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  • 企业门户(EIP)的发展分类

    千次阅读 2005-01-17 19:30:00
    企业门户的分类随着电子商务的发展,“门户”已经成为新型办公环境的重要组成部分。从电子商务应用到企业内部的信息系统,所有用户友好型信息搜集系统都以基于各种技术的“门户”形式出现。但如果要给“门户”下一个

                                                                                                        企业门户的分类
    随着电子商务的发展,“门户”已经成为新型办公环境的重要组成部分。从电子商务应用到企业内部的信息系统,所有用户友好型信息搜集系统都以基于各种技术的“门户”形式出现。但如果要给“门户”下一个确切的定义,目前还做不到,因为还没有一个业界公认的“门户标准”。尽管如此,我们还是可以按照企业门户的实际应用领域,将它初步划分为三类,分别是信息门户、应用门户和知识门户。

                                                  
    1. 企业信息门户:

       
    企业信息门户(Enterprise Information Portal,EIP)的基本作用是为人们提供企业信息,它强调对结构化与非结构化数据的收集、访问、管理和无缝集成。这类门户必须提供数据查询、分析、报告等基本功能,企业员工、合作伙伴、客户、供应商都可以通过企业信息门户非常方便地获取自己所需的信息。
        对访问者来说,企业信息门户提供了一个单一的访问入口,所有访问者都可以通过这个入口获得个性化的信息和服务,可以快速了解企业的相关信息;对企业来说,信息门户既是一个展示企业的窗口,也可以无缝地集成企业的内容、商务活动、社区等,动态地发布存储在企业内部和外部的各种信息,同时还可以支持网上的虚拟社区,访问者可以相互讨论和交换信息。
        在目前企业门户的应用中,信息门户是企业比较认同的。实际上,各企业建立的企业网站都可以算做企业信息门户的雏形。
    2.企业应用门户:

       
    企业应用门户(Enterprise Application Portal,EAP)实际上是对企业业务流程的集成。它以商业流程和企业应用为核心,把商业流程中功能不同的应用模块通过门户技术集成在一起。从某种意义上说,我们可以把企业应用门户看成是企业信息系统的集成界面,企业员工和合作伙伴可以通过企业应用门户访问相应的应用系统,实现移动办公、进行网上交易等。
    3. 企业知识门户:

       
    企业知识门户(Enterprise Knowledge Portal,EKP)是企业员工日常工作所涉及相关主题内容的“总店”,企业员工可以通过它方便地了解今天的最新消息、今天的工作内容、完成这些工作所需的知识等。通过企业知识门户,任何员工都可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系、寻找到能够提供帮助的专家或者快速连接到相关的门户。不难看出,企业知识门户的使用对象是企业员工,它的建立和使用可以大大提高企业范围内的知识共享,并由此提高企业员工的工作效率。
        当然,企业知识门户还应该具有信息搜集、整理、提炼的功能,可以对已有的知识进行分类,建立企业知识库并随时更新知识库的内容。目前,一些咨询、服务型企业已经开始建立企业知识门户。
     以上三类门户虽然能满足不同应用的需求,但随着企业信息系统复杂程度的增加,越来越多的企业需要能够将以上三类门户有机地整合在一起的通用型企业门户。按照IDC的定义,通用型的企业门户应该随访问者角色的不同,允许其访问企业内部网上的相应应用和信息资源。除此之外,企业门户还要提供先进的搜索功能、内容聚合能力、目录服务、安全性、应用/过程/数据集成、协作支持、知识获取、前后台业务系统集成等多种功能。给企业员工、客户、合作伙伴、供应商提供一个虚拟的工作场所。

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  • IT公司世界500强企业

    万次阅读 2017-04-28 13:22:13
    注:本文所采用数据为2016年的,2017年的榜单数据及简评在此: ...狭义上的IT是指通信,电子,计算机控制科学领域。 这里,排名了IT届世界500强企业: 数据来源自官方中文网站,网址如下: http://www.fo

    注:本文所采用数据为2016年的,2017年的榜单数据及简评在此:

    http://blog.csdn.net/wang7807564/article/details/78982830

    广义上的IT指的是信息工程及其相关的附属领域。

    狭义上的IT是指通信,电子,计算机和控制科学领域。

    这里,排名了IT届世界500强企业:

    数据来源自官方中文网站,网址如下:

    http://www.fortunechina.com/fortune500/c/2016-07/20/content_266955.htm


    苹果 9
    三星 13
    通用电气 26
    谷歌 39
    亚马逊 44
    中国移动 45
    惠普 48
    微软 63
    西门子 71
    飞利浦 74
    日立 79
    索尼 113
    松下 128
    华为控股 129
    英特尔 158
    东芝 169
    LG电子 180
    思科 183
    联想集团 202
    中国联通 207
    富士通 248
    甲骨文 260
    中国电子集团 329
    佳能 332
    施耐德电气 354
    爱立信 357
    京东 366
    台积电 403
    中国大唐集团 406
    高通 422


    从表中可以看出,纯互联网企业进军500强很难,令人诧异的是京东进入500强,而非BAT,这与官方算法有关,不必细究。

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  • 紧迫而强烈的要求需求”这些思想是知识管理系统建设成功的必然保障,也是企业信息化建设成功的关键。    企业信息化没有高层管理者的强力支持是不能成功的,一个企业信息化的成功是多方面的,知识管理是涵盖...
           “知识管理与企业管理的四大关系;三年以上长期稳定的建设;权责利落实到人的管理;对软件厂商要理性对待的认识;紧迫而强烈的要求和需求”这些思想是知识管理系统建设成功的必然保障,也是企业信息化建设成功的关键。
     
            企业信息化没有高层管理者的强力支持是不能成功的,一个企业信息化的成功是多方面的,知识管理是涵盖企业各个方面的事情,企业也必须以知识管理的思想建设企业信息化,知识管理要贯穿在每一个信息系统建设中,知识管理是一个大而全的东西。
     
             在建设“知识管理软件系统”的同时需要更加关注其他业务信息化软件系统的建设,知识管理不能只局限于“知识管理软件系统”。
     
            信息化系统的建设有两种方式,管理型系统“自上而下”,业务型系统“自下而上”,这两种方式必须都是基于高层管理者的“需求”。“自上而下”的系统建设就是强调的管理者思想的自上而下的贯彻和落实,“自下而上”的系统建设就是要为员工提供一个开展工作的易用“工具”。
     
             信息化系统的建设一定要两条腿走路,一是制度组织保障,二是基本的财力保障,制度组织保障就是明确建设者和使用者的权责利,信息系统就像汽车一样是需要保养。
     
             特别想说明的一点就是信息化建设的“执行者”,最好是“计算机”相关专业的人员,他就是一个“桥梁”-连接管理者(员工)与软件厂商的桥梁,其他专业的担任容易使“桥梁”专业化,不满足其他专业的通行,这个“执行者”就是是一个“翻译”,把各个专业的需求翻译成计算机语言,不带自己的成见;是一个计算机“专家”,买到或定制适合的软件系统,不带非软件的思想。
     
              企业知识是在企业发展过程中不断产生和完善的,因此企业的知识管理的建设需要各专业化的软件系统支撑,通过这些系统实现知识的产生和积累,因此现在需要建立全集团统一的“办公平台”,也就是虚拟的办公场所,他的重要性不言而喻,他是一个“管理”平台,一个“沟通”平台,他能为企业扩张提供必然的保障,员工在任何地方都有一个属于自己的位置。
     
              其他专业系统也急需建设,能有一个大而全的系统更好,避免信息“孤岛”,但现实中的“孤岛”是必然,因此一个专业而强大的系统可以为各专业线提供高效的管理工具。
              就房地产行业来说,需要上的专业系统是:
             《合同、成本管理系统》;
             《招标采购、材料系统》;
             《 造价、预算管理系统》;
             《计划、工程项目管理系统》;
             《销售、客户管理系统》;
             《财务、资金管理系统》;
             《档案管理系统》;
             有了这些系统,高层管理者及各级管理者就会在“办公平台”上获得需要的一切数据,他不需要进任何一个系统去获得,当然这些系统一定要站在集团层面建设。
             没有一开始就是成熟的系统,不能指望系统解决所有问题,但一定要早点启动,尽快上线,在运行中不断完善和提高。
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  • 明枪易躲,暗箭难防,但更可怕的是冷箭...冷箭几乎没有征兆,当企业发现冷箭的时候,大部分是已正常致死的时候。 2004年前,中国的豆油压榨企业有1000多家,这些豆油企业虽然品牌不大,但产品在当地都还是受到认同的
        明枪易躲,暗箭难防,但更可怕的是冷箭。

        明枪者,模仿产品、价格战、促销战、广告战等;暗箭者,水军造谣、飞毛腿举报、行业门槛、标准战等。明*与暗箭,显然都是让企业陷入竞争漩涡,但好在企业多少还能预见与控制,冷箭则不同。冷箭几乎没有征兆,当企业发现冷箭的时候,大部分是已非正常致死的时候。

        2004年前,中国的豆油压榨企业有1000多家,这些豆油企业虽然品牌不大,但产品在当地都还是受到认同的,2004年后,豆油压榨企业的数量变成了只有90家,其中64家被外资控股,无数的中小豆油企业旦夕之间消失了。不是这些企业不努力(当然不够努力),也不是这些企业产品不好(当然也不是特别好),为什么突然就倒闭了呢?

        原来,是由于美国进口大豆的价格便宜过本地大豆,大豆价格先高后低剧烈波动,导致先期购入大豆的企业每卖一吨亏一吨,不开工存货要烂掉,开工就是赔钱。这就是著名的中国大豆企业在2004年被美国政府及芝加哥商品期货交易所忽悠,组团采购大豆,最后变成全行业亏损的中国大豆事件。

        有人说这是期货定价阴谋,有人说商务部中了粮商寡头的奸计,有人说这是行业整合的必然过程,其实真正的原因是中小企业最难防的第一支冷箭:规模企业的性价比压力。也就是说,由于中小企业采用与规模化企业一样的营销战略,导致规模企业可以很轻松地利用成本变化,就打垮中小企业:不是伪军太厉害,是中小企业自己太愚蠢。

        所以,中小企业如果与行业标杆(即规模化企业)的产品、营销、驱动力差不多,那么中这支冷箭的概率就会很大。比如在中国饮料行业,很多企业做着与娃哈哈、康师傅等类似的产品,都有过一段销量增长的美妙时光,但很快就发现,自己的产品慢慢被娃哈哈、康师傅替代,即使放在一个货架上,销量份额也在逐步减少,直到最后退出市场。很多这类企业真是在倒闭后都不知道为什么:中了规模企业性价比的冷箭。

        第二支冷箭是行业整合的机会压力。这句话的意思是,如果一个行业的归宿必然是走向高行业集中度(一般以CR3即前三名企业市场份额之和表示),那么中小企业的机会空间就会被大大压缩,即企业要么加快规模化,扩大市场份额;要么就会被收购或被迫倒闭。

        这里的关键是时间,即不是简单对行业集中化趋势有判断,而是要预测行业集中化的大致时间,这就是为自己的企业找到战略回旋空间,而不是等到被对手逼到墙角,才考虑转型。当然,再高的集中度也不垄断(有反垄断法约束竞争),再高集中度的行业,都有一块利润丰厚的永不消逝的需求区,不走规模化道路的企业只要抓住这个利基点,一样活得很好。

        啤酒行业一直有所谓美国化与德国化路线之分,美国化就是高集中度的标准产品,如百威、米勒、库尔斯三个品牌(企业)占领75%以上的美国市场;德国化则是啤酒作坊林立,每家都有独特的酿造工艺与口感。

        中国啤酒的过去30年,是沿着美国化的道路在进行行业整合,中小啤酒厂本来就是80年度投资风里仓促上马,技术、产品等都没有个性,更谈不上啤酒文化,所以上世纪90年度呼风唤雨的中小啤酒厂,在新世纪的行业整合浪潮中,收的收、倒的倒,至今独立啤酒厂数量以从顶峰时期的5000 余家,减少到300余家。第二支冷箭在很多行业都有,比如看似顾客差异化最高的女鞋,百丽不仅以1000亿人民币销售额遥遥领先,而且多品牌店铺几乎垄断了百货商场、商圈的最黄金店面及地段,竞争对手单靠产品、宣传等都不可能挑战百丽的市场地位。

        第三支冷箭是经济周期波动的现金流压力。如今货币战争、经济危机、金融海啸等经济话题是财经畅销书与名人演讲的主题,无论读书还是听讲座培训,中小企业都想在大师的预测里找到发财的机会,却没有思索经济周期波动的本质内容。

        经济周期波动对中小企业影响的本质,是带来现金流的压力:在通胀时候,是现金过剩;通缩的时候,是现金短缺。更进一步说,通胀周期时,企业要大胆负债(无论是直接融资还是间接融资),以获得快速发展所需要的资金支持;通缩周期,则现金为王,要坚决、快速砍掉所有不盈利项目。

        受经济周期波动影响大的房地产、金融业最能说明这支冷箭的厉害:万科、万通都靠适时的加减法才突破了规模化瓶颈,德隆神话的倒塌是只进不退、资产无限膨胀欲望的中箭者。2011年下半年以温州企业主跑路为代表的空壳公司事件,正是因这支冷箭而起。排除跑路事件里的部分资产转移者,大部分中小企业,尤其是以OEM或非自主品牌的中间产品制造商,很难在资金突然紧缩时消化高速扩张时遗留的成本负担。

        躲开这支冷箭的要诀就是学习万科的基本理念,在高速发展、利润越来越高时,要警惕,不要为抓住暴利的机会盲目扩大生产----盈利率记录不断创新高,意味着经济大周期调整即将来临。

        三支冷箭是中小企业发展过程中完全不可控、也较难预料的外部变化,在冷箭中倒下的企业远远比明*暗箭竞争中倒下的要多。这个问题过去被淹没在宏观经济学、产业经济学的研究之下,中小企业很少对此形成清晰的战略思维,更很少从战略营销的角度思考如何躲开这三支冷箭,更多的是中箭企业变成宏观数字里的死亡标本。

        中小企业能否从战略上躲开这三支冷箭?我们的答案是能。躲开三支冷箭的战略法宝,就是被当前中小企业忽略的“利基化战略”,或曰“价值化战略”。

        中国经济30年,总体处于一种新门类、新产业、新产品不断增加的外延扩张道路上,这造成中国企业战略陷入单向路径陷阱:简单地说就是盲目求大,因为快速做大是市场机会在前面招手,同行在旁边紧紧相逼,企业对做大有非常现实的“心理紧张感”。

        问题在于,如果中小企业的归宿只有一个:实现规模化,那么,中小企业就是陷入了发展模式的战略陷阱之中,因为规模化的道路上必然尸骨累累。这形成了一种奇怪的战略思维盲区:当中小企业在向先进同行学习规模化经营模式(比如标杆管理)、或复制超速增长的企业营销模式的时候,其实正是埋下了最终被三支冷箭消灭的祸根。

        中国企业战略思想、包括战略营销模式都过多关注规模化、集中化、创新化等主题,对于价值化、利基化研究不足,造成企业发展模式、营销模式高度同质,最终中小企业在三支冷箭下被大量淘汰。

        现在到了中小企业探索、总结一条与规模化战略迥然有异、可以帮助企业健康发展、永续经营的新战略思维及模式的时候!这个新战略就是利基化(或价值化)战略。
    利基化战略不是新词,但过去对利基的理解过于狭隘,认为是企业战略定位的一个步骤,我们这里所说的利基化战略是以下概念:利基化是一种全面差异化,并将差异化转变为顾客价值、市场价值与企业能力的一种系统化、体系化的经营战略及方法。也就是以结果为导向,对企业价值链进行全面利基化的一种经营策略与战略思维。

        本文不能展开此定义的内涵,将中小企业利基化的精华提炼四句话,即“四精”策略:用户专精化,聚焦高价值或高净值顾客顾客,如脑白金聚焦中老年失眠市场;产品精品化,让产品与众不同或制造独特的产品体验,如星巴克、85°C、桔子酒店等;经营精益化,实现单品精益量产,可口可乐就是精益量产的典型,飞天茅台酒走的也是这个路线;品牌精神化,用文化对品牌进行外向赋值,耐克Just do it口号就是最成功的品牌外向赋值广告。

        规模企业的性价比压力、行业整合的机会压力、经济周期波动的现金流压力,躲过这三支冷箭的中小企业才会生猛成长。回归利基化战略原点,是中小企业需要重新树立的新经营意志,是中小企业永续经营、成为长寿企业的真正法宝。
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