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  • 企业组织结构形式的发展与变化分析报告.doc
  • 企业组织结构和部门职能
  • 企业组织结构形式

    千次阅读 2012-08-09 09:09:32
    企业组织结构形式   直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设...

    企业组织结构的形式  

         直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

      职能制 职能制组织结构 ,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事 职能管理 工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。
      职能制的优点是能适应现代化 工业企业 生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的 责任制 ,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级 行政领导 和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛, 生产管理 秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。
      直线-职能制 直线-职能制,也叫生产区域制,或 直线参谋制 。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。
      直线-职能制的优点是:既保证了 企业管理体系 的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。
      事业部制 事业部制 最早是由美国 通用汽车公司 总裁 斯隆 于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型 企业集团 或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、 自负盈亏 的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购, 成本核算 ,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策, 预算控制 和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
      模拟分权制 这是一种介于 直线职能制 和事业部制之间的结构形式。
      许多大型企业,如 连续生产 的钢铁、化工企业由于产品品种或生产 工艺过程 所限,难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的 生产经营 积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转。因此,它们之间的 经济核算 ,只能依据企业内部的价格,而不是 市场价格 ,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在。
       模拟分权制 的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。 高层管理人员 将部分权力分给生产单位,减少了自己的 行政事务 ,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位 领导人 不易了解企业的全貌,在 信息沟通 和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
      矩阵制 在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向 领导关系 的结构,称为 矩阵组织结构
      矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事 新产品开发 工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到 条块结合 ,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
      矩阵结构的优点是:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据 项目组织 的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
      矩阵结构的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。
      矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大 工程项目 或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
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  • 通常情况下,按照组织化、体系化与社会化程度的不同,商业企业可以分一般性商业企业、商业企业集团、综合商社和商业连锁经营等组织形式。而在商品流通的实践中,以上不同的商业企业组织形式经常是兼容和交叉的。 ...
    通常情况下,按照组织化、体系化与社会化程度的不同,商业企业可以分一般性商业企业、商业企业集团、综合商社和商业连锁经营等组织形式。而在商品流通的实践中,以上不同的商业企业的组织形式经常是兼容和交叉的。
      由于已经对一般性商业企业进行了介绍和分析,而对于商业连锁经营将作专门介绍,以下主要对商业企业集团、综合商社进行介绍和分析。
      商业企业集团
      (一)商业企业集团的含义与特征
      商业企业集团是指以组织商品流通为基本职能,以大型商业企业为核心,由不同经济部门和行业的若干法人企业,按控股、参股或契约关系结合而形成的一种具有多层次组织结构、多种经营功能、大型而又稳定的企业联合体。
      商业企业集团除了具备成员构成的群体性、结构的多层次性、集团核心的实体性、组织的稳定性、经营的多元性等一般企业集团的基本特征外,还具有一些个别特征:第一,以商业企业为核心企业。在我国,集团的核心层由专门从事商品流通的一个或数个大中型批发企业或零售企业组成。在以商业企业为主体的前提下,吸收生产、金融、外贸、科研等诸多领域的企业参加,形成多角化经营的企业联合体。在集团成员中,各种类型的商业企业占有相当大的比例,除资产关系外,商品购销关系也是一条成员之间联结的纽带。第二,以商品购销为主要功能。商业企业集团具有商品购销、物资流通、金融投资、信息交流、技术开发等多种功能,但以商品购销功能为主。第三,以流通网络为经济依托。即商业企业集团大都以商业中心城市为依托,利用经济环境优势,按经济区域和流通网络的状态构造自己的组织系统。

      (二)商业企业集团的类型。
      1.按股权组织结构的形态和集团内部支配方式的不同,可分为金字塔型商业企业集团和环形商业企业集团两种类型。
      所谓金字塔型商业企业集团,是指商业企业集团有一个处于顶峰或核心地位、具有雄厚实力的大型控股公司,它以母公司身份控制着为数众多的子公司、孙公司。在这些公司外围还有与核心企业以及紧密层企业有中长期优惠协作关系的企事业单位,形成了金字塔型垂直支配状的结构。所谓环形商业企业集团,是指由若干大型商业企业、金融机构相互持股构成企业集团核心层,股权呈环状(即找不到最终股东)。股票的互持成为强化集团整体性最基本的手段。出于一定结盟需要,核心层企业又通过收购其他企业的股票,将其置于自己的控制之下。
      2.按集团内部核心企业的多少以及组织结构的不同,可分为单元辐射型商业企业集团和多元复合型商业企业集团两种类型。
      所谓单元辐射型企业集团,是指以一个大型骨干企业为依托,以该企业所具有的可供辐射的商品加工、购销和服务为“龙头”,联合其他专业化协作企业,形成多层次的配套网络系统。这种企业类型的优势在于:集团成员可以围绕有雄厚资金、名牌店名、名牌产品或独到经营技巧和特色的大型骨干企业按流通环节分工协作,经营关系较密切,有利于扩大经营商品的市场覆盖率。所谓多元复合型企业集团,是指其内部拥有若干核心企业,其协调、办事与服务机构一般由核心企业协商产生,主要从事集团决策、开发和服务工作。这些核心企业按结合的方式又可分为两种,一是水平发展式,即形成集团核心层的各企业同属于一个经营事业领域,这些企业组合在一起,一般是为了提高整体竞争能力,加强对市场的控制;二是垂直发展式,即形成集团核心层的各企业属于不同的经营事业领域,这些企业组合起来,一般是为了满足多种市场需求,实现全方位经营,使经营向纵深发展。
      3.按核心企业行为归属和集团成员的主要功能范围不同,可分为主导经营型商业企业集团和综合经营型商业企业集团两种类型。
      所谓主导经营型商业企业集团,是指以大中型批发企业或零售企业为核心,主业经营范围十分突出的一种商业企业集团形式;所谓综合经营型商业企业集团,是指集团成员经营范围十分广泛,主业经营范围并不十分突出的一种商业企业集团形式。
      (三)商业企业集团的作用。
      1.有利于强化商品流通网络体系的功能和提高市场的组织化程度。
      商业企业集团以大型商业企业为核心,把优势互补的中小企业联合在一起,改变了商业企业小型分散、结构不佳的状况,通过实行跨地区、跨部门、跨行业的经营,打破了阻碍商品流通中的条块分割和地区封锁,并以资产纽带巩固购销关系,从而强化了商业网络体系功能。把商业企业与工业企业联成一体,使产销衔接,有利于减少流通环节,有利于企业之间进行合理的资本、技术、人才等流动,从而有利于形成多层次、全方位、大跨度、横向与纵向联系、立体交叉的市场体系。
      2.有利于构造市场经济下的商品流通微观基础,提高企业的规模效益和综合效益。
      3.有利于加强宏观调控,促进经济结构的调整。

    转载于:https://www.cnblogs.com/gfzou/archive/2008/09/03/1282943.html

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  • 今天,随着中国加入WTO,面临全球信息技术的飞速发展和市场竞争的加剧,原有的企业组织结构和管理模式已经不能适应新的环境,企业迫切需要进行组织变革,以便在激烈的竞争中处于不败之地。信息技术的应用不但需要...
    随着信息技术的产生和不断发展,与之相关的组织和经济实体都发生了巨大变化。计算机和信息技术的开发和应用将对大多数组织的结构和业务处理带来具有深远意义的影响。今天,随着中国加入WTO,面临全球信息技术的飞速发展和市场竞争的加剧,原有的企业组织结构和管理模式已经不能适应新的环境,企业迫切需要进行组织变革,以便在激烈的竞争中处于不败之地。信息技术的应用不但需要企业变革原有的模式,并且还推动了这种变革。企业在信息化这股浪潮中应及时转变观念,摒弃旧习,大胆创新,勇于改革,借此契机建立现代企业制度,提高企业竞争力。
    


    一企业信息化的涵义


    信息化一词最早由日本学者在20世纪70年代提出,但关于它的具体涵义至今还未有定论,因为信息化本身始终处在一个动态变化发展的过程之中,所以也很难对它下一个完全严格的定义。但综合来看,信息化是指在经济和社会生活中,普遍采用先进的信息技术,有效的开发和利用信息资源,以推动工业化社会向信息化社会的转变,最终引起整个社会经济的进步。信息化涉及到社会生活的方方面面,包括企业信息化、教育信息化、政府信息化等等。企业作为国民经济的细胞在这股信息化浪潮中首先受到冲击,并且其信息化水平直接影响着整个社会的信息化水平高低。由于行业的复杂性和多样性,我们也很难对企业信息化下一个完整的定义,一般来说它包括三个层面的涵义:


    1生产制造过程的自动化


    在企业生产的全过程,包括产品设计、生产监控处理等环节利用信息技术搜集、传递、处理、存储与生产相关的各类信息以达到生产过程的自动化和智能化。在这里用到的信息技术主要有计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等。


    2企业管理的信息化


    企业利用信息技术将管理过程中各种资源有效集成,实现物流、资金流以及信息流的无缝连接,以提高企业的管理水平。这阶段用到的信息技术有物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)以及客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(EB)等。这些技术的应用都极大的提高了企业的管理效率和水平。


    3生产决策的智能化。


    将生产和管理环节产生的大量数据汇总、整理、分析以产生对企业生产决策有用的信息。企业可以利用专家系统(ES)、决策支持系统(DSS)、人工智能以及数据仓库、数据挖掘技术来辅助企业制定决策。


    综合来说企业信息化就是利用计算机和网络技术,通过对信息资源的深度开发和广泛利用,不断提高生产、管理、决策的效率和水平,从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。


    二企业信息化迫切需要企业进行组织变革


    企业信息化不仅是利用先进的计算机和通信技术,来辅助生产管理和决策,更重要的是它要求改变传统的不合理的管理体制结构,建立更加有效的企业组织结构和管理模式,以适应新型市场的需要。例如ERP、CRM、SCM等就是将现代企业管理思想与先进的信息技术相结合的产物。国家信息中心的张新红在《我国企业信息化发展现状》中明确指出,企业信息化建设不仅是技术变革,更是思想创新、管理创新、制度创新。在重大信息化工程建设之前或在建设中对现有组织机构、管理制度、运行模式进行适时、适当调整,将使信息化建设事半功倍。信息化的成功实施,首先需要企业具备科学合理的管理体制,而我国大多数企业在这方面还存在很多问题。


    1传统的组织结构和管理模式存在许多弊端


    我国现行的企业模式是工业经济和计划经济的产物,是一种以权利为中心的严格的等级制度,企业内部劳动分工精细,专业化程度强,并且职能部门众多,在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”形结构。不容否认,这种传统的等级制度在工业时代发挥了巨大作用,大大提高了企业的生产效率,但面对新的市场环境,它的弊端也越来越明显的暴露出来。


    严格的等级制度使得信息在上下级之间纵向传输时常常要跨越多个层级,不仅影响了信息的时效性,也降低了其准确度。内部信息不通畅,使得企业对变幻莫测的市场就不能及时做出反应,从而降低了企业的竞争力。专业化分工的精细,职能部门的众多使得部门间信息的横向传递也受到阻碍,不能进行有效的沟通和协作。并且部门之间的相对独立也容易形成各自为政的局面,企业的员工更关心本部门的利益而不是企业整体的利益。由此,作为一个组织,企业的整体效力得不到充分发挥,还造成了资源和时间的浪费。另一方面,严格的等级制度也不利于激发员工的积极性和创新精神,从而使企业缺少生命力和活力。


    企业信息化要求企业无论是在纵向还是在横向其信息传输都应畅通无阻,实现最大程度的资源共享,并且应将企业作为一个统一整体来看待,实现内部资源的高度整合,这样才能适应快速多变的市场,从而提高企业整体竞争力。因此要实现企业信息化,首当其冲是组织结构上的变革。


    2市场环境的变化要求企业进行组织变革


    传统的市场是以产品为导向的市场,随着技术的进步,劳动生产率的提高,市场的供需关系发生了重大变化,逐步形成了以客户为导向的市场。企业的竞争力不仅仅体现在产品的质优价底,还体现在能否提供个性化的商品以满足不同客户的需求。要满足顾客的多样化需求,企业就要收集大量复杂的市场信息和客户信息,并进行有效的分析研究,及时做出反应。同时,在新型市场中,客户的角色也发生了变化,不再是产品的被动接受者,而是主动参与到产品的设计、生产、配送以及售后服务的全过程中,从而也加大了企业与客户的信息传递量。


    因此,新的竞争环境要求企业能够对大量复杂的市场以及客户信息做出快速准确的反应,而传统的管理体制由于存在繁多的监控制度和审批手续,而无法达到这个要求,从而使企业丧失了市场竞争竞争优势。面对日益激烈的市场环境,也要求企业进行组织变革。


    3组织变革是企业信息化成功的关键


    目前国内很多企业将信息化错误的理解为仅仅是购买几台电脑、连上网络、安装上相应的软件,然后将原有的手工业务处理照搬到计算机上,由计算机代替人工来完成就万事大吉了。他们虽然投入了大量资金进行信息化建设,但更多的是关注设备的购买和技术的更新,而忽视了与此密切相关的管理模式、管理方法的变革。其实这只是看到了信息化的表面现象而没有深刻理解其本质,这种作法不但不会提高企业的管理水平,还会造成资源浪费,从而产生负面效用,甚至影响企业管理者对信息化的信心。要充分发挥信息技术的优越性,就必须对组织结构、管理制度进行合理的、有计划的甚至是彻底的调整,正所谓“三分技术,七分管理”,这比单纯的购买硬件、安装软件要复杂的多也困难的多,但又是不能回避的问题,否则再好的信息系统也发挥不出作用。所以企业要想真正实现信息化首先要进行组织变革。


    无论是企业内部的自身要求还是迫于外部市场环境的压力都要求企业改变原有的组织结构和管理模式,以适应信息时代的竞争和发展要求。


    三企业应如何进行组织变革以提高竞争力


    原有的企业管理制度已经不能适应新的市场环境的变化,也不符合信息时代的要求,那如何对它进行有效的改造呢?1993年美国学者哈默(Hammer)和杰姆培(Champy)提出了企业流程再造(BPR),是指对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的巨大提高。企业流程再造实际上是站在信息的高度,对企业流程重新思考和设计,是一个系统工程。


    1精简机构


    现有的管理体制造成机构庞大,人员众多,从而导致人浮于事,效率低下。因此企业首先应精简机构,裁剪多余的机构例如各类协调委员会,合并类似的、相互重叠的机构。


    2组织结构扁平化


    传统的“金字塔”形组织结构是一种高长形的组织结构,它的特点是管理层次众多,而每个层次人员少,管理幅度窄。新型的组织结构应该是一种扁平化的,既尽量缩减管理层次而增大管理幅度,在一定的企业规模下,以有限的管理层次和尽可能大的管理幅度来进行组织管理。


    3转换企业管理者的角色


    传统的“金字塔”形组织结构伴随的是权利的过度集中,企业中无论大事小事都要经领导审批才能执行,使得企业行动缓慢。随着组织结构的扁平化,企业领导应适当放权,从指挥官的角色转变到教练员的角色,充分发挥企业员工的创造性和积极性。


    4建立动态的网络化组织


    一个成功的企业不仅应关注自身的内部管理,还应与外部市场、客户、供应商等建立有效的连接,以构成一个网络化的组织,并且能够根据市场环境的变化及时进行自我调整,形成动态化的网络格局,这样才能加快市场反映速度,提高客户满意度,最终增强企业的竞争力。


    四信息技术促进了企业的组织变革


    企业信息化要求企业在组织结构和管理模式上进行变革,信息技术的应用不但使得变革成为可能,并且加速了这种变革。企业在引入信息技术之前必须先重组现有的组织构架,理顺业务处理流程,改变传统的管理模式,这是保证信息技术发挥其效用的根本。反过来,在企业中创造性的利用信息技术,可以提高信息处理速度和准确性,辅助管理决策,从而减少企业的中间管理人员和职工数,减少组织层次,变集权式管理为分权式管理,使管理体制更为合理。信息经济学家乌家培教授在《未来管理的五大趋势》一文中提出,信息革命将继续引发管理及管理科学的变革,使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化,呈现新的发展。


    1信息技术对组织结构的影响


    信息技术改变了传统的信息收集、加工、处理方式,运用计算机强大的计算能力不仅增加了信息的处理量,也加快了信息的处理速度,并提高了其准确度。信息的传输能力大大加强,通过电子邮件、BBS(电子公告牌)、视频会议等通信技术可以在同一时间将信息在整个组织范围中扩散,而免去了中间层的上传下达,减少了信息流通的中间环节,这样就弱化了中间管理层的效用,推动了企业的机构精简。传统的等级制度对待信息是一种保护和控制的政策,个人看成是信息的主人,其权利的大小与所拥有的信息量成正比,所以大家都极不情愿放弃自己手中对信息的控制权。然而信息不像其他资源,它的价值就在于能够与人的能力相结合而产生有用的知识,所以使用它的人越多其产生的效用也就越大。企业信息化就是基于这个思想,利用信息技术建立高度共享的信息系统从而打破了信息的等级界线,发挥出信息的最大价值。信息技术强大的信息处理能力和传输能力,使得各层管理部门的内部交易成本也大大下降,从而扩大了管理的幅度。这样一个更加扁平化的组织结构就在信息技术的支持下逐步建立了。


    2信息技术促进管理模式的变革


    传统的企业管理是一种集权式管理模式,企业的领导者扮演着指挥官的角色,企业中大大小小的决策都由他一个人说了算,并且都必须经过他的审批才能执行。这一是由于代理问题的存在,为了控制代理成本,企业不敢将权利过于分散化,二是由于过于分散的权利组织形式也不利于企业集中各方面的信息进行统一决策,而这一切都是以增加交易成本为代价的。由于这种层层审批和监控制度既浪费了人力又影响了组织的运行效率,所以企业的总成本还是不能进一步降低。并且由于企业的领导者不可能是各方面的专家,所制定的决策难免带有主观性和片面性,所以这种集权化的管理模式也不利于企业制定最优决策。运用信息技术可以在一定程度上缓解以上矛盾。信息系统利用其强大的信息传输能力可以将代理人的信息及时传递给委托人,并且由于系统的开放性也增加了信息的透明度,这样就可以有效的减少监督控制和绩效考核的成本,并且提高了其工作质量。同时由于其强大的信息获取能力可以在更广范围内获取更多的信息,并且可以将这些信息高度集成,从而有利于企业管理者制定整体最优的决策。这样,组织的权利就不必过于集中,领导者也可以由指挥官的角色逐步转变成教练员的角色。


    五结束语


    信息化浪潮不仅在于推动信息技术的开发和应用,更重要的是推动了企业组织结构和管理模式的变革。著名经济学家吴敬琏先生认为,在高科技产业发展的促进因素中,制度安排重于技术创新,即所谓“制度重于技术”。一方面,企业信息化在促进企业生产力发展的同时,必然引起体现其生产关系的企业内部制度的变革,要求改变传统的组织构架、经营方式,进行业务流程重组,建立现代管理体制;另一方面,现代企业制度的建立也要以企业信息化为基础。因此,企业信息化建设与企业组织变革两者相互依存、互相促进。
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    原文来源:敬业签电脑手机云同步桌面便签软件官方网站:https://www.jingyeqian.com/news-9279.html

    什么是企业三证合一?

    企业三证合一是指工商营业执照、组织机构代码证、税务登记证三证合一,施行统一社会信用代码方式管理。三证合一后只有一个社会信用代码编码,就不分营业执照代码、组织机构代码、税务登记证代码三证合一后只有一个社会信用代码编码,就不分组织机构代码、税号和执照注册号了,全部都由一个号码来代替。“三证合一”后面还有个“一照一码”,这个一码就是统一社会信用代码,而这个统一代码制度将逐步覆盖此前组织机构代码管理部门编制的组织机构代码、工商部门编制的工商注册号、机构编制部门编制的事业单位证书号、民政部门编制的社会组织登记证号、人民银行编制的机构信用代码、税务部门编制的纳税人识别号等。所以,营业执照上面那个社会统一代码就是组织机构代码了。

     

    营业执照上的统一社会信用代码如何获得组织机构代码?

    在部分情况下需要用于组织机构代码,而三证一就不存在独立的组织机构代码,而是将营业执照上的统一社会信用代码由营业执照注册号、组织机构代码、税务登录证号合并而成,如果需要企业组织机构代码需要通过企业组织机构代码查询入口获取或直通过拆解三证合一的方法获得企业组织机构代码。

    根据(上图)营业执照上面的统一社会信用代码:91410702MA40GFQM8E,进行快速拆解获得9位企业组织机构代码。

     

    例如:统一社会信用代码:91410702MA40GFQM8E,先删除统一社会信用代码的前8位:91410702,然后删除统一社会信用代码的最后1位:E,保留下来的9位即为企业组织机构代码:MA40GFQM8

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  • 从海尔的组织结构再造看企业组织结构

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  • 在当下,很多时候会遇到项目管理给我们带来的种种挑战,企业要想高效完成一个或多个项目,但往往...一、企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型: 1、职能式 当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织
  • 最近在做相关的作业,看到三种组织结构形式,就记录一下。 首先,组织的定义是什么? 美国的管理学家巴纳德认为,由于生理上的、心理上的、物质的、社会的限制,人们为了达到个人的和共同的目标就必须合作,于是...
  • 文章认为,在大数据时代下,制造类企业必须进行组织结构的扁平化管理,采用产品事业部制的组织结构形式,并鼓励员工自组织而形成团队的组织创新方法。另外,本文在人员设置和企业决策制定方面,也提出了创新方案。
  • 组织结构变革是组织创新的重要内容,是企业适应环境变化及实施战略调整和变革的重要手段,在企业经营管理...企业应重点关注组织结构的复杂性、正式化和集权化三个维度,并根据企业发展环境的变化不断调整组织结构形式
  • 组织结构

    2014-02-25 22:44:49
    有企业有组织结构组织结构不能照搬和模仿,应该按企业自身的现状来设计最有效率实现企业目的的组织结构形式,现有的组织结构知识只是设计时的参考工具。 在以前做需求开发的工作时,第一步就是了解客户的组织...
  • 由于市场竞争日趋激烈化、国际化,客户的类型日益复杂化、需求不断国际化,技术发展水平日新月异,企业所处的商业环境瞬息万变。现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势,即使...
  • 企业项目管理的组织形式分类

    千次阅读 2011-02-22 04:36:00
    一、职能式 当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一组织结构通常被划分为不同的...
  • 组织结构图模板分享

    2020-08-16 22:25:24
    组织结构图是把企业组织分成若干部分,并且标明各部分之间可能存在的各种关系。这里所说的各种关系包括上下级领导关系(组织机构图),物流关系,资金流关系和资料传递关系等。所有这些关系都伴随着信息流,这正是调查者...
  • 未来企业组织模式

    2017-10-09 10:17:00
    随着科学技术不断进步,生产力不断提高,企业经营组织形式将朝着开放性、灵活性的方向发展,新近的研究显示,未来的企业组织主要有如下几种典型模式。 一、信息型组织。根据.杜拉克的观点,一旦组织尝试着从数据处理...
  • 适应工业经济社会生产状况和技术基础的组织管理方式,是在传统组织下形成的金字塔式、自上而下控制的管理组织形式,即等级组织结构。这种组织结构在现代知识经济条件下暴露出越来越多的问题: 第一,由于管理层次...
  • 》之十七以业务为中心的组织结构企业的影响2009.9(道仑软件)建立在数字神经系统之上的以业务为中心的组织结构,将给21世纪的企业带来以下深远的影响。组织结构的扁平化和随需应变在现在的职能型组织中,组织结构是...
  • 组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。 组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。 (1) 结构论:Organization——指某一机构、实体或单位为实现某一目标...
  • 火龙果软件工程技术中心 政府是电子政务工程的主体,政府的内部组织结构...政府、组织与居民又各自的组成结构,于是便会构成比较复杂的电子政务的社会基础组织结构,而政府的组织结构,尤其是政府的内部组织结构,是
  • 企业十四种主要融资方式

    万次阅读 2017-02-10 19:30:24
    根据现有企业融资资金的来源和渠道,对比各种融资方式的优劣性以及与企业的匹配性,本文选择十四种主要融资方式进行比较分析,从而对企业融资的各种操作方式及大致的运作情形,一个初步了解,更好的为企业服务。
  • SAP组织结构介绍

    千次阅读 2019-08-18 13:41:01
    SAP FI 组织架构组织架构的定义1 公司2 公司代码3 信用控制范围4 业务范围5 功能范围6 财务管理范围7 控制范围8 经营组织(经营范围)9 工厂10 库存地点11 采购组织12 销售组织13 分销渠道 完整的组织架构是成功...

空空如也

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企业组织结构的形式主要有