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  • 企业组织结构的形式主要有
    2020-12-29 11:09:13

    1、按财产构成划分企业组织形式

    个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业。个人业主制企业、合伙制企业属于自然人企业,公司制企业属于法人企业

    ⑴个人业主制企业

    业主对企业债务负有无限责任。

    业主集所有权与经营权于一身、决策快、指挥灵、对市场变化有较强的适应性。

    ⑵合伙制企业

    合伙人对企业债务负有无限连带责任。

    ⑶公司制企业

    ①(是)法人;

    ②实行有限责任;

    ③所有权与经营权相分离。

    2、公司制企业具体形式有:有限责任公司、股份有限公司、无限责任公司、两合公司、股份两合公司

    ⑴有限责任公司

    ①人合资合兼具;

    ②股东数额限制;

    ③募股集资封闭;

    ④股份不须等额;

    ⑤转让严格限制;

    ⑥组织结构简单。

    ⑵股份有限公司

    ①典型资合公司;

    ②股东数额低限;

    ③募股集资公开;

    ④全部股份等额;

    ⑤股份自由转让;

    ⑥设立要求严格。

    ⑶股份合作制企业

    实行劳动合作和资本合作相结合的新型公有经济组织。

    3、按企业内部分工协作和外部的社会联系方式划分企业组织形式

    ⑴单厂型企业;

    ⑵总厂型企业;

    ⑶专业公司;

    ⑷联合公司;

    ⑸企业联合体。

    一大中企业为依托,由若干具有独立法人地位、相互之间具有一定经济技术联系的企业,按照专业化协作和经济合理原则,自愿结合,谋求共同发展而形成的相对稳定的经济联合组织。

    ①特征:

    独立法人;

    自愿、平等、互利、互助;

    具有内在的经济技术联系;

    一般由骨干企业、配套企业、协作企业三个层次组成;

    根据实际情况自行决定领导体制、组织结构。

    ②类型

    生产型联合体;

    销售型联合体;

    生产经营型联合体;

    科研生产新联合体。

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    在当下,很多时候会遇到项目管理给我们带来的种种挑战,企业要想高效完成一个或多个项目,但往往事与愿违。当一个或多个项目同时进行的时候,总会发生很多不确定性事件,而且工作强度较高时效率会明显下降,这个时候,如何才能做好项目管理俨然成为了企业管理的必修课。下面小编就“如何进行项目管理?企业项目管理常见的组织形式有哪些?”给大家讲讲项目管理的常见知识,便于帮助大家打开思维,发现更多有利于项目管理的方法。

    一、企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型:
    1、职能式
    当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一一组织结构通常被划分为不同的职能单元,如工程、研究、财务和行政等,因而这种结构又常被称为“职能结构”。

    职能式组织方式的长处:将类似的资源集中使用,为相互支持创造了条件;职能式组织方式的缺点:当涉及多个项目时,这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突;项目协调比较困难;

    2、项目式
    与层次化相反,项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中,为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分(项目化组织的内部结构仍然是功能化的),并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力,并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。

    项目化组织的优点:目标的单一和命令的协调;项目化组织的缺点:由于资源独占,可能造成资源浪费;临时项目结束时的工作保障问题;

    3、矩阵式
    矩阵化组织方式是一种多元化结构,力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上,叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构,矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

    矩阵化组织的优点:通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性;

    矩阵化组织的缺点:中层管理人员为两个以上的主管工作,当有冲突时,可能处于两难困境;

    适应前提:面临外界压力,要实现多重目标;不得不提高信息处理能力;不得不分享资源;

    以特许职权的方式,从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的;

    项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双重权力下的冲突是不可避免的,但可以建设性地加以引导;

    由于冲突是不可避免的,因此,采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一种集体精神。

    项目协调员的权力,主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。利用这些文件以敦促各部门完成所承担的工作;

    要求各职能部门主管和级别较低的任务主管承诺按项目的计划和进度完成工作是极其必要的。

    最好避免与职能部门主管直接冲突。当情况看来要失去控制时,矩阵化组织的经理应求助于他的上级;

    项目协调员应当关心的是“做什么”,而不是“怎么做”,记住这一点十分重要。采用目标管理的方法,不要过多干预职能部门的工作;

    矩阵化管理的许多问题,来自项目环境本身所固有的不确定性。认真、经常地规划将有助于减少不确定性。

    二、如何进行项目管理?
    下面我们以织信销售项目管理系统为例来讲一讲如何进行项目管理。
    织信销售项目管理应用为客户提供端到端的项目机会管理,项目交付管理,项目活动管理,客户管理,售前人员管理,供应商管理。结合仪表盘的图形化及统计功能。

    在项目管理中,可以全流程管理从销售项目机会,投标,中标,交付,验收,回款等全过程管理。不同节点流转不同责任人。同时可以关联项目活动,客户,供应商等信息,自动计算项目利润及利润率。
    在这里插入图片描述

    回款看板:
    显示到达回款状态的项目清单,为回款提供可视化参考。
    在这里插入图片描述

    项目看板:
    项目状态可视化呈现,快速便捷了解项目进度。
    在这里插入图片描述

    销售活动:
    项目全过程活动管理,针对涉及人力成本的活动,自动计算人力成本金额。
    在这里插入图片描述

    客户:
    管理所有客户信息,包括客户人员,公司,账期,付款等信息。客户地图视图,可以可视化业务范围及业务地图。
    在这里插入图片描述
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    售前人员:
    管理售前人员信息,包括级别,成本,产品线等信息,便于在指派技术人员时定位准确。
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    供应商:
    用于管理所有供应商信息,包括联系人,公司信息等。
    在这里插入图片描述

    仪表盘:
    仪表盘可以对销售数据,回款数据,销售活动等等各种维度数据进行统计,汇总。
    在这里插入图片描述

    通过以上内容我们了解到了项目管理的组织形式以及怎么进行项目管理,那么在未来,项目也将会替代企业成为交付客户价值的最小单位,企业与企业之间、企业内各业务线、业务线内各部门的协作,皆是如此。

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    最近在做相关的作业,看到三种组织结构形式,就记录一下。

    首先,组织的定义是什么?

    美国的管理学家巴纳德认为,由于生理上的、心理上的、物质的、社会的限制,人们为了达到个人的和共同的目标就必须合作,于是形成群体,即为组织。 因此,企业开发一个项目,以组织结构进行活动,不光是企业盈利的需要,更是个人在生理上,心理上,社会性,物质性的共同需要。

    而项目管理的系统方法要求项目经理总是以更大的组织环境背景来看待他们的项目。由此可见,组织结构对项目经理来说格外的重要,要求也更高,更加讲求项目经理在其中的发挥效率。

    目前来看,主要有三种组织结构形式,分别是职能型组织结构,项目型组织结构,矩阵型组织结构。接下来我会分别对这三种项目组织结构进行分析,分析它们的优缺点,适合什么样的企业和项目,项目经理是否能在其中发挥最大的本领。


    首先是职能型组织结构,结构图大约是这样的。

    职能型组织结构,图看不清可以自己去找

     

     

    职能型组织结构是一种常规的线型组织结构。采用这种组织结构时,项目是以部门为主体来承担项目的,一个项目由一个或者多个部门承担,一个部门也可能承担多个项目,有部门经理也有项目经理,所以项目成员有两个负责人。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。

     

    职能型组织结构优点如下:

    (1)以职能部门作为承担项目任务的主体,可以充分发挥职能部门的资源集中优势,有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量,在人员的使用上具有较大的灵活性。

    (2)职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享,节约人力,减少了资源浪费。

    (3)同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援,对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验,项目成员在事业上具有连续性和保障性。

    (4)当项目成员调离项目或者离开公司,所属职能部门可以增派人员,保持项目技术的连续性。

    (5)项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体,可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。

     

    职能型组织结构的缺点如下:

    (1)客户利益和职能部门的利益经常发生冲突,职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求,只集中于本职能部门的活动,项目及客户的利益往往得不到优先考虑。

    (2)当项目需要多个职能部门共同完成,或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时,资源的平衡就会出现问题。

    (3)当项目需要由多个部门共同完成时,权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权力控制项目的进展。

    (4)项目成员在行政上扔隶属于各职能部门的领导,项目经理对项目成员没有完全的权利,项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通,以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时,项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素,而且通常是项目经理的责任。

    总的来说,采用职能型组织结构,就是以部门为主体,可以充分发挥职能部门的资源集中优势,人员安排更加灵活,资源分配更加灵活,技术人员之间交流方便;但是缺点也是显而易见,以部门为主体的结构在完成项目的时候,就会出现两个经理,一个是项目经理,一个是部门经理,项目经理的权利很小或者没有,没有全职参与项目工作的职员,人员流动性很大,项目经理由于不是主体,多半为兼职,项目经理的一般头衔为项目协调人和项目领导,项目管理或行政人员多半是兼职。

    项目经理在这种结构下很难有发挥自己才华的时候,大多数情况下是与部门经理,行政人员配合协调完成项目。

     


    接下来是项目型组织结构,结构图大约是这样的。

     

    项目型,看不到自己去找

     

     

     

    项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置,是一种单目标的垂直组织方式。在项目型组织结构中,项目经理有足够的权力控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇报。这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目,不适合人才匮乏或规模小的企业。

     

    项目型组织结构的优点如下:

    (1)项目经理对项目可以全权负责,可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源.

    (2)项目型组织的目标单一,完全以项目为中心安排工作,决策的速度得以加快,能够对客户的要求作出及时响应,项目组团队精神得以充分发挥,有利于项目的顺利完成。

    (3)项目经理对项目成员有全部权利,项目成员只对项目经理负责,避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面,项目经理是项目真正、唯一的领导者。

    (4)组织结构简单,易于操作。项目成员直接属于同一部门,彼此之间的沟通交流简洁、快速,提高了沟通效率,同时加快了决策速度。

     

    项目型组织结构的缺点如下:

    (1)对于每一个项目型组织,资源不能共享,即使某个项目的专用资源闲置,也无法应用于另外一个同时进行的类似项目,人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费.

    (2)公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中,公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施,可能会影响公司的长远发展。

    (3)在项目完成以后,项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去,或者被解雇,对于项目成员来说,缺乏一种事业上的连续性和安全感。

    (4)项目之间处于一种条块分隔状态,项目之间缺乏信息交流,不同的项目组很难共享知识和经验,项目成员的工作会出现忙闲不均的现象。

    总的来说,项目型组织结构,完全以项目为主体,组织被分为一块一块的项目团队,各自有各自的专门任务,项目经理在其中的权力很大,是一种比较紧密,稳定的项目型组织,同事由于项目团队的之间的联系和交流比较少,资源不能共享,因此会对资源造成一定程度的浪费,各个项目组织相对封闭,难以贯彻整个公司的方针策略等。

    项目经理在这种组织结构下权力很大或近乎全权,多有员工基本都是全职的,项目经理也是全职的,项目经理的头衔都是项目经理,项目管理和行政人员都是全职的。

    项目型组织结构适用于一些大公司,适合开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目,不适合人才匮乏或规模小的企业,同时要求项目经理具有很强的能力,包括决断力,控制力等,对项目经理的要求较高,当然,这种项目组织结构能够让项目经理获得最大程度的发挥。


    最后一种就是矩阵型的组织结构,这种结构最复杂,同时具有职能型组织结构和项目型组织结构的特点。如图

     

     

    矩阵型 看不到自己去找

     

    它是根据项目的需要,从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组,项目结束之后,这个项目组也就解散了,然后各个成员回到各自原来的部门,团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能,项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司协调工作。加强横向联结,充分整合资源,实现信息共享,提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。

     

    矩阵型组织结构的优点如下:

    (1)专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起。

    (2)多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中,人力资源得到了更有效的利用,减少了人员冗余。

    (3)既有利于项目目标的实现,也有利于公司目标方针的贯彻。

    (4)项目成员的顾虑减少了,因为项目成员后,他们仍然可以回到原来的职能部门,不用担心被解散,而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。

     

     

    矩阵型组织结构的缺点如下:

    (1)容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。

    (2)资源共享可能引起项目之间的冲突。

    (3)项目成员有多位领导,即员工必须要接受双重领导,因此经常有焦虑与压力。

    总的来说,这种项目结构最复杂,因为结合了以上两种项目结构的特征,同时也有两种结构模式之间相互冲突的矛盾。

    按照两种模式结合的程度,矩阵型组织结构大约分为3种,按照项目经理的权力强度由低到高分为弱矩阵型,均衡型,强矩阵型,全职员工的比例依次上升,但不会到100%,除强矩阵型以外,其余项目经理一般都是兼职的,弱矩阵型的项目经理权力有限,一般头衔为项目协调人,项目领导人。

    在这种模式下,项目经理的权力和部门经理权力之间存在制衡关系,项目人力资源分配较为合理,体系最健全,充分利用资源,但是员工需要双重汇报,压力较大。适用于做较为稳定,大型项目的大企业。


    综上所述,在项目型组织结构中,项目经理职权很大,最能发挥个人才华,但需要过硬的本领和胆识,对项目经理的个人能力要求很高,适用于开拓性的相关目开发。在矩阵型组织结构中,项目经理和部门总管之间权利能够互相制衡,相互交流,可以充分利用资源,较好的执行公司的整体战略,适用于做需求较为稳定的大型的项目的公司。而职能型组织结构,以部门为主体,项目经理只能充当协调人角色,很难发挥个人的能力。

     

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    第七讲 组织与组织文化
    一、 组织
    (一) 组织概述

    1. 组织的含义
      组织是人们为实现一定目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党组织、工会组织、企业、军事组织。
      组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。
      组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
      (1) 结构论:Organization——指某一机构、实体或单位为实现某一目标,经由分工与协作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合体。
      (2) 行为论(组织运行):社会系统学派巴纳德提出:“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或动力系统”。这里强调的是组织成员的协调和协作,更适用于组织的运行分析。
      (3) 系统论(组织变革):由系统学派提出的:“组织是开放的社会系统,具有许多相互影响共同工作的子系统,当一个子系统发生变化时,必然影响其他子系统和整个系统的工作”。
      迁徙大雁排成“V”型组合的启示:部分组成的成体,经过优化组合后,可以产生1+1>2的整体效果。

    2. 组织的类型
      (1) 安组织的性质分类
      1) 盈利性组织
      2) 非营利性组织
      (2) 按组织满足心理需求分类
      1) 正式组织
      2) 非正式组织(消极型、兴趣型、破坏型、积极型)
      (3) 组织结构的类型(委员会制)
      直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、网络型
      1) 直线型(只存在垂直分工,不存在水平分工)
       特点:直线型是最早使用的最为简单的一种结构,其主要特点是组织中各种职位是垂直直线排列,不设专门的职能机构,各级主管负责人依照由上到下的权力划分实施指挥。
       优点:结构简单;责任和职权明确
       缺点:要求行政负责人通晓多种专业知识及技能,能够亲自处理各种事务。
       适用:这种组织结构只有在组织规模不大,职工人数不多,技术较为简单、业务单纯的情况下才适用。
      2) 职能型
       职能型组织结构是泰勒首先提出来的一种管理组织模式。
       特点:高度的专业化分工;在各级主管负责人之下,按专业分工设置相应的职能机构,这些职能机构有权向下级下达命令和指示。
       优点:职能制适应生产技术比较复杂和管理分工较细的特点,提高了管理的专业化程序,减轻了各级主管负责人的工作负担。
       缺点:由于每个职能管理人员都有指挥权,多头领导容易造成管理上的混乱,违背了统一指挥的原则,所以在实践中纯粹的职能制组织结构非常少见。
      3) 直线职能型(U型结构)
       直线该组织形式将整个管理系统中的管理人员划分为两类:一类是直接领导者,从上到下实行直线领导,从而保证统一指挥;另一类是职能管理人员,他们是直线领导者在业务管理方面的参谋或者助手,以适应业务活动越来越复杂的发展形势;
       职能型组织结构是法约尔首先提出来的一种管理组织模式。
       优点:既保证了组织的统一指挥,又有利于强化专业化管理。因此,这种组织形式广泛适用于各类组织。
       缺点:下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间横向联系较差,易于脱节或难以协调;企业信息纵向传递路线较长,难以适应环境的变化。
      4) 事业部型
       最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出,有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”,是一种高层集权下的分权管理体制
       事业部制
       在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营。是一种分权化体制。
       划分事业部的标志:主要按产品、地区、或顾客等。
       优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有利于培养综合管理人员。
       缺点:A.容易产生本位主义,各自为政;
       B.由于各事业部均设置相应的职能部门,势必造成管理层次和管理人员的增多、管理机构重叠、管理成本上身。
       适用:面对多个不同市场大规模组织。
      5) 矩阵型
       是一种临时性的组织结构形式,由纵横两套系统组成:一是按职能设置纵向组织系统;二是按规划目标(产品或工程项目)划分的横向组织结系统。
       优点:具有较大的灵活性、适应性;有利于发挥各专业人员的潜力,有利于各种人才的培养,有利于克服纵向与横向信息沟通的困难。
       缺点:双重结构易产生责任不清,对项目人负责的要求比较高
       适用范围:创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业
      6) 网络制组织结构
       以中心组织为主,依靠其他组织,以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键性业务活动。
       主要优点: 更大的灵活性和应变能力
       缺点:不利于控制,不利于技术保密
       例子:耐克(大组织) ,小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业,需要低廉的劳动力的公司。可以集中力量在自己最具优势的领域。
      7) 委员会制组织结构
       委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
       委员会按时间可分为两种类型:一种是临时委员会,它是为了某一特定的目的而组织的委员会,完成特定的目的后即解散;另一种是常设委员会,它促进协调沟通与合作,行使制定和执行重大决策的职能。
       委员会按职权也可分为两个类型:一种是直线式的,例如董事会,它的决策要求下级必须执行;另一种是参谋式的,它为直线人员提供咨询建议和方案等,如政协。

    (二) 组织结构设计

    1. 组织结构设计的内涵
       所谓组织设计,是指在组织目标的指导下,以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作,它是一项操作性和应用性都很强的工作。
       组织结构设计就是对构成组织的各要素进行排列组合,明确管理层次,分清各部门,各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。
    2. 组织结构设计的内容
      (1) 职能设计
      (2) 框架设计 (主要部分)——纵向分层次,横向分部门
      (3) 协调设计 ——分工
      (4) 规范设计 ——规章制度
      (5) 人员设计——编制
      (6) 激励设计 ——工资福利、奖惩制度
      (7) 结构本身设计和运行制度设计的关系
    3. 组织结构设计的步骤
      (1) 工作划分
      根据目标一致原则和效率优先的原则,把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。
      (2) 建立部门
      把相近的工作归为一类,在每一类工作之上建立相应部门。这样,在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。
      (3) 决定管理跨度
      所谓管理跨度,就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度,相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。
      (4) 确定职权关系
      横向:部门划分是根据不同标准,将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分,其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等
      纵向:层次确定是管理幅度的限制,确定管理层次,并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分:直式结构、扁平结构
      (5) 修改和完善组织结构
    4. 组织结构设计的原则
      (1) 层级原则
      层级原则是组织运行的基础,管理层级:组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系
      (2) 管理跨度原则
      是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。
      (3) 统一指挥原则
      组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令,才能保证命令和指挥的统一。 1)不能出现多头指挥。
      2)不能越级指挥。
      3)不能越级请示或反映情况。
      (4) 权责一致原则
      职权与职责必须对称或相等,二者必须协调。(职、权、责、利对等)
      (5) 适当的授权原则
      因事设职要保证事事有人做。
      因人设职不是保证人人有事干,而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。
      (6) 执行与监督分离原则
      (7) 精简与效率原则

    (三) 职权分配

    1. 集权与分权
      集权与分权的含义
      企业管理集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层,实现指挥的高度统一,下层没有决策权。采用本模式的企业集团,财权绝大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
      分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层,以最大限度地发挥分级管理的优势。
    2. 集权与分权的优缺点
      (1) 集权式
      优势:
      1) 有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;
      2) 有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;
      3) 能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;
      4) 可以充分利用企业的经营资源;
      5) 提高企业的整体效益。
      不足:
      1) 加重了企业高层管理人员的工作负荷;
      2) 不利于调动下层人员的积极性、主动性,影响企业下层管理人员的培养;
      3) 有可能导致企业重大的决策失误.
      (2) 分权式
      优势:
      分权的优点很多,集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外,运用分权管理模式,在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时,当下层部门有一定权力时,就可以随时根据情况处理问题,不需要层层上报审批,浪费时间。
      不足:
      1) 十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向;
      2) 使各部门之间协调困难。
    3. 影响集权和分权的因素
      (1) 工作的重要性
      (2) 方针的统一性
      (3) 经营规模
      (4) 组织的工作性质
      (5) 管理者的数量和质量
      (6) 企业的外部环境
    4. 集权与分权的融合
      集权与分权是一对欢喜冤家,既互相矛盾,又密不可分。要达到这一目标可遵循以下两条原则:
      (1) 战略上的集权和战术上的分权。
      (2) 因势而变的弹性交错。
    5. 分权与授权
      (1) 分权与授权的含义
      分权,是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、从而职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限。
      授权,则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
      (2) 分权与授权的区别
      1) 制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的,因此具有一定的必然性;而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系,因此具有很大的随机性。
      2) 制度分权是将权力分配给某个职位;而授权是将权力委任给某个下属。
      3) 分配给某个管理职位的权力,如果调整的话,不仅影响该职位或部门,而且会影响与组织其他部门的关系;授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时的。
      4) 制度分权主要是一条组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
      (3) 授权的应用
      授权者必须明确:
      1) 确定哪些任务最适合授权。
      2) 慎重选择被授予权力的下属人选。
      3) 对代理人所承担的义务以及所拥有的权限进行明确的说明。
      4) 确保下放的权力和代理人所承担的责任完全相称。
      5) 只要确定了代理人有能力完成指派给他的任务,就要允许他自主地完成此项工作,干涉尽可能要少。
      6) 要确保建立某种形式的检查制度以保证代理人有效地工作。

    二、 组织文化
    (一) 企业文化的内涵
    1、 企业文化的起源
    1979年,美国的沃尔格发表了《日本名列第一》开创了企业文化研究的先河。
    20世纪80年代美国理论界接连出了4本著作的出版,被誉为企业的“四重奏”标志着企业文化理论的诞生。
    2、 企业文化的内涵
     企业文化就是企业在长期的生存和发展中所形成的,为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系。其中,共同的价值观是形成企业文化的核心。因此,企业文化也可以认为是以企业哲学为主导,以企业价值观为核心,以企业精神为灵魂,以企业道德为准则,以企业形象为形式的系统理论。
     企业文化的内涵,可以从以下几个方面进一步理解:
    1) 企业文化的核心是企业价值观
    2) 企业文化的中心是以人为主体的人本变化
    3) 企业文化的管理方式是以软性管理为主
    4) 企业文化的重要任务是增强群体凝聚力
    3、 企业文化的特点
    (1) 历史性:企业文化有一个形成和发展的过程,企业文化的传统性是在历史过程中形成的
    (2) 民族性:每个民族都有自己独特的进化途径和文化个性,在不同的经济环境和社会环境中形成特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等反映在文化上的总和就是企业文化的民族特性
    (3) 客观性:不管人们是否意识到,企业文化总是客观存在的,并不断地发挥着或正或负、或大或小的作用
    (4) 独特性:每个企业都有自己的历史、类型、规模、人员素质等
    (5) 综合性:文化是精神活动、精神性行为及精神物化的总称,文化内容的综合性使企业也带有综合性的特征
    (二) 企业文化的结构
    企业文化的结构应包括物质层(器物层)、行为层、制度层和观念层四个层次。其中观念层是属于一种隐性文化,它是企业文化的根本,主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容,包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等等。
    1、 物质层
    (1) 生产设施及环境
     企业的生产机器、设备设施的摆设等往往折射出管理理念和企业的价值观。
     企业环境,主要是指工作环境,如办公楼、厂房、俱乐部、图书馆,以及生活设施和环境绿化等。这也是企业文化建设的重要内容。
    (2) 企业的产品
     企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营成果,它是企业物质文化的首要内容。企业要按照一种文化心理来塑造自己的产品,是产品的使用价值从一开始就蕴含着一定的文化价值。
     如,美国的可口可乐,它的配方,产品设计都是一种文化的象征。
    (3) 企业名称和标识
     企业名称和标识都是企业文化的可视性象征之一,充分体现出企业的文化个性。企业名称和标识被企业作为一种文化、智慧、进步的结晶奉献给社会,以显示其文化风格。
     企业标识是以标志性的外化形态来表示本企业的文化特色,并与其他企业明显地区别开来的内容。包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标等。
    2、 行为层
    企业文化的行为层是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化,它包括企业经营、教育宣传、人际关系的活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
    根据不同的行为主体划分,企业行为包括企业家行为和企业员工行为
    (1) 企业家行为:企业家文化是企业文化的核心—专业素养,思想道德,人格风范,创新精神等
    (2) 员工行为:企业员工是企业的主体,员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业的文明程度
    3、 制度层
    制度层也叫企业的制度文化,它在企业文化中居中层,是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称,包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等,也包括企业内部长期形成的企业风俗,是一种强制性文化。
    企业的规章制度主要包括企业的领导制度、人事制度、劳动制度和奖惩制度。
    4、 观念层
    企业文化的观念层是现代企业文化的核心层,指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。它包括企业精神、企业价值观、企业伦理等。
    (1) 企业精神
     企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。一般来说,企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。
     企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识,是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现,它构成了企业文化的基石。

    (2) 企业价值观
     所谓价值观,简单地讲,就是关于价值的观念,它是客观的价值体系在人们主观意识中的反映,是价值主体对自身需要的理解,以及对价值客体的意义、重要性的总的看法和根本观点。它包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价。
     企业价值观是企业推崇和信奉的基本行为准则,是企业进行价值评估、决定价值取向的内在依据。

    (3) 企业理念
     企业理念是一个总概念,它包括企业存在的意义、经营信条和行为规范等,并表达企业存在于这个世界上的使命是什么,宣告如何去实现这一使命。
     企业理念是以企业的价值观为基础,以企业的组织系统和物质系统为依托,以企业员工的群体意识和行为表现形式形成一个企业特有的生产经营管理的思想作风和风格。

    (4) 企业伦理
     企业伦理既是一种善恶评价,可以通过舆论和教育方式,影响员工的心理和意识,形成员工的善恶观念和生活信念,同时,它又是一种行为标准,可以通过舆论、习惯、规章制度等成文或不成文的形式,来调节企业及员工的行为。
     任何一个企业如果离开风尚、习惯、道德规范,就是不成熟、不系统的,它就不可能是一种成功的企业文化。
    (三) 企业文化各层次的关系
    物质层、制度层、行为层、精神层(密不可分,相互作用,相互影响)
     观念层决定了行为层、制度层和物质层
     制度层是观念层、物质层和行为层的中介
     物质层和制度层是观念层的体现
    (四) 企业文化的功能
    1、 导向功能
    企业文化的导向功能具体体现在:一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行动目标;三是建立企业的规章制度
    2、 凝聚功能
    好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感,从而形成了很强的凝聚力。企业文化的群体行为模式,首先表现为企业成员的归属感
    3、 激励功能
    企业文化中的员工士气激励功能,是指企业文化以人为中心,形成一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围,激励企业员工的士气,使员工自觉地为企业而奋斗
    4、 约束功能
    企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一方面,企业规章制度的约约束作用较为明显,而且是硬性的,规章制度面前人人平等;另一方面,企业的伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束
    5、 辐射功能
    企业文化不仅在本企业发挥作用,而且会对社会辐射和扩散。企业文化一方面通过企业精神、价值观和道德向社会扩散;另一方面通过员工的思想行为向社会传播企业文化
    ————该资料由合肥学院学生根据老师课件整理完成,仅供学习参考————

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