精华内容
下载资源
问答
  • 为此,从企业组织特性的视角出发,提出组织特性维度的理论框架,并对腾讯公司创新过程进行探索性案例研究,分析企业组织要素,如企业文化、员工、管理者、组织结构、激励系统、组织学习和外部交互在企业持续创新系统中的...
  • 软件企业组织架构

    万次阅读 2019-12-01 17:47:16
    之前发表一篇软文《软件项目组织架构》的文章,提到了软件项目管理与软件企业组织管理及技术管理之间的关系,它们是存在交集的。也提到软件企业与一般的企业一样,组织结构存在三种方式项目型 矩阵形 和职能形组织。...

            之前发表一篇软文《软件项目组织架构》的文章,提到了软件项目管理与软件企业组织管理及技术管理之间的关系,它们是存在交集的。也提到软件企业与一般的企业一样,组织结构存在三种方式项目型 矩阵形  和职能形组织。
    广意的组织是一个非常广的概述,包括非常多种组织类型,有正式的非正式组织,有企业型的有社会型的组织,有营利型也有公益型等。不过不管是什么组织都是为了实现某种 目标而设立的组织。组织管理是为了让组织高效运转,高效率达到目标的一系列管理工作,包括组织结构的设立,沟通、冲突处理,分工协作、组织变革等内容 。

           不同类型的企业有不同的组织方式。工程类企业,设计院 、研究所 、贸易公司、连锁机构等,不一而别,大有不同。一个原因就是如何让工作开展更高效,成本更低。而在本文中咱要说的是软件企业的组织架构。

            组织即是一个动词,也是一个名词,作为名词,组织是各有其职,有计划互相配合的一个集体,作为动词组织是这达到某些目标让一群人共同协作相互作用起来的过程。 组织管理是管理学和一门学科。

    组织管理学的发展
           组织的历史伴随着人类的历史存在,组织管理学也随着社会的发展不断提出新理论内容。早期的人类是群居的,为了获得食物或预防危险,大家生活在一起,有分工,有首领协调,这就是最早的组织。古代最早重视组织问题的是先秦思想荀子,在《荀子.王制篇》中明确提出了社会组织论的思想。“群而无分则争,争则乱,乱则离,离则弱,弱则不能胜物”提出要按每人特长分配给他们相应负责的事,做到人尽其才,各得其所。细歌认为中国又是发展组织最优秀最最强有利的国家,  在我国社会发展过程,不断有各种组织形式存在(因涉及到发布要求,这里不做相关列举),一些组织严密性和组织力度在全世界都非常罕见,除此还有各社会组织,也有一些自发性的组织,每一次起义,每一次革命都是从自发开始到自觉组织的过程。
         随着西方工业革命的出现,组织思想有了较大的发展,英国经济学家亚当.史密斯于1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究》一书中,有过系统、出色的论述。他曾用做针的例子说明劳动分工的经济效益,提出了生产合理化的概念。而英国另一位出色的思想家欧文首先重视组织中的人事问题,认为工人是有生命的“机器 ”,更需加强保养,实行一系列福利措施,改善工人的劳动和生活备件,员工是可成为许多零件组成的一个系统,而英国剑桥大学教授巴奇在亚当.史密斯的分工研究基础上进一步对专业化问题进行深入研究。他认为劳动分工能带来更高生产系统方法的原因是:节省了学习所耗费的时间和材料,节省了变换工序 所耗费的时间和精力,促使技术熟练,加快工作进度。巴贝奇认为劳动分工不仅适合于体力劳动,且适合于脑力劳动。形成了古典管理学派遣的组织管理思想,包括科学管理和行政管理两个分派,注意分工协作 ,纪律,不受人的感情和人际关系因素影响。
    在大工业生产中,把人当机器的做法让工人们时起反抗,后来就出来的企业管理学,这里的组织管理研究重点处理人际关系和激励人。企业组织不仅是个技术-经济系统,而且是个社会系统,个人不仅受经济奖励的激励,而且有各种不同社会和心理因素的激励。人的行为受感情、情绪与态度的影响。非正式组织是研究重点。应对传统观念中的以组织的正式结构和职位为基础的领导模式实质性修正。人际关系学派一般认为,职工的满足感与生产率有联系,并强调指出,不断增加工人的满足感可以提高工作效率。等等。

            再后来,提出了系统学派的组织管理,系统学派组织理论强调应用系统的范畴、原理和方法,全面分析和研究企业的其它组织的管理活动、内部结构和模式,与外部环境的关系,建立起系统模型,更精确的对组织进行分析。

     

            系统学派的组织管理同时考虑到目标与价值、技术分工、组织结构、社会心理及外部环境。外部环境包括技术和经济的物理的人文的环境,这些都影响着组织方式。

     

            进入80年代后,世界新技术革命迅猛发展,国际交往不断扩大,全球能源、资源条件有了很大变化,各国政治、经济、社会变革此起彼伏,国际竞争越来越激烈,组织 环境日见复杂,这些都对现代组织管理理论提出了严峻的挑战。面对挑战,西方和日本等国的组织管理理论正从实践和理论两方面酝酿着重大的变动,成为一个活跃的、十分引人注目的领域。一些新出版的书可以看出。

       《寻求优势--一美国最成功的公司经验》一书,归纳了数10家成绩卓著的企业经验,力图证明美国人员并不比日本人差。这些企业共同特点是:重视行动;接近顾客 ,密切联系用户;发挥职工自主性和创新精神,注意造就大批革新能手和推销服务员,甘冒一定风险,允许 试验中的某些失败;依靠人来提高生产率;长期坚持 形成自己的企业文化;企业扩展不离开自己熟悉的行业,从不冒进自己不了解的经营,不进外行;结构从简,人员精干。

       《赢得优势--领导艺术较量》市场是一切经营活动的出发和归宿;市场的实质不只是一堆干巴巴的数字,首先是顾客,是用户,是有血有肉的人;不断创新,保持创新精神 ,避免官撩和僵化趋势;尊重职工,相信职工,发挥职工的积极性,实行以人为核心管理。一个企业必须有自己的明确指导思想、经营哲学、价值准则 、首选规范、文化传统、宗旨和信箱,能够用崇高的精神 力量吸引人、团结人、鼓舞人,在职工中形成共同的目标感、方向感、使命感,形成独具特点的企业文化。

     

          《Z理论》一书主张应当从日本成功经验中级取营养。威廉.大卫总结了日本文化中的三个根本性物质因素,即信任的态度,人们工作上、生活上的亲密关系,婉转、含蓄、细致的工作方式。这些物质使日本企业内部具有忠诚合作的精神和团队奋斗的目标一致性。

            当然,任何理论、思想和口号及引起的热潮,都是历史现象,都在一定的历史上发生、发展和消亡,不可能有绝对正确、普遍适用的理论、经验与方法。随着社会、经济科学技术的发展,人们对组织管理的规律认识将日见清晰,且要结合各国的具体国情,创立出具有不同特色的组织 管理理论体系。说到这里,我更想谈谈咱们国家的组织管理的发展,虽说专门的著书论说不多见,但把自己独特的组织思想和管理体系应用到实践中是无数多的成功案例,只是近代在企业经营中的组织管理落后于西方于日本,在政府、社会性组织方面,中国的组织体系是独特的优秀的,这里不相做例举。 与科学和制度化的管理相比,我国更有人制的管理,我们更多的是领导者而不仅仅是管理者。

    软件企业的组织架构
            回顾了组织管理学的内容,我们把说题回到软件企业的组织管理里来,软件企业是研发、生产、销售、运营软件产品及其曾值服务为经营活动动的企业。细歌的所学专业正是结合软件技术与管理学的专业, 从业软件行业10数年久,从小微创业公司到大型央企,从内资到外资企业。经任过的岗位从普通Programmer到CTO,从分析员到PM再到PMO,也曾眼见着一个初创团队成长成大公司的过程。多年从业经历让我了解了到软件企业应该如何进行组织构架的,并把这些认识写到文章里。

            从产品的角度看,与一般的产品性企业无二,需要研发团队 、需要市场团队、需要财务团队、需要其他内务团队,和一般的产品性企业最大的区别是没有生产,软件只需要研发,批产的活动就用复制替代了。按目前国内软件行业的市场情况,企业分型项目类和产品型两类。这里的软件指的是传统应用软件的企业,不包括互联网企业,不过在IT技术领域,互联网产品和软件产品是很难清晰的分出边界的,也许针对互联网企业的组织构架可以专门写一章,也可以和软件企业放一起介绍。

            项目类软件企业中,一类是外包定制开发企业,比较典型的在国内有中软国际、文思海辉、东软等企业,另一类是行业解决方案类,这类是基于自有软件产品围绕某个行业做信息化智能化解决方案,比如ESRI Arcgis应用在国土、交通的解决方案,SAP应用在制造企业的ERP解决方案,Project、 P6等应用在工程管理的解决方案,这是国际知名的行业软件,在国内很大多数软件企业都深耕和依附于某一行业,他们对行业业务十分熟悉。第三类是纯粹的软件产品销售企业,通用型或专业型软件售给使用企业,获得收益,还有一类是业务类软件售给中小软件后在实施企业进行二次开发或实施,一实企业通过购入知名成熟软件产品代理权,在客户单位进行定制实施开发。

            软件产品型企业中一类是按产品线组织 ,一类是按业务领域组织,当然项目型企业也不例外。项目型软件主要按业务领域划分的部门,然后业务围绕项目运作,核心的组织单元就是项目团队,见细歌文章《软件项目组织架构》,另一块核心团队就是市场团队,对外承接项目业务,其它组织单元都是服务项目团队,包括质保、测试、技术支持、项目管理、商务、内务等组织单元。
            产品型软件企业核心组织单元是产品团队,其次是产品运营推广团队。其它组织单元都是围绕产品运作设定的,如产品服务部,技术支持部,测试部。软件产品不像一般实物类产品,没有生产环节,只有研发和市场推广环节,生产即是复制,也不像服务类产品,他有研发环节,而服务类产品只有策划和市场推广。

            除企业性质和企业经营方向外,企业规模也是企业组织方式的主要考虑因素。企业规划越大,组织越细分。小微企业几人管所有,大型集团化企业每个技术点都有一个团队来完成。软件按技术原则划分的话,营销、产品、售前、项目、架构设计、开发、测试、QC、运维、客服这些都是需要的。

     

    表:典型的项目型软件公司组织结构

    市场总监

    区域经理

    销售经理1、销售经理2

    区域经理

    销售经理、销售经理2

    技术总监

    技术(研发)一部

    架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗。

    技术(研发)2部

    架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗

    运维部

    网管 、系统管理员 、系统培训员、实施员。

    项目总监

    项目组1

    项目经理、售前、需求、架构、开发、测试、运维

    项目组2

    项目经理、售前、需求 、架构、开发、测试、运维

    项目组n

    项目经理、售前、架构、开发、测试、运维

    综合管理

    商务

    负责项目招投标处理、接待等。

    行政

     

    财务

     

    美工设计

     

     

    图:矩阵式组织图

     

    表:,典型的产品型软件公司结构

    运营总监

    招商经理

    销售经理1、销售经理2

    品牌经理

    销售经理、销售经理2

    技术总监

    技术经理

    架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗。

    技术经理

    架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗

    产品经理

    需求分析、美工、UI。

    综合管理

    商务

    负责项目招投标处理、接待等。

    行政

     

    财务

     

     

    表:典型的几种技术岗位及其职责

    其中系统分析师和系统架构师的工作区别见细歌文章《系统分析师和系统架构师大PK》, 项目经理与产品经理的工作别见文章《项目经理与产品经理区别》

          以上是典型的软件企业主要技术岗位项目,企业的规模是组织人员配置的决定素之一,但不管规模大小,都有以上的岗位职责表在,只是小微公司因为人员少,就需要一人多岗来完成相关的工作。同时,本文的软件企业并不涵盖向MS、Amazon、Gooogle、Albaba、Sap、AutoDesk等这些世界级公司,因为它们并不仅单独是以软件公司的形成存在,而是一家家的科技世界级公司或互联网巨头,他们是多元化产品的,不是仅仅做软件。

             当我们伙伴决定出来单干,创立初创公司,那么这仅有的几个人分工亦必需有负责市场、有负责技术、有负责内务,也有可能一个人要做市场也要做技术还要Coding,甚至于老板一个人要担当所角色 ,而且要与在公司进行市场PK,所以我们初创是最艰难的,当然一个人不可以做所有的事,我们要考虑一下合作。 当企业发展到10几人团队时可以将开发与测试分离,由一到两人负责市场,一人担当技术负责兼架构师、项目经理,前后端可以分离角色,项目经理或产品经理要负责项目的需求、架构设计,也要做开发工作。 当企业发展到几十人时,作为大几十号人的软件公司在国内算得上是中等规模的软件公司了。这时可以把技术分工进一步拆分 ,架构师与项目经理角色分开,每项目配测试岗、可以考虑设置数据处理和DBA岗, 如果是大数据公司则数据工程师是很重要的,如是AI公司那么要专门的算法工程师,美工可以招聘也可以找外部合作。当软件公司发展到100人以上的团队,那么可以按产品线或业务领域设置事业部了,也可以设立领域专家岗位专门提供行业业务领域的规范和业务规则和算法,增加品管岗位,技术岗位更加细分,如上位机程序工程师,VUE工程师,微信开发工程师等。增加运维工程师负责公司的机房服务器网络主机、系统运行环境支持等工作,当前DevOps已把这部分工作谈化了。

            一个企业的起点与发展与其前期资源、产品、资本基础、市场基础及其它外部环境息息相关。这些因素太大篇幅,不确定因素也很大,不是本文要介绍的内容,组织架构的设定还有外部经济技术环境、人文环境、企业发起自身的特点等等都有关系。本文只从软件技术特点和技术规模因素一定的情况下,提出自己在组织构架设定建议。


    未来的组织方式:

            企业在成长的过程中组织自身也是不断的变革的,组织方式也会随着社会发展、技术进步、经济环境等方面而发生改变,软件企业也一样。

            组织只包含人员岗位的因子,但随着人工智能时间代的到来,或许未来也要考虑到智能机器设备也是在组织中担当一个重要岗位角色的 ,我们需要为这个角色 进行职责划分,为这个角色进行绩效管理。我们当下的BPM各节点都是人来处理的,而当AI来处理时,那么他会是怎么一种情况呢。值得一提的是,大工业革命时,思想家在提出科学管理学时,把人作为生产线上的一个有生命的机器看待,而在不久的将来,是否把机器当作会思考的人来看待呢。

            随着这几年互联网的飞速发展,一个个巨型的互联网平台脱颖而出,个人或小团队通过平台承接业务,而在整个平台运作环境下又是一个整体,平台就是一个组织。也许像某些人提出的,未来公司化组织会慢慢弱化,而一个个平台加个体的组织方式会变得普遍,在平台组织方式下,对人员的绩效,-福利,考核,责权利方式都会改变。

            随着信息技术的发展,互联网技术的进步,分工是在线完成的,进度管理是在线完成的,协作在线的,沟通与会议都是在线的,管理与绩效也是在线的,团队个体和组织通过线上平台协同起来,成为一个虚拟化的组织 。

            我们组织管理考虑的因素,感情,人际关系,欲望,人文,技术等等,一切都在发生着变化,我也不知道会走向何方,只能就根据实际情况来吧。也许在更远的未来,组织者、决策和协调者是AI,而人 只是在AI的指挥下完成一个个任务,这会是什么样的场景,自己去想象。

    展开全文
  • 连锁经营的物流系统 连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递和利用过程。完整而健全的连锁物流系统...
    一.连锁经营的物流系统 
    

      连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递和利用过程。完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面:

      (1)物流基础设施系统。包括物资流通基础设施(如仓库、装卸机器、运载机具等)和情报流通基础设施(如电脑、收银机等),这些是物流系统的物质技术基础,属硬技术系统。

      (2)物流作业方式系统。这是物流的软技术系统,包括作业流程、作业规范及其他管理制度,是物流系统的管理技术基础。

      (3)物流作业执行系统。这是物流基本职能的执行过程,主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行。这一系统职能是为商流系统服务的,而其他系统又是为这一系统服务的。

      (4)物流情报流通系统。包括信息传递、储存、整理、分析和使用,依靠情报流通基础设施实现其职能,促进物流合理化和物流效率化。

      (5)物流职能附加系统。随着现代物流系统的多功能化和专业化,一些商流职能,如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行,成为物流系统的附加职能。

      *物流系统在连锁经营中的作用

      物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用,主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用。

      (1)集中采购

      在连锁经营中,除特殊情况外,各分店所需要的商品均集中进行采购。这是连锁经营的生命力所在,通过集中采购,可以极大地降低采购成本,增强对供应商的吸引力,减少流转环节,稳定供货渠道,从而实现企业效益和社会效益双增加。

      (2)集中储存

      储存是物流系统的主要职能之二。连锁经营中将供货集中起来,可以尽可能增加销售门店的营业面积,大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量。此外,集中储存通过储销的职能分工及专业化管理,可以减少库存总面积,提高库存周转率,从而降低库存成本。

      (3)统一配送

      集中采购与集中储备都属于商品“集中”的物流过程,“散”则由配送职能来完成。配送的质量好坏直接反映了物流系统的服务水平。统一配送相对于各自提货来讲,可以更好地解决效率问题,从而使物流系统更加趋于完善。

      连锁经营的成败,从一定程度上取决于能否建立起一套完善有效的物流系统,这是连锁企业走向更大成功的前提和保障。而评价物流系统效用的标准,就是看上述三大作用的实现情况。

      二.物流模型及其作业流程

      不同业种的连锁企业有着不同的流通模式,体现在物流管理上也有着不同的物流模型。目前,我国零售商业在连锁经营上主要发展的是超市连锁、便民连锁和百货连锁,其物流模型因经营方式的不同各具特点。但从发展的角度来看,每一业态的目标流通模式是一定的,其物流模型基本上是可以确定的。

      1.超市连锁的物流模型及其作业流程

      在西方一些发达国家中,超级市场已成为零售业的第一主力,其在发展的初期主要经营食品,后来经营范围由食品逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展。其涉及的物流活动作业流程如下:

      (1)地区本部向连锁总部订货后总部配送统配商品。

      (2)地区本部从生鲜食品产地直接订购生鲜食品。

      (3)地区本部委托所选择或总部指定的厂商制造专有商标商品。
      
      (4)地区本部自行订货并取得厂商供货。

      (5)地区本部从当地批发商处订购商品。

      (6)各地区本部物流中心对供货进行出入库、装卸、分类加工、保管等管理。

      (7)针对各店铺订货组织配送。

      (8)货物在各店铺售给消费者。

      2.便民连锁的物流模型及作业流程

      便民店所经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心,同时向附近居民提供洗印、复印一类的便利服务,并在营业时间上充分体现其便利性。

      便民连锁单体经营面积较小,且靠密度经营,一般都采取本部集中统一购货,本部通过POS信息系统对所属的各便民店的商品结构、销售情况等信息进行统一的收集和处理,并利用计算机系统自动显示的数据把握各便民店的实际商品补充需要量,向厂商、批发业者或流通中心发出供货指示,及时对各店铺所需商品进行配送。

      3.百货连锁的物流模型及作业流程

      百货商店是综合经营与人们衣、食、住、行相关的多种多样商品的大型零售商店,其在进货种类和方式上较前两种连锁形态更为多样化和复杂化,往往对批发业的依存度较高。

      其有关物流活动如下:

      (1)向批发商购入商品,不能退货。

      (2)百货商店受批发商委托代为其销售商品,售不出去可退货。

      (3)批发商入店自销,余货自行撤回。

      (4)本部根据总店及各分店需要统一购入商品。

      (5)本部委托制作专有商标商品并取得供货。

      (6)本部根据分店需要直接进行配货。

      三.物流组织结构设计

      一般来说,连锁企业的物流管理职能往往同配送中心的管理合并在一起,或单独进行管理,或归于总部的商品部统一管理,对于后一种情况,商品部集采购和配送管理于一身,肩负起物流组织与管理的任务。如何对采购、保管、出人库、运输和加工等物流活动进行组织管理呢?这便需要对商品部进行科学合理的物流组织设计。

      1.按物流过程来进行组织设计

      这种组织方法实质上是以物流活动中的生产性活动作为组织基础。即设立采购组负责订购事宜;设立保管组负责库存管理;设立运输组负责运输与车辆调度,设立出入库组负责收发货。

      2.按物流活动的管理职能进行组织设计

      这就是按物流管理职能的性质进行划分,如设置计划组负责确定最适宜的物流模型和设施,编制物流成本的预算等;设置分析组根据计划组的各种计划和预算对各种物流生产活动的业绩进行评价;设置调整组负责协调各种物流活动,从而降低物流总成本;设置技术组为物流活动提供流通技术和设施支持。

      3.按生产与管理综合性进行组织设计

      成立计划科负责物流规划、设施筹备、编制预算、成本分析等;技术服务科负责装卸、运输、设备管理、加工及包装标准制立等;物流运行科负责商品出入库、保管、配送、运输、卫生等;采购科负责有关采购事宜。 

    展开全文
  • 第3章 信息系统组织管理;3.1 对信息系统的再认识;认识信息系统的三个维度组织管理和技术的意义;案例丰田汽车的宏观视野p59;信息系统组织中的角色演化;3.2 信息系统组织;3.3 信息系统组织结构;信息技术在组织...
  • 今天,随着中国加入WTO,面临全球信息技术的飞速发展和市场竞争的加剧,原有的企业组织结构和管理模式已经不能适应新的环境,企业迫切需要进行组织变革,以便在激烈的竞争中处于不败之地。信息技术的应用不但需要...
    随着信息技术的产生和不断发展,与之相关的组织和经济实体都发生了巨大变化。计算机和信息技术的开发和应用将对大多数组织的结构和业务处理带来具有深远意义的影响。今天,随着中国加入WTO,面临全球信息技术的飞速发展和市场竞争的加剧,原有的企业组织结构和管理模式已经不能适应新的环境,企业迫切需要进行组织变革,以便在激烈的竞争中处于不败之地。信息技术的应用不但需要企业变革原有的模式,并且还推动了这种变革。企业在信息化这股浪潮中应及时转变观念,摒弃旧习,大胆创新,勇于改革,借此契机建立现代企业制度,提高企业竞争力。
    


    一企业信息化的涵义


    信息化一词最早由日本学者在20世纪70年代提出,但关于它的具体涵义至今还未有定论,因为信息化本身始终处在一个动态变化发展的过程之中,所以也很难对它下一个完全严格的定义。但综合来看,信息化是指在经济和社会生活中,普遍采用先进的信息技术,有效的开发和利用信息资源,以推动工业化社会向信息化社会的转变,最终引起整个社会经济的进步。信息化涉及到社会生活的方方面面,包括企业信息化、教育信息化、政府信息化等等。企业作为国民经济的细胞在这股信息化浪潮中首先受到冲击,并且其信息化水平直接影响着整个社会的信息化水平高低。由于行业的复杂性和多样性,我们也很难对企业信息化下一个完整的定义,一般来说它包括三个层面的涵义:


    1生产制造过程的自动化


    在企业生产的全过程,包括产品设计、生产监控处理等环节利用信息技术搜集、传递、处理、存储与生产相关的各类信息以达到生产过程的自动化和智能化。在这里用到的信息技术主要有计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等。


    2企业管理的信息化


    企业利用信息技术将管理过程中各种资源有效集成,实现物流、资金流以及信息流的无缝连接,以提高企业的管理水平。这阶段用到的信息技术有物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)以及客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(EB)等。这些技术的应用都极大的提高了企业的管理效率和水平。


    3生产决策的智能化。


    将生产和管理环节产生的大量数据汇总、整理、分析以产生对企业生产决策有用的信息。企业可以利用专家系统(ES)、决策支持系统(DSS)、人工智能以及数据仓库、数据挖掘技术来辅助企业制定决策。


    综合来说企业信息化就是利用计算机和网络技术,通过对信息资源的深度开发和广泛利用,不断提高生产、管理、决策的效率和水平,从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。


    二企业信息化迫切需要企业进行组织变革


    企业信息化不仅是利用先进的计算机和通信技术,来辅助生产管理和决策,更重要的是它要求改变传统的不合理的管理体制结构,建立更加有效的企业组织结构和管理模式,以适应新型市场的需要。例如ERP、CRM、SCM等就是将现代企业管理思想与先进的信息技术相结合的产物。国家信息中心的张新红在《我国企业信息化发展现状》中明确指出,企业信息化建设不仅是技术变革,更是思想创新、管理创新、制度创新。在重大信息化工程建设之前或在建设中对现有组织机构、管理制度、运行模式进行适时、适当调整,将使信息化建设事半功倍。信息化的成功实施,首先需要企业具备科学合理的管理体制,而我国大多数企业在这方面还存在很多问题。


    1传统的组织结构和管理模式存在许多弊端


    我国现行的企业模式是工业经济和计划经济的产物,是一种以权利为中心的严格的等级制度,企业内部劳动分工精细,专业化程度强,并且职能部门众多,在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”形结构。不容否认,这种传统的等级制度在工业时代发挥了巨大作用,大大提高了企业的生产效率,但面对新的市场环境,它的弊端也越来越明显的暴露出来。


    严格的等级制度使得信息在上下级之间纵向传输时常常要跨越多个层级,不仅影响了信息的时效性,也降低了其准确度。内部信息不通畅,使得企业对变幻莫测的市场就不能及时做出反应,从而降低了企业的竞争力。专业化分工的精细,职能部门的众多使得部门间信息的横向传递也受到阻碍,不能进行有效的沟通和协作。并且部门之间的相对独立也容易形成各自为政的局面,企业的员工更关心本部门的利益而不是企业整体的利益。由此,作为一个组织,企业的整体效力得不到充分发挥,还造成了资源和时间的浪费。另一方面,严格的等级制度也不利于激发员工的积极性和创新精神,从而使企业缺少生命力和活力。


    企业信息化要求企业无论是在纵向还是在横向其信息传输都应畅通无阻,实现最大程度的资源共享,并且应将企业作为一个统一整体来看待,实现内部资源的高度整合,这样才能适应快速多变的市场,从而提高企业整体竞争力。因此要实现企业信息化,首当其冲是组织结构上的变革。


    2市场环境的变化要求企业进行组织变革


    传统的市场是以产品为导向的市场,随着技术的进步,劳动生产率的提高,市场的供需关系发生了重大变化,逐步形成了以客户为导向的市场。企业的竞争力不仅仅体现在产品的质优价底,还体现在能否提供个性化的商品以满足不同客户的需求。要满足顾客的多样化需求,企业就要收集大量复杂的市场信息和客户信息,并进行有效的分析研究,及时做出反应。同时,在新型市场中,客户的角色也发生了变化,不再是产品的被动接受者,而是主动参与到产品的设计、生产、配送以及售后服务的全过程中,从而也加大了企业与客户的信息传递量。


    因此,新的竞争环境要求企业能够对大量复杂的市场以及客户信息做出快速准确的反应,而传统的管理体制由于存在繁多的监控制度和审批手续,而无法达到这个要求,从而使企业丧失了市场竞争竞争优势。面对日益激烈的市场环境,也要求企业进行组织变革。


    3组织变革是企业信息化成功的关键


    目前国内很多企业将信息化错误的理解为仅仅是购买几台电脑、连上网络、安装上相应的软件,然后将原有的手工业务处理照搬到计算机上,由计算机代替人工来完成就万事大吉了。他们虽然投入了大量资金进行信息化建设,但更多的是关注设备的购买和技术的更新,而忽视了与此密切相关的管理模式、管理方法的变革。其实这只是看到了信息化的表面现象而没有深刻理解其本质,这种作法不但不会提高企业的管理水平,还会造成资源浪费,从而产生负面效用,甚至影响企业管理者对信息化的信心。要充分发挥信息技术的优越性,就必须对组织结构、管理制度进行合理的、有计划的甚至是彻底的调整,正所谓“三分技术,七分管理”,这比单纯的购买硬件、安装软件要复杂的多也困难的多,但又是不能回避的问题,否则再好的信息系统也发挥不出作用。所以企业要想真正实现信息化首先要进行组织变革。


    无论是企业内部的自身要求还是迫于外部市场环境的压力都要求企业改变原有的组织结构和管理模式,以适应信息时代的竞争和发展要求。


    三企业应如何进行组织变革以提高竞争力


    原有的企业管理制度已经不能适应新的市场环境的变化,也不符合信息时代的要求,那如何对它进行有效的改造呢?1993年美国学者哈默(Hammer)和杰姆培(Champy)提出了企业流程再造(BPR),是指对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的巨大提高。企业流程再造实际上是站在信息的高度,对企业流程重新思考和设计,是一个系统工程。


    1精简机构


    现有的管理体制造成机构庞大,人员众多,从而导致人浮于事,效率低下。因此企业首先应精简机构,裁剪多余的机构例如各类协调委员会,合并类似的、相互重叠的机构。


    2组织结构扁平化


    传统的“金字塔”形组织结构是一种高长形的组织结构,它的特点是管理层次众多,而每个层次人员少,管理幅度窄。新型的组织结构应该是一种扁平化的,既尽量缩减管理层次而增大管理幅度,在一定的企业规模下,以有限的管理层次和尽可能大的管理幅度来进行组织管理。


    3转换企业管理者的角色


    传统的“金字塔”形组织结构伴随的是权利的过度集中,企业中无论大事小事都要经领导审批才能执行,使得企业行动缓慢。随着组织结构的扁平化,企业领导应适当放权,从指挥官的角色转变到教练员的角色,充分发挥企业员工的创造性和积极性。


    4建立动态的网络化组织


    一个成功的企业不仅应关注自身的内部管理,还应与外部市场、客户、供应商等建立有效的连接,以构成一个网络化的组织,并且能够根据市场环境的变化及时进行自我调整,形成动态化的网络格局,这样才能加快市场反映速度,提高客户满意度,最终增强企业的竞争力。


    四信息技术促进了企业的组织变革


    企业信息化要求企业在组织结构和管理模式上进行变革,信息技术的应用不但使得变革成为可能,并且加速了这种变革。企业在引入信息技术之前必须先重组现有的组织构架,理顺业务处理流程,改变传统的管理模式,这是保证信息技术发挥其效用的根本。反过来,在企业中创造性的利用信息技术,可以提高信息处理速度和准确性,辅助管理决策,从而减少企业的中间管理人员和职工数,减少组织层次,变集权式管理为分权式管理,使管理体制更为合理。信息经济学家乌家培教授在《未来管理的五大趋势》一文中提出,信息革命将继续引发管理及管理科学的变革,使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化,呈现新的发展。


    1信息技术对组织结构的影响


    信息技术改变了传统的信息收集、加工、处理方式,运用计算机强大的计算能力不仅增加了信息的处理量,也加快了信息的处理速度,并提高了其准确度。信息的传输能力大大加强,通过电子邮件、BBS(电子公告牌)、视频会议等通信技术可以在同一时间将信息在整个组织范围中扩散,而免去了中间层的上传下达,减少了信息流通的中间环节,这样就弱化了中间管理层的效用,推动了企业的机构精简。传统的等级制度对待信息是一种保护和控制的政策,个人看成是信息的主人,其权利的大小与所拥有的信息量成正比,所以大家都极不情愿放弃自己手中对信息的控制权。然而信息不像其他资源,它的价值就在于能够与人的能力相结合而产生有用的知识,所以使用它的人越多其产生的效用也就越大。企业信息化就是基于这个思想,利用信息技术建立高度共享的信息系统从而打破了信息的等级界线,发挥出信息的最大价值。信息技术强大的信息处理能力和传输能力,使得各层管理部门的内部交易成本也大大下降,从而扩大了管理的幅度。这样一个更加扁平化的组织结构就在信息技术的支持下逐步建立了。


    2信息技术促进管理模式的变革


    传统的企业管理是一种集权式管理模式,企业的领导者扮演着指挥官的角色,企业中大大小小的决策都由他一个人说了算,并且都必须经过他的审批才能执行。这一是由于代理问题的存在,为了控制代理成本,企业不敢将权利过于分散化,二是由于过于分散的权利组织形式也不利于企业集中各方面的信息进行统一决策,而这一切都是以增加交易成本为代价的。由于这种层层审批和监控制度既浪费了人力又影响了组织的运行效率,所以企业的总成本还是不能进一步降低。并且由于企业的领导者不可能是各方面的专家,所制定的决策难免带有主观性和片面性,所以这种集权化的管理模式也不利于企业制定最优决策。运用信息技术可以在一定程度上缓解以上矛盾。信息系统利用其强大的信息传输能力可以将代理人的信息及时传递给委托人,并且由于系统的开放性也增加了信息的透明度,这样就可以有效的减少监督控制和绩效考核的成本,并且提高了其工作质量。同时由于其强大的信息获取能力可以在更广范围内获取更多的信息,并且可以将这些信息高度集成,从而有利于企业管理者制定整体最优的决策。这样,组织的权利就不必过于集中,领导者也可以由指挥官的角色逐步转变成教练员的角色。


    五结束语


    信息化浪潮不仅在于推动信息技术的开发和应用,更重要的是推动了企业组织结构和管理模式的变革。著名经济学家吴敬琏先生认为,在高科技产业发展的促进因素中,制度安排重于技术创新,即所谓“制度重于技术”。一方面,企业信息化在促进企业生产力发展的同时,必然引起体现其生产关系的企业内部制度的变革,要求改变传统的组织构架、经营方式,进行业务流程重组,建立现代管理体制;另一方面,现代企业制度的建立也要以企业信息化为基础。因此,企业信息化建设与企业组织变革两者相互依存、互相促进。
    展开全文
  • 第3章 信息系统组织管理;3.1 对信息系统的再认识;认识信息系统的三个维度组织管理和技术的意义;案例丰田汽车的宏观视野p59;信息系统组织中的角色演化;3.2 信息系统组织;3.3 信息系统组织结构;信息技术在组织...
  • 组织是人们为实现一定目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党组织、工会组织企业、军事组织组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。 组织是指由诸多要素按照...

    第七讲 组织与组织文化
    一、 组织
    (一) 组织概述

    1. 组织的含义
      组织是人们为实现一定目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党组织、工会组织、企业、军事组织。
      组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。
      组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
      (1) 结构论:Organization——指某一机构、实体或单位为实现某一目标,经由分工与协作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合体。
      (2) 行为论(组织运行):社会系统学派巴纳德提出:“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或动力系统”。这里强调的是组织成员的协调和协作,更适用于组织的运行分析。
      (3) 系统论(组织变革):由系统学派提出的:“组织是开放的社会系统,具有许多相互影响共同工作的子系统,当一个子系统发生变化时,必然影响其他子系统和整个系统的工作”。
      迁徙大雁排成“V”型组合的启示:部分组成的成体,经过优化组合后,可以产生1+1>2的整体效果。

    2. 组织的类型
      (1) 安组织的性质分类
      1) 盈利性组织
      2) 非营利性组织
      (2) 按组织满足心理需求分类
      1) 正式组织
      2) 非正式组织(消极型、兴趣型、破坏型、积极型)
      (3) 组织结构的类型(委员会制)
      直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、网络型
      1) 直线型(只存在垂直分工,不存在水平分工)
       特点:直线型是最早使用的最为简单的一种结构,其主要特点是组织中各种职位是垂直直线排列,不设专门的职能机构,各级主管负责人依照由上到下的权力划分实施指挥。
       优点:结构简单;责任和职权明确
       缺点:要求行政负责人通晓多种专业知识及技能,能够亲自处理各种事务。
       适用:这种组织结构只有在组织规模不大,职工人数不多,技术较为简单、业务单纯的情况下才适用。
      2) 职能型
       职能型组织结构是泰勒首先提出来的一种管理组织模式。
       特点:高度的专业化分工;在各级主管负责人之下,按专业分工设置相应的职能机构,这些职能机构有权向下级下达命令和指示。
       优点:职能制适应生产技术比较复杂和管理分工较细的特点,提高了管理的专业化程序,减轻了各级主管负责人的工作负担。
       缺点:由于每个职能管理人员都有指挥权,多头领导容易造成管理上的混乱,违背了统一指挥的原则,所以在实践中纯粹的职能制组织结构非常少见。
      3) 直线职能型(U型结构)
       直线该组织形式将整个管理系统中的管理人员划分为两类:一类是直接领导者,从上到下实行直线领导,从而保证统一指挥;另一类是职能管理人员,他们是直线领导者在业务管理方面的参谋或者助手,以适应业务活动越来越复杂的发展形势;
       职能型组织结构是法约尔首先提出来的一种管理组织模式。
       优点:既保证了组织的统一指挥,又有利于强化专业化管理。因此,这种组织形式广泛适用于各类组织。
       缺点:下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间横向联系较差,易于脱节或难以协调;企业信息纵向传递路线较长,难以适应环境的变化。
      4) 事业部型
       最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出,有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”,是一种高层集权下的分权管理体制
       事业部制
       在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营。是一种分权化体制。
       划分事业部的标志:主要按产品、地区、或顾客等。
       优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有利于培养综合管理人员。
       缺点:A.容易产生本位主义,各自为政;
       B.由于各事业部均设置相应的职能部门,势必造成管理层次和管理人员的增多、管理机构重叠、管理成本上身。
       适用:面对多个不同市场大规模组织。
      5) 矩阵型
       是一种临时性的组织结构形式,由纵横两套系统组成:一是按职能设置纵向组织系统;二是按规划目标(产品或工程项目)划分的横向组织结系统。
       优点:具有较大的灵活性、适应性;有利于发挥各专业人员的潜力,有利于各种人才的培养,有利于克服纵向与横向信息沟通的困难。
       缺点:双重结构易产生责任不清,对项目人负责的要求比较高
       适用范围:创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业
      6) 网络制组织结构
       以中心组织为主,依靠其他组织,以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键性业务活动。
       主要优点: 更大的灵活性和应变能力
       缺点:不利于控制,不利于技术保密
       例子:耐克(大组织) ,小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业,需要低廉的劳动力的公司。可以集中力量在自己最具优势的领域。
      7) 委员会制组织结构
       委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
       委员会按时间可分为两种类型:一种是临时委员会,它是为了某一特定的目的而组织的委员会,完成特定的目的后即解散;另一种是常设委员会,它促进协调沟通与合作,行使制定和执行重大决策的职能。
       委员会按职权也可分为两个类型:一种是直线式的,例如董事会,它的决策要求下级必须执行;另一种是参谋式的,它为直线人员提供咨询建议和方案等,如政协。

    (二) 组织结构设计

    1. 组织结构设计的内涵
       所谓组织设计,是指在组织目标的指导下,以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作,它是一项操作性和应用性都很强的工作。
       组织结构设计就是对构成组织的各要素进行排列组合,明确管理层次,分清各部门,各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。
    2. 组织结构设计的内容
      (1) 职能设计
      (2) 框架设计 (主要部分)——纵向分层次,横向分部门
      (3) 协调设计 ——分工
      (4) 规范设计 ——规章制度
      (5) 人员设计——编制
      (6) 激励设计 ——工资福利、奖惩制度
      (7) 结构本身设计和运行制度设计的关系
    3. 组织结构设计的步骤
      (1) 工作划分
      根据目标一致原则和效率优先的原则,把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。
      (2) 建立部门
      把相近的工作归为一类,在每一类工作之上建立相应部门。这样,在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。
      (3) 决定管理跨度
      所谓管理跨度,就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度,相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。
      (4) 确定职权关系
      横向:部门划分是根据不同标准,将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分,其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等
      纵向:层次确定是管理幅度的限制,确定管理层次,并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分:直式结构、扁平结构
      (5) 修改和完善组织结构
    4. 组织结构设计的原则
      (1) 层级原则
      层级原则是组织运行的基础,管理层级:组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系
      (2) 管理跨度原则
      是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。
      (3) 统一指挥原则
      组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令,才能保证命令和指挥的统一。 1)不能出现多头指挥。
      2)不能越级指挥。
      3)不能越级请示或反映情况。
      (4) 权责一致原则
      职权与职责必须对称或相等,二者必须协调。(职、权、责、利对等)
      (5) 适当的授权原则
      因事设职要保证事事有人做。
      因人设职不是保证人人有事干,而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。
      (6) 执行与监督分离原则
      (7) 精简与效率原则

    (三) 职权分配

    1. 集权与分权
      集权与分权的含义
      企业管理集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层,实现指挥的高度统一,下层没有决策权。采用本模式的企业集团,财权绝大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
      分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层,以最大限度地发挥分级管理的优势。
    2. 集权与分权的优缺点
      (1) 集权式
      优势:
      1) 有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;
      2) 有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;
      3) 能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;
      4) 可以充分利用企业的经营资源;
      5) 提高企业的整体效益。
      不足:
      1) 加重了企业高层管理人员的工作负荷;
      2) 不利于调动下层人员的积极性、主动性,影响企业下层管理人员的培养;
      3) 有可能导致企业重大的决策失误.
      (2) 分权式
      优势:
      分权的优点很多,集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外,运用分权管理模式,在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时,当下层部门有一定权力时,就可以随时根据情况处理问题,不需要层层上报审批,浪费时间。
      不足:
      1) 十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向;
      2) 使各部门之间协调困难。
    3. 影响集权和分权的因素
      (1) 工作的重要性
      (2) 方针的统一性
      (3) 经营规模
      (4) 组织的工作性质
      (5) 管理者的数量和质量
      (6) 企业的外部环境
    4. 集权与分权的融合
      集权与分权是一对欢喜冤家,既互相矛盾,又密不可分。要达到这一目标可遵循以下两条原则:
      (1) 战略上的集权和战术上的分权。
      (2) 因势而变的弹性交错。
    5. 分权与授权
      (1) 分权与授权的含义
      分权,是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、从而职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限。
      授权,则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
      (2) 分权与授权的区别
      1) 制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的,因此具有一定的必然性;而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系,因此具有很大的随机性。
      2) 制度分权是将权力分配给某个职位;而授权是将权力委任给某个下属。
      3) 分配给某个管理职位的权力,如果调整的话,不仅影响该职位或部门,而且会影响与组织其他部门的关系;授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时的。
      4) 制度分权主要是一条组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
      (3) 授权的应用
      授权者必须明确:
      1) 确定哪些任务最适合授权。
      2) 慎重选择被授予权力的下属人选。
      3) 对代理人所承担的义务以及所拥有的权限进行明确的说明。
      4) 确保下放的权力和代理人所承担的责任完全相称。
      5) 只要确定了代理人有能力完成指派给他的任务,就要允许他自主地完成此项工作,干涉尽可能要少。
      6) 要确保建立某种形式的检查制度以保证代理人有效地工作。

    二、 组织文化
    (一) 企业文化的内涵
    1、 企业文化的起源
    1979年,美国的沃尔格发表了《日本名列第一》开创了企业文化研究的先河。
    20世纪80年代美国理论界接连出了4本著作的出版,被誉为企业的“四重奏”标志着企业文化理论的诞生。
    2、 企业文化的内涵
     企业文化就是企业在长期的生存和发展中所形成的,为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系。其中,共同的价值观是形成企业文化的核心。因此,企业文化也可以认为是以企业哲学为主导,以企业价值观为核心,以企业精神为灵魂,以企业道德为准则,以企业形象为形式的系统理论。
     企业文化的内涵,可以从以下几个方面进一步理解:
    1) 企业文化的核心是企业价值观
    2) 企业文化的中心是以人为主体的人本变化
    3) 企业文化的管理方式是以软性管理为主
    4) 企业文化的重要任务是增强群体凝聚力
    3、 企业文化的特点
    (1) 历史性:企业文化有一个形成和发展的过程,企业文化的传统性是在历史过程中形成的
    (2) 民族性:每个民族都有自己独特的进化途径和文化个性,在不同的经济环境和社会环境中形成特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等反映在文化上的总和就是企业文化的民族特性
    (3) 客观性:不管人们是否意识到,企业文化总是客观存在的,并不断地发挥着或正或负、或大或小的作用
    (4) 独特性:每个企业都有自己的历史、类型、规模、人员素质等
    (5) 综合性:文化是精神活动、精神性行为及精神物化的总称,文化内容的综合性使企业也带有综合性的特征
    (二) 企业文化的结构
    企业文化的结构应包括物质层(器物层)、行为层、制度层和观念层四个层次。其中观念层是属于一种隐性文化,它是企业文化的根本,主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容,包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等等。
    1、 物质层
    (1) 生产设施及环境
     企业的生产机器、设备设施的摆设等往往折射出管理理念和企业的价值观。
     企业环境,主要是指工作环境,如办公楼、厂房、俱乐部、图书馆,以及生活设施和环境绿化等。这也是企业文化建设的重要内容。
    (2) 企业的产品
     企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营成果,它是企业物质文化的首要内容。企业要按照一种文化心理来塑造自己的产品,是产品的使用价值从一开始就蕴含着一定的文化价值。
     如,美国的可口可乐,它的配方,产品设计都是一种文化的象征。
    (3) 企业名称和标识
     企业名称和标识都是企业文化的可视性象征之一,充分体现出企业的文化个性。企业名称和标识被企业作为一种文化、智慧、进步的结晶奉献给社会,以显示其文化风格。
     企业标识是以标志性的外化形态来表示本企业的文化特色,并与其他企业明显地区别开来的内容。包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标等。
    2、 行为层
    企业文化的行为层是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化,它包括企业经营、教育宣传、人际关系的活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
    根据不同的行为主体划分,企业行为包括企业家行为和企业员工行为
    (1) 企业家行为:企业家文化是企业文化的核心—专业素养,思想道德,人格风范,创新精神等
    (2) 员工行为:企业员工是企业的主体,员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业的文明程度
    3、 制度层
    制度层也叫企业的制度文化,它在企业文化中居中层,是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称,包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等,也包括企业内部长期形成的企业风俗,是一种强制性文化。
    企业的规章制度主要包括企业的领导制度、人事制度、劳动制度和奖惩制度。
    4、 观念层
    企业文化的观念层是现代企业文化的核心层,指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。它包括企业精神、企业价值观、企业伦理等。
    (1) 企业精神
     企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。一般来说,企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。
     企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识,是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现,它构成了企业文化的基石。

    (2) 企业价值观
     所谓价值观,简单地讲,就是关于价值的观念,它是客观的价值体系在人们主观意识中的反映,是价值主体对自身需要的理解,以及对价值客体的意义、重要性的总的看法和根本观点。它包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价。
     企业价值观是企业推崇和信奉的基本行为准则,是企业进行价值评估、决定价值取向的内在依据。

    (3) 企业理念
     企业理念是一个总概念,它包括企业存在的意义、经营信条和行为规范等,并表达企业存在于这个世界上的使命是什么,宣告如何去实现这一使命。
     企业理念是以企业的价值观为基础,以企业的组织系统和物质系统为依托,以企业员工的群体意识和行为表现形式形成一个企业特有的生产经营管理的思想作风和风格。

    (4) 企业伦理
     企业伦理既是一种善恶评价,可以通过舆论和教育方式,影响员工的心理和意识,形成员工的善恶观念和生活信念,同时,它又是一种行为标准,可以通过舆论、习惯、规章制度等成文或不成文的形式,来调节企业及员工的行为。
     任何一个企业如果离开风尚、习惯、道德规范,就是不成熟、不系统的,它就不可能是一种成功的企业文化。
    (三) 企业文化各层次的关系
    物质层、制度层、行为层、精神层(密不可分,相互作用,相互影响)
     观念层决定了行为层、制度层和物质层
     制度层是观念层、物质层和行为层的中介
     物质层和制度层是观念层的体现
    (四) 企业文化的功能
    1、 导向功能
    企业文化的导向功能具体体现在:一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行动目标;三是建立企业的规章制度
    2、 凝聚功能
    好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感,从而形成了很强的凝聚力。企业文化的群体行为模式,首先表现为企业成员的归属感
    3、 激励功能
    企业文化中的员工士气激励功能,是指企业文化以人为中心,形成一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围,激励企业员工的士气,使员工自觉地为企业而奋斗
    4、 约束功能
    企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一方面,企业规章制度的约约束作用较为明显,而且是硬性的,规章制度面前人人平等;另一方面,企业的伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束
    5、 辐射功能
    企业文化不仅在本企业发挥作用,而且会对社会辐射和扩散。企业文化一方面通过企业精神、价值观和道德向社会扩散;另一方面通过员工的思想行为向社会传播企业文化
    ————该资料由合肥学院学生根据老师课件整理完成,仅供学习参考————

    展开全文
  • 建筑企业管理系统.doc

    2020-10-22 11:06:26
    建筑企业管理学试卷及参考答案 一填空题每空1分共25分 1在一个企业中战略...4企业素质就是组成企业人力物力技术和组织等各种因素有机结合所形成的企业生存和发展的能力 5建筑企业是从事建筑土木工程线路管道设备安装工
  • 组织机构权限系统设计

    千次阅读 2016-09-20 13:53:19
    工作流管理系统中,业务流程的流转,每个节点的... 在工作流管理系统中,企业组织系统执行活动和完成任务的载体,组织机构反映了企业人员的管理层次,同时也反映了人与工作,责任权限之间的关系。因此组织机构权限
  • 目录 一、战略地图的框架 (一)战略地图的框架及逻辑结构 1.战略地图的框架 ...战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,是一个用以描述和沟通战略的管理工具。 (一)战略地图的框架及逻辑结.
  • 企业系统规划法(Business System Planning,BSP)是IBM在20世纪70年代提出的,旨在帮助企业制定信息系统的规划,以满足企业近期和长期的信息需求,它较早运用面向过程的管理思想,是现阶段影响最广的方法。...
  • 企业组织要素分析

    千次阅读 2010-10-09 11:49:00
    区分和研究组织要素及它们之间的相互关系,是研究组织管理的基础,对组织管理具有重大意义。
  • 企业的五种组织架构模式

    千次阅读 2015-03-31 21:18:03
    关于企业组织架构模式,德鲁克提出了五种组织架构的模式。虽然后来有很多人把他提出来的组织架构模式称为什么网状模式,甚至叫什么燕子形模式,但是这些模式基本上都分属于德鲁克提出的五种组织架构模式中的某一种...
  • 论文研究-面向并行工程...在分析了企业管理决策并行工程的特点及讨论了面向并行工程的组织决策支持系统的需求定义后,给出了一个面向并行工程的组织决策支持系统的概念模型.文中着重论述了此概念模型的各个组成部分.
  • 7.2.1 竞争企业组织结构模式分析 1、传统企业组织结构的特色 2、市场竞争迫使竞争企业的组织结构发生变化 7.2.2 竞争情报系统组织结构及运作模式分析 1、企业竞争情报组织的界定 2、企业竞争情报组织的组织结构...
  • 企业组织形态发展有哪些新趋势?我们来理一理~
  • 调度机构信息报送与披露工作是电力监管机构对电网公司业务监管的重要方式,是发电企业及时了解电网及其它发电企业运行情况的重要途径,...因此,建立电力调度信息报送系统是电力调度信息报送与披露工作的重要手段之一。
  • 小型软件企业组织结构

    千次阅读 2004-09-18 13:43:00
    前言?????? 该组织结构的设计目的为了解决以下问题:1.????... 解决经验丰富的管理设计人员缺乏的问题;... 使公司能够尽快建立系统有效可持续发展...该组织结构的设计是为人员在50人以下的处于发展阶段的小型软件企业而设计
  • 细数互联网企业组织架构大调整

    千次阅读 2013-06-19 11:09:01
     组织架构调整是企业战略的投射,也是企业对于外部市场环境的一种反应形式。面对互联网行业多变的环境,及时调整战略和相应的组织架构,对于企业来说显得尤为重要。而这似乎也成为了互联网企业
  • 企业系统规划方法(BSP)

    千次阅读 2019-08-12 14:22:25
    BSP方法是企业战略数据规划方法和信息工程方法的...信息系统是一个企业的有机组成部分,并对企业的总体有效性起到关键作用,一定要支持组织企业需求并直接影响其目标,因此规划过程必须是企业战略转化的过程,信息...
  • 企业ERP实施项目中的组织准备工作

    千次阅读 2013-05-22 15:53:42
    企业实施ERP项目是一项非常繁重的工作,需要建立一支高效、精干的项目团队,才能保证ERP实施工作的... 在ERP实施项目的组织机构中,必须由以下四方面人员组成,即企业领导、企业IT技术人员、各科(处)室领导及管理人
  • 某装配型制造企业ERP系统需求分析

    千次阅读 2007-09-17 07:59:00
    摘要:某摩托车组装企业希望实现以物流为核心的ERP系统,通过企业信息化中心平台、网络平台、企业ERP应用以及办公自动化系统的建设,以全面提高公司生产经营管理水平。本文根据企业实际,经过系统调研和与各部门相关...
  • 实战:基于ESB的企业系统集成

    千次阅读 2016-03-18 13:36:25
    随着企业信息化程度的不断提高,越来越多的信息系统逐渐上线,这些系统在为企业带来效益的同时,也带来了一些让开发及维护人员头痛不已的问题,主要表现在系统分散,信息孤岛,交互复杂,维护成本太高。 多说无益,...
  • 工作流管理系统就是业务流程的自动化,通过计算机的相关技术手段将这些流程自动化,并对其进行有效的管理以提高企业运作的效率,降低开发和维护的成本,增加企业的竞争力。 在工作流管理系统中,...
  • IT组织如何完成企业信息集成

    千次阅读 2006-04-15 11:12:00
    很多IT组织都发现商业信息的企业集成是非常难的任务。这主要是由很多组织的不同的底层数据库技术支持的异构应用程序的混杂局面造成的。而且操作系统、硬件平台和通信协议增加了其挑战。 由激烈的竞争带来的商业压力...
  • 复杂的企业应用系统都会基于一些平台来开发和运行。这些平台软件主要提供...这些工具彼此配合构成一个完整的企业应用平台。企业应用开发者基于平台开发企业应用系统,可以专注于企业业务逻辑的实现,其他公共的功能由
  • ERP即企业资源计划系统,是指建立在信息技术的基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供的管理平台。它是一种跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理系统
  • 2.1 旅游电子商务的系统组成 完整的旅游电子商务系统是在网络信息系统的 基础上由旅游机构旅游目的地营销机构和旅游 企业使用互联网的旅游者或潜在旅游者旅游 信息化组织电子商务服务商和提供物流和支付服 务
  • 组织模型是管理软件中系统建模的一个重要组成部分(企业模型一般包括资源模型、组织模型、信息模型、功能模型、流程模型),权限模型是管理软件系统的安全体系的核心,这两个模型本身既有很强的独立性,在具体应用中...
  • 浅析企业ERP系统运维体系的建立

    千次阅读 2016-05-24 20:36:44
    浅析企业ERP系统运维体系的建立 1 ERP系统的运维简介 ERP系统的运维是指ERP系统上线后的运行和维护保障。ERP系统上线既是系统建设的结束,同时又是一个新的起点,需要付出更多的时间和精力来开展系统维护工作,...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 127,290
精华内容 50,916
关键字:

企业组织系统的构成