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  • 本文发表于刊物《广东通信技术》2003年11期... 构建分析型数据环境转换企业经营分析方法  马根峰   (广东电信公用电话管理中心 广州 510635)   摘要 在电信市场尤其是公话市场竞争激烈的今天,为了更好地

            本文发表于刊物《广东通信技术》2003年11期。

     

      

            构建分析型数据环境转换企业的经营分析方法

                                                     马根峰  

                        (广东电信公用电话管理中心  广州 510635)

     

    摘要    在电信市场尤其是公话市场竞争激烈的今天,为了更好地了解市场和客户、提高中国电信企业自身的竞争力,构建分析型数据环境、转换企业经营分析方法来切实贯彻”以客户为中心”的经营理念已成为关键。笔者首先介绍了广东电信公话管理中心的数据组织及经营分析的现状,然后阐述了如何使用数据仓库技术对公话业务中的数据进行重新组织,如何使用分布式数据库来实现省公司及各分公司公话管理中心的经营分析人员进行”先高层后低层”的经营分析方法。

    关键词    数据组织;经营分析方法;数据仓库;分布式数据库;OLAP

     

     

            To set up analytic data environment and to convert analysis method in China Telecom

                                                             MA Gen-feng     

            (Public Payphone Center, Guangdong Telecom Corporation, Guangzhou 510635)

    ABSTRACT:  Today, the competition becomes more severe in telecom market, especially in public pay phone market. To set up the analytic data environment and to convert analysis method to carry out customer-centric management notion is the key for China Telecom to understand the telecom market and the customers better and to improve its capability of competition. Firstly I introduce how data is organized and actuality of analysis method at present in Public Payphone Center, Guangdong Telecom Corporation, then I illuminate how to re-organize the data of public payphone with Data Warehousing and how to carry out the analysis method that first high level data is analyzed and then low level data is analyzed with distributed database for the analysers in all Public Payphone Center, Guangdong Telecom Corporation and its filiales of Guangdong Telecom Corporation.

    KEY WORDS: Data structure; Analysis method;Data Warehousing; distributed Database; OLAP

     

     

     

    1         引言

     

           随着中国电信业改革的进一步深化,目前的电信市场已经形成了多家电信运营商共同竞争的局面。面对日益激烈的市场竞争尤其是公话市场上的竞争,如何更好地了解市场和客户、提高中国电信企业自身的竞争力,如何转换企业的经营分析方法来切实贯彻”以客户为中心”的经营理念,这成为我们所面临的紧迫问题。

           而在广东电信公用电话管理中心,由于公话业务的复杂性造成了针对于各个业务的事务处理(OLTP)应用的分散性,最终造成了业务数据分散于各个操作型环境中以及数据存在不一致性的现状。在这样数据分散的操作型环境中,要想进行”先高层后低层”的话务分析及话务动态分析,即按照地区→市县→支局→话机的层次,并结合发生公话业务的终端的用户类型来进行的话务分析方法,复杂度是相当大也是不现实的。而日趋成熟的数据仓库技术则提供了”先高层后低层”的话务分析方法的有力支撑。它通过对操作型环境数据的挖掘并重新组织,然后将数据根据不同的分析目的而将数据按照不同的综合程度来设置不同的粒度来组织,最终形成一个综合的、面向分析的环境。经营分析人员就可以利用OLAP工具或技术人员编写的OLAP分析工具对数据仓库中的数据进行”先高层后低层”的话务分析方法。并且在进行客户分析时还可以将客户按照对企业贡献的大小进行分类管理,来切实贯彻”以客户为中心”的经营理念。

     

     

    2  广东电信公话管理中心数据组织及经营分析的现状

     

      2.1 数据组织的现状

           在广东电信公用电话管理中心,各种类型公话终端的话机资料、各种类型公话终端及全省发生200业务的固定电话的话务的关系模式如下:

    •  各种类型公话终端的话机资料的关系模式为

              PhoneTypeInfor_xxxx(电话号码,地区代码,市县代码,支局代码,,话机类型)

    • 各种类型公话终端的话务的关系模式为

               PhoneTypeFee_xxxx(电话号码,总次数,通话总时长,总金额,市话次数,市话时长,市话金额,,地区代码)

                              xxxx表示年月,如0302代表2003年2月的话机资料或话机话务

           在公话中心内,一方面业务数据分散于操作型环境中,例如IC话机的话务,由于存在IC和200两种业务,而IC和200业务的计费分别由IC和200计费系统来完成,技术人员对于一个计费月内IC话机话务信息的统计也就分散于操作型环境中的两个数据库表中,这更增加了对IC话机话务分析的复杂性。另一方面业务数据又存在着不一致,比如在各种类型公话终端话务表中,终端的地区代码与终端资料表中地区代码存在着不一致;

     

     

      2.2 经营分析的现状

           由于业务数据分散于操作型数据环境中,并且都是细节级的数据,这就制约了经营分析人员的分析方法。在广东电信公用电话管理中心,目前对于公话终端、IC及200业务主要进行较高层面的话务分析及话务动态分析,如分析某一计费月全省各公话终端、IC及200业务的话务指标,各分公司公话终端、IC及200业务的话务指标以及上述指标在几个计费月的变化。

     

     

     

    3  构建分析型数据环境

     

           对于较高层面的话务分析及话务动态分析而言,经营分析人员即使知道了全省或部分分公司的话务变化,也无法找出其中的原因或规律。同时也不符合”以客户为中心”的经营理念。要想解决上面的问题,必须对话务数据按照不同的综合程度来设置不同的粒度,分析人员在分析高层话务变化的时候就可以从数据仓库中粒度较低的表中逐级地分析话务的这种变化,最终找出话务变化的原因或其中的规律,从而为管理者制定下一步的决策提供依据。

     

       3.1 使用数据仓库对数据进行重组

         3.1.1  数据仓库简介

           数据仓库技术是用以更好地支持企业或组织的决策分析处理的,面向主题的,集成的,不可更新的、随时间不断变化的数据集合。它通过将数据按照不同的综合程度(即粒度)来组织,以满足不同分析的需要。

     

     

         3.1.2  公话业务数据仓库中的主题

           考虑到公话中心经营人员的分析要求,确定了公话业务数据仓库的主题域:客户。

           由于公话业务中客户的定义比固网客户和移动网客户更复杂,存在着两个定义,传统上也是目前广东电信公话管理中心侧重于将它定义为发生公话业务的公话终端、固网终端和移动网终端。在广东电信目前公话终端包括200专用话机、IC话机、IP超市话机、IP公话话机和有人值守公话(人工代办);另一方面也是比较反映客户本质的,将它定义为使用公话业务的客户,目前包括200卡用户、IC卡用户。

           但由于目前移动网终端发生公话业务的话务量非常小,所以在终端中暂时不将移动终端考虑在内;此外,对于卡类用户中的200充值卡用户,由于其使用卡具有一定的固定性(同用完一张公话卡再使用另一张公话卡的用户相比),分析起来就有一定的实际意义,并且在全省一个月中发生话务的近二千万张200卡中,三四百万张200充值卡的通话收入占了200业务通话收入的30%以上,所以基于上述两个因素的考虑可将数据仓库中卡类用户界定为200充值卡用户。

     

     

         3.1.3  基于关系数据库的数据仓库的星形模式

           星形模式是基于关系数据库的数据仓库中的一个著名概念,由于星形连接模式的设计思想能够满足人们从不同观察角度(维)分析数据的需求,所以在基于关系数据库的数据仓库的设计中广泛地使用了星形模式。在星形模式下,事实表中包含着用于分析的指标和联接众多维表的主键。

     

     

         3.1.4  公话业务中的数据仓库设计

           在公话业务中,以终端用户为例,星形模式中的事实表包含着话务指标(如市话、国内长话、国内长话、IP国际长话等话务的通话次数、通话时长和话费以及话务合计)及众多维表(如地区维表、话机维表、话机类型维表和时间维表)的主键。如下图1、图2和图3所示:

     

                                             

     

     


            …            

       

     

     

         3.1.5  公话业务中的数据仓库数据的生成

           数据仓库中数据的生成包括操作型环境数据的挖掘和数据仓库中数据的生成这两部分的内容。在这一步里所要做的工作是接口编程,以实现将操作型环境下的数据装载进入数据仓库环境。建立和设计这个接口,不仅要对数据进行抽取,而且还要从面向应用和操作的环境生成完整的数据。公话业务中数据仓库的生成见图4所示:

     

                     

     

                  

      3.2 用分布式数据库实现分公司的数据访问

           通俗地说,分布式数据库系统就是物理上分散而逻辑上集中的数据库系统。如今的大型数据库系统如Oracle、Sybase、Informix及MS SQL Server都支持分布式数据访问技术。

           对于公话业务中的分布式数据库而言,可采用重构法创建。重构法是根据系统的实现环境和用户需求,按照分布式数据库系统的设计思想和方法,采用统一的观点,从总体设计做起,包括各站点上的数据库系统,重新建立一个分布式数据库系统。根据分布式数据库设计中的一个主要原则-数据和应用实现最大程度的本地性,加上各分公司只是对分公司内部的客户进行话务分析,所以在分片设计中的非冗余分配时,可对广东电信公用电话管理中心数据仓库中的全局模式依据它的地区代码进行水平分片,并且不采用冗余分配。

           分公司公话中心数据仓库的数据生成可使用分布式数据库中的快照技术,根据地区代码对省公司公话中心数据仓库中各关系表建立快照。与直接通过链接服务器的分布式数据库访问技术相比较,采用快照技术的优点是各分公司经营分析人员在进行话务分析时,有比较快的响应时间。

     

     

     

    4  转换经营分析的方法

     

      4. 1  维度转换

           维度转换是改变一个报告或页面显示的维方向。例如,转换可能包含了交换行和列,或者把一个行维移到列维中去,等等。

           在公话话务的动态分析中,主要是对时间维度进行转换。对于关系模式R(地区代码,时间代码,话费,通话次数,通话时长,┉),由于存在列维-时间维,所以在使用SQL查询获得N个时期内哪些维维成员(如地区维表中某个地区)的话务发生了某种变化时,存在不便之处,只能通过联接N个关系模式R的JOIN查询。而使用OLAP工具时,则可以将关系模式R中的时间维度转换,形成关系模式R’(地区代码,时间1的话费,时间1的通话次数,时间1的通话时长,┉, 时间N的话费,时间N的通话次数,时间N的通话时长),这样就可以只对关系模式R’进行查询就可以获得结果。

     

     

      4.2  进行”先高层后低层”的分析方法

           在构建了基于关系数据库系统的省公司公话中心公话业务数据仓库及生成了各分公司公话中心数据仓库中对应数据表的快照之后,省公司公话中心及各分公司公话中心的经营分析人员就可以使用OLAP工具或自已编写的OLAP工具来进行基于星形模式的数据仓库中各粒度表的话务分析,或者对各粒度表进行维度(主要是时间维度)的旋转来满足话务动态分析的需要。

     

     

                     

     

     

     

    参考文献:

    1  王珊 · 数据仓库技术与联机分析处理 · 北京:科学出版社,1998.6:4-44,85-112

    2  Michael Corey(美),Michael Abbey(美) · SQL SERVER 7 Data  Warehousing · 北京:希望电子出版社,2000.1:60-70

    3  邵佩英 · 分布式数据库系统及其应用 · 北京:科学出版社,2000.6:32-57

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  • 谷歌企业文化建设分析

    千次阅读 2017-12-05 17:09:35
    简要分析谷歌作为一家科技巨头的企业文化。

    引言

    “一百英尺之内必有食物”这大概是谷歌最具特色的一句标语。 在一个倡导着工作就是生活的自由环境下,谷歌公司的工作人员不断用他们的创造力研发出一个又一个优质的产品。而 Google 强劲的发展势头与其独特的企业文化有着密不可分的关系。怎样的企业,怎样的文化特色,怎样用文化影响每一个公司员工,怎样利用这样的企业文化,这是一个不容忽视的话题。

    企业文化概述

    美国学者伦斯·米勒在 《美国文化精神》 中说道:“企业唯有发展出一种文化,这种文化能够在激励中获得成功的一切行为,这样公司才能 在竞争中获得成功 。”这就是企业文化。关于企业文化的概念, 国内外学者有许多不同的认识和表述。有人曾对企业文化的定义作过统计, 共有 180 多种, 几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。中国社会科学院工业研究所研究员韩朗岚认为:“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化; 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性、经营宗旨、 价值观念和道德行为准则的综合”。从这里可以看出,企业文化是企业价值取向、经营理念、管理制度、行为准则、企业精神等方面的概括与升华。企业文化的结构有三个层次,实体的物质题。 文化构成企业文化的硬件外壳,制度文化是观念 形态的转化,是企业硬外壳的支撑,而精神文化是企业文化的精髓,主导着企业的共性和特性及企业的发展范式。 企业文化的重要性毋庸置疑,表现为以下几个方面:

    企业文化本身就是一种企业竞争力

    优质的企业文化更能够促使企业提供满足消费者需求的产品与服务。马斯洛的需求层次理论告诉我们,人的需要可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低的需要得到基本满足时,下一个更高层次的需要就将成为主导需要,而随着科技的进步、社会的发展,人们的生活越来越富裕,人们的需要逐渐从低层次的需要转变为高层次的需要,低层次的需求不再有激励作用,这时,消费者更强调一种文化(消费文化),更加追求个性,时尚,前卫,张扬,而带有这些特质的产品往往产生于优质的文化底蕴。所以说,优质的独具特色的企业文化更加能抓住顾客的心,从而在激烈的竞争中崭露头角。

    企业文化能有效的调节人与人之间的关系,规范和约束人的行为

    通过文化建设,发挥文化的功能,来推动和促进企业发展。近些年来日益受到管理界的重视、最终升华出的一种新的管理理论和方法——人本管理,就是坚持以人为本,重视员工的精神需求,满足其社交需要和自我实现需要,提高员工的凝聚力和适应力,对企业的发展与建设起到了重要的指导作用。可见,构建高层次的、具有深刻影响力的企业文化,能够提高企业管理的水平,满足人的多层次、多重性的需要,也有利于社会文化的发展。

    企业文化具有难以被模仿和复制的独特性

    我们知道企业要在竞争中长期占有优势, 必须具有核心竞争力。核心竞争力是指企业在研发、 制造、 设计、 营销、 服务等一个或几个环节上具有竞争对手难以模仿的明显的优势, 并能够满足客户价值需求的独特能力。然而在信息,科学技术高速发展的今天,以上几点很难保证竞争对手难以模仿,甚至可能会被迎头赶上,优势往往很难持续下去。但企业文化不一样,每一个企业都有着自己的定位、独特环境,发展方向,优势劣势、经营模式、文化传统,很难保证这些因素全部吻合。并且,从克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差异分析模型——K-S框架,我们可以知道,与环境的关系、时间取向、对人的本质的看法、活动取向、责任中心、空间取向的不同将会导致企业文化的差异。加之,企业文化既没有固定的模式,也没有定量的指标,导致企业文化很难模仿,可以说,企业文化是一个公司的独特标志,是支撑企业发展的重要力量。 第四, 企业文化有助于企业向学习型组织发展。现代企业正处在不断变化的社会环境中,市场竞争不断加强,规模扩大,市场不断扩展,一个企业只有通过不断的学习,并根据实际情况做出产品、技术、制度的变革,才能适应不断发展的时代潮流。美国原通用电器 CEO 韦尔奇说:“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化的能力。”没有学习,没有变革的企业将很快失去竞争优势。所以,一个学习氛围浓厚,员工积极进取,敢于不断改变自己的企业才能够不断发展。 优秀的企业文化鼓励个人学习、 自我超越, 注重团队精神的培养和建立共同的愿望, 所以有助于企业向学习型组织发展。

    谷歌的企业文化

    谷歌(英语:Google Inc.,NASDAQ:GOOG、FWB:GGQ1,官方中文译名为谷歌),是一家美国的跨国科技企业,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,开发并提供大量基于互联网的产品与服务,其主要利润来自于AdWords等广告服务。李开复说,和Google“恋爱”,他感受到这家公司的文化是:一群穿着短裤的年轻人,对新技术创新有极大的热情;对诚信的追求近乎执著;员工之间关系平等、自由和透明;先让客户满意,暂时不赚钱也没关系。2014年5月21日,市场研究公司明略行(Millward Brown)公布,谷歌取代苹果成为全球最具价值的商业品牌,这与谷歌优质的,富有个性的企业文化密不可分。下面从企业文化的三个层次来介绍谷歌的企业文化。

    谷歌的物质文化

    谷歌为员工提供了便利的服务和人性化的工作环境。

    “免费:”文化

    在谷歌,“免费”被当作公司文化的一部分。员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免费;每层楼都有一个咖啡厅,可以随时冲咖啡、吃点心,大冰箱里有各种饮料,免费任喝。

    办公环境宽松便捷

    每位员工至少配备两台大屏幕显示器,平均每个办公室有4-6名员工,并且技术人员24小时待命,计算机或其他数码产品可以随时送修。办公大楼随处可见白色书写板,目的是方便员工随时记下各种新创意。一位Google产品经理对此表示:“你坐在办公室时,灵感并不一定会来;或许就在你走动时,灵感就会如期而至。”

    娱乐设施完备

    公司内,到处都有排球场,游泳池,台球室,甚至还配备有专门的按摩师。谷歌就像是一个游乐园,帮助员工迅速消除疲劳,回归工作状态。

    完善的福利

    谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹,对于员工,谷歌有着完善的福利,谷歌总部餐厅、美容院、牙医院、加油站、甚至按摩店应有尽有,俨然一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时健身房、瑜伽课、演讲课、医疗服务、营养师、干洗机、按摩服务、私人教练、温泉水疗,上下班接送,外语培训„„应有尽有。

    谷歌的制度文化

    管理制度

    人员招聘制度

    “宁缺毋滥”是谷歌管理人才的一个重要理念。有资料显示,最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试,参与面试的面试官,除了人力资源部和岗位需求部门,也会邀请跨部门甚至跨区域的人参加面试,这是为了是进入谷歌的员工尽量契合谷歌的企业文化。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者,因为他们对于公司文化更加了解,其推荐的人更加适应公司文化。

    绩效管理

    谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化的内部目标绩效考核制度——OKR,所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。 OKR全称“目标与关键成果”,是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具和具体方法,适用于公司、团队与个人,是一种简便易行的绩效考评方式。谷歌通过在公司层面设立目标,并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的,具体可行的目标,这与目标管理法基本契合,在每个季度末期,谷歌将会对OKR考核实施评分,评分过低,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。
    企业的生死要么是方向的问题(战略和目标)要么是行动的问题,行动不能支撑目标的实现,这样的行动是在“杀害”这个公司,因为这样浪费人力、物力、财力,甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。OKR的优点主要有三点:
    第一,谷歌依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,自下而上的OKR则更能激发员工的创造力,通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣,满足了员工的自我实现需要。
    第二,OKR的实施对象是公司的每一个成员,每一个员工都能把握公司的动态和自己 所处的位置,并通过与其他员工的对比,了解自己的优势劣势,并做出改变,提升自身素质。
    第三,让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分,增加其对公司的归属感。

    时间管理

    谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起,员工可以悠闲自得地去上班。谷歌提倡弹性的工作制度,充分相信员工,把工作时间的掌控权交给员工,由员工根据自己的喜好自由安排时间,给员工提供了宽松、自由的环境。从组织文化理论的角度来分析,由于谷歌公司的核心在于不断推出新的产品来获利,因此给员工一个不压抑、不拘束的环境就显得非常重要。

    工作制度

    灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团 队工作方式 。“将有智慧有激情的员工针对关键问题,分成3~5人的小团队,扁平化的组织,以海量的计算资源和数据作为支持,同时允许工程师抽出20%的时间,根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。小团队的工作方式看起来平常,其实却蕴涵着深刻的道理:在庞大的组织中,总有很多聪明人,他们可以轻松地找到“混”下去的方法,即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3~5人组成的小团队中,却容不得“聪明人”再浑水摸鱼,必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时,进行小3.薪酬制度 薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬:谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、期、和长期激励上,各自发挥着不同的作用。对外,谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力;对内充分考虑不同岗位,职级以及员工工作表现的差异性,建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。范围的绩效考核,所得的结论就会更加客观。
    谷歌为所有正式员工发放股票期权,并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业绩表现越好的员工,越得到更高的工资、奖金和股票期权,从而保障员工的收入与绩效充分接轨。

    谷歌的精神文化

    按照索涅费尔德的分类,组织文化可被划分 为学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化四个类别。学院式文化适合那些追求 稳定性的人群。同时用人单位并不介意雇员是刚刚毕业的学生。而俱乐部式文化与其相对,这样的组织很重视经验年龄和资历,军队和政府机关多是俱乐部式文化的典型。堡垒式文化更多的是强调维持生存,因此这种组织文化尤其适合于经济不景气的大环境。棒球队式的文化也正如其名,它提倡冒险创新,组织往往给员工充分的自由。那么按照索涅费尔德的分类,谷歌公司就应属于棒球队式的文化。我认为,谷歌的精神文化主要分为以下四个方面:

    创新

    作为一个要求不断推出新产品的公司,谷歌的创新精神可以说是企业精神的重中之重。

    谷歌将创新列入员工的工作时间预算

    要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上,其余20%则用在他们自己选择的技术项目上,每位工程师都有 20% 的自由支配时间,这些时间允许工程师不紧紧抓着核心项目不放。他们可以将这部分时间投入他们所感兴趣的课题上进行研究,正是这种鼓励创新的机制使得谷歌新产品的推出速度非常快。

    善于利用失败

    谷歌快速地推出大量创新产品,这些产品可能并不完美,但谷歌会让市场来选择。谷歌创始人佩奇还曾表扬一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管:“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情,而不是谨小慎微、什么也不敢做。”

    用数据支持灵感

    人们普遍认为,创意的构思过程是混乱无序的,但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程,很好地平衡了这种无序性。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。它的搜索引擎一样快。

    自由

    办公区沙发随处可见,员工可以随意喝咖啡聊天,甚至分不清哪里是办公区,哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字,比如‘立秋’‘秋分’,这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音,我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。这就是谷歌独具特色的文化。并且,20%的自由分配时间并不是强制的,谷歌给了员工充分的自由来分配这段时间李开复说“其实,自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后,有一个更重要的原则,我们信任员工。我们放权给员工,并不会真的去衡量这个20%,我们觉得员工会自行调整。打个比方,如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要,那么,这个月他可以只做这个程序;如果员工觉得公司交给他的任务更重要,那么,他可能花三个月来做,而根本不会去碰这个20%。你可以质疑,也许这个制度的回报只有10%,也有可能是20%,甚至是30%,这个我没有办法做出确切的回答。但是,我们不能用数字来进行衡量,这个制度所代表的,是公司的一种自由的风气,这种风气也是吸引人的一种途径。”自由来源于公司对员工的充分信任,这种信任在其他公司是极为少见的。

    个人主义

    美国前总统肯尼迪曾经说道:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组 织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄,是谷歌企业文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学习的榜样,树立绩效的标准,刺激员工积极进取,相互竞争;另一方面,也可以对外作为公司的象征,成为公司的形象代表。美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力,为了争夺本土化人才,往往不惜重金。李开复在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌,出任其中国区总裁,负责中国研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼,指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协议。9月14日,位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决,允许李开复任职谷歌中国研发中心,但对其工作内容进行了限定。李开复对于中国的年轻学子有着巨大的号召力,为了能抢到中意的人才,谷歌不惜和I T巨头微软诉诸法律,其对个人英雄的重视可见一斑。

    使命感

    谷歌的每个人都有强烈的使命感和目标感,他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。 谷歌有两条口号:“完美的搜索引擎”和“不作恶”。第一条口号 “完美的搜索引擎”更多侧重于增强其产品的可信性和专业性,而第二条口号则更多是在强调一种拒绝为了盈利而不择手段的企业风气。谷歌有着他的使命,谷歌的使命就是整合全球的信息,做一个最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的这宏大的使命深深地烙在每个员工的心里, 谷歌的使命就是他们的责任,并是他们与公司同气连枝,并促使他们自信满满,大刀阔斧的前进。

    结语

    通过以谷歌公司为例,我们知道了企业文化 是企业的核心竞争力,使企业经久不衰的动力来源。完善企业制度,建立以人为本的企业文化,并随着时代潮流不断完善和发展,互相借鉴与补充, 是每个企业不可忽视的重要内容

    参考文献:

    《浅谈谷歌的企业文化》金志峰

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  • 企业经营管理成熟度

    千次阅读 2014-03-16 17:07:45
    企业经营管理成熟度我自己把企业管理成熟度分为六个层级:1、组织管理、人才建设管理到位2、项目管理到位3、战略管理、绩效管理到位4、公司治理管理到位5、产业链管理到位6、行业生态圈管理到位一、成熟度一级:组织...
    企业经营管理成熟度


    我自己把企业管理成熟度分为六个层级:
    1、组织管理、人才建设管理到位
    2、项目管理到位
    3、战略管理、绩效管理到位
    4、公司治理管理到位
    5、产业链管理到位
    6、行业生态圈管理到位


    一、成熟度一级:组织管理、人才建设



    我曾经说中国企业管理成熟度还一屁股坐在地上,但我看到机场大师多年不绝、刘一秒万人体育场培训、微信营销万元课程趋之若鹜,我发现我还是把中国大量企业看高了。大量企业寻租关系而起步、逐水草而居、随大风而起,有事就需要人,因而企业营收多了、人数多了,仅此而已。对于企业管理成熟度,只能说还在地底下。对什么企业文化建设、战略管理、组织管理、人才管理、运营管理、计划管理、员工晋升通道、绩效管理等等都还没啥清晰框架及夯实建设。


    有人搞咨询有人搞ERP实施,一上来不是搞战略梳理就是搞流程梳理,甚至还有人搞决策指标体系。还有的人鸡贼,不谈这些高大上,你需要什么提效工具我就给你什么,先从你最觉得工作量大的业务入手,你说哪里需要修改我就修改,我就是个工具制造工具开发劳工。


    我说这些还都太高,员工们中层管理者们老抱怨我们企业管理很烂、我们到处都乱哄哄、朝令夕改、没章法都没人管、找人也没人理。咱们一一分析:朝令夕改是缺乏有效的计划管理和决策管理,没章法都没人管是缺乏制度制定人或缺乏明确的制度制定与制度执行监管负责人,没人理是职责不清都不知道这应该是谁的份内之事。


    所以说,归结到根本就是干事人职责不清晰、监督人职责不清晰、制度制定人没有或职责不清晰,这都是组织管理范畴的事。


    组织管理,就是把部门/区域/分公司/总部的各自重心/职责/边界说清楚,把岗位级别、各级别岗位重心/职责/边界说清楚。


    很多企业都说不清楚。一件事,到底应该这是谁的事,谁应该对此事领导起来担当起来,一较真都退了。所以说,先别搞啥流程梳理/诊断/优化,先把组织职责/边界梳理清楚。


    梳理完后,就应该按岗位描述按现在的人进行对标,人岗不匹配,说是一套做是一套这就还清晰不了,所以就得对标。


    对标后,不合格的该辞退该转岗该降职该再培训,这就需要企业根据具体环境拿措施了。所以这就轮到了人才建设。


    各岗位的人才怎么识别/识别的标准是什么/什么能力什么级别的人来识别人才、怎么持续培训指导人才、怎么形成骨干人才梯队/继任方法。


    很多企业干事乱哄哄就是人的能力就达不到,但他就在那个岗位上,所以瞎计划瞎决策瞎指挥、基层也瞎干瞎忙、靠人堆靠加班靠救火一窝蜂。这就是缺乏组织管理/人才梯队建设/人才能力建设。


    二、成熟度二级:项目管理


    我国从政府这个最大组织就不遵守契约不按照计划走,而大部分资源又掌握在政府手里面,所以我们企业必须跟随政府组织来随机应变。而且我们中国大部分老百姓看到寻租人抢掠因而心中浮躁不甘/伺机鸡贼/无赖无奈混日子,所以大量人不是职业成年人,对计划契约也不遵守。而普遍企业老板们整天谈理想谈文化谈自驱力,但一谈到钱权利也立刻较真起来诡异起来,所以普遍老板也不遵守契约。


    在这种局面下做事,不能制定/执行长时间的事,必须把事情划分为多个小周期阶段来干,不能搞大组织来做事,自己连自己都管不好,更别说把一堆人聚合起来,所以必须以小团队形式来干。


    所以我把成熟度二级阶段的重心在项目管理。把人、时间、资金、事情、奖罚,都绑定在一个小周期小团队中。这样分解后就比较可控。这种管理形式是比较中国目前各级人的现状情况的。


    我其实还挺怕提项目管理这个词,因为这个词在国际上是有成套的体系的。而中国人做事还普遍无法达成体系,你跟他一讲体系他头疼的要逃避。我这里说项目管理也不是为了套项目管理体系,而是因为目前人的素质能力只能控制得住小团队小周期。我也挺避免讲计划管理,虽然计划管理是项目管理体系中非常重要的一大块。对于从上到下都缺乏契约精神和兑现能力只能靠压靠加班靠人多堆才能完成的普遍人,你只能小周期、粗粒度事务分配推动。对于西方发源于大工业大组织规模化生产的企业资源计划,它讲究以计划驱动PDCA,讲究企业顶层审视全部企业资源(包括人都是资源的一种),站在中国目前现状还不太适合。顶层全局视野和概括能力的人本身就少,还要这么多资源统筹运作,还要落实到日常精细计划PDCA循环,这和曾经的国家组织级计划经济何异?国家组织级计划经济已经事实证明破产,不如放开让老百姓自己根据环境搞活/根据利益自己组合,那我们作为日益规模庞大的企业组织也需要借鉴这种经验教训。



    而且这个世界这个社会的竞争已经多种因素并存、大众/企业三教九流什么都有而且绝对数量都很大,这更需要哺乳动物般的小型、灵活。所以我这样做是符合现实也附和未来企业形态变迁走向的。


    三、成熟度三级:战略管理、绩效管理


    有人问,你咋不提流程管理呢?应该在这个阶段流程很重要了呀。


    我说都是10-15人的小团队,团队Leader或项目经理直接看到/管理/指挥每一个人、每日跟进推动与检查、每周汇报,所以没有很多层级也没有很多道协作。让一个团队坐在一个物理空间内,让各个团队之间互相竞争、评优,这就容易促成团队之间高内聚低耦合。这样的团队我们是有一定的岗位之间的流程制度,但我们不会强化流程管理,尤其不强化端到端全流程管理、企业统一整合流程管理。让团队之间有限的关系整理出明确的对接接口、对接时间要求/质量要求、明确的对接岗位/对接人、明确的绩效奖罚反制衡平衡绩效机制,流程管理仅限于此程度。


    在这个阶段,我反而更认为关键不是拿流程把各个团队串联聚合整合在一起,而更应该是拿战略、拿绩效把各个团队串联在一起,这反而比流程起的作用更大、发挥价值更明显。大家在同一目标下同一利益下工作才会有更有效果更有自驱力的团队之间的配合。


    流程制度建设往往会逐渐演化成精细固化死板要求、整合/端到端长链条跑不快/粗粒度抽象统一、保守、风控、牵制制衡、的导向。这不符合企业不断冒险向前、创新、扩张的本性。我一直认为管理应该为企业经营增值而服务,不明确直接地帮助企业赚钱的管理动作就不要多干。我是这个导向。


    在本阶段,我更注重数据驱动战略管理和绩效管理,而非注重流程驱动对于战略和绩效的支撑。


    我们搞战略规划,不是数数自己的目前家当看自己能做啥事做点啥,这明显就是保守导向。你是有啥资源有啥能力能做点啥做点啥,但你做出来的未必是符合客户需要的未必是符合市场竞争的。所以这么想战略就是错的。战略的规划应该更多是收集社会/行业、消费者/客户、竞争对手的信息,看看咱们面临的是什么格局,然后根据自己的优劣势能力以及自己现在的资源,来决定自己如何卡位,这就和下跳棋一样,要利用有限的棋子,既走了自己的前进路还要卡住对手的路,这才是好战略。而这些宝贵的战略规划决策需要的信息都在企业外部,我们更应该多收集这些数据以为我们战略制定而服务。你战略都不对,你走的越扎实越快你就错的越多。


    我为什么要把战略管理和绩效管理放在一起呢?因为战略就是我们想达到的目的,而绩效就是我们怎么衡量我们确实达到了目的或者和目的到底差多远。这是一头一尾的。要同时把这两块建设起来做到了,这个阶段才算成熟度合格。


    四、成熟度四级:公司治理


    有战略、有组织、有人才、有计划、有绩效,好像一个企业的管理体系有模有样了有点意思了。那接下来应该重心建设什么呢?


    我个人认为是公司治理。这时候不明确这个问题,公司经营就不容易向上了,只能靠狠压狠踢屁股狠监控狠推动才能达成了。为什么呢?就是因为权责利不平衡了。所有权、经营权、决策权、管理权、利益分配都得明确到组织。


    尤其到这个阶段,不少企业开始扩张,有全国区域/分公司扩张,有多产业经营,有并购有控股,有合作。这么多组织的权责边界怎么定义,和相匹配的权责对应的利益分配怎么定义。权责利益问题不解决,大家都不会真心革命的,否则跟着盲目撒热血后发现自己成了炮灰那又有什么意义呢?


    这一阶段的过渡也是比较平滑的。因为咱们之前已经有了很好的铺垫,那就是项目制的管理。项目制事实上人、事、资金、绩效就全靠项目为中心绑定糅合在一起的。而公司的战略就被分解成一个个的项目。项目组之间高内聚低耦合。事实上这样公司就变成了一个基础平台,提供资金、财务管理、工商税务管理、人事福利税金薪资管理、人才招聘/培训管理、行政办公管理、IT管理,这个基础平台通过战略管理和绩效管理把这么多项目组整合在一起。


    现在还有些新创业的所谓轻公司,不像传统企业从组织管理、人才管理、项目管理、战略管理、绩效管理一层层的升级成熟,而是一开始就搭建资金平台、公司基础管理平台、IT平台,开展的业务就是整合打通。因为中国目前进入一个相对成熟的阶段,各行各业都有许多企业,有干研发、有干生产、有干销售服务的,产品很丰富,竞争也很激烈。所以有的新创业的轻公司专门负责这么多企业的聚合、整合、打通,利用资本、新商业模式新业务协同流程、信息技术平台,重新重组优化社会资源。这样的轻公司厉害吧。就如同宾馆业一样,开了很多年老模式,突然如家、速8、桔子等等等等这些新兴快捷宾馆产生,呼啦啦就挤倒一片老宾馆。他们都是走的资本+新商业模式新业务流程+信息技术平台的模式。


    所以现在的竞争都是这样的空降颠覆,不是一点点生长。你一点点进化的积累可能人家从成立就一步到你的位置了。这种发展模式不得不值得深思、探索。不要搞不懂、看不起、来不及。


    五、成熟度五级:产业链管理


    成熟度四级重点关注是公司总部和内部一些组织的权责利边界,比如说总部和区域、总部和分公司。但现在的五级主要关注公司和合作伙伴之间的权责利边界,如上游材料供应商、中游业务外包商、下游分销代理销售服务商。这个链条不拉通,光靠企业和自己的分公司一家实体来走已经不能对抗竞争了。现在的竞争都是产业链、联盟的竞争,看谁链条不断链没短环节,看谁链条协作关联度高/协作流畅高效。


    六、成熟度六级:生态圈管理


    这是企业经营管理成熟度的最高级,这不仅是自己一条链和竞争对手一条链的竞争了。而是互相犬牙交错式的联合与竞争,敌人的敌人就是朋友。目前在中国互联网行当就发生着这样的事,谁都说不准明天和谁联盟和谁断裂,过去打的不可开交誓不两立言辞旦旦的两家忽然可谈,因为这就是商业,在商场没有绝对的敌人也没有绝对的朋友。所以要营造好生态链,不能把竞争对手往死里打也不能让它崛起。就看可口与百事关系,耐克和阿迪的关系,INTEL和AMD的关系等等,这就是生态圈的建设。
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  • Finereport在企业级BI分析中的应用

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    一、知识补充:

    BI(BusinessIntelligence)意为商业智能。商业智能的概念最早在1996年提出。当时将商业智能定义为一类由数据仓库(或数据集市)、查询报表、数据分析、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成的、以帮助企业决策为目的技术及其应用。目前,商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识,帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。商务智能系统中的数据来自企业其他业务系统。例如商贸型企业,其商务智能系统数据包括业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商信息等,以及企业所处行业和竞争对手的数据、其他外部环境数据。而这些数据可能来自企业的CRM、SCM等业务系统。

    二、应用领域:

    商业智能能够辅助的业务经营决策,既可以是操作层的,也可以是战术层和战略层的决策。为了将数据转化为知识,需要利用数据仓库、联机分析处理(OLAP)工具和数据挖掘等技术。因此,从技术层面上讲,商业智能不是什么新技术,它只是数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术的综合运用。商业智能能够辅助的业务经营决策,既可以是操作层的,也可以是战术层和战略层的决策。为了将数据转化为知识,需要利用数据仓库、联机分析处理(OLAP)工具和数据挖掘等技术。因此,从技术层面上讲,商业智能不是什么新技术,它只是数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术的综合运用。本文介绍钢铁制造业关于带钢二级品综合分析设计的几点应用,包含带钢二级品明细,汇总(图表),二级品率计算,历史对比四个报表的制作,只是庞大BI分析系统的冰山一脚。

    三、环境架构:

    系统运行的环境:分为数据服务器和应用服务器和数据备份服务器三个组成模块。

    分别安装windows server 2008,AIX系统。数据操作为建立数据仓库,采用定时自动更新装置的触发器命令完成。

    系统运行的数据库为Oracle10g。

    Web端开发语言为jsp,采用SSH架构开发。部署在应用服务器上。

    服务器采用Tomcat,集成finereport。

    四、需求分析

    1、基层管理人员的数据录入,为方便基层管理人员的业务操作。

    2、为决策层提供数据决策的数据支持,提供进行优化处理后的数据基础。

    五、设计思路:

    以比较复杂的汇总表为例:

    (1)首先建立数据连接,定义一个数据库连接: :

    (2)建立报表数据集,数据及提前经过处理,数据提取的工作已写入数据仓库中:

    (3)已ds1数据及为例,展示数据及内容如下:


    (4)编辑模板设计页面内容如下,引入网页设计使用网页框完成:


    (5)模板设计中数据展现部分:


    (7)网页框采用链接的方式写入,采用url连接方式传递参数:

    (8)在参数设计页面编辑参数设计,定义查询变量:


    (9)在查询按钮中定义参数传递方式,从查询条件中获取参数值,然后传递给模板设计页面:


    (10)定义日期参数界面,日期格式为字符串类型:

    (11)物料参数处理采用动态sql方式处理:


    (12)运行:

    六 报表展示:

    明细表:


    汇总表:


    二级品率历史对比:


    二级品率:


    主界面:


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