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  • 针对目前绩效考核指标设计的方法存在的问题,以系统最优为原则,给出了绩效指标调整和优化的框架和思路,并构建了部分基础系统模型,为企业不同职能部门或责任中心现有的评价体系中的某些指标量化或评价做出基于系统最优...
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  • 绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企业的绩效,通过对指标的考核来影响企业的绩效。可以说,当前,中国企业绩效考核指标体系的建设投入了大量的精力,企业设计了大量的绩效指标对...


    绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企业的绩效,通过对指标的考核来影响企业的绩效。可以说,当前,中国企业对绩效考核指标体系的建设投入了大量的精力,企业设计了大量的绩效指标对员工加以考核,希望以此提高企业的绩效,但实际上的却并不尽如人意。KPI和平衡计分卡这两个在讨论绩效考核体系时最常用的概念,已经被中国的管理者所熟知,但仍然是中国企业管理中的热点话题。当前,中国企业绩效考核的指标的设定存在哪些不合理性或存在哪些误区?在企业的绩效考核方面,KPI和平衡计分卡如何才能起到真正的作用?绩效考核的指标该如何制定才是合理的,才能对企业的绩效管理产生意义和价值?


    指标设定的误区:员工对与其关联的绩效指标影响能力很低


    当前,中国企业普遍非常重视绩效考核,许多企业指定专有部门主管企业的绩效考核指标体系的设计与运行,对企业的发展和成长起到了重大的促进作用。要说企业在绩效考核指标的设定上有何不合理处或存在误区的话,可能是我们在设定我们的绩效考核指标体系时,对体系要达到的目的和途径讨论不够深入,结果造成企业的绩效考核指标体系和企业的绩效改进本身的关联程度不高。

     

    企业设计和运营绩效指标考核体系的根本目的是希望由此推动企业绩效的持续提高,顾名思义,绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企业的绩效,通过对指标的考核来影响企业的绩效。讨论不够的是,我们怎么能够做到通过对指标的考核来影响或更准确地说来提高企业的绩效。其实,联系企业绩效指标考核和企业绩效持续提高的桥梁是企业员工的行为。可惜,目前我们企业设计了大量的绩效量加以考核,希望以此提高企业的绩效,但实际上很多被考核的员工对与其关联的绩效指标影响能力很低,在某些情况下甚至可以忽略不计。既然员工的行为不影响企业的绩效指标,则想借此提高企业绩效的思路就无从谈起。


    KPI和BSC的精髓在于“关键”和“平衡”


    KPI(关键绩效指标)关键和BSC(平衡计分卡)是我们在讨论绩效考核体系时最常用的概念,要让这两个概念在我们设计企业绩效考核体系时发挥其应有的作用,我们必须对概念背后的理念、目的和方法,有个准确和深刻的了解。KPI即关键绩效指标的要点在“关键”二字,目的是引导企业将重点放到“关键”的绩效指标管理上,不要最求所谓的“高、大、全”。定义关键绩效指标的主要方法是分析企业的关键成功要素,通过确定本企业和市场同业标杆企业在关键成功要素方面的差距来确定本企业的关键绩效指标。


    BSC即平衡计分卡的要点在“平衡”二字,目的是引导企业避免在设计绩效考核指标体系时发生“失重”,造成对企业的成长和发展产生不必要的负面影响。应用平衡计分卡设计绩效考核指标体系时主要依靠构建各关键绩效指标的因果关系,即所谓的“战略地图”,以求明确关键绩效指标和企业发展战略之间的关系的平衡。


    我认为,应用KPI和BSC构筑企业绩效指标体系的精髓在于抓住“关键”和“平衡”,达到简单易行而又切实有效的目的。


    合理的指标设定:员工应对“生产”绩效的业务流程有影响力


    一套绩效考核指标体系是否合理,要依据企业的发展要求来判别。企业首先要根据企业现阶段的发展需要,提出对企业绩效的要求。有时“鱼和熊掌,不可兼得”,但企业对“舍”和“得”还是要有明确的答复。绩效考核指标体系力求全面平衡,能全面的反映企业绩效的状况。对绩效指标的考核要抓住“关键”,不能追求面面俱到,以致失去绩效指标考核的本来意义。绩效考核指标应该能落实到企业的具体业务流程层面,因为企业的绩效是企业业务流程“生产”出来的。假如一个企业的绩效与其业务流程无关,则考核完全失去意义。承担绩效指标考核的企业员工应该对“生产”该“绩效”的业务流程有影响力,对没有业务流程可以依托的绩效指标进行考核是不能达到提高企业绩效这一最终目标的。

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    企业绩效考核管理制度 目录 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 高管人员绩效考核办法 第六章 中层管理人员绩效考核办法 第七章 基层人员绩效考核办法 第八章 考核组织与...

    企业绩效考核管理制度

    目录

    第一章 总则

    第二章 考核方法

    第三章 月度考核

    第四章 年度考核

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第八章 考核组织与申诉处理

    第九章 附则

    第一章 总则

    第一条为提高xx公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕xx公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据xx公司目前的实际情况,特制定本管理办法。

    第二条绩效考核指企业在既定战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据,并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

    第三条适用范围

    本制度适用于xx公司全体员工。

    第四条考核目的

    (一)通过目标逐级分解和考核,促进xx公司经营目标的实现;

    (二)通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性;

    (三) 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;

    (四)通过考核规范工作流程,提高xx公司的整体管理水平;

    (五)通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。

    第五条考核原则

    (一)以提高员工绩效为导向;

    (二)定性考核与定量考核相结合;

    (三)多角度考核;

    (四)公平、公正、公开原则。

    第六条考核用途

    核结果的用途主要体现在以下几个方面:

    (一)月度绩效工资的发放;

    (二)薪酬等级的调整;

    (三)岗位晋升及调整;

    (四)员工培训安排;

    (五)先进评比。

    具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。

     

    第二章 考核方法

    第七条考核对象分类

    考核对象共分四类:高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

    第八条考核周期

    根据考核对象的不同,考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。

    (一)月度考核于每月1-5日内完成上月考核,其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求;

    (二)季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核,考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求;

    (三)年度考核于每年元月25日前完成上年度考核,考核指标主要来源于年度战略规划;

    (四)项目周期型考核以项目节点为周期,于下节点开始的1-5日内完成上节点考核,考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。

    第九条绩效考核方法

    xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主,利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标,结合年度能力考核的方式,进行综合性绩效考核。

    第十条绩效考核工具

    (一)月度考核工具为月度绩效考核表,各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格;

    (二)季度考核工具有两种,即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具,其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主;

    (三)年度考核工具有两种,即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格;

    (四)项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。

    第十一条考核维度

    考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面,包括业绩维度、品行维度。

    (一)业绩维度:指被考核人员所取得的工作成果,考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

    (二)品行维度:即对被考核人员的工作品行进行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

    不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示:

     

    第十二条考核主体

    考核主体分为直接上级评分与自评两种,其中直接上级评分权重占比85%,自评打分权重占比15%;

    考核顺序为先自我评分,再由直接上级评分,从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

    第十三条绩效考核评分与权重

    考核表中所有的指标均需量化,对于不能量化的指标不能作为考核指标,考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分,按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。

    权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,权重总分为100%,岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。

    第十四条能力考核

    年度考核是一种综合性的考核,为全方位考核员工,更好地选拔和任用,在年度考核时可增加能力考核。

    能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类:

    部门负责人以上级别人员考核指标:

    (一)人际交往能力

    (二)影响力

    (三)领导能力

    (四)沟通能力

    (五)判断和决策能力

    (六)计划和执行能力

    (七)知识学习能力

    一般人员能力考核指标:

    (一)沟通理解能力

    (二)计划和执行能力

    (三)专业技能

    (四)知识学习能力

    第十五条考核指标的设立

    (一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等,由上下级之间共同协商,形成考核表,报上一级主管领导审批后实施;

    (二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议,薪酬与考核委员会有最终裁决权;

    (三)业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定,基层岗位一般3-7个,中层岗位一般7-11个,高层岗位一般11-14个;

    (四)业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

    第十六条考核指标设立的要求

    (一)重要性:项目不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标;

    (二)挑战性:考核标准的制定应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;

    (三)一致性:各层级目标应保持一致,下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础;

    (四)民主性:考核指标的制定应由上下级人员共同商定,而不单单由上级指定。

    第十七条提取业绩考核指标的原则

    (一) 具体的:绩效指标要切中特定的工作目标,不是笼统的而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。

    (二) 可度量的:绩效指标需具备量化基础,其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量,不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。

    (三) 可实现的:绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现,切忌将目标设置过高或过低,从而失去设立考核指标的意义。

    (四) 现实的:绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察得到的,是现实的而不是假设的。

    (五) 有时限的:绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限。

    第十八条考核记录

    考核周期开始前,由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重,相互认可后进入考核周期。同时,由被考核人上级建立日常考核记录,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

    第十九条考核实施流程

    考核具体实施全流程如下图所示:

    图2-1: 绩效考核全流程图

     

    (一)公司全员开展各岗位工作分析;

    (二)人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标,形成考核指标库;

    (三)从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标,并对指标进行量化、赋予各项权重;

    (四)从行为考核指标库中选取各岗位关键行为,进行量化分解,并赋予权重;

    (五)形成考核表,公司全员由上至下进行考核前面谈,考核者与被考核者对考核内容达成共识;

    (六)进入考核周期,由考核者记录被考核者关键指标数据,作为考核评分依据;对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导,并对设置不当的指标经上报后进行必要修订;

    (七)考核周期结束五日内,各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分(包括自评、上级评定);

    (八)直接上级对直接下级进行考核结果面谈,下级人员对上级进行述职;

    (九)各部门向人力资源部递交考核结果,计算结果并汇总公布;

    (十) 人力资源部进行绩效考核实施培训,各部门进行绩效改进计划。

    第二十条人力资源部门将考核结果整理归档,根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

     

    第三章 月度考核

    第二十一条xx公司全体员工(除分子公司总经理)均需进行月度考核。

    第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核,其考核结果作为发放该月绩效工资的依据,同时,作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。

    第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施,每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核,人力资源管理部门辅助监督,并对考核结果进行记录。

    第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容,形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布,报人力资源部备案。

    第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工,取消当月绩效工资,不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。

    第二十六条月度考核详细流程如下图所示。

    图3-1: 月度考核流程图

     

    第四章 年度考核

    第二十七条年度考核适用于公司全体员工。

    第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核,元月25日前完成年度考核的统计分析工作。

    下一年度计划的制定于12月10日启动,12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标,经公司总经理批准后,分解执行。

    第二十九条个人年度考核

    (一)个人年度综合考核

    年度绩效考核作为计算年底奖金的依据,主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行(高层管理岗位除外),以全年月度考核为基础,结合年度能力考评,得出年度绩效考核综合得分。

    年度综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训的依据;能力考核占年度考核总比重的20%。

    (二)对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为良。

    第三十条个人年度考核方法

    个人年度考核针对不同人群,有两种考核办法:

    (一)针对公司高层管理人员以外的岗位

    个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分,其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%,能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%,具体计算公式如下:

    个人年度考核综合得分=(∑每月绩效考核得分)/12个月×80%+年度能力考核得分×20%

    (二)针对公司高层管理人员

    参加年度考核的高层管理人员,由总经理在每年度元月16-20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分,无需再对月度考核结果进行汇总,具体计算公式如下:

    高管人员年度考核综合得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%

    参加年度考核的高管人员,由其直接上级在每年度元月16-20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成,并汇总到人力资源管理部门,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。

    第三十一条个人年度考核结果的用途

    个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。

    依据考核结果的不同,xx公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类:

    (一)职务升降

    绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

    年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理;连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理 。

    (二)工资等级升降

    工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等,由员工主动申请,报直属上级和人力资源部,经审批通过后予以调整。

    具体详见《xx公司薪酬管理方案》。

    (三)培训

    针对考核成绩,xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工,由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。

     

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第三十二条高管人员构成

    企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员,一般为总监及以上级别的管理人员,如营销总监(CSO)、行政总监(COO)、财务总监(CFO)、人力总监(CHO)、技术总监(CTO)、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理(CEO)、董事长等岗位。

    第三十三条考核指标类型

    高管人员的考核主要有两类指标:目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩,职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

    第三十四条绩效考核周期

    高管人员的考核周期分两种:

    (一)目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主

    (二)职能类指标的考核周期一般以月度为主

    对于技术研发类高管人员,也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

    第三十五条绩效考核方法

    (一)月度考核

    1. 依年度考核指标要求,分解各月考核重点,直属上级于每月26-28日制定次月绩效考核表格,经双方确认后,由人力资源部备案;

    2. 每月1-5日完成考核主体的评分过程,其具体考核流程同《第三章 月度考核》;

    3. 月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主,其结果与月度绩效工资关联;

    4. 月度考核的顺序:自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分;

    5. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    6. 月度考核不适用于分子公司总经理。

    (二)年度考核

    1. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,并将目标分解至各高管岗位;

    2. 每年12月20日前,各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书,约定考核指标范围;

    3. 每年元月16-20日,高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分,并完成其能力指标考评;

    4. 每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈,并将考核结果报人力资源部,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据;

    5. 年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主,其结果与奖金、分红挂钩;

    6. 年度考核具体计算公式如下:

    高管人员年度考核得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%;

    7. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    8. 年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。

    (三)竞争力排名考核

    1. 竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理;

    2. 采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核,考核周期以季度、年度为主;

    3. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书;

    4. 每年12月30日前,集团董事会根据战略目标,制定分子公司总经理竞争力排名各项指标,包括:销售额、销销比指标、团队打造、利润率等,形成竞争力排名考核表及奖惩措施,并向各分子公司总经理公布实施;

    5. 每季度结束后10日内,由集团总部进行各分子公司业绩统计,填写竞争力排名表的各项指标数据,并向全员公布排名结果;

    6. 对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法;

    7. 年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布,并执行年度排名奖惩措施;

    8. 竞争力排名与年度绩效考核并行。

    第三十六条考核结果应用

    高管人员绩效考核以年度考核为主,其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第三十七条中层管理人员构成

    中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员,一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。

    第三十八条考核指标类型

    中层管理岗位的考核主要以BSC(平衡记分卡)指标为主,围绕企业战略目标,利用BSC考核工具,从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

    (一)财务方面:指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等;

    (二)顾客方面:指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等;

    (三)内部流程方面:指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等;

    (四)学习和创新方面:指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。

    第三十九条中层管理岗位考核周期

    中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种,月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主;年度以月度考核的平均分为主,兼顾年度能力测评。

    第四十条考核方法

    月度与年度考核方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致,中层管理人员在完成自身考核评分后,需对下级人员进行考核评分。

    第四十一条考核结果应用

    月度考核结果主要用于:

    (一)突出中层管理人员工作重点,指导中层管理者的工作方向,避免战略目标实现的偏差;

    (二)人员调岗调薪的依据;

    (三)培训内容选择的来源之一;

    (四)年度综合考核的主要数据。

     

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第四十二条基层岗位组成

    基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。

    第四十三条考核指标类型

    基层人员考核的指标类型以目标指标为主,依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。

    第四十四条考核周期

    基层人员的考核周期以月度为主,其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主;年度进行各月度考核结果汇总,与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。

    第四十五条考核方法

    基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种,其具体方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致。

    第四十六条考核结果应用

    基层人员考核结果主要应用于:

    (一)员工岗位薪酬等级的调整;

    (二)人员调级调岗的依据;

    (三)制定针对性培训内容的来源;

    (四)年度综合考核的主要数据。

    第八章 考核组织与申诉处理

    第四十七条考核组织机构及职责划分

    (一)薪酬与考核委员会

    薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构,由总经理、副总经理、各主要部门(门店)负责人、财务部、人力资源部组成,承担以下职责:

    1. 考核制度及相关制度修订的审批;

    2. 各考核周期结束后考核结果的评议与审批;

    3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定;

    4. 员工考核申诉的受理与最终处理。

    (二)人力资源部

    人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构,主要负责:

    1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导;

    2. 对考核过程进行监督与检查;

    3. 汇总统计考核评分结果,形成考核总结报告;

    4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

    5. 对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

    6. 为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;

    7. 规范化管理公司绩效考核指标库,并定期更新;

    8. 对考核制度提出修改建议。

    (三)各部门负责人的职责

    1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

    2. 负责本部门员工考核和等级评定;

    3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

    第四十八条考核申诉提交

    被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

    第四十九条申诉受理机构

    薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议;重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。

    如果暂未成立薪酬与考核委员会,则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责,由总经理直接负责。

    第五十条申诉受理

    (一)人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

    (二)受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

    (三)申诉处理答复:人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报薪酬与考核委员会处理,并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

    (四)详细流程如下图所示:《申诉流程图》。

    图8-1 :申诉流程图

     

    表8-2 :员工考核申诉表

    员工考核申诉表

     

     

    表8-3: 员工考核申诉处理记录表

    员工考核申诉处理记录表

     

     

    第九章 附则

    第五十一条绩效考核过程文件(含考核评分表、统计表)应严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。

    第五十二条本制度实施后,原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定,一律以本制度为准。

    第五十三条本制度自颁布之日起实施,由人力资源部负责解释。

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  • 绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才。某研究院为事业单位,推行企业化管理...
  • 员工绩效考核指标设计主要原则(zt)

    千次阅读 2019-07-15 19:09:01
    作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会: 要考核的到底是什么? 管理员工绩效...

    作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:


    要考核的到底是什么?
      管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态:
    第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
      第二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
      第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
      员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢?
      在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
      大家知道,前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候,有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说,他的思想很明显:中国队的能力这么低:一年半年之内想提高,太难!退而求其次,只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下,米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
      设计考核指标的原则是什么?
      国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词:“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词,是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含义:
      S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标的,且随情景变化而变化的内容。
      M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以量化的指标。
      A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内做得到的目标。
      R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实的确存在的”目标。
      T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。
      这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳,设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:
      一、必须注意与团队绩效的相关性
      现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。
      对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。
      鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到:
      第一,员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
      第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
      第三,员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施。
      体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考:
      第一,动态主题:企业层面的管理重心
      依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。
      例如:有的单位,预算是财务管理的主体运作方式,那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务,同时确定了可以花的钱的额度。比如:研究项目有课题经费,工程项目有工程款等。工作开始以后,就得通过考核指标考察:钱花得合理不合理,任务完成没完成等等。
      例如:以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂,“ISO9000认证体系”的关节点,是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标,是顶头上司们的明智选择。
      第二,静态主题:职能系统层面的责任分布
      设计员工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解,我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任,就必须首先研究:研发、制造、营销、管理等等职能模块中,哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统,认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发:你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意,成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品,别人只要执行就能实现合理成本。其次,营销中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本,往往另帐处理,到底花了多少钱,“出水才见两腿泥”。这怎么行?
      以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的。
      第三,权变主题:事态重要性层面的随机决定
      前面主要是在说“常规性考核”。实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。对此,我们应该有专案性的针对性考核:高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
      跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核。但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。
      需要提醒的是:任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业,一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
      二、必须注意信度与效度分析
      所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的。
      所谓员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?
      做员工绩效考核指标的信度。效度分析,常见的问题主要有两方面:一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者,讨论的重点也往往是“公平性”,而不是“科学性“。
      这项原则的实施是明显的“管理短板”。
      三、必须关注规范性和可操作性
      谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:相当多企业在设计考核指标时流于粗疏,并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果,运作起来要么歧义丛生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法,一项绩效考核指标至少要回答10个问题:
      第一,这个绩效考核指标的正式名称是什么?
      第二,这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?
      第三,设立这个绩效考核指标的直接目的何在?
      第四,围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?
      第五,谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集?
      第六,所需要的数据从何而来?
      第七,计算数据的主要数学公式是什么?
      第八,统计的周期是什么?
      第九,什么单位或个人负责数据的审核?
      第十,这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?

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    怎样设定绩效考核指标

      以战略为导向的指标设计

     

      绩效考核不坚持战略导向,就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效考核能否实现导向战略,实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。

     

      这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

     

      KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

     

      以工作分析为基础的指标设计

     

      工作分析是一切人力资源管理工作的基础,是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。

     

      以综合业务流程进行指标设计

     

      以战略为导向,以工作分析为基础的指标设计方法,也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候,却忽视了一个非常重要的过程,即:综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

     

      在设计KPI的过程中,如果把握好了以上三点,我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话:不求最好,只求合适。 

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