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  • 企业经营管理成熟度

    千次阅读 2014-03-16 17:07:45
    企业经营管理成熟度我自己把企业管理成熟度分为六个层级:1、组织管理、人才建设管理到位2、项目管理到位3、战略管理、绩效管理到位4、公司治理管理到位5、产业链管理到位6、行业生态圈管理到位一、成熟度一级:组织...
    企业经营管理成熟度


    我自己把企业管理成熟度分为六个层级:
    1、组织管理、人才建设管理到位
    2、项目管理到位
    3、战略管理、绩效管理到位
    4、公司治理管理到位
    5、产业链管理到位
    6、行业生态圈管理到位


    一、成熟度一级:组织管理、人才建设



    我曾经说中国企业管理成熟度还一屁股坐在地上,但我看到机场大师多年不绝、刘一秒万人体育场培训、微信营销万元课程趋之若鹜,我发现我还是把中国大量企业看高了。大量企业寻租关系而起步、逐水草而居、随大风而起,有事就需要人,因而企业营收多了、人数多了,仅此而已。对于企业管理成熟度,只能说还在地底下。对什么企业文化建设、战略管理、组织管理、人才管理、运营管理、计划管理、员工晋升通道、绩效管理等等都还没啥清晰框架及夯实建设。


    有人搞咨询有人搞ERP实施,一上来不是搞战略梳理就是搞流程梳理,甚至还有人搞决策指标体系。还有的人鸡贼,不谈这些高大上,你需要什么提效工具我就给你什么,先从你最觉得工作量大的业务入手,你说哪里需要修改我就修改,我就是个工具制造工具开发劳工。


    我说这些还都太高,员工们中层管理者们老抱怨我们企业管理很烂、我们到处都乱哄哄、朝令夕改、没章法都没人管、找人也没人理。咱们一一分析:朝令夕改是缺乏有效的计划管理和决策管理,没章法都没人管是缺乏制度制定人或缺乏明确的制度制定与制度执行监管负责人,没人理是职责不清都不知道这应该是谁的份内之事。


    所以说,归结到根本就是干事人职责不清晰、监督人职责不清晰、制度制定人没有或职责不清晰,这都是组织管理范畴的事。


    组织管理,就是把部门/区域/分公司/总部的各自重心/职责/边界说清楚,把岗位级别、各级别岗位重心/职责/边界说清楚。


    很多企业都说不清楚。一件事,到底应该这是谁的事,谁应该对此事领导起来担当起来,一较真都退了。所以说,先别搞啥流程梳理/诊断/优化,先把组织职责/边界梳理清楚。


    梳理完后,就应该按岗位描述按现在的人进行对标,人岗不匹配,说是一套做是一套这就还清晰不了,所以就得对标。


    对标后,不合格的该辞退该转岗该降职该再培训,这就需要企业根据具体环境拿措施了。所以这就轮到了人才建设。


    各岗位的人才怎么识别/识别的标准是什么/什么能力什么级别的人来识别人才、怎么持续培训指导人才、怎么形成骨干人才梯队/继任方法。


    很多企业干事乱哄哄就是人的能力就达不到,但他就在那个岗位上,所以瞎计划瞎决策瞎指挥、基层也瞎干瞎忙、靠人堆靠加班靠救火一窝蜂。这就是缺乏组织管理/人才梯队建设/人才能力建设。


    二、成熟度二级:项目管理


    我国从政府这个最大组织就不遵守契约不按照计划走,而大部分资源又掌握在政府手里面,所以我们企业必须跟随政府组织来随机应变。而且我们中国大部分老百姓看到寻租人抢掠因而心中浮躁不甘/伺机鸡贼/无赖无奈混日子,所以大量人不是职业成年人,对计划契约也不遵守。而普遍企业老板们整天谈理想谈文化谈自驱力,但一谈到钱权利也立刻较真起来诡异起来,所以普遍老板也不遵守契约。


    在这种局面下做事,不能制定/执行长时间的事,必须把事情划分为多个小周期阶段来干,不能搞大组织来做事,自己连自己都管不好,更别说把一堆人聚合起来,所以必须以小团队形式来干。


    所以我把成熟度二级阶段的重心在项目管理。把人、时间、资金、事情、奖罚,都绑定在一个小周期小团队中。这样分解后就比较可控。这种管理形式是比较中国目前各级人的现状情况的。


    我其实还挺怕提项目管理这个词,因为这个词在国际上是有成套的体系的。而中国人做事还普遍无法达成体系,你跟他一讲体系他头疼的要逃避。我这里说项目管理也不是为了套项目管理体系,而是因为目前人的素质能力只能控制得住小团队小周期。我也挺避免讲计划管理,虽然计划管理是项目管理体系中非常重要的一大块。对于从上到下都缺乏契约精神和兑现能力只能靠压靠加班靠人多堆才能完成的普遍人,你只能小周期、粗粒度事务分配推动。对于西方发源于大工业大组织规模化生产的企业资源计划,它讲究以计划驱动PDCA,讲究企业顶层审视全部企业资源(包括人都是资源的一种),站在中国目前现状还不太适合。顶层全局视野和概括能力的人本身就少,还要这么多资源统筹运作,还要落实到日常精细计划PDCA循环,这和曾经的国家组织级计划经济何异?国家组织级计划经济已经事实证明破产,不如放开让老百姓自己根据环境搞活/根据利益自己组合,那我们作为日益规模庞大的企业组织也需要借鉴这种经验教训。



    而且这个世界这个社会的竞争已经多种因素并存、大众/企业三教九流什么都有而且绝对数量都很大,这更需要哺乳动物般的小型、灵活。所以我这样做是符合现实也附和未来企业形态变迁走向的。


    三、成熟度三级:战略管理、绩效管理


    有人问,你咋不提流程管理呢?应该在这个阶段流程很重要了呀。


    我说都是10-15人的小团队,团队Leader或项目经理直接看到/管理/指挥每一个人、每日跟进推动与检查、每周汇报,所以没有很多层级也没有很多道协作。让一个团队坐在一个物理空间内,让各个团队之间互相竞争、评优,这就容易促成团队之间高内聚低耦合。这样的团队我们是有一定的岗位之间的流程制度,但我们不会强化流程管理,尤其不强化端到端全流程管理、企业统一整合流程管理。让团队之间有限的关系整理出明确的对接接口、对接时间要求/质量要求、明确的对接岗位/对接人、明确的绩效奖罚反制衡平衡绩效机制,流程管理仅限于此程度。


    在这个阶段,我反而更认为关键不是拿流程把各个团队串联聚合整合在一起,而更应该是拿战略、拿绩效把各个团队串联在一起,这反而比流程起的作用更大、发挥价值更明显。大家在同一目标下同一利益下工作才会有更有效果更有自驱力的团队之间的配合。


    流程制度建设往往会逐渐演化成精细固化死板要求、整合/端到端长链条跑不快/粗粒度抽象统一、保守、风控、牵制制衡、的导向。这不符合企业不断冒险向前、创新、扩张的本性。我一直认为管理应该为企业经营增值而服务,不明确直接地帮助企业赚钱的管理动作就不要多干。我是这个导向。


    在本阶段,我更注重数据驱动战略管理和绩效管理,而非注重流程驱动对于战略和绩效的支撑。


    我们搞战略规划,不是数数自己的目前家当看自己能做啥事做点啥,这明显就是保守导向。你是有啥资源有啥能力能做点啥做点啥,但你做出来的未必是符合客户需要的未必是符合市场竞争的。所以这么想战略就是错的。战略的规划应该更多是收集社会/行业、消费者/客户、竞争对手的信息,看看咱们面临的是什么格局,然后根据自己的优劣势能力以及自己现在的资源,来决定自己如何卡位,这就和下跳棋一样,要利用有限的棋子,既走了自己的前进路还要卡住对手的路,这才是好战略。而这些宝贵的战略规划决策需要的信息都在企业外部,我们更应该多收集这些数据以为我们战略制定而服务。你战略都不对,你走的越扎实越快你就错的越多。


    我为什么要把战略管理和绩效管理放在一起呢?因为战略就是我们想达到的目的,而绩效就是我们怎么衡量我们确实达到了目的或者和目的到底差多远。这是一头一尾的。要同时把这两块建设起来做到了,这个阶段才算成熟度合格。


    四、成熟度四级:公司治理


    有战略、有组织、有人才、有计划、有绩效,好像一个企业的管理体系有模有样了有点意思了。那接下来应该重心建设什么呢?


    我个人认为是公司治理。这时候不明确这个问题,公司经营就不容易向上了,只能靠狠压狠踢屁股狠监控狠推动才能达成了。为什么呢?就是因为权责利不平衡了。所有权、经营权、决策权、管理权、利益分配都得明确到组织。


    尤其到这个阶段,不少企业开始扩张,有全国区域/分公司扩张,有多产业经营,有并购有控股,有合作。这么多组织的权责边界怎么定义,和相匹配的权责对应的利益分配怎么定义。权责利益问题不解决,大家都不会真心革命的,否则跟着盲目撒热血后发现自己成了炮灰那又有什么意义呢?


    这一阶段的过渡也是比较平滑的。因为咱们之前已经有了很好的铺垫,那就是项目制的管理。项目制事实上人、事、资金、绩效就全靠项目为中心绑定糅合在一起的。而公司的战略就被分解成一个个的项目。项目组之间高内聚低耦合。事实上这样公司就变成了一个基础平台,提供资金、财务管理、工商税务管理、人事福利税金薪资管理、人才招聘/培训管理、行政办公管理、IT管理,这个基础平台通过战略管理和绩效管理把这么多项目组整合在一起。


    现在还有些新创业的所谓轻公司,不像传统企业从组织管理、人才管理、项目管理、战略管理、绩效管理一层层的升级成熟,而是一开始就搭建资金平台、公司基础管理平台、IT平台,开展的业务就是整合打通。因为中国目前进入一个相对成熟的阶段,各行各业都有许多企业,有干研发、有干生产、有干销售服务的,产品很丰富,竞争也很激烈。所以有的新创业的轻公司专门负责这么多企业的聚合、整合、打通,利用资本、新商业模式新业务协同流程、信息技术平台,重新重组优化社会资源。这样的轻公司厉害吧。就如同宾馆业一样,开了很多年老模式,突然如家、速8、桔子等等等等这些新兴快捷宾馆产生,呼啦啦就挤倒一片老宾馆。他们都是走的资本+新商业模式新业务流程+信息技术平台的模式。


    所以现在的竞争都是这样的空降颠覆,不是一点点生长。你一点点进化的积累可能人家从成立就一步到你的位置了。这种发展模式不得不值得深思、探索。不要搞不懂、看不起、来不及。


    五、成熟度五级:产业链管理


    成熟度四级重点关注是公司总部和内部一些组织的权责利边界,比如说总部和区域、总部和分公司。但现在的五级主要关注公司和合作伙伴之间的权责利边界,如上游材料供应商、中游业务外包商、下游分销代理销售服务商。这个链条不拉通,光靠企业和自己的分公司一家实体来走已经不能对抗竞争了。现在的竞争都是产业链、联盟的竞争,看谁链条不断链没短环节,看谁链条协作关联度高/协作流畅高效。


    六、成熟度六级:生态圈管理


    这是企业经营管理成熟度的最高级,这不仅是自己一条链和竞争对手一条链的竞争了。而是互相犬牙交错式的联合与竞争,敌人的敌人就是朋友。目前在中国互联网行当就发生着这样的事,谁都说不准明天和谁联盟和谁断裂,过去打的不可开交誓不两立言辞旦旦的两家忽然可谈,因为这就是商业,在商场没有绝对的敌人也没有绝对的朋友。所以要营造好生态链,不能把竞争对手往死里打也不能让它崛起。就看可口与百事关系,耐克和阿迪的关系,INTEL和AMD的关系等等,这就是生态圈的建设。
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  • 企业信息化的机制建设

    千次阅读 2007-06-02 22:06:00
    企业的信息化建设是需要机制保障的,那么,在进行信息化建设的机制建设上需要从哪些方面入手呢?1、 领导机制:关键在于一把手。国外企业的CIO机制已经非常普遍了,而在国内企业,尤其是一个传统企业,由于在信息化...

    企业的信息化建设是需要机制保障的,那么,在进行信息化建设的机制建设上需要从哪些方面入手呢?

    1、 领导机制:关键在于一把手。国外企业的CIO机制已经非常普遍了,而在国内企业,尤其是一个传统企业,由于在信息化意识、文化背景、管理体制和模块与国外企业有一定的差距,CIO机制与CEO参与的IT委员会机制都没有完善地建立起来。

    2、组织机制:组建跨部门的团队。一些企业虽然组建了it部门,如计算机管理中心、信息中心等。但是,这些部门基本上是根据职能划分的管理部门,仅仅起到计算机应用的技术支持作用,属于垂直型组织机构,缺乏与其它业务部门有效的沟通和协同。其管理职能还未能上升到对企业整个生产经营过程的业务与信息技术的有机整合的高度,管理幅度与管理层次较差。

    3、人才机制:复合型实干人才当家做主。 企业信息化的主体是人,从某种意义上讲,信息化首先是人的信息化。如果从企业高层管理者一直到普通员工都对信息化有正确的认识,并掌握一定的信息化知识,那么一切问题将迎刃而解。但是,事实上在一些传统企业中,我们却要不得不面对这样的现实,管理层知识老化、观念陈腐、因循守旧、固步自封,远远不能理解信息化的真正涵义。而中底层管理者中虽然有这方面的人才,往往人微言轻,正确的意见得不到采纳。在社会大环境的影响下,他们一方面在招聘计算机专业人才,另一方面这样的人才却在悄悄流失。所以,只有具有信息化意识的管理人才真正走上中高级管理层,形成有效的人才机制,才能为实施信息化扫平障碍。

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  • 解密中小企业的留人机制 浏览次数:626次 发布日期:2009-11-21   在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引并留住各种人才,中小企业无论在...

    解密中小企业的留人机制

    浏览次数:626次 发布日期:2009-11-21
     
    在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引并留住各种人才,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比,留住人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何留住优秀人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。那么,中小企业在留住优秀人才方面存在那些不足之处呢?
      一、中小企业留住人才的不足之处
      (一)人才管理体制存在弊端
      在招聘人才过程中,许多企业缺乏科学人才选拔机制,从而使配置的人才不能真正符合企业的要求;人才考核缺乏科学标准,难以做到公平合理,人才薪资、晋升难以与考核挂钩;人才使用中求全责备、学历至上、任人唯亲、任人唯“关系”等现象比较普遍。人才管理体制的以上弊端已成为中小企业对人才缺乏吸引力的根本原因。
      (二)激励机制存在缺陷
      目前,中小企业的激励机制存在明显的缺陷:﹙1﹚激励手段简单,以精神激励为主,提倡无私奉献,忽视了多种激励措施的有机组合,认识不到科学的激励机制是一个系统工程。﹙2﹚以统一的激励方式对待整体员工“千人一面”,不能针对员工个体的需要,采取相应的激励措施。﹙3﹚企业老板不能适应环境和员工需要的变化对激励措施进行科学的调整和完善,结果“事过境迁”,企业老板仍抱着僵化的激励机制不放,“以不变应万变”,使激励效果大打折扣。激励机制的缺陷使其作用难以充分发挥,人才的工作热情也就无法调动,企业气氛沉闷,这如何能使企业对人才产生吸引力。
      (三)忽视了企业文化的建设
      长期以来,中小企业过分关注产量和利润的提高,企业文化建设的重要作用被忽视,虽然有的老板也承认它的重要作用,但在实际工作中并没予以重视。企业文化建设成了摆设和装饰,因而存在不少漏洞:不能正确的定位企业价值观,忽略了企业对社会和员工的责任;不能提出明确而具体的企业精神,激发员工的积极性并增强企业的凝聚力;忽视了对企业形象的塑造。企业文化建设的滞后,使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥,削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神,从而不能使员工形成强有力的战斗团体,员工对企业不能产生同甘共苦的感情,最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸引力。
      二、中小企业留住人才的办法
      (一)机制留人
      企业的机制如何,对于人才非常重要。企业之本,贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上,平者让,庸者下”和“公平待人,公正处事”的原则。要做到这些,就要彻底转变观念,让亦步亦趋的平庸者下去,不怕有才能的人对自己构成威胁,大胆启用人才,坚持用人所长,这是使用人才、留住人才的关键。
      (二)待遇留人
      待遇留人是企业留住人才最基础的一步,合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系,能够从根本上保证人力资源的竞争优势,并将之转变为市场竞争的胜势。管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要,对做出突出贡献的人才,除精神上的奖励外,还必须有物质上的奖励,使人才感到自身价值的体现。待遇是基础,但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性,达到一定水平后,其作用就会日益减少。而且,那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇,就能轻而易举地猎取人才。此时,员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台,一种良好的组织文化氛围,感情留人就成了一种主要的激励手段。
      (三)感情留人
      感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时,还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感,让员工感觉工作环境舒适,人际关系融洽。人是有感情的,所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲,管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为,会赢得人才的信任。从大的方面讲,融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下,企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和,是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化,会强烈影响一个企业对员工的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。
      (四)事业留人
      事业留人就是要建立明确的组织发展目标,让员工知道努力的方向和企业的前景,同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为,人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值,也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才,就要有相对清晰的事业理念,也要有相对清晰的人才机制,从而使人才对本企业的长期发展充满信心,并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留,主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人,单靠感情也不一定留得住人,企业留住人才,既有机制的因素,也有环境氛围和管理者本身素质的因素,是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,打破论资排辈,在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争,让优秀人才脱颖而出,切实体现出企业对员工人格的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。
    其实最重要的,是善于建立忠诚的企业文化。管理者带领员工完成不可能完成的任务,使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念,是促进员工忠诚的有效方法。企业领导应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目,身先士卒地带领员工,让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务,使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事件越频繁,事件达成目标的成功机率越高,企业员工的忠诚度会越高,同时企业员工的凝聚力也会增强。
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  • 机制

    2017-08-02 19:26:12
    什么叫作机制  机制一词最早源于希腊文。原指机器的构造和动作原理。生物学和医学通过类比借用此词。生物学和医学在研究一种生物的功能(例如光合作用或肌肉收缩)时,常说分析它的机制机制这个概念用以表示...

    什么叫作机制

      机制一词最早源于希腊文。原指机器的构造和动作原理。生物学和医学通过类比借用此词。生物学和医学在研究一种生物的功能(例如光合作用或肌肉收缩)时,常说分析它的机制。机制这个概念用以表示有机体内发生生理或病理变化时,各器官之间相互联系、作用和调节的方式。人们后来将机制一词引入经济学的研究,用经济机制一词来表示一定经济肌体内各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。

      很长时间以来,“机制”一词越来越时髦,各种体制改革研讨会上,专家放言,必称机制,报章杂志乃至红头文件上,也频频出现这个熟悉的字眼。到底什么是机制呢?查阅任何一本汉语词典,大体上都能找到这样的注解:机器的构造和工作原理;有机体的构造、功能和相互关系;某些自然现象的物理、化学规律;一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式;等等.这些解释,听起来似乎有些拗口,也不大容易记住,但毕竟是权威的,准确的。

    机制的解析

      机制是以什么为载体的呢?或者说是通过什么形式建立,依靠什么实现的呢?

      机制的建立,一靠体制,二靠制度。这里所谓的体制,主要指的是组织职能和岗位责权的调整与配置;所谓制度,广义上讲包括国家和地方的法律、法规以及任何组织内部的规章制度。也可以说,通过与之相应的体制和制度的建立(或者变革),机制在实践中才能得到体现。

      可以通过改革体制和制度,达到转换机制的目的;也就是说,通过建立适当的体制和制度,可以形成相应的机制。例如:计划经济市场经济是两种不同的体制;在两种经济体制之下,形成了截然不同的经济运行机制。现行社会保障体制与计划经济条件下的企业职工退休制度是截然不同的两个体系,现行体制对企业运行机制的推进是旧体制难以望其项背的。

      从微观结构来看,企业的股份制改造确立了一种新的所有制体制,也形成了一种新的高层组织结构——以股东会、董事会、监事会和经营班子构成的组织体制,在企业运行机制的转换与完善方面,其所发挥的作用是显而易见的。

      在机制的形成上,制度的作用更加直观;用人制度和分配制度改革在内部竞争、激励机制的建立过程中首当其冲;监察、[[审计制度在监督、约束机制完善方面也发挥着不可替代]]的作用。

      机制的构建是一项复杂的系统工程,各项体制和制度的改革与完善不是孤立的,也不能简单地以“1+1=2”来解决,不同层次、不同侧面必须互相呼应、相互补充,这样整合起来才能发挥作用。还要特别重视人的因素,体制再合理,制度再健全,执行的人不行,机制还是到不了位。而且体制与制度不能完全分离,而应相互交融。制度可以规范体制的运行,体制可以保证制度落实。

    机制的作用

      在任何一个系统中,机制都起着基础性的、根本的作用。在理想状态下,有了良好的机制,甚至可以使一个社会系统接近于一个自适应系统——在外部条件发生不确定变化时,能自动地迅速作出反应,调整原定的策略和措施,实现优化目标。正常的生物机体(如人体)就具有这种机制和能力。

      显然,公司作为复杂的社会系统中的一个组织,我们不可能构建出一种机制,使它完全成为一个不需要管理者干预的自适应系统,但在设计企业的运行模式时,应该把机制的构建作为重点来把握,这有助于企业提高管理效率,提高管理措施的针对性和适用性,降低管理成本,减少随意性和个案处理的几率,从“人治”走向“法治”,才有可能在激烈的竞争中立于不败之地。

    如何实现科学合理的运行机制

      实现科学合理的企业运行机制,重要的是做好两个方面的工作:一是企业外部环境的建设,二是企业内部机制的构建。

      国务院于1992年7月颁布实施了《全民所有制工业企业转换经营机制条例》,一方面通过宏观经济体制改革来改善企业的经营环境,为企业转换机制创造外部条件,另一方面实行向企业放权(14项自主权))为企业内部机制的构建提供空间,同时把经济体制改革与现代企业制度建设结合起来。

      改革开放以来,企业外部经营环境已经今非昔比。从全国来看,财税体制金融体制价格体制工资体制就业体制社会保障体制等方面的改革,有力地推动了政府在社会经济发展中的角色转换,与此相应的各方面管理职能的社会化、市场化程度的提高,既为企业解除了束缚,又提供了公平竞争的舞台。正是由于有了各方面的改革,今天的企业经营者才不再为“产品的产供销有没有上级计划、产品价格如何确定、好项目能不能投资、重要人才可不可以提拔录用、违规违纪人员怎样处置、增加工资有没有计划额度”等问题苦恼。

      在改善外部环境的同时,如何进行企业内部机制的构建呢?

      1、要在内部的组织体制和结构上做文章

      就产权结构而言,实行股份制是行之有效的办法。在这种结构体制下,所有权与经营权分离,形成一种权力制衡机制,知果能引入不同的所有制成份,则这种体制的激励约束功能就会更加明显。

      就法人治理结构而言,应该结合公司制企业的特点,规范企业股东会、董事会和监事会的组成,以及议事规则、目标考核等,切实发挥法人治理机构的作用。

      就管理结构而言,应该贯彻精干、科学、高效的原则,合理设计企业的组织结构,进行科学的部门和岗位职能配置。组织结构变革的实践发展演变至今,形形色色的组织形式在许多专业著述中都有描述,至于一个企业到底应该采用哪一种结构形式,则需视相关行业和企业的具体情况研究确定。

      2、要通过企业内部各方面体制和制度的建设,实现微观机制的整合

      我们常把企业的经营机制激励机制分配机制决策机制等相提并论,但这些机制之间确实存在着密切的关系,却分属于不同的层次;理清其中的脉络,才能使机制的构建更具有目的性,取得事半功倍的效果。

      简单地说,企业的内部运行机制可以分解为两大机制:一个是自我发展机制,一个是自我约束机制。形象地比喻,企业就好象在市场经济的道路上跑的汽车,自我发展机制就是它的动力系统,包括发动机、燃料供应与储备等;自我约束机制就是拉制系统,包括方向盘、刹车、主(被)动安全系统、报警装置等。

      根据两大机制]]的功能特征,再作进一步的分解,又有:

      A.自我发展机制;包括:竞争激励机制人才开发机制积累机制投入机制创新机制等。

      B.自我约束机制;包括:决策机制控制机制监督机制制约机制预警机制等。

      按照以上所述,我们就可以按照内部机制]]的功能构成,从具体问题入手开展分析和设计,深化内部体制改革和制度建设,最终实现机制构建的目标。

      竞争激励是发展机制中最重要的组成部分,竞争本身也是一种激励,甚至是一种生存意义上的激励。其切入点是用人(包括经营者及各层次干部的择优录用、竞争上岗)与分配制度的改革与完善。从人才开发与储备机制来讲,则应着重抓好以企业发展需要与岗位要求为参考的继续教育、技术培训和规划指导。控制与监督则是约束机制中的重要环节,财务监管、成本核算、法律规范、关键岗位制约,以及审计等方面的制度建设和责权配置是工作的重点。

      前面我们说过,机制的构建要通过体制与制度的建设来实现。在体制(组织体制与管理体制)建设中,应注意各部分之间的相互协同与制约。在制度建设中,则应区分情况,采取不同的措施;某些情况下制度的作用在于禁止,更多的情况下则在于引导。

      特别要说明的是,机制的构建不是简单、绝对的,而是纷繁复杂的,激励机制不仅仅是如何用人、工资奖金知何分配,它还涉及到其他许多方面,如领导作风、内部氛围、企业文化等许多因素。因此,在机制的构建上一定要避免模式化和形而上学。

      机制的构建又是一项长期的工作,也有不断创新的问题,社会环境不断发展,人的认识水平不断提高,机制也要随时作出相应的调整。

    机制的外延

      1、经济机制

      经济机制是表示一定经济机体内各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。由于机制是在经济肌体运行中发挥功能,所以又称为运行机制。一个经济肌体在整体运行中包含着它的各构成要素的局部运行。各构成要素都自成系统,各自都有特定的运行机制。

      2、市场机制

      市场运行机制是市场经济的总体功能,是经济成长过程中最重要的驱动因素。

      工业革命的发动是建立在市场运行机制基础之上的,或者说以工业化为核心的现代生产力的成长过程是在市场运行机制的驱动下进行的。市场运行机制是经济社会化乃至经济全球化发展不可缺少的重要方面。

      市场运行机制是价格机制竞争机制风险机制供求机制所构成的。价格机制是市场经济的核心机制,竞争机制是市场经济的关键机制,风险机制是市场经济的基础机制,供求机制是市场经济的保证机制。

      3、企业运行机制

      企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式,是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度,是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称。企业运行机制是企业的经营系统技术创新系统财务系统等运行过程中各环节内部以及各环节之间本质的内在的相互关联、相互制约的工作方式的总和。

      4、企业经营机制,就是企业经营系统运行过程中的机制,即企业各经营环节内部以及各经营环节之间内在本质的相互联系、相互制约的工作方式的总和。

      企业经营机制又包括投入机制转换机制产出机制反馈机制

      5、企业创新机制,它的主要功能是使企业保持旺盛的创新活动,保证企业在不断创新中获得更大的利益,为社会创造更多的价值和使用价值

      企业创新机制制约因素有利润分配机制销售机制价格机制供给机制

      6、财务机制,它主要是由奖金成本利润等相互联结的价值范畴所构成的财务活动体系。它主要包括资金的运动机制消耗的核算机制财务成果的分配机制

      7、企业的经营机制创新机制财务机制三者相互制约,每一机制功能作用不足或扭曲都会对其他有关机制产生消极影响。

      8、企业的经营机制创新机制财务机制是从企业硬件的运行机制来考察的,此外还有企业软件的运行机制,它包括企业的价值观、理想、信念、行为规范等。企业文化的要素渗透到企业硬件运行机制的每个环节,并制约和影响着企业的整体运行机制。

      9、企业运行机制构成图

    企业战略形成机制的原则

      企业战略机制,就是指企业所有的经营活动的方略和策略,以及企业经营活动所采取的方式、方法和手段以及它们之间的有效组合的总称。

      企业战略形成机制的八大原则

      1、可持续发展原则

      企业的可持续发展主要是强调了四个方面的替代:技术替代产品替代体制替代产业替代。现在对企业强调的是四短一长,即企业的寿命要长,但是技术、产品、体制、产业这四个方面的周期要短,最好是不断地替代。它们替代得越快,说明这个企业越有发展的活力。

      2、量力而行原则

      企业经营战略的制定必须考虑企业的承受能力问题。因为在一定时期内,企业在人、财、物、体制等方面都是有承受能力的限度的。经营战略要服从于企业的承受能力。

      3、比较优势原则

      在制定企业经营战略时,一定要分析企业的比较优势在哪里,一定要把企业的比较优势搞清楚。这主要是考虑企业在市场上处于什么位置,占有率为多少。

      4、规模经济原则

      在企业经营战略的设计上,一定要考虑规模经济或不经济的问题。

      5、流动性原则

      流动性差的企业,抗风险的能力就差,所以它要有一定的流动性。

      6、务本性原则

      所谓务本性原则,就是指我们在企业战略的设计上不能离开企业这两个字,尤其在企业经营战略上要考虑对企业目标的限制问题。

      7、开放性原则

      开放性原则实际上强调的就是企业在制定经营战略中要避免一种不好的倾向,即狭窄性,也就是考虑问题的思路比较狭窄,在各个方面考虑得不是那么开放。

      8、动态性原则

      动态性原则就是指在企业经营战略的设计中一定要把预期搞好。预期就是对未来整个企业的发展环境以及企业内部本身的一些变革,要有科学的预期性。如果没有科学的预期性,那么企业就会陷入困境,甚至短命。

    企业战略的实现机制所涉及的十大机制

      企业战略的实现机制是指企业开拓和争夺市场的全部措施或手段的总和,也就是企业利用它所拥有的对市场有影响作用的各种要素来开拓和争夺市场的一切方式、方法。

      1、价格机制——就是指企业利用价格以及与价格相关的因素来开拓和争夺市场。价格机制主要包括五个方面的机制,即价格涨落机制买价与卖价机制成本机制供求机制利润机制

      2、质量机制——就是指企业以承诺产品的高质量为方式来开拓和争夺市场。质量机制包括质量的内涵、质量标准、质量的比较优势、质量和技术标准比。

      3、效用机制——就是指以承诺产品的高效用为手段而获得市场的机制。效用机制包括同类产品的消费效用比较、消费支出与消费效用比较、消费安全与消费效用比较和个性化发展与消费效用比较等。

      4、品牌机制——就是指企业利用品牌来开拓和争夺市场。当一个企业的产品是名牌的时候,这个企业就有能力开拓和争夺市场。品牌机制包括品牌的内在含义、提高品牌档次、充分利用品牌效应、创造品牌和收购品牌。

      5、资源机制——就是指企业通过控制某种对市场非常有效用的资源的方式,来开拓和占领市场。资源机制包括使用资源、控制资源和创造资源。

      6、服务机制——就是指企业通过承诺良好的服务方式来开拓和占领市场。服务机制包括服务形式、服务内容、服务水平、服务方法和服务费用。

      7、客户机制——就是指通过争取拥有客户的方式,来开拓和争夺市场。客户机制包括客户开拓、客户选择、客户管理、客户沟通、客户引导和客户感情联络。

      8、文化机制——就是指通过产品的文化品味去开拓和争夺市场。文化机制包括造就产品的文化品位、利用文化品位、收购文化品位和提高产品文化含量。

      9、技术机制——就是通过提高产品的技术含量,减少产品的有害性,增加产品的适应性。技术机制包括无害性技术、适应性技术。

      10、销售机制——就是指通过各种比较好的销售方式去开拓和占领市场。销售机制包括有效的销售形式、组建销售网络、利用产权制度、采用各种利益手段、利用各种媒体、利用行政及其社团的力量、销售导向销售服务

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