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  • 如何科学的进行需求优先级排序

    千次阅读 2020-12-07 10:43:48
    优先级排序 其实对需求进行优先级排序一点都不简单,很多公司都是靠“拍脑袋”决定的。但是,你要问我:“拍脑袋”这种简单粗暴的方法效果怎样。我只能说:取决于那个“被拍的脑袋”里,到底装了多少知识和信息。而...


    优先级排序

    其实对需求进行优先级排序一点都不简单,很多公司都是靠“拍脑袋”决定的。但是,你要问我:“拍脑袋”这种简单粗暴的方法效果怎样。我只能说:取决于那个“被拍的脑袋”里,到底装了多少知识和信息。而“脑袋”里装的东西,其他人又看不见,可能还难以让其他人信服,这势必会带来高风险,且不可管理,所以从专业角度看,这一定不是一个科学的优先级排序方法。

    另一种常见的排序方法就是采用P0~P5的划分,每个等级都有一套自己的标准,看起好像还不错。但是,随着需求越来越多,人力越来越紧张,慢慢的,你会发现,所有的需求都将是P0。你若问业务哪些更重要,他们一定会告诉你“都重要”。若一切都是高优先级,那就意味着根本没有优先级!

    所以,如何科学的进行需求优先级排序呢?今天给大家介绍3种最受欢迎的优先级排序模型(建议收藏)。

    一.Rice模型

    RICE 被称为Intercom的内部计分系统,旨在通过四个维度的评分帮助产品经理确定需求优先级,其优势是可以最大程度地减少决策中的个人偏见。

    RICE排序法的四个维度分别是:Reach(影响范围),Impact(影响程度),Confidence(信心指数)和Effort(投入精力)。

    1.REACH 影响范围

    为避免因自己的使用习惯造成的偏差,请估计每个项目在一定时间段内会影响多少用户。影响范围用每个时间段的用户数或事件数来衡量。可以是每个月或每个季度。尽可能使用产品指标的实际测量结果,而不是随机去拍一个数。

    2.IMPACT 影响程度

    请评估每个项目对用户产生的影响值:

    3 = 影响巨大

    2 = 影响较高

    1 = 影响度中

    0.5 = 影响较低

    0.25 = 影响很小

    3.CONFIDENCE 信心指数

    为了抑制对令人兴奋但定义不明确的想法的热情,请考虑您对估算的信心水平。如果您认为一个项目可能会产生巨大的影响,但没有数据来支持它,那么信心可以控制您。

    100% = 高

    80% = 中

    50% = 低

    4.EFFORT 投入精力

    请您估算在给定时间段内,团队中所有成员(产品,设计,开发,测试等)所需要投入的总时间,可以是“人/日”或“人/月”,只要单位统一即可。

    完整的介绍如下:

    (图片点击放大)

    最终我们对各个维度的得分,然后采用如下公式进行计算:

    通过计算,我们会得到一个最终的RICE分数。然后,可以参考这个综合的分数进行优先级排序。

    (图片点击放大)

    二.卡诺KANO模型

    1.模型介绍

    大名鼎鼎的KANO模型是狩野纪昭教授发明的对用户需求进行分类和优先级排序的工具,以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。在卡诺模型中,将产品和服务的质量特性分为四种类型:必备属性、期望属性、魅力属性、无差异属性。

    a.必备属性(痛点需求)

    当优化此需求,用户满意度不会提升,当不提供此需求,用户满意度会大幅降低;

    b.期望属性(痒点需求)

    当提供此需求,用户满意度会提升,当不提供此需求,用户满意度会降低;

    c.魅力属性(兴奋点需求)

    用户意想不到的,如果不提供此需求,用户满意度不会降低,但当提供此需求,用户满意度会有很大提升;

    d.无差异属性(徒劳需求)

    无论提供或不提供此需求,用户满意度都不会有改变,用户根本不在意;

    e.反向属性(垃圾需求)

    用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而会下降。

    2.模型玩法

    KANO模型分析方法主要是通过标准化问卷进行调研,根据调研结果对各因素属性归类,解决需求属性的定位问题,以提高用户满意度。

    1)设计问卷

    KANO问卷一定要从正反两个维度进行设计:提供时的满意程度、不提供时的满意程度。而满意程度一般划分为5个等级:非常满意、满意、一般、不满意、很不满意。因为人的满意程度往往是渐变的,而不是突变的。如下图事例:

    (图片点击放大)

    2)开展调研

    选定一部分目标用户,进行调研,当然可以是问卷形式,也可以是面对面访谈。为了结果的客观性,理论上被调研的用户一定不要太少,且要有代表性。

    3)整理数据

    回收问卷,废弃掉答案千篇一律的和不完整的问卷,剩下的视为有效问卷,然后参照下表进行归类:

    (图片点击放大)

    如上案例:针对需求“关于在某音乐APP主页,提供“有声书专栏”功能,每份问卷的选择结果都不同,经统计汇总:

    (图片点击放大)

    4)多需求排序

    为了更加直观看到分级结果以及对同类需求的优先级进行排序,可以对数据再进一步计算,确定Better-Worse系数,结合四象限绘制散点图。

    总体规则为:剔除“无差异型和反向型需求”,不同类别需求的优先级排序规则是“必备型 > 期望型 > 魅力型”,同类需求的优先级排序规则是“Better值越高,优先级越高”。

    如下图:根据排序规则,优先级为“功能4>功能5>功能2>功能3>功能1”。功能6,当下没有任何做的必要性,可以舍弃。

    (图片点击放大)

    三.MoSCoW模型

    MoSCoW模型是由Oracle UK咨询公司的Dai Clegg发明的,目的是为了对项目中功能需求进行优先级划分。

    (图片点击放大)

    如上图所示, MoSCoW模型是从4个维度进行划分:

    M:代表Most have,必须具备的条件。对项目至关重要且不可商议的事情。

    S :代表Should have,应有的要求。如果可能,我们在项目中需要一些东西。

    C: 代表Could have,有可能。万一我们有额外的时间和预算,可以带些好东西。

    W:代表Will not have,没有要求的。至少这次是超出范围的。

    如何来玩转 MoSCoW模型呢,可以参考如下视频:

    总结一下

    其实优先级排序的方法有很多,本文只是列举了小编自己最感兴趣的3个模型,其实无论那种模型,都是各自的优劣式,但一定都优于“拍脑袋”的方式。

    1.RICE模型,更适用于成熟的产品,核心功能已经稳定且被用户接受,在后续的商业化迭代过程中,可以考虑使用Rice进行需求的优先级排序,因为RICE背后其实有ROI(投入产出比)的概念在支撑,且覆盖了业务侧和技术侧的双重视角。

    2.KANO模型,更适用于创新型产品,其中重点是如何快速提高用户满意度,提升拉新率和留存率。或者是用于成熟的产品进行“大改版”,真正的从用户视角去重新审视整个产品策略,进而进行“去伪存真”的全面优化。

    3.MoSCoW模型,更适用于全新产品或产品路线图的规划中,可以结合工坊的形式,群力群策的进行共建,后续大家可以基于共识性的规则,进行常规性的迭代开发。

    以上,仅是小编个人观点。当然,你也可以混用,或者自行改良以上方法,毕竟“工具是死的,人是活的“,还记得《敏捷宣言》中那句话吗?—— 个体和互动高于流程和工具!

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  • 如何科学有效的进行优先级排序

    千次阅读 2021-02-03 15:19:26
    优先级在项目管理中发挥着重要的作用,如果我们能够按照事情的轻重缓急逐一处理,不仅使我们显得从容不迫、做事...解决这个问题的核心是让团队时刻聚焦在核心目标之上,管理者必须要让团队尽可能专注于产品交付质量

    优先级在项目管理中发挥着重要的作用,如果我们能够按照事情的轻重缓急逐一处理,不仅使我们显得从容不迫、做事井井有条,而且事情也都会得到圆满解决
    有了优先级列表,项目经理就能够清楚地安排哪些事情先做哪些事情后做。这就会避免很多由于搞不清楚做事的先后顺序而造成的项目问题。
    在这里插入图片描述

    1、重要且紧急的任务
    工作要分轻重缓急,无论对于个人,还是对于一个团队、一个项目都是十分重要的。当一切都是很重要紧急时候,其实也就是都不重要紧急了。
    解决这个问题的核心是让团队时刻聚焦在核心目标之上,管理者必须要让团队尽可能专注于产品交付质量。
    对于产品需求要做价值大小,紧急程度的合理分类,确保研发资源投入到关键需求;对于项目无论最后期限如何临近,都要对问题进行适当的分类,仅仅分配一个新的优先级并不能帮助你在截止日期前完成任务。项目经理可以使用进度猫制定项目计划,对项目进行分类。
    在这里插入图片描述

    2、重要不紧急的任务
    重要但不紧急,这类任务大家处理起来,最容易犯的问题是每次都忘记去做,永远排不到计划里去,每次都觉得到时候再处理也来得及。
    就尽可能地去规划重要但不紧急的事情,要安排到你的计划里,一点一滴地去做,无论资源多么不足。你要知道,为什么这件事情重要,因为这件事对你的团队未来来说有价值,每日一小步,你会发现,需要打乱你节奏的紧急的事情会越来越少,因为都被从底层解决了,你的团队效率会越来越高,总有一天,量变会带来质变。
    在这里插入图片描述

    3、紧急不重要的任务
    对紧急的任务,无论重要与否,都需要和需求方坐在一起总结分析规律和办法,或者产品上做哪些改进就可以避免。如果这个任务就是临时的,没规律,还特别频繁,那就应该有相应的资源匹配上,你可以单独划出一个团队来支撑。
    针对需要紧急处理的事情,无论重要与否,都建议大家都记录下来,一段时间拿出来看看,这类需求消耗了你多少资源,一定要做到心中有数,一段时间就要跟大家复盘一下,想办法彻底解决。
    在这里插入图片描述

    4、不重要且不紧急任务
    这类需求并不是说真的不重要,而是相对以上几种,这类需求优先级要靠后。因此此类任务可以交给其他人,或者等团队人力、资源充足时再安排跟进。

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  • 需求分析之需求的优先级排序

    千次阅读 2017-12-07 15:52:00
    随手记一下,需求的优先级排序,当然在排序之前是怎样进行需求调研的,在这里,简略提一下就是分三点,用户、场景、需求 ,用思维导图进行需求的划分比较合适。  好了,在这就进入正题,如何进行需求优先级的排序...

      随手记一下,需求的优先级排序,当然在排序之前是怎样进行需求调研的,在这里,简略提一下就是分三点,用户、场景、需求 ,用思维导图进行需求的划分比较合适。

      好了,在这就进入正题,如何进行需求优先级的排序。。。。。。。。。。。

      首先需求优先级排序分为五点:

                    1、用户数量及使用频率

                    2、开发难度的大小

                    3、产品价值

                    4、是否对目标群体的熟悉程度

                    5、总结结论

      以上五点进行详细分析,如下:

     

      1、用户数量及使用频率

      * 优先解决大量用户的高频问题,基础体验

      * 其次解决少量用户的低频问题,超好体验

      

      2、开发难度和效果

      * 开发难度小并且快,进行优先级开发,这就是迭代

      * 开发的难度大并且满,进行次要开发,未来有机会进行开发

     

      3、产品价值

      * 迫切程度:用户是不是真的非常需要这个功能?还是空想?考虑实现的现实程度

      * 付费意愿:用户是不是真的愿意为这个功能有付费的冲动?还是空想?例如:百度云的会员可以提升文件储存量、腾讯视频会员等等

      *APRU:如果开发出来,用户会愿意付多少钱(APRU就是企业获得的利润,例如:APRU=平均客单价*单位日期内平均购买单数)

      (利润=用户总量*付费率*APRU)

     

      4、对目标群体的熟悉程度

      *是否真正的对用户场景非常熟悉,如果没有应该通过什么方式进行较快的熟悉

      *是否真正的对用户群体的了解达到一个很高的程度

      *如果没有,应该怎样去熟悉,直到很熟悉目标用户群体在动手做功能

     

      5、总结结论

      *用户   第一批使用该功能的用户是谁,是否是核心用户

      *场景   用户使用的场景是什么样子的,统计总结出来

      *问题   解决了这个用户的最大痛点是什么

      *对比   和用户现在的解决方案相比,体验/效率提升有多大,或者说哪一方面可以做的更好

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/liuxiaohuo/p/7999437.html

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  • (之一,之二,之三,之四,之五,之六,之七,之八,之九)优先级排序听起来是一个很简单的工作,一个字段无外乎“重要/一般……”,调整一下然后按排序,就出来了。但其实里边有不少名堂:谁应该负责排序工作?谁...

    这是敏捷开发用户故事系列的第四篇。(之一之二之三之四之五之六之七之八之九

    优先级排序听起来是一个很简单的工作,一个字段无外乎“重要/一般……”,调整一下然后按排序,就出来了。

    但其实里边有不少名堂:谁应该负责排序工作?谁最终拍板?研发因素要不要考虑?需求依赖关系导致的顺序如何处理?持续交付的考虑?商业决策的考虑?

    以下知识与经验,来自于多个来源,主要是部分网上资料、实际项目的访谈,并在自己现在正在做的一个项目中得到验证。具体应用时,应灵活掌握。

    谁负责排序?

    Product Owner负责。

    在产品研发环境中,一般是产品经理;在项目开发环境中,一般是项目经理。

    作为产品或项目的掌舵人,这个人必须对产品或项目的概貌非常了解,从业务概貌到业务细节,都应该了解。从业务这一点上说,了解程度要超过研发团队本身。

    有些团队把排序工作交给客户,非常不妥。客户任何时候都只是浅层参与,随时可能会懒散、不专心,因此不要尝试把主动权交给他们。即使此事必须通过客户,也要有内部相应的人加以把控,判断排序的真实性。

    谁负责拍板?

    要想既了解概貌,又了解细节,对产品经理(以下略去项目经理的情况)而言要求过高,这时候一般配备产品总监,以在更高的层面把控方向。

    产品总监的工作更倾向于长远化、市场化、人性化。比如很多消费电子类产品的产品经理负责研究新潮的功能,而产品总监则负责研究“使用这些功能的新潮的人”。

    研发因素的考虑

    尽管一心一意希望按客户价值排序,但实际情况是往往制约于产品功能的技术实现和依赖关系,不得不做变通。

    因此,应该考虑研发团队的介入。

    什么?客户,产品经理,产品总监,研发团队……导致谁说了算?说对了,这时候一般需要“产品负责人团队”,即PO团队

    第一次听到这种团队,是看一个国外游戏团队的开发经验。他们的产品负责人团队,他们引入了自己公司的高层、策划人员(即需求开发和管理人员)、开发人员、发行商、热心玩家等等,最终工作由主策划(产品经理)汇总。

    需求依赖的考虑

    其实多数需求依赖都可以被避开,比如没有“删除功能”,在开发的初期,一样可以登录数据库直接暴力删除。

    但是这个会带来以后的问题,比如要持续交付,这个让客户怎么用?更深入的问题,下面继续谈。

    持续交付的考虑

    上次在MPD做培训的时候,有人问到一个问题大致如下:“我们是持续交付了,但是刚开始的产品缺胳膊少腿,界面也不美观,客户看了直摇头,对我们印象很差,该怎么办?”忙了半天才做到持续交付,居然起到反作用。

    这里边其实发生的最大的问题是:一定要从客户的角度理解可运行软件和持续交付,而不要从开发角度!

    从开发角度看,上了持续集成系统,每天有一个EXE或DLL生成,就可运行了,可持续交付了,其实大错特错。

    比如做一个敏捷开发管理软件,从第一分钟,就是可以运行的软件;但估计要做出可以填写、展示用户故事,无论如何也要到第二周;而要最后卖掉,怎么也得有“用户和权限”这些次要功能。把这些所谓“次要功能”做出来之前就给客户,而又未能向客户说明,极有可能适得其反。

    当然一种做法是:把“登录功能”提前呗,不就从第一天就能真的给客户了?不。

    商业决策的考虑

    作为产品而言,永远应该把最体现差异化价值观的功能置于万事之前,也就是三个月内要决定产品是否值得做,六个月内决定产品的主要功能及投入多少人力,九个月到一年的时候,就发布了(这里边的时间点仅为举例,需灵活掌握)。因此千万不要把登录功能这类大路边的功能做在前面,会积压大量资金人力并大大推迟决策点

    比如某家游戏企业,为了能提前获知游戏是否好玩,以平台化的方法做出了很多基本的能登录、能玩、能买卖、有图片的游戏,新团队只需要在上面做出核心玩法,即可提供高层做出是否继续的判断。

    提前做体现价值观的功能,或做出平台加速核心功能开发,都是为了更早给出决策。

    项目开发的情况,本人遇到的比较少,但是显然不应该从在开始做那些路边的功能。

    最佳实践:故事群

    所谓故事群,是在观察一些团队及自己亲自实践的结果。

    故事群接近史诗故事的概念,即将故事按照每个故事群交付后,客户可完整操作部分功能的方式,将若干个故事归入一群,并尝试在每个迭代中实现一群,交付或展示给客户。

    比如如果做一个敏捷开发软件,则可能规划如下的群:

    1. 用户故事相关群

    2. 迭代计划相关群

    3. 日常工作相关群

    4. ……

    这样的好处包括:

    1. 每个群交付后,局部的功能比较齐全,客户可以较为完整地使用,从而可针对某类功能集中地给以反馈。

    2. 由于这些功能整体在说一件事情,客户和开发人员的精力比较集中,能把一件事情想得比较透彻。

    当然,这种方法对产品经理的工作能力还是有要求的,否则一个一个群之间很难衔接顺畅。

     

     

    点击下载免费的敏捷开发教材:《火星人敏捷开发手册

    转载于:https://www.cnblogs.com/JPAORM/archive/2011/09/23/2510435.html

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