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    千次阅读 热门讨论 2009-07-08 17:38:00
    期间发生了一件事情,我认为可以成为软件企业管理上的一个典型事例,拿出来做一下分享:第一天,招聘了两名测试人员。第二天,两个人过来上班,这一天是星期五。周日,公司总经理过来突然发现公司的一台机器上少了一...

    近日,在一家公司帮忙做技术总监,构建团队,开发。

    期间发生了一件事情,我认为可以成为软件企业管理上的一个典型事例,拿出来做一下分享:

    第一天,招聘了两名测试人员。

    第二天,两个人过来上班,这一天是星期五。

    周日,公司总经理过来突然发现公司的一台机器上少了一个光驱,而这台机器使用者,就是其中一个测试人员。

    这个总经理的处理方式如下:

    首先给那个测试人员打了电话,问他明天是否来上班,然后提到公司丢了一个光驱,如何如何(具体的对话内容无法确实考证)。

    然后给我打电话,说要报警如何如何,言辞非常激烈,我当时无语,就说,等我周一过去一起处理吧。

     

    结果:

    周一早上,那个员工过来不久,光驱找到,是以前辞职的一个员工卸下来,到另一台机器上进行软件安装后没有放回去。

     

    分析:

    如果没有这个结果,或者光驱始终没有找到,您作为管理者应该如何考虑,如何执行?

     

    结果的立足点只有两个:

    1、相信员工,进行寻找。

    2、不相信员工,报警或者进行处罚。

     

    后来:

    在周一上午,这个测试人员离开公司后(据总经理说,该人态度非常恶劣,然后走人),这个总经理当面询问所有开发人员,你们对这个事情有什么看法没有?

    所有的人都回答,没有看法。

     

    这个段对话,这个总经理在不同的时间内给我重复过两次,一直坚持自己的处理是正确的。

     

    注:更多的分析会在将来的文字中具体阐述。

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    2.在答题纸的指定位置填写准考证号、出生年月日和姓名。

    3.答题纸上除填写上述内容外只能写解答。

    4.本试卷共 3 道题,满分 75 分。

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  • 软件项目管理案例分析

    千次阅读 2014-01-16 15:36:43
    为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系,培训中心特举办“软件项目管理案例分析”培训班,具体事宜通知如下: 一、培训对象 软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、...

    高水平项目管理是软件项目成功的关键,也是软件产品质量的根本保证,具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系,培训中心特举办“软件项目管理案例分析”培训班,具体事宜通知如下:

    一、培训对象

    软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。

    二、学员基础

    1,对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

    2,有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。

    三、师资

    由业界知名专家亲自授课:

    袁老师  培训中心高级讲师,CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问,具有多年成功管理大型软件项目的经验,对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。

    四、培训要点

        高质量软件来自于高水平的项目管理,这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的,如果这个组织在管理上是无序的,开发过程是非正式和混乱的,计划期限和成本目标通常超限,项目的成功取决于个人英雄式的行为,在人员发生变动时项目往往陷入灾难,那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说,软件项目管理是项目成功的关键因素。

        所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下,实现软件生产规模化、规范化、国际化,这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下,我们该如何去思考如何去做呢?

        1,项目管理人员必须具备更广阔的视角,包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念,理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系,理解过程是如何对管理发挥作用的,理解规范化的软件工程方法。更重要的是,理解如何提升自身的领导素质,培养更好的领导力。这种宽阔的眼界,对于一个高级项目管理人员极其重要。

    2,实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化,我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂,软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受,促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念,包括问题分析,科学与哲学理论基础,合理的价值观和方法论,以及正确对待改进中发现的问题。

        3,高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练,包括如何制定发布规划,如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素,并且采取恰当的策略。还需要注意,在今天的形势下,创新是企业的生命,项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念,有目的、有组织的实现系统化创新,能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程,这对于项目成功极其重要。

        4,为了增加产品的国际竞争力,产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要,软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决,需要按照系统工程的理论进行,使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调,以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

        5,为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求,在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧,也不要期望计划一成不变,项目经理的责任是不断监控项目的进展,不断的以问题、对策与解决方案的思路,在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。

        6,我们坚信:团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现,大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上,这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队,是取得项目成功的关键步骤,而对于一个软件机构来说,团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢?

        7,不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情,它既需要在宏观上把握,又需要关注细节,特别是对一些关键点需要敏锐的识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

    本课程并不是一个泛泛的原理性课程,而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求,更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上,课程既有理论指导,也有通过案例对问题的共同探讨,把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程,也是我们赶超世界先进水平新的增长点,希望所有学员都在这个课程中受益。

    五、培训内容

    第一讲  从宏观集成的视角看项目管理

      1,软件项目与项目管理

           项目的定义与特点

           项目管理及其关键要素

           项目管理的宏观视角

      2,集成化软件项目管理模型

           从宏观的视角看项目管理

           项目启动过程中的前期决策

           项目管理计划的衔接

           项目管理要关注产品质量

    第二讲  改善软件工程方法

      1,软件过程:现代对于传统的挑战

           软件过程的定义与概念

           对于软件过程的重新思考

           传统瀑布方式的问题

           对于传统项目管理的反思

           迭代式软件开发过程

           项目不同阶段的度量要点

      2,用经济学的观点改善软件工程方法

           从工作量与成本模型入手研究项目管理方法

           降低软件规模或者复杂度

           改进软件开发过程

           创建高效率的团队

    第三讲  如何进行项目策划

      1,定义项目的目标和范围

           建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲

           定义对项目参与人员的要求,早期获得项目成员的参与

           案例分析:典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点)

           记录上述内容,作为项目计划的第一部分

      2,工作拆分

           为进行详细估算和日程的排定提供基础

           确保工作识别的完整性

           增加项目的成功机会

           项目特点及策略确定

           案例分析:大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行信用卡核心系统、美国宇航局项目)

           拆分的重要原则

           WBS拆分颗粒度实例讲解

      3,风险管理

           风险的识别

           风险分类学

           识别风险方法论

           案例分析:识别风险

           风险应对策略

           案例分析:风险策略举例

           缓解方法

           案例分析:风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程)

      4,软件估算

           软件估算思路:自顶向下和自底向上

           Wideband Delphi方法

           功能点方法(标准及简化功能点方法)

           供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准)

           基于历史数据的估算方法

           大项目估算结果举例(某知名商业银行信用卡核心系统)

           某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例

      5,干系人管理

      6,项目计划的承诺及基线化

    第四讲  如何进行项目监控

      1,项目监控的范围和内容

      2,对照计划监督项目

      3,分析监控数据

           项目量化管理:挣值分析法

           挣值分析法基础

           三个重要概念:BCWS,BCWP,ACWP

           挣值分析实例展示及分析练习

           实施里程碑评审

      4,项目监控中的项目管理活动

           管理纠正措施

      5,项目监控样例展示

           项目周报

           项目会议纪要

           干系人及关键依赖关系

           项目数据统计分析报表

           项目管理工具简介

    第五讲  供应商管理

      1,供应商管理的范围和内容

      2,供应商管理的主要流程

      3,供应商管理的关键点

           关于IT系统建设策略

           产品选型评估要点

           样例展示:某外包项目选型评估报告及评估细项

           供应商管理策略

           样例展示:某外包项目采购合同

           项目测试与验收策略

           样例展示:某外包项目验收计划

           交付物验收

           人力外包及维护类外包管理

    第六讲  如何进行需求管理

      1,需求管理的范围和内容

      2,获得对需求的一致理解

           获得对需求的理解

           获取对需求的承诺

           需求受理流程,改变业务的习惯,加强流量控制

      3,需求跟踪

      4,需求变更控制

           确定需求变更类型

           审批变更申请

           管理变更请求

           案例分析:某大型项目项目管控机制

           系统日常升级维护中的需求变更控制:版本排期与冻结机制

      5,需求管理参考模板:某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例

    第七讲  打造有战斗力的团队

      1,项目经理的领导力

           领导力以及领导力模型

           激励、组织与创新

           理解开发人员的典型动机

           最重要的个激励因素

           正确应用奖赏和鼓励

           关注让士气崩溃的杀手问题

           如何培养自己的领导力

      3,实现有效的团队合作

      4,提高项目开发效率的的原则与技巧

           避免做错事胜于做正确的事

           管理原则与技术原则

           一个标准是否可以适合所有情况?

           项目按时完成的可能性

           感知与现实的差距

           时间到哪里去了?

           典型的进度改进模式

    六、培训目标

    1,掌握复杂软件项目规划与监控的方法,并在实际项目过程中灵活应用;

    2,在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制;

    3,在项目管理中正确实施质量控制方法;

    4,对项目过程中的团队有深刻的理解,确保软件项目走向更高层次的成功;

    5,通过对问题的分析与系统思考,对软件过程与管理方法进行优化与改进。

    七、培训时间、地点

    时间:2014年3月6日-3月8日           地点:北京

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    项目时间管理习题之案例分析汇总

    【案例1】

    小张为某信息技术有限公司(CSAI)IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
    在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下:
    第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15 000元。但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成。
    一旦完成比较任务,就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶工为3天,成本为4500元。
    当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元。
    设计完成后,有3项任务必须同时进行:
    开发电子商务平台数据库;
    ② 开发和编写实际网页代码;
    ③ 开发和编写电子商务平台表格码。
    估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17500元,加班则可以减少两天,成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
    最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元。如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元。

    【案例分析】

    本案例主要考查项目的时间管理。时间管理是项目管理的一项关键内容,其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成。时间管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容
    1.项目活动定义
    项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
    在该案例中,已经完成了对活动的定义,总共定义了7项任务:
    (1)比较现有电子商务平台。
    (2)向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件。
    (3)电子商务平台设计需求。
    (4)开发电子商务平台数据库。
    (5)开发和编写实际网页代码。
    (6)开发和编写电子商务平台表格码。
    (7)测试,修改。
    2.活动排序
    在产品描述、活动清单的基础上,要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
    设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间,是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
    在进行项目活动排序时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法,最终形成一套项目网络图。
    3.项目活动工期估算
    项目活动工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素,以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
    一般说来,工期估算可采取以下几种方式:

    (1)专家评审。专家的判断主要依赖于历时的经验和信息。
    (2)类比估算。使用以前类似的活动的完成事件作为当前活动工期的估算基础,计算评估工期。
    (3)基于数量的历时。由工程/设计所确定的每一特定类型工作所需完成的工作量,乘以生产率,所得结果用于估算活动历时。
    (4)保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间,以应付项目风险。
    

    4.安排进度表
    项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
    5.进度控制
    进度控制主要是监督进度的执行状况,及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素,项目进度变更对其他部分的影响因素,以及进度表变更时应采取的实际措施。
    根据本题的场景描述,共有7项主要任务。首先对任务编号并进行任务的排序,编号及排序如表3-1所示。
    表3-1  活动编号及排序
    第二步:根据题目信息比较正常的时间和赶工的时间,以及正常费用和赶工费用,同时计算出赶工费用率,如表3-2所示。
    表3-2  项目活动分析表

    第三步:根据活动编号画出该项目的双代号网络图,如图3-1所示。
    在这里插入图片描述

    【案例1参考答案】

    【问题1】

    对于该问题,需要进行关键路径的计算,关键路径法(CPM)的工作原理是:
    为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图,找出必需的最长的路径,即为关键路径。
    
    一般可以通过两个原则来确认关键路径:
    (1)总持续时间最长的线路称为关键线路。
    (2)总时差最小的工作组成的线路为关键线路。
    由此判断,关键路径为:①②③④⑥⑧⑨。
    累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。
    

    【问题2】

    显然在赶工情况下项目完成时间最短,因此,累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量,累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。
    容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上,被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑。
    在④-⑤开发电子商务平台数据库、④-⑥开发和编写实际网页代码、④-⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择④-⑤或④-⑥,导致时间量和项目成本计算全部出错。
    

    【问题3】

    假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。
    那么,由于①-②比较其他电子商务平台位于关键路径上。
    因此,将导致整个工期延长3天,为此,小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。
    赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。
    根据表3-3推导出表3-4。
    

    表3-3  项目赶工费率分析

    表3-4  项目赶工费率分析

    根据表3-4的信息,为保证项目完成,要求在关键路径上赶工3天,赶工费用率最低的是②-③,但②-③进行赶工2天后,还差1天。
    此时,可以在关键路径④-⑥上赶工1天,使得④-⑥的完成时间变为9天,但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须赶工1天。
    由此,计算出赶工的费用。本题容易产生错误的地方为:只考虑了④-⑥赶工的费率,而没有考虑④-⑤相应的变化。
    

    【问题4】

    与问题3类似,同样,必须采用赶工的方式,也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。由于,原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43,现要求35天完成,因此,必须赶工8天时间。
    首先,我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥、④-⑦的赶工费用率,如表3-5所示。
    表3-5  项目赶工费率分析

    ④-⑦是不可调整的,④-⑥赶工时间为8,因此,最多可赶工2天,如表3-6所示。
    

    表3-6  项目赶工费率分析

    赶工的优先顺序如表3-7所示。
    

    表3-7  项目活动分析表

    因此,赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=113400。
    

    【案例2】

    希赛信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES(manufacturing execution system,生产执行系统)的经验,其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好评。
    希赛公司去年承接了A公司的MES项目实施,A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、氯碱厂、塑料厂、晴纶厂、和储运厂等,以炼油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原料,业务流程复杂。
    钱经理为希赛公司的项目经理,全面负责管理这个项目,这是他第一次管理大型项目。A公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多,从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干,组成各分厂的项目小组,钱经理带领的乙方项目组成员均为MES业务顾问,资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐,分别安排到了其他分厂。希赛公司的软件开发部高在总部,项目实施顾问均在A公司提供的现场(其宾馆)集中办公,钱经理负责A公司与希赛公司总之间的沟通,从总体上管理项目。
    项目在8月初启动,钱经理按原MES1.0版本时实施经验制订了项目开发计划,收集各分厂用户需求,组成MES测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来却发生了一系列问题,由于原MES1.0版本软件仅用于单纯的炼油业务,而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型,A公司规模很大,炼油厂的许多业务并不是直线式的,而是一种网状的关系,所以MES软件的炼油装置模型也需要修改,而在钱经理的项目计划中,并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析占用了很多时间,钱经理将这些需求提交软件开发部抓紧开发,而与此同时,甲方的部分业务人员,如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在上网或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
    当软件开发部将软件开发完后,已经进入12月,项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划,钱经理要求各分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试,同时安排各小组中的信息人员进行报表开发,MES系统试运行的原计划安排在12月底,拟1月中旬正式上线,信息人员认为,以现在的可用时间开发这么多报表,肯定过完不成,统计人员发现MES系统根本不能满足业务的需要。
    项目的进展进入混乱状态,各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太烂的,运行一个查询页面居然要3分钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮,造成资料不能保存的,一些顾问迫于压力尝试修改系统,但竟然造成了用户的数据丢失,引起很大的不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平,进而开始怀疑MES系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意的情况下,将系统的投用时间重新设在1月底。为了完成这个目标,钱经理要求各项目小组从12月中旬开始,每周六、周日和晚上必须加班。元旦期间,项目小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假期的中午,所在的宾馆居然没有提供足够的午餐,乙方项目组成员开始有人跳槽离去……。
    钱经理受到希赛公司总部的批评,钱经理认为,即使他能准确估算出每个任务所需的时间,也无法确定项目的总工期,以项目现在的状态,到1月底根本完不成。2月底也没有把握,具体什么时间能完成,钱经理感觉遥遥无期。

    【案例2分析】

    从这个案例场景中,可以看到一个混乱的项目局面,项目组成员某个时间段清闲,某个时间段任务量又很大。项目组甲乙双方组成,成员之间不信任,进度计划一再修改,项目经理不能指挥项目组,对项目成员失去了控制,进而对进度也无法控制,交付日期一拖再拖。没有完成相同的项目,项目经验可以借鉴,但不能照抄,钱经理第一次管理大型项目,缺少经验,他可能有类似的小项目的经验,但没有能力处理大项目中的复杂情况。

    问题一:

    造成进度失控的原因是多方面的。有两种方法寻找进度失控的原因一种是按时间管理的各个过程,梳理案例中出现的问题,再进行归纳;另一种是分析案例场景,从中找出项目的混乱因素,寻找进度失控的主要原因
    乙方项目经理缺少管理大型项目的经验,以小项目中获得的经验来控制一个大型项目,可能会力不从心,制订的进度计划可能存在问题。
    钱经理对需求分析和软件开发所需要的时间估算错误,可能工作分解结构做的不够详细。在做业务需求时,软件开发人员没有参与,钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。
    甲方和乙方混合组成各分厂的项目小组,有利于业务需求的收集,但不利于乙方各成员之间的经验交流。
    甲乙双方没有分工明确,甲方成员应该由甲方项目经理来管理,钱经理作为乙方项目经理很难对甲方成员进行约束。
    甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。
    没有变更控制系统或规范的变更控制流程,有随意更改系统的行为,在更改系统交会时间时,没有进行评审或进行估算。
    对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入了下一个阶段。
    缺少一个从总体上控制项目的项目经理。乙方的钱经理做这个角色不合适的。
    甲乙双方沟通不足,在甲方的场地办公,诸如加班之类的事应该事先征求甲方的同意,以便甲方做好配合。双方的项目经理都有责任。甲乙双方应该在一定确立一个共同的目标。
    在赶工时,加班不能过度,过度加班会降低工作效率,适得其反。
    对人力资源使用的按排上有问题,没有按时间、任务、人员进行分解,以致出现人力资源负荷过重或闲置现象。没有充分发挥资源的作用。
    在项目的实施中,缺少对进度的监控机制。没有使用网络图等工具,没有确定各任务间的依赖关系,对各项任务的先后的顺序安排可能出现错误。

    问题二:

    找出进度失控的原因后,就可以根据自己的项目经验和时间管理的各个过程,给出相应的解决措施。

    (1) 钱经理、夏经理和项目组在一起,重新修订一个合理的进度计划。
    (2) 钱经理和项目组将WBS分解得足够细化,提高各任务完成时间估算的准确性,让软件开发人员参与对业务需求的获取,钱经理和业务人员重新核对业务需求。
    (3) 加强乙方各成员之间的经验交流。如在每天工作结束后,钱经理组织乙方项目组成员对当日的工作进行总结,提升整个乙方项目组成员的工作能力,特别是提升水平较差的成员的工作能力。
    (4) 甲乙双方成员进行明确的职责分工,甲方成员应该由甲方项目经理来管理,发挥甲方项目经理对甲方成员的管理作用,钱经理作为乙方项目经理管理乙方成员。双方项目经理之间也要进行充分沟通。
    (5) 规范项目的变更控制流程。对项目的每个阶段进行明确划分,按标准评审通过后,再进入下一个阶段。
    (6) 增加一个从总体上控制项目的经理,或加强项目组对每个阶段进行评审。
    (7) 甲乙双方加强沟通,甲乙双方应该确立一个共同的目标。
    (8) 可以适当加班,但加班不能过度,加强绩效考核,激发项目组成员工作的积极性,提高工作效率。
    (9) 使用资源日历,避免出现人力资源负荷过重或闲置现象,充分发挥每个资源的作用。
    (10) 考虑人员的流动因素。
    (11) 使用项目管理工具,对项目进行管理和监控。
    

    问题三:

    在项目进行过程中,很多因素影响项目工期目标的实现。影响进度的主要因素可以归纳为以下几个方面。
    1.人的因素
    (1) 项目经理。项目经理要负责沟通项目的各个方面,协调和解决这些矛盾和冲突是决定项目成败的关键人物。
    (2) 项目团队。再好的项目计划若没有执行能力强大的项目团队也可能化为泡影。项目团队成员一般来自不同的组织,每个人思考问题的方法不同,价值观也不同,这需要项目经理进行沟通。团队的工作效率直接影响项目的进度,优秀团队一天完成的工作,配合不默契的团队往往要干上一个月,优秀团队的建设取决于项目经理的能力。
    (3) 项目干系人。项目干系人有意无意地会干扰项目以确保项目项目尽可能满足他们的利益,甚至使之偏离既定目标,一些不懂技术和项目管理的领导对项目的野蛮干涉等,都是影响项目进度的因素。
    2.材料、设备的因素
    材料和设备对进度的影响可以归纳为三点:停工待料、移植返工和效率低下。设备能否及时到位,从测试服务器至正式服务器上系统移植的顺利与否,也是影响项目进度的因素。
    3.方法、工艺的因素
    在信息技术项目中,使用不同的方法完成系统的功能,工作量相差好向倍甚至几十倍。好的软件开发工具、合适的技术路线、软件工作方法和适宜的项目管理软件对项目进度影响很大。
    4.资金因素
    如果建设单位不能及时给足付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单位资金的周转,进而殃及进度。进度规划时就要考虑资金预算的配套,否则进度控制也是空谈。
    5.环境因素
    环境因素可以分为硬环境和软件环境两类。硬环境包括开发环境、施工场地等,软件环境包括政策影响、宏观经济等。环境的变化是始料未及的,项目经理要分析环境变化对项目的影响,采取适当的措施。
    在发生进度拖延的项目中,一般会存在以下几种状况:

    (1) 错误估计了项目实现的特点及实现的条件。如低估了项目的实现技术上存在的困难,低估了设备供应时间、人力资源到位时间和可使用的有效期。
    (2) 盲目确定工期目标。没有考虑项目的特点,没有采用科学的方法,盲目确定工期目标,使得工期要么太短,无法实现;要么太长,效率低下。
    (3) 工期计划方面的不足。如进度计划缺乏资源保证,进度计划编制质量粗糙,指导性差,没有考虑进度计划的可变性,项目经理不按计划执行而是凭经验办事,使编制的计划不起作用。
    (4) 项目参加者的工作失误。设计进度拖延,突发事件处理不当,项目参加各方关系协调不顺等。
    (5) 不可预见事件的发生。恶劣气候条件、复杂的地质条件等。
    

    【案例2参考答案】

    问题一:

    (1) 钱经理缺少管理大型项目的经验;制订的进度计划可能存在问题。
    (2) 钱经理对某些活动的历时估算有问题,如需求分析和软件开发所需要的时间。 
    (3) 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。
    (4) 乙方项目组内部缺少交流。
    (5) 甲乙双方没有明确的分工。
    (6) 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。
    (7) 没有变更控制系统或规范的变更控制流程。
    (8) 对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入下一个阶段。
    (9) 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施。
    (10) 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同的目标。
    (11) 在赶工时,加班过度降低了工作效率。
    (12) 活动资源估算上有问题,在人力资源使用的安排上,没有充分发挥资源的作用。
    (13) 缺少激励措施,没有考虑人员的流动。
    (14) 缺少对进度的监控机制。没有使用网络图等工具,没有确定各任务间的依赖关系,对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。
    

    问题二:

    (1) 钱经理、夏经理和项目组一起,重新修订一个合理的进度计划。
    (2) 重新核实各活动的历时估算,包括已经发生过的记录错误原因。
    (3) 重新和用户一起梳理业务需求,确保理解的一致性。
    (4) 加强乙方项目组内部交流。
    (5) 对甲乙双方进行明确的分工,分清职责。
    (6) 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力。
    (7) 制订规范的变更控制。
    (8) 控制明确划分项目的每个阶段,制订评审标准。
    (9) 增中一个从总体上控制项目的项目经理,或制订一些监控措施。
    (10) 加强甲乙项目组之间的沟通。
    (11) 合理赶工,如果需要,可能缩小范围,先保证核心工作的实现。
    (12) 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用。
    (13) 制订积极的绩效考核制度,减少人员的流动。
    (14) 重新梳理各任务间的依赖关系,确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。
    

    问题三:

    影响项目进度的因素如下:
    (1) 工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生大的影响。
    (2) 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设的难度,因而影响进度计划。
    (3) 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应。
    (4) 资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单位资金的周转,进而殃及进度。
    (5) 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响。
    (6) 可见的或不见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当处理,有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施。
    (7) 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等,都会影响工程项目的施工进度。
    

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