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  • 企业业务架构设计方法论及实践(二)
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    2020-06-15 09:20:38

    前言

            前面提到了业务架构作为企业战略与技术实现的桥梁,那本文具体讲讲企业战略如何与技术实现进行互通。

     

    一 业务架构决定技术架构

            优秀的架构师需要具备体系化的架构设计思维能力,加以架构设计方法论的沉淀和实践的操练,久而久之架构设计指导和设计哲学必定了然于心。不管是业务架构还是技术架构其核心还是以实现企业战略目标,降低系统复杂性,隔离业务与技术的耦合,提升研发效能,降低研发、运营、维护成本作为架构分析的出发点。相对于需求分析或产品设计,业务架构的首要责任在于实现业务与技术架构的深度融合,打造能够让企业整体业务与技术之间进行有效的沟通和协作。在面对不确定性的复杂业务体系中,能够通过特定的方法(领域驱动设计)对业务领域、业务流程、组织架构、数据模型进行有效的建模和表达;能够通过把具象化的业务提升思维维度及层次,以中台建设方法论进行抽象和沉淀;能够通过中台架构和基础设施,以业务架构为桥梁连接企业战略和技术实现,通过某种机制(中台)做到业务域技术的隔离,到达业务回归业务,技术回归技术。

     

    二 业务架构师商业价值交付的灵魂
          业务架构是企业战略、企业业务流程、企业组织结构等业务元素的结构化表达,是凌驾于技术架构之上的需求原动力,可以说业务架构是商业价值交付的灵魂。作为架构从业者做到“知线”和“行线”两个维度的统一还是非常具有挑战性的。其一,很多高层管理者并没有意识到打破业务与技术人员壁垒的重要性,要打破这种壁垒靠自顶向下的改革是不够的,必须从企业战略的高度认识到业务对软件开发的重要性,并提供一套可以实施和落地的方法论即本文的核心--业务架构。业务架构需要解决各种形态的业务问题、理清业务本质、抽象业务流程、提升业务复用性。在目前数字化转型的关键期,企业需要较强业务背景和技术背景的复合型人才,以数字化为基础打通IT系统,实现组织协同,从而提升端到端闭环的效率,这样才能够在激烈竞争的背景下快速进行产品创新和模式创新。如何面对业务的不确定性,适应业务的多变性,提供满足业务需求、可靠健壮、易于扩展的企业架构,还需要进一步的探索。

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    导读:

     数字化转型的必经之路是架构设计,企业级架构设计方法论中Togaf首屈一指。理论性较强的架构体系总给人一种术高莫用之感,付晓岩老师的《企业级业务架构设计:方法论与实践》将Togaf之中的阶段B业务架构显化,详细说明了如何使用价值链进行业务架构设计。

    其章节共分为四部分:第一部分介绍了企业架构及业务架构、第二部分以价值链为核心讲解业务架构如何设计、第三部分讲解业务架构的持续落地、第四部分简单描述业务架构与中台关系。

    现将韩老师个人解读的读书笔记公布于此,与各位看官分享。

     

     

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    01

     

     

    Togaf业务架构

     

     

    在执行企业架构过程中,将会产生大量输出,如业务流程、架构需求、项目计划、项目合规评估等。

     

    为了能以一致的、结构化的方式来校对和展示工作产出物,需要一个架构模型框架来放置这些工作产出物。

     

    这样方便工作产品的引用和标准分类,帮助改善不同结构的工作产出物之间的关系。

     

    Togaf内容原模型阐述了构建快如何被描述和构建快间如何关联。

     

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    其中业务架构包括:动机、组织、功能。业务架构需要预备阶段制定的架构原则、架构愿景阶段的业务战略、业务原则、架构愿景等。

    其中战略是付晓岩老师在业务架构设计中一直强调的基础。


    架构工作同开发一样,也需要交付。在Togaf定义中架构会输出制品、交付物等。其中Togaf业务架构输出的制品包括:目录、矩阵、图。

     

    目录包括:组织/执行者目录、角色目录、流程/事件/控制/产品目录等。

    矩阵包括:业务/交互矩阵、执行者/角色矩阵。

     

    图形包括:业务足迹图、业务服务图、功能分解图、用例图、组织分解图、流程图、事件图等。

     

    Togaf业务架构交付物包括:风险管理、架构定义文档、架构需求规格说明书、业务场景、差距分析、架构构建快、解决方案构建快等。

     

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    其交付物与付晓岩老师此书第三部分相吻合。

     

    Togaf一直强调是基于能力的业务规划,其方式之一是使用价值链完成业务分析工作,与付晓岩老师此书第二部分不谋而合。


     

     

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    02

     

     

    企业级业务架构设计:方法论与实践

     

     

    企业架构EA的理论框架总给人高高在上,术高莫用之感。


    这一方面是因为,企业架构本身是一个高阶软件研发课题,能够真正有机会参与到企业架构设计的人并不多;

     

    另一方面是因为,企业架构某些方面来讲偏形而上,从几套业界的方法论,到具体实践层面,存在着一个鸿沟,很多人可以泛泛的谈论这套鸿沟上的桥梁的模糊形状,但具体如何搭建这座桥梁,其实并不清楚。

     

    整本书的核心,是通过价值链模型作为理论基础,基于价值链塑造的业务流程为出发点,分析多场景下的业务对象本质,并经过超越了业务场景的实体抽象过程,得到企业级视角下的数据模型。

     

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    Togaf业务架构定义:

    所谓业务架构,是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道,业务战略决定业务架构,它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容。

     

    付晓岩:

    业务架构从企业战略出发,按照企业战略设计业务及业务过程,业务过程是需要业务能力支撑的,从战略到业务再到对业务能力的需要,就形成了支持企业战略实现的能力布局,可以将这个布局理解为业务架构,它是企业为客户创造价值的设计过程。

     

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    业务架构设计完成后,“灵魂”就诞生了,IT架构则是根据“灵魂”的需要来设计“容器”。

     

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    我们会看到战略设计变革组织设计,组织设计影响战略设计,业务分析推导组件设计,组件设计优化业务分析。战略与组织设计约束业务架构设计,业务架构设计实现战略与组织设计。

     

    作者在书中提到业务架构设计含两条线:行线与知线。

     

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    不少技术人员不重视企业战略,认为企业战略与技术无关,这种想法大错特错。

     

    如果一个企业的战略使得员工觉得与自己无关,那么只能说明这个战略本身以及对战略的宣导是失败的。

     

    不落到流程中的战略是无法被执行的,而与战略落地无关的流程又是在干什么呢?创造的什么价值呢?为这样的流程开发的系统又是干什么呢?

     

     

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    这震耳发聩的提问也反映出了现实的问题,在韩老师从业的过程中也发现同样的问题:业务人员、技术人员,甚至是管理人员对战略的忽视,这也严重制约了企业的数字化转型。

    有句话叫:未来以来,你爱来不来。

    数字化转型的今天如果还抱有原始软件思路,必定要被淘汰。

     

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    迈克波特价值链模型:在波特的价值链模型中,认为企业在创造价值的过程中,所有生产经营涉及的活动可以分为两类,即支持性活动和基本活动,前者支撑价值创造过程,后者完整价值创造和增值过程。

     

    此价值链模型是付晓岩老师此书的核心方法论。


     

     

     

    价值链代表了构建企业能力统一视图的“横向”结构,每个价值链环节中均包含了若干个业务流程;业务领域代表了构建企业能力统一视图的“纵向”结构,描述了各类业务流程应如何通过组合实现领域级的业务目标。

     

    业务流程即业务活动,业务活动是由不同角色分别完成的若干任务组成的,任务执行过程中其必然与业务数据发生联系。数据主题域可以将关系紧密的数据进行聚类,再将与数据关系紧密的行为(也就是任务聚类),形成包含行为和数据的业务组件,组件代表了企业的某一类业务能力。

     

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    利用5w1h分析法进行业务分析。

    通过When,Who,Where,Why,How,What来做分析,分析到底为什么要干这件事,这件事到底有没有价值?其实有时候我们判断价值的时候,用一个简单粗暴的方式去判断的话,就是你产生一个新活动,产生一个新任务了,有没有产生新数据,如果没有产生数据的话,那这个任务本身它的价值就没有那么高了。

     

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    单从一个领域去分析,并看不出优势,当把两个、三个领域领域叠加起来,那么就可以抽象出公共能力、公共数据,就会形成整个业务视角,从价值创造过程到每个领域的具体活动任务。

     

     

    标准化最重要的是数据标准化。企业级数据模型要保证数据实体和属性的唯一性,这样就不会产生重复的概念,重复的概念会造成“同义不同名”,影响数据的使用和统计结果。

     

    任务标准化需要将流程模型与数据模型进行语义对接,分析重复的业务动作,做出标准化的建模判断。

     

    业务上重新审视、理清业务流程,搞清楚具体差异;数据上重新检视实体划分的颗粒度是否正确,避免过度设计。

     

    对于大型复杂的系统而言,需要践行标准化并持续建设,形成一张标准的企业能力地图。

     

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    如果架构设计人员缺位,业务部门和项目团队沟通的结果可能会和最初建模存在差异,久而久之积累出很多“地方语言”,业务架构只能“自说自话”。

     

    一方面培养合格的业务架构师队伍,作为业务模型的“嘴”,另外是加强项目外的宣讲,用业务模型去解释业务。

     

     

    不惜血本去做企业级开发,其实最重要的是转变企业文化,打破部门壁垒,让企业融为一体。这种一体化带来的内部变化、清晰分工和高效协作才是最具价值的,是未来长期竞争力的关键,也是打造“数字化”企业的基础。


    做企业级难点不在于技术,企业级真正解决的问题是业务问题、组织问题、思想问题,是超越技术之上建立一个什么样企业的问题。

     

    时间也是架构师的“盟友”,架构师不能指望一次性说服所有人,只能像“盗梦空间”一样,先在对方头脑中“植入”一个“想法”,再逐渐引导“想法”生长。

     

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    上述架构设计方法虽然也有基于流程和数据的标准化形成的组件和功能,但其对复用的表达依然偏重流程视角,是活动、任务的复用,而IT希望看到的,更直接的复用。

     

    业务架构师的首要责任定义为:“促进业务与技术的深度融合”。

     

    架构落地本质是一个沟通协调的过程。

     

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    虽然架构设计二十多年的历史中不愠不火,但在阿里集团内部发展的很好,证明了业务架构设计有助于建立中台规划。

     

    企业级业务架构设计方法并非“银弹”,更不能简单照搬其他企业的架构套在自己身上。它更像一面镜子,镜子中照出的只能是你自己,而照镜子的过程也是一个“赋能”过程,赋予你认清自己的能力,达到“自知者明”的状态。

     

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    一个普通士兵想要变成一个特种兵,不是因为给了他一身价值高昂的装备,而是经过了地狱般的训练。上至管理者,下至普通员工,若人的思维不发生转变,则不会带来企业的转变。

     

    软件行业没有“银弹”,任何方法都需要长期坚持并灵活运用,企业级架构是不断演进和迭代的。

     

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    展开全文
  • 企业级业务架构设计理论与方法

    千次阅读 2021-04-07 00:50:38
    本文首发微信公众号:码上观世界。导读企业架构转型是企业数字化转型的重要抓手和实施手段,而企业业务架构设计企业架构设计的重要内容和决定部分,是衔接企业战略和IT项目的桥梁。而如何通过业务架...

    本文首发微信公众号:码上观世界。

    导读

    企业架构转型是企业数字化转型的重要抓手和实施手段,而企业业务架构设计是企业架构设计的重要内容和决定部分,是衔接企业战略和IT项目的桥梁。而如何通过业务架构顺利落地企业战略,本文认为基于流程规划设计是破解难题的康庄大道,而企业组件模型设计是流程设计之路上的关键“爆破点”。本文从业务概念开始理清企业级业务架构涉及的理论和方法。

    目录

    1 业务架构基本概念

    2 业务架构设计指导理论

        2.1 Zachman

        2.2 DoDAF

        2.3 TOGAF

    3  企业架构与业务架构的关系

    4 业务架构价值、目标与内容

    5 流程规划

        5.1 流程规划参考框架

        5.2 流程总架构规划方法

            5.2.1 POS

            5.2.2 OES

        5.3 一级流程架构规划常见方法

            5.3.1 流程规划PDCA法

            5.3.2 流程规划生命周期法

    6 流程架构表达方式

        6.1 流程架构表达方式模板

        6.2 流程视图

    7 流程设计方法

        7.1 价值链模型

        7.2 SIPOC

        7.3 BPMN

    8 业务组件

        8.1 业务组件模型

        8.2 业务组件

        8.3 业务组件模型的应用

        8.4 小结

    9 参考资料

    全文字数:11434,预计阅读时长:20分钟,以下为正文。

    1. 业务架构基本概念

    企业架构(英文:Enterprise Architecture,简称:EA)对企业的生存和成功具有决定性的作用,是企业通过IT获得竞争优势的不可缺少的手段。关于企业架构有多种定义,比如:

    • 企业架构之父 Zachman:企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。

    • 国际技术标准开放组织The Open Group:企业架构是关于理解所有构成企业的不同企业元素,以及这些元素怎样相互关联。

    • Gartner Group :企业架构是通过创建、沟通和提高用以描述企业未来状态和发展的关键原则来把商业远景和战略转化成有效的企业变更的过程。

    • IBM:企业架构是记录企业内所有信息系统和其相互关系以及它们如何完成企业使命的蓝图。

    TOGAF(开放组体系结构框架)将“企业”定义为有着共同目标集合的组织的聚集。例如,企业可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处/科室,或通过共同拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。

    关于业务架构也有多种定义,比如:

    • 哈佛大学商学院教授安德鲁斯:业务架构是由目标、意图和目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的或者应该从事的经营业务,以及企业所属的或应该属于的经营类型。

    • 美国学者霍弗和申德尔:业务架构是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现目标。

    • 美国管理学家安绍夫:企业业务架构是贯穿于企业经营、产品和市场之间的一条“共同经营主线”,决定着企业目前所从事的或计划要从事的经营业务的基本性质。

    概括来说,业务架构是指组织领导者关于组织的概念的集合,包括组织的使命和长期目标、组织的环境约束和政策、组织当前计划及其指标。

    2. 业务架构设计指导理论

    业务架构的概念是随着企业架构理论的不断完善,从企业架构中逐步演化而来。下面介绍几种影响力比较大的理论框架。

    2.1 Zachman

    1987年Zachman提出的企业架构模型,该模型按照“5W1H”,即What(数据)、Where(网络)、Who(角色)、When(时间)、Why(动机)、How(功能)6个维度,结合目标范围、业务模型、信息系统模型、技术模型、详细展现、功能系统这6个层次,将企业架构分成36个组成部分,描述了一个完整的企业架构需要考虑的内容,如表2-1所示。

    Zachman模型虽然没有明确提出业务架构这个概念,但是已经包含了业务架构关注的一些主要内容:如流程模型、数据、角色组织等,既然没有提出业务架构的概念,自然也就没有包含构建方法,所以,Zachman模型应该算是业务架构的启蒙,同时,它也表明了这一工具或技术的最佳使用场景——面向复杂系统构建企业架构。

    2.2 DoDAF

    DoDAF是美国国防部在联合作战指导思想下,为统一不同装备开发商之间的架构设计规范,并将其管理的6大核心流程统一起来而开发的架构描述标准。DoDAF2.0是目前应用比较广泛的版本,DoDAF中的体系架构框架主要分为三个层次:视点(View Point)、视图(View)以及模型与数据。

    • 模型是指用于收集数据的模板。

    • 视图表示使用格式或模型的一组相关信息。一种如DoDAF 2.0中所述,视图是任何可理解格式的数据表示。格式可以包括任何演示样式(仪表板、电子表格、图表、数据模型等)来传达数据的含义。

    • 视点描述了从一个或多个角度绘制并以特定方式使用应该出现在个人视图中;如何构造和使用视图(通过适当的架构或模板);表达和分析的建模技术信息;以及这些选择的依据(例如,通过描述目的和预期的受众群体)。

    模型加数据构成了视图,多张视图构成了某一类视点,视点是指视图的类型。DoDAF2.0中包含了8类视点,见表2-2。

    • 全景视点(All View,AV):描述了与所有视点相关的架构描述的顶层概貌,包括范围、上下文环境、规则、约束、假设以及与体系架构描述有关的词典等。

    • 能力视点(Capability Viewpoint:CV):集中反映了与整体构想相关的能力目标,阐述在特定标准和条件下进行特定的行动过程或是达成期望效果的能力,包括能力要求、交付的时间以及部署情况等。能力视点为DoDAF2.0版本新增视点,体现了国防部对联合作战综合能力形成的重视,也是为了支撑JCIDS的推广实施。

    • 系统视点(System Viewpoint:SV):描述了提供或支持国防领域职能的系统及其相互关系。系统模型建立系统资源与作战要求及能力需求的关联,这些系统资源支持作战活动,并促进信息的交互。

    • 作战视点(Operational Viewpoint,OV):描述了执行作战所需的任务、活动、作战要素和资源流交换等。集中反映了完成美国国防部使命的机构、任务或执行的行动以及彼此间必须交换的信息,包括信息交换的种类、交换的频率、信息交换支持哪些任务和活动以及信息交换的性质。

    • 数据和信息视点(Data Information Viewpoint:DIV):描 述了组织在业务活动中管理并用于组织业务活动的操作和业务信息要求和规则。集中反映了架构描述中的业务信息需求、数据需求等。

    • 项目视点(Project Viewpoint:PV):描述了组织是如何规划、管理与实现项目、工程、工作包和计划交付的能力项以及能力与项目之间的依赖关系。

    • 服务视点(Service Viewpoint:SV):描述了国防部领域内各类服务及其相互关系,服务模型将服务资源与作战要求的能力相互关联,说明服务对作战活动的支持。

    • 标准视点(Standard Viewpoint:StdV):描述了适用于架构的作战、业务、技术和工业标准、指南与约束集,确保架构方案能够满足特定的作战和能力需求。

    2.3 TOGAF

    TOGAF架构框架是由欧洲共同体的IT协会The Open Group开发的一个企业架构框架理论。TOGAF架构框架能为企业各级领导和员工描绘出一个未来企业信息化中业务、信息、应用和技术互动的蓝图。这里基于TOGAF Version 9.2对TOGAF进行简单、全面的介绍。TOGAF规格说明书主要包括了7个部分,各部分的基本情况见表2-3。

    TOGAF 7个部分间的关系如图2.1所示,其中左边的业务愿景和驱动力(Business Vision and Drivers)是TOGAF的输入部分,中间的企业架构方法是TOGAF的处理部分,右边的业务能力(Business Capabilities)是TOGAF的输出部分。企业可以基于业务愿景和驱动力通过TOGAF进行企业架构的相关工作,获得相应的业务能力。同时,新的业务能力会产生新的业务需求,又形成新的驱动力,促进业务愿景发展。

    TOGAF的核心是架构开发方法(Part II);通过架构能力运用TOGAF架构开发方法(简称:ADM方法)(Part VII);ADM方法由一系列指南和技巧进行支持(Part III);架构开发过程产生的内容存储在储藏库中(Part IV);储藏库根据企业连续序列分类(Part V);储藏库初始由TOGAF参考模型充实(Part VI)。

    ADM方法是TOGAF的核心,由10个阶段组成:预备阶段、架构愿景阶段、业务架构阶段、信息系统架构阶段、技术架构阶段、机会与解决方案阶段、迁移规划阶段、实施治理阶段、架构变更管理阶段、需求管理阶段,每个阶段的关系和作用分别如图2.2和表2-4所示:

                                  图2.2 ADM方法10阶段关系

    其中每个阶段都有其目标、活动、输入、步骤、输出、技巧和交付物等。需求管理是一个特殊的阶段,该阶段和其他任何阶段都有关系,是ADM过程的驱动中心。处理需求变化的能力在ADM中是至关重要的,因为架构就其本质而言就是处理不确定性和变化,在干系人期望和能交付的实际解决方案间搭建桥梁。

    3  企业架构与业务架构的关系  

     

    企业架构主要包括业务架构和IT架构,如图3.1所示。业务战略决定业务架构,它包括业务的营运模式、业务流程、组织结构和地域分布等内容。企业架构是战略与实际运营之间的桥梁,有助于战略的落实。IT架构是指导IT投资和设计决策的IT框架,是建设企业信息系统的蓝图,包括数据架构、应用架构、技术架构和管理架构。

    企业战略与IT战略必须紧密联系,并通过企业架构来指导IT项目的建设,IT项目必须以实现企业战略为出发点和终结点。IT项目组合是项目或项目和其他工作的一个集合,将其组合在一起的目的是为了进行有效地管理以满足战略上的业务目标。

    从企业架构的发展趋势来看,企业架构概念已经涵盖了业务、组织、技术等多个层面,并且使这些层面协调统一、相互贯通。企业架构是一个涵盖业务和IT的全面的企业蓝图设计工具,可以帮助企业的管理者了解企业的构成。

    4 业务架构价值、目标与内容

    战略不能仅停留在纲领性要求这个层面,而是要分解成更细的战略能力。然后把现有的业务梳理成结构化的现状业务模型,把战略能力需求跟模型之间进行匹配后,会发现有哪些业务要调整或新增,进而形成目标模型。通过这个过程,实现战略与业务的结合,结合在一起的战略能力需求再传导给IT人员的时候,我们就不会说这个东西是不明确的了。战略、业务和IT之间一直缺少一个有效的衔接,只有通过业务架构这个桥梁进行连接,我们才能真正让企业变成一个整体,这也是EBA的核心价值。

    EBA就是为了落地企业战略,对企业业务能力进行整体规划,再把这种规划结果传导给IT实现端的一种结构化分析方法。

    企业业务架构是企业战略转化为实际日常运营的必经之路。企业的业务架构包括了业务组件、流程、组件分布、业务平台模型、组织架构、绩效考核、架构管理7方面的内容,广义的业务架构定义包括了产品、销售、客户服务、财务、人力资源等企业全部的业务功能和职责。其中业务组件是进行其他要素和模型设计的基础,是公司业务架构设计的首要工作,业务流程(process)是企业进行业务运作的载体,业务运营过程实际就是执行众多流程的过程。业务流程也是连接各业务部门(业务能力)的载体,端到端流程多是跨部门/跨能力域的,在过程中实现增值。业务流程承载着企业的能力,体现业务模式。

    企业的愿景、企业所处的内外部环境、所拥有的资源和能力决定战略,战略决定业务模式;业务模式要求企业必须具备某些能力;能力由各级流程承载或实现;组织为实现战略和执行流程而生,战略和流程决定组织结构;数据是流程执行时传递的对象;业务决定IT,IT系统能使流程运转得更顺畅和高效。企业的其他管理维度和手段都要“从流程中来,到流程中去”。因此本文从业务流程和业务组件着手,梳理业务架构的典型落地方式。

    5 流程规划

    5.1 流程规划参考框架

    流程规划就是流程架构设计,是根据公司中长期战略目标及业界领先实践,应用系统的方法为企业构建流程体系架构,对流程进行分层、分类,理顺业务流程之间的接口关系,为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准:

    第一,与战略进行无缝对接,能够有效支撑战略实现;

    第二,充分借鉴业界领先实践,确保了业务模式的先进性。

    提供流程规划可以实现战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值。在流程规划过程中应坚持以下六大原则:战略导向、端到端、打通流程视角而非职能视角、不重复,不遗漏(即MECE原则,全称:Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)、集成共享和逻辑清晰。为此可以借鉴权威框架APQC。

    APQC是美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center)的简称,该中心发布的开发流程分类框架(简称PCF)是由APQC与其会员公司创立,是一个通过流程管理与标竿分析,不分产业、规模与地理区域,用来改善流程绩效的公开标准。其流程分级情况如图5.1。

    一级(level 1):被称为域,也被称为一级流程。一级流程可以理解为端到端流程,什么是端到端流程?从利益相关方这一端回到利益相关方。有的企业不叫利益相关方,叫价值共同体,其本质是一样,只是叫法不同。在流程规划时,企业应重点关注四类利益相关方:外部顾客、合作伙伴(供应商等)、员工、股东。端到端流程要求能够直指这四类利益相关方,能够直接为他们创造价值,所以要求是从利益相关方的需求开始到利益相关方满意为止。如果不能够为利益相关方创造价值,那么这个流程是没有存在必要的,所以一级流程要解决价值创造的问题。正是由于一级流程具备端到端的特点,所以流程管理才能够有效的破解职能管理面向任务、面向职能、而不面向价值创造、各自为政的难题。例如战略管理、财务管理、销售、管理服务等流程是一级流程。

    二级(level 2):被称为子域,也叫被称为二级流程。二级流程是一级流程的组成单元,是一级流程中的一个模块、板块或分类,通常是由一群流程组成。例如计划、采购、制造、交付、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。

    三级(level 3):被称为流程,也被称为三级流程。三级流程已经到了可操作、可管控层级,因为它已经细分到了活动,活动能够对应到岗位。流程管理大师哈默的定义是:业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。例如,采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算与付款都是三级流程。

    四级(level 4):被称为子流程,也被称为四级流程。四级流程是对三级流程中某个节点的展开,相对复杂的三级流程才会有四级流程。例如项目组任命是立项流程的子流程,是对立项流程中项目组任命活动的展开,描述了从申请到批准直到正式发文的流转过程。

    五级(level 5):被称为活动,也被称为节点,是构成流程或子流程的基本单位。例如合同评审流程中的提交合同评审申请、复核、价格评审、信用评审、技术评审、交货期评审、合同审批等都是活动。

    六级(level 6):被称为任务,也被称为操作步骤,是构成活动过程的基本单位。例如在客户投诉受理活动中,询问客户诉求、记录客户投诉信息、安抚客户情绪、首站化解、转办等是受理活动的任务。

    APQC 2012年发布的V6.0.0跨行业通用版流程总架构如图5.2所示。

    对于每一个一级流程,APQC都给出了细到第三,甚至是第四级的流程架构。APQC通用版架构由于通用,所以流程清单相对全面并具有共性,所以APQC流程清单非常适合企业用来查漏补缺,确保流程规划的完整性。

    5.2 流程总架构规划方法

    在进行公司流程总体架构规划时,有两种常见的模式供企业选择:POS(plan,operation,support)和OES(operation,enable,support)。

    5.2.1 POS

    流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。规划类流程解决方向与整体部署问题,运作类流程解决业务具体如何实现的问题,支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整,更有层次,使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情,尤其对于一级流程架构规划价值更大。流程规划POS法如图5.3所示。

    5.2.2 OES

    OES法高度体现了以客户为中心,以客户为关注焦点的管理原则,它将公司流程体系分成三层次:第一层,前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程;第二层,中后台为响应业务流程需求,支撑业务流程价值实现的流程;第三层,后台共享基础性流程,为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。见图5.4。

    OES法与POS法关键差异点:

    第一,在流程体系中处于支配与牵引地位的不是战略管理流程,而是直接为客户创造价值的端到端业务流程,其中体现了管理理念的不同,客户是第一位的而不是公司;战略为客户服务,所以战略管理流程降格为中台的使能流程。

    第二,对于业务流程的定义不一样,不是所有的价值链环节都是业务流程,只有直接为客户提供价值的流程才是业务流程,而且业务流程要符合端到端的设计要求,即从客户来到客户去,始于客户需求,终于客户满意。

    第三:OES不仅适用于流程总架构规划,还适用于一级流程架构规划。POS只适用于总体流程规划设计。

    第四:OES法适合项目型运作公司,或者企业基本的业务单元是项目,市场环境变化快、对市场反应要求高的企业,横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的企业。POS法适合按库存生产、大规模分销的流量型公司,技术成熟,产品生命周期长,市场格局相对稳定的企业,流程管理成熟度低,横向跨部门协同能力弱的企业。

    5.3 一级流程架构规划常见方法

    除上文提到的流程规划POS方法之外,其他的一级流程架构规划方法介绍如下。

    5.3.1 流程规划PDCA法

    PDCA环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士提出的,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母的组合,具体而言包括四段八个步骤,如图5.5所示。

    5.3.2 流程规划生命周期法

    1966年,美国经济学家雷蒙德·弗农在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》中提出产品生命周期理论。将生命周期应用到流程架构规划中,就将业务或管理流程围绕核心加工对象的生命周期全过程来规划流程,由于生命周期结构是完整而严密的,所以运用这种方法保证了流程架构规划的完整性。通常企业核心的管理对象有:客户、产品、供应商、员工、流程等。比如按照产品生命周期规划的流程规划如图5.6所示。

    6 流程架构表达方式

    6.1 流程架构表达方式模板

    下图分别给出了流程架构表达方式模板和示例:

    6.2 流程视图

    由于流程架构图没有完全表达出三级流程之间的逻辑关联,对于不熟悉一级流程全过程业务的人员来说,很难理解一级流程的内在逻辑。为此,为便于企业开展后续的流程梳理与优化,进一步理顺三级流程之间的接口关系,在流程架构图的基础上需要绘制流程视图。有了流程视图,就相当于为企业中高层管理者提供了一份一级流程全景图,类似于作战地图,有利于全局分析与系统方案设计,为一级端到端流程管理奠定基础。一级流程视图绘制逻辑图如图2-44所将一级流程分成规划层、运作层及支持层三部分。将外部流程放在一级流程框之外,前段流程置于左侧,后段流程置于右侧。一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位,外部流程以一级流程作为基本单元。根据流程输入、输出关系,用活动线进行连接,来表达流程之间的接口关系。一级流程使用符号表示,三级流程用符号表示,以区分不同的流程层级,一级流程视图示例如图6.1所示。

    7 流程设计方法

    7.1 价值链模型

    将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动

    价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

    价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

    价值活动分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

    设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:

    • 内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

    • 生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

    • 外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

    • 市场和营销:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

    • 服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

    在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型:

    • 采购:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等。

    • 技术开发:每项价值活动都包含着技术成份,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

    • 人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

    • 基础设施:企业基础设施支撑了企业的价值链条。

    对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

    7.2 SIPOC

    SIPOC是由5个字母的简称组合而成的,分别是:

    -S:Supplier/供应者:向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的实体。流程可能会有众多的供应者,只列出提供关键资源的供应者即可。

    -I:Input/输入:供应者输入的资源,要明确说明输入资源的要求,如输入的某种标准的材料、输入的某种类型的信息等。

    -P:Process/流程:使输入转化为输出的一组活动,企业通过一系列的活动使输入的内容增加价值,成为输出。

    -O:Output/输出:流程的产出即产品。输出也可能是多样的,但只需要列出主要的和关键的成果。

    -C:Customer/客户:接受输出的人、组织或流程,不仅指外部顾客,而且包括内部顾客,如材料供应流程的内部顾客就是生产部门,生产部门的内部顾客就是营销部门。

    SIPOC图是一个高层次的流程设计图,它包括了流程的输入、输出、供应者、客户和流程的步骤5方面的信息。设计的过程是首先画出流程的各个步骤,再设计出流程的主要输出物,以及这些输出的使用者和后续流程;之后再识别流程的输入和输入的要求;最后发现输入物的提供者,可以是前续流程、IT系统、供应商等。SIPOC图能展示出一组跨越职能部门界限的流程,可以用一张图勾勒整个企业或者业务部门的流程图4.26中的步骤1~5体现了以上描述的SIPOC图的设计顺序。

    7.3 BPMN

    BPMN用一种类似于流程图的图表形式来描述业务流程,最初由业务流程管理计划组织(Business Process Management Initiative,BPMI)制定和发展,目前由对象管理组织(Object Management Group,OMG)来维护管理。BPMN是一种图形化的建模工具,为不懂IT技术的管理人员、分析人员和程序开发人员提供了一种简单易懂的标注符号标准。下面以BPMN的第2个版本(BPMN 2.0)为基础进行介绍。

    BPMN 2.0包含了协作视图(CollaborationView)、流程视图(ProcessView)、编排视图(ChoreographyView)3种视图。BPMN 2.0以业务流程图(Business Process Diagram,BPD)为核心,每个BPD根据提供的模型类型不同可以有3种基本的类型:Collaborative (Global) B2B Processes协作图,主要用来描述两个以上的业务实体或者参与者之间的交互、协作的情况;Internal (Private) Business Processes独立图,主要关注某一个参与者内部业务流程的流转;Public (Abstract) Process抽象图,用来描述内部业务流程与外界的交互,关注点在交互,内部流程中不与外界交互的活动将被忽略。BPMN 2.0全景如图5-7所示。

                    图5-7 BPMN 2.0全景图

    流程(Process)描述了一个组织内部开展具有一定目的的工作所需进行的有序活动(Activities)。在BPMN 2.0中,流程由定义了有限执行语义的活动(Activities)、事件(Events)、网关(Gateways)和顺序流(Sequence Flow)等元素组成。

    协作视图通常包含两个或多个池(Pool),代表相互协作的参与者。相互协作过程中通过消息流(Message Flow)进行交互。

    编排(Choreography)是一种流程类型,它更关注于参与者的消息交互上,而不是业务参与者执行工作的编制。

    8 业务组件

    8.1 业务组件模型

    业务组件模型由IBM公司提出,采用目标、资源、活动、治理、服务5个标准属性来表达能力以及能力之间的关系。该模型可帮助管理者评估整个企业的目标和战略,降低风险,推动业务绩效,提高生产率,控制成本,改善资本效率,增加财务的可预测性。一般每个行业都有该行业的业务组件模型总图模板,企业在设计自身的业务组件模型总图的过程中可以将行业模板作为参考,并结合自身的业务范围与业务特点进行调整。最终的业务组件模型总图是一个二维矩阵,纵轴代表了企业的管理层级,横轴代表了企业级的业务能力(完整覆盖企业业务范围所需具备的业务能力),每一个交叉点就是某一企业级业务能力在某一管理层级下对应的业务能力,该业务能力的实现将需要一个或多个业务组件的共同支撑。业务组件模型可按照业务能力和责任级别两个维度对组件进行组织。如图8.1所示,通过这一模型,管理人员就可以设想当时的业务活动是如何通过一系列相互联系的模块运行实施的。

                         图8.1 业务组件总体模型图

    按照业务能力划分各种活动并形成组件,使人们从较高层面掌握该组件为企业提供的价值。不同行业的不同公司在建立能力模型时会采取不同的做法,但无论如何,各项活动都应该根据特定的能力进行排队。

    为每个活动指定一个责任级别,即战略级别、管理级别和操作级别。还可以帮助管理人员充实组件的用途。组件的级别应该十分直观,但也会存在例外情况。

    ■ 战略级别。本级别的组件应该向其他组件提供战略方向和公司策略。此外,还应该促进组件间的配合。

    ■ 管理级别。这些中层组件在引导级别和执行级别的组件之间发挥相互制衡的作用。它们监控业绩、管理例外情况并发挥看管资产和信息的作用。

    ■ 操作级别。这些“现场”组件所提供的业务行动可以促进企业的价值实现。它们处理各种资产和信息,供其他组件或最终客户使用。

    8.2  业务组件

    业务组件模型阶段最主要的工作就是设计出本企业的业务组件模型总图。业务组件不同于业务活动与业务流程,它是将企业中的业务功能(如研发、设计、生产、销售、物流、财务等)进行模块化组装,形成一个个业务组件,每个业务组件都有可能成为一个独立的业务模块,但并没有一对一的映射关系。业务组件是构建专业化企业的功能模块。如图8.2所示,每个业务组件包含5个维度:

                图8.2 业务组件图及其5个维度

    ■ 组件的业务用途(Business Purpose)是它在组织内部存在的目的,表明该组件向其他组件提供的价值。

    ■ 为了实现业务用途,每个组件都要执行一系列相互独立的活动(Activities)。

    ■ 组件需要各种资源(Resources),如人员、知识和资产等来支持这些活动。

    ■ 每个组件都根据自己的治理模式(Governance Model),以相对独立的实体方式进行管理。

    ■ 每个业务组件都可以提供和接收业务服务(Business Services)。

    业务组件具备的主要特征:

    ■ 业务组件由一定的资源、技术与人员组成,具备一定的业务能力并能实现一定的业务目标。

    ■ 业务组件之间没有明显的界限,它既可以独自完成一定的业务目标,也可以作为一种业务功能(服务)以标准化的形式被其他业务组件所调用。

    ■ 业务组件是多个业务活动的聚合,相比于业务活动具有更大的粒度,同一组件内的业务活动紧密聚合,不同组件中的业务活动是松耦合的形式,企业中所有的业务活动都必须属于且只能属于某一业务组件。

    ■ 业务组件覆盖了企业全部的业务活动,业务组件之间松耦合的特点,使得某一业务组件既可由企业自身来承担其运行,也可以外包给其他企业。

    8.3 业务组件模型的应用

    业务组件模型主要是在战略规划、架构设计、业务模型转型、流程设计和支持服务系统设计上有所作用。战略规划主要是绘制企业的战略蓝图,通过热点组件来发现企业的战略性组件和业务。通过绘制未来目标的业务组件模型图,可以进行业务模型的转型。企业级业务服务映射的是企业架构中的业务架构。在这里可以映射到企业IT架构中的应用架构。企业通过业务架构分析,可以形成业务组件模型,当进行IT转换后,业务组件转换为应用组件。

    8.4 小结

    业务组件模型由IBM公司提出,指用目标、资源、活动、治理、服务5个标准属性来表达能力以及能力之间的关系,主要包括了5个方面的步骤:

    1)通过战略分析与评估,将企业战略具化为具体指标以及实现指标所应具备的关键能力。

    2)从企业当前部门职能、业务开展、产品服务等角度出发,以目标、资源、活动、治理、服务5个标准维度对企业当前业务能力进行抽象,形成描述企业当前业务能力架构的业务组件图。

    3)分析业务组件服务,梳理当前产生服务的所有流程,形成流程体系。

    4)根据战略分析形成关键能力需求,得出企业应该具备的组件能力。

    5)探寻其中的热点组件能力,并对业务组件进行组织、流程、IT、治理、资源等维度的分析。

    9 参考资料

    《企业级业务架构方法论与实战》

    《企业架构的数字化转型》

    《流程管理风暴》

    《企业架构与IT战略规划设计教程》

    《跟我们学建流程体系》

    https://publications.opengroup.org/

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    随着《企业级业务架构设计:方法论与实践》一书的传播,笔者有了更多的机会与来自不同行业的读者共同讨论业务架构这个话题,业务架构与“中台”的关系也时常会被读者问起,笔者就以这篇短文,将与大家交流的情况做个分享。

    再议中台

    经过去年的起起落落,圈内至少对中台达成了一个共识——它仍是一种企业级的软件工程方法,涵盖了一整套解决方案,既包括方法论层面,也包括具体的技术实现方式,当然,前者相对而言不够明晰。对中台方法的探索也在变得更加“宽容”,很多人也认可只要达到了企业级功能复用、一体化这样的核心目标,自家的系统也都可以当做中台的成功实践。

    当关于中台的讨论越来越深入,实现方式越来越开放,中台也愈加转回到了大家更熟悉的概念:企业架构。与Zachman、TOGAF这样的传统“自上而下”的企业架构理论相比,中台常被认为是一种“自下而上”发展出来的颇具互联网特色的本土架构方法。作为案例背书的阿里巴巴集团的实践,的确体现了互联网公司勇于探索、自我激励、注重敏捷、坚守价值等众多特点,但也正是这样的发展过程,使其整体而言的严谨性与传统理论之间尚有一些差异。

    中台常被划分成业务中台、数据中台,之后又出现了技术中台等其他中台定义,在阿里巴巴的实践中,他们很注重业务架构的作用,通过业务架构分析对产品或者功能进行模型化设计,其实这也是一种标准化设计,比如图1,这是之前演讲中曾经公开的设计思路:

    图1 业务定义可视化

    图中的能力模型、配置模型实际上就是对业务的结构化、标准化设计结果,配置数据就是实例化的运行。

    通过这种方式,原有的业务能力可以被清晰定义,设计的业务流程可以被很好地结构化,在理想的实现条件下,软件可以被“业务”定义。

    美中不足

    上边介绍的中台方法其实有一个关键问题,就是能力模型的定义范围,自下而上的实施方式,其对应的合理定义范围应当就是领域级的,这与随着微服务再度升温的DDD在思路上是一样的。但是,企业内部对整合、提升的要求并不会在领域级停住,所以,对跨领域的企业级问题的思考是必然的。此外,对于其他想复制中台模式的企业而言,自下而上的生长过程是没有的,尤其是传统企业,他们从一开始就是一个自上而下的转型行为,这其中的不对称就很明显了。如果原有的方法论中,缺少了自上而下的架构设计过程,如何应用中台方法呢?

    笔者曾在前文《关于架构演进发展的探讨》中讨论过企业到底是要一个特化的中台还是一个泛化的中台。对于特化的中台,学的越像可能失败概率越高,这就是方法论的魔力,没有对方法论的驾驭能力而单纯追求方法,可能就是这种结果。

    传统方法能帮点儿啥?

    当思考到自上而下的架构设计过程时,我们就回到了企业架构的范畴,这些看似笨重的“老方法”一直在整体设计方面勤耕不辍。当面对企业转型这个严肃话题时,我们必须对企业管理和软件工程具备一个最基本的科学的敬畏态度,因为在当今这个时代企业转型正是这两者的结合,而面对未来真正的数字化转型,企业管理则需要充分吸收企业架构的设计思维,完成对自身“技术基因”的“突变”。

    中台方法让实践者最为困惑的经常是中台里到底放什么,什么能力需要被沉降到中台,如果没有自下而上的积累过程,那么,自上而下的规划就必须被采用,脱胎于传统理论的企业级业务架构方法论正好可以满足这方面的需求。

    企业级业务架构的整体逻辑如图2所示:

    图2 企业级业务架构的整体逻辑

    这一整体逻辑展示了自上而下的业务分解过程,也体现了自下而上的能力对业务的支持方式,关于企业级架构方法,笔者书中有详细介绍,不在此对方法部分赘述。

    企业级业务架构设计在实操层面非常注重标注化问题,如图3所示,标准化是设计过程中要遵循的重要原则:

    图3 标准化是企业架构的设计原则之一

    标准化是业务能力沉降的基础,在自上而下的设计过程中,这是对企业整体能力的一次深入检视和重构,当然,整合不是一厢情愿,需要科学的态度。

    通过企业级业务架构驱动企业级软件工程,我们可以得到落地实践后建立起来的企业能力地图,如图4所示:

    图4 企业能力地图

    从这张图再演进,相信聪明的读者朋友们就回到了图1所示的阿里巴巴集团的设计目标上,殊途同归,不同的是,企业级业务架构方法论给出了一套明确的自上而下的设计过程。

    这个过程更大的意义在于其对业务侧结构化思维的影响,通过提升业务人员的结构化思维能力,我们可以为软件工程带来更大的效率提升,也能够使业务与技术实现更为深入的融合,软件生产过程和方法论的改善,绝不仅仅是技术侧的问题。

    再看看诗和远方

    当我们用更加前瞻性的开放式架构思维和开源标准化思路去看待企业软件、企业架构设计时,我们也能推导出支持未来数字化时代所必须具备的、面向全社会而不仅仅是一个企业自身的大规模软件生产方式——基于行业级标准化构件的企业架构设计思路,如图5所示:

    图5 基于行业级标准化构件的架构设计

    数字化时代,我们的应当更加注重能力的复用,并且是行业级的能力复用,而不是像今天这样动辄从头做一遍,这需要业务侧的思维更结构化,需要技术侧更理解业务,需要企业级业务架构做好中间的桥梁。

    综上,笔者认为,企业级业务架构方法论可以为做中台转型的企业提供更好的规划与设计方法,二者并不冲突,任何方法论的发展和学习都是一种兼容并蓄的过程,而不同方法之间的结合也已经成为架构设计发展的一种趋势。

    除了可以与中台方法结合外,企业级业务架构设计方法因其对业务侧的特殊影响和更广阔的适用范围,可以为软件行业迈向更加成熟的标准化生产方式提供更好的支持与引导,是企业推动数字化转型工作的有力工具。

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