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  • 企业风险管理基本流程包括以下主要工作:  一、收集风险管理初始信息;  二、进行风险评估;  三、制定风险管理策略;  四、提出和实施风险管理解决方案;  五、风险管理的监督与改进。  一、收集风险管理...

      ​风险管理是指企业如何在一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理对现代企业而言十分重要,能否正确的应对风险决定了企业能否生存下去。企业风险管理基本流程包括以下主要工作:

      一、收集风险管理初始信息;

      二、进行风险评估;

      三、制定风险管理策略;

      四、提出和实施风险管理解决方案;

      五、风险管理的监督与改进。

      一、收集风险管理初始信息

      风险管理基本流程的第一步,要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内外部初始信息,包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。

      收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。例如:

      (1)分析战略风险,企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与本企业相关的以下重要信息:国内外宏观经济政策以及经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策;科技进步、技术创新的有关内容;市场对该企业产品或服务的需求;与企业战略合作伙伴的关系,未来寻求战略合作伙伴的可能性;该企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况;与主要竞争对手相比,该企业实力与差距;本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略,以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据;该企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。

      (2)分析财务风险,企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例,并至少收集本企业的以下重要信息:负债、或有负债、负债率、偿债能力;现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率;产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重;制造成本和管理费用、财务费用、营业费用;盈利能力;成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节;与本企业相关的产业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息。

      (3)分析市场风险,企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与本企业相关的以下重要信息:产品或服务的价格及供需变化;能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化;主要客户、主要供应商的信用情况;税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化;潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。

      (4)分析运营风险,企业应至少收集与该企业、本行业相关的以下信息:产品结构、新产品研发;新市场开发,市场营销策略,包括产品或服务定价与销售渠道,市场营销环境状况等;企业组织效能、管理现状、企业文化,高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验;期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的业务流程或环节;因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵;给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险;对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监督、运行评价及持续改进能力;企业风险管理的现状和能力。

      (5)分析法律风险方面,企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与该企业相关的以下信息:国内外与该企业相关的政治、法律环境;影响企业的新法律法规和政策;员工道德操守的遵从性;该企业签订的重大协议和有关贸易合同;该企业发生重大法律纠纷案件的情况;企业和竞争对手的知识产权情况。

      企业还要对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类和组合,以便进行风险评估。

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  • 近期,COSO发布了新版(2017版)的企业风险管理框架:《企业风险管理—与战略和业绩的整合》。相较于2004年发布的上一版框架《企业风险管理—整合框架》,新框架强调了制定战略和提升绩效过程中的风险。 该版本...

    近期,COSO发布了新版(2017版)的企业风险管理框架:《企业风险管理—与战略和业绩的整合》。相较于2004年发布的上一版框架《企业风险管理—整合框架》,新框架强调了制定战略和提升绩效过程中的风险。

    该版本框架主要分为两个部分:

    第一部分提供了对当前和不断发展的企业风险管理概念和应用的看法。

    第二部分为框架内容,由五种易于理解的部分构成,这五部分容纳了不同的观点和执行结构,并加强了战略和决策的制定。

    2017版的框架在哪些方面做了更新呢?我们为大家做了简单的翻译整理

    COSO的新框架基于以下这样一个基本假设:即每个企业存在的目的均旨在为利益相关方提供价值,但在价值追求过程中会面临不确定性。“不确定性”一词被定义为未知的事项,而“风险”则定义为,该等不确定性对制定和执行业务战略以及实现业务目标造成的影响。因此,新的框架认为:

    管理层面临的一大挑战是确定企业准备接受和能够接受多少不确定性,亦即多少风险。有效的“企业风险管理”能够使管理层在权衡风险和机遇的同时,提升企业创造、保护和最终实现价值的能力。

    对风险与价值之间关系的着意强调亦体现于COSO对企业风险管理定义的简化和关注点的重新界定:

    企业赖以管理价值创造、保护和实现风险、且与战略制定及执行有机结合的文化、能力及实践。

    新框架的标题便暗示了风险与战略以及企业绩效之间日益重要的连结关系。COSO表示新框架:

    更深入地探讨了战略以及企业风险管理在战略制定和执行中的角色;

    优化了企业绩效与企业风险管理之间的协调关系;

    涵盖了治理和监督预期;

    提及了市场和运营的持续全球化趋势,以及在不同地域采取通用(尽管亦有量体裁衣之考量)做法的必要性;

    提供了将风险置于更复杂商业环境下进行考量的新方法;

    将提升利益相关方透明度的预期纳入风险报告范围;

    涵盖了对决策起支持作用的科学技术进步及数据分析手段。

    COSO在更新过后的框架里介绍了五大要素,并且如2013年更新内部控制框架时为每个要素罗列了相关原则。我们将在下文讨论各大要素及其原则。

    风险治理和文化的重要性

    新框架的第一大要素为企业风险管理其他四大要素提供了基础。风险治理确定企业的基调,强化并确立企业风险管理的监督职责。文化则事关道德价值、具责任感的企业行为、对业务环境的了解,并且体现于决策过程中。风险治理和风险文化是确保企业风险管理行之有效的强大基石。该基本要素涉及六个原则。

    1.履行董事会风险监督职能

    风险治理和文化始自企业最高层,即董事会的影响和监督。董事会必须担负起风险监督的职责,并具备提供有关监督所必需的技能、经验和业务知识。当董事会大多由独立人员组成时,便可对执行管理层和整个企业起到有效的监督和制衡作用。

    2.建立治理和运营模式

    一个企业的战略执行,体现于管理层为实现企业目标而对日常经营活动的组织和执行中。由于运营模式一般包含法务和管理架构以及相应的报告路径,因此如何管理和治理该模式可能会触及一些新的和不同的风险或复杂情况,进而影响到企业执行战略、管理风险及实现目标。

    3.定义理想的企业行为

    COSO对理想企业行为的界定乃基于企业的核心风险价值观及态度。不论企业认为自己是风险厌恶型、风险中立型或风险激进型,COSO都建议它们培养一种风险意识文化。这种文化的特点包括:英明果断的领导力、当仁不让的管理风格、对行动和行动结果认真负责的态度、决策过程中对风险的明确考量,以及积极开放的风险对话。这些特征确保风险可以被纳入日常业务。

    4.恪守诚信和职业道德

    值得注意的是,COSO关注的是贯彻于整个企业的基调。虽然高层基调由管理层和董事会的运营风格及个人行为所决定,但他们的基调必须渗透至企业各个层面。这意味着中层基调必须与高层保持一致,唯有如此,基层基调才能够反应理想的核心价值及风险态度。

    横跨整个企业的基调应是无界的,也就是说,企业人员及其业务合作伙伴都必须积极响应管理层和董事会设定的预期。因此,必须建立和评价有关行为准则,任何偏离这些准则的行为都必须予以及时处理。对于如何建立恰当的基调,坦诚地沟通有关风险及风险承担情况是至关重要的。

    5.实施问责

    企业各级人员都必须对企业风险管理负责。企业自身首先必须担负起提供适当的企业风险管理准则和指引的重任。这种问责制应始于董事会和CEO,并通过适当的绩效预期、激励和奖励机制从上到下渗透至整个企业。董事会和CEO必须时刻保持警惕,确保企业内部的压力不会造成不负责任的和/或违法行为。

    针对这一点,COSO表示可能导致发生上述行为的过大压力往往来自:不切实际的绩效目标、不同利益相关方相互冲突的业务目标,以及短期财务绩效奖励与长期利益相关方预期(例如企业的可持续性目标)脱节。COSO还称,这种压力既可能来自企业内部(例如企业不合时宜的绩效奖励或战略变更),也可能来自企业外部(例如影响销售业绩的客户需求发生了变化或一项颠覆性的改变影响了企业的运营模式)。

    6.吸引、发展和留任优秀人才

    最后,风险治理和文化还要认识到根据企业目标积累人力资本和人才的重要性。管理层必须界定执行战略所必需的知识、技能和经验;制定适当的绩效预期;吸引、发展和留任合适的人员及战略合作伙伴;以及安排好继任计划。

    从多方位关注战略制定

    许多企业将关注点放在识别战略执行风险上。然而,在企业风险管理的第二大要素中,COSO表示“战略执行风险”并不是战略制定过程中需要考虑的唯一风险维度,还有另外两个维度要考虑,因为它们可能会对企业风险特征产生重大影响。第二个维度是“战略可能会不符合”企业的使命、愿景和核心价值,而后者体现的正是企业想要实现的目标及意图采取的开展模式。一个错位的战略将增加企业无法实现使命的风险,即使有关战略获得成功实施。

    需要考虑的第三个维度是“所选战略的影响”。COSO这样表述道↓

    管理层在制定战略以及与董事会讨论其他可能的选择时,他们会就战略中所固有的利弊做出权衡。每个可能的战略都有其自身的风险特征——这就是战略的影响。董事会和管理层需要考虑有关战略是否与企业的风险偏好一致,以及它会如何推动企业制定目标,并最终对资源做出有效分配。

    总之,通过明确战略制定流程需考虑的所有三个维度,COSO新框架将有关战略的讨论及企业风险管理与战略的结合提升至一个新层次。企业风险管理的风险战略及目标制定要素涉及五大原则。

    7.考虑风险和业务环境

    新框架透过内外部环境来审视业务环境。它也考虑内外部利益相关方的角色,因为他们可能会给内外部环境带来重大改变。重要的是管理层必须考虑业务环境变化所产生的风险,并在执行战略和实现业务目标的过程中予以灵活应对。

    8.定义风险偏好

    企业依据价值的创造、保护和实现来界定风险偏好。制定战略要考虑风险偏好声明,管理层要做好有关沟通,董事会需全力支持,并且要整合至整个企业。风险偏好受到企业使命、愿景和核心价值观的影响,此外亦需考虑企业的风险特征、风险容量、风险能力和成熟度、文化,以及业务环境。

    9.评估替代战略

    替代战略乃基于不同的假设,而这些假设可能对不同的变化非常敏感。企业在对各种战略选项进行评估后制定出可用以提升企业价值的战略,同时亦考虑所选战略或会带来的风险。但关键因素的变化可能会令制定战略时所采用的假设失效,因此,董事会和执行管理层在批准一项战略之前应当首先了解这些敏感因素,即有关战略的影响。如果战略获得通过,那么可能会导致关键假设失效的环境因素也必须得到识别和长期监控。

    10.制定业务目标时考虑风险

    管理层在企业的各个层面制定与战略相符并为战略提供支持的业务目标。这些目标应当考虑并与企业的风险偏好保持一致。事实上,一个企业的业务目标应当由上至下贯穿到不同的分支机构、运营单位及职能单位。

    11.界定可接受的绩效偏差

    COSO将“可接受的绩效偏差”(有时称作风险容忍度)定义为:与实现某项特定业务目标相关的可接受的结果范围。尽管风险偏好是广义的,可接受的绩效偏差却是战术和运营层面的。可接受的绩效偏差把风险偏好与特定的业务目标绑定在一起,并且可以提供用来识别影响这些目标实现风险的度量指标。业务目标的风险度量方法通常是一样的,不论目标是否有关满足客户需求、成本绩效、交货时间、流程和产品创新,抑或员工表现。在可接受的绩效偏差范围内运营,可以让管理层更加确信企业并未超出其风险偏好。从而,亦可令管理层放心企业将以一种符合其使命、愿景及核心价值的方式实现其业务目标。

    牢牢把握风险

    企业需要识别和评估可能会影响战略和业务目标实现的风险。必须根据严重程度和风险偏好来确定那些“执行中的风险”的优先级。然后企业会选择风险应对方案,并对其所承担的风险数量采取一种风险组合观点。企业风险管理的第三大要素由六个原则提供支撑。

    12.识别执行中的风险

    企业识别新风险和新兴风险,以及与战略执行和实现业务目标有关的已知风险所发生的变化。风险识别流程应当考虑源于业务环境变化的风险,以及已经存在但尚不可知的风险。

    13.评估风险的严重程度

    COSO建议可以根据所预期的风险严重程度采用定性和定量的评估方法。

    当风险不适合量化或大量的数据收集工作不切实际或不够经济有效时,可以使用定性的评估方法。如COSO所称,管理层可以利用情景分析来评估可能会产生极端影响的风险,或者采用模拟法来评估多个事件的影响。相反,高频率低影响的风险更适合利用数据分析或内部信息,以及小组讨论和会谈等方式来确定风险的严重程度。对于更容易量化,或者对细节或精确度有特别要求的情况,则可以选择可能性建模法。

    14.划分风险的优先级

    采用恰当的标准来划分风险优先级是企业筛选风险应对方案的基础。风险标准可以包括适应性、复杂性、速度、持久性和恢复程度。此外,对于接近企业既定业务目标可接受绩效偏差或风险偏好边缘的风险,一般会给予较高优先级。

    15.识别并筛选风险应对方案

    对于已识别风险,管理层会选择和部署合适的风险应对方案。风险应对方案可以包括:接受风险、规避风险、利用风险、降低风险以及共担风险。在选择应对方案时,管理层会考虑诸如业务环境、成本和效益、责任和预期、风险的优先级和严重程度,以及企业的风险偏好等因素。

    16.评估执行中的风险

    一旦选定风险应对方案并付诸实施,就必须进行评估,以确定方案是否按计划发挥作用。评估风险应对措施的任务一般由负责对已识别风险进行有效管理的人员,以及提供保证服务的人员来担任,后者亦同时负责了解企业的绩效及风险应对有效性。在履行其治理和监督职责时,管理层和董事会必须及时获悉就企业关键风险所开展的风险应对措施评估结果。

    17.建立风险组合观

    企业风险管理需要企业从整体或组合的角度来考虑风险。COSO表示“组合观”即指对企业所面临相关业务目标风险的一种综合观点。这种角度使管理层和董事会得以考虑风险的性质、可能性、相对大小、彼此相互依存的关系,以及它们会如何影响绩效。通过组合观,企业可以识别出重大的风险,并确定其剩余风险特征是否与企业的总体风险偏好一致。

    实现风险信息和报告的价值最大化

    第四大企业风险管理要素揭示了从内外部渠道持续获取和分享相关信息的重要性,用于决策的信息必须能够在整个企业得到全方位的沟通和传达。该流程可以为关键利益相关方提供必要的信息和洞见。该要素由四个原则提供支持。

    18.使用相关信息

    COSO将“相关信息”定义为有助于做出知情决策的信息。有关信息越有助于提高决策的灵活性、积极主动性以及就绪程度,它的相关度就越高,而企业成功实施战略、实现业务目标和建立可持续竞争优势的可能性也就越高。

    19.充分利用信息系统

    由人员、数据和技术组成的信息系统能够为企业提供支持企业风险管理所需要的数据和信息。COSO表示并不存在放诸四海皆准的系统,然而,如何选择支撑企业信息系统的技术和/或工具,却对执行战略和实现业务目标至关重要。影响技术选择和实施的因素包括:企业目标、市场需求、竞争要求,以及相关成本与效益。

    20.沟通风险信息

    企业应实施多层次、跨企业的风险报告机制,可以通过不同的渠道向内外部利益相关方沟通风险数据和信息。这些渠道使管理层在董事会的监督下能够做出更加知情的决策,从而推动战略的实施和既定业务目标的实现。

    21.汇报风险、文化和绩效

    风险汇报所涵盖的信息不仅可以支持或改善决策流程,亦可以促使董事会及其他管理人员履行其风险监督职责。有关风险、文化和绩效的报告类型林林总总。这些包含定量和定性风险信息的报告视乎企业的规模、范围、级别和复杂程度均有不同的呈现形式,既可以简单明了也可以颇为复杂。

    风险信息可以专注于企业的某个特定领域或分部,抑或某一类风险或风险组别。风险报告也可以根据需要为企业的不同层级编制,以为企业决策流程提供支持。不过,管理层在使用报告数据和信息以及进行关键决策时依然要运用自身的专业判断。

    监控重要事项

    第五个也是最后一个要素关注的是企业应如何对风险管理绩效,以及企业风险管理职能各大要素的长期有效性进行监控,尤其是在发生重大变更的情况下。有效的监控流程使企业领导得以深入了解风险和绩效之间的关系,以及战略风险会如何影响绩效,并且识别与实现战略有关的新兴风险。该要素由两大原则提供支持。

    22.监控重大变化

    如果不及时考虑有关变化,可能会造成与竞争对手的绩效鸿沟,或令有关战略的关键假设失效。对重大变化的监控应当纳入日常业务运营流程,并实时执行。

    23.监控企业风险管理

    与其他任何流程一样,企业风险管理也需要不断予以优化。即使是实施了成熟的企业风险管理流程的企业亦可以通过持续优化来获得事半功倍的价值贡献。在企业风险管理整合至整个企业后,嵌入的持续评估便可以自动识别改进机会。单独的评估活动(例如由内部审计开展的)亦可提供机会优化企业风险管理流程。

    对董事会和管理层的影响和启示

    COSO的新企业风险管理框架为企业领导提供了可认真思考的大量信息和资料。框架所代表的基于风险的方法也表明并不存在放诸四海皆准的实施方案。每个企业都不尽相同,不论是所处行业、战略、架构、文化、商业模式还是资金基础。从实战的角度而言,企业可以采取一种最符合自身情况和环境的方式来实施该框架。我们认为,企业领导可以尝试使用新框架来评估其风险管理方法,因为这在强化其风险管理能力的同时能够让他们更加自信地面对未来。有些问题可能仍富有争议,例如风险与战略制定的有机结合等。但是,如若忽略有关问题,对于在当今不可预知的世界挣扎求存的企业来说,代价可能是高昂的,甚至是致命的。

    总结

    COSO在更新其企业风险管理框架时重申企业需要更好地适应变化,而管理层需要就如何管理日益动荡、复杂和不确定的市场做出更多的思考。COSO的新版框架旨在满足董事会及执行管理层的需求,即采取一种基于风险的方法来整合风险以及战略和绩效。

    本文来源于风控在线微信公众号(ID:fengkongzaixian),作者锐思咨询研发部、浦翰咨询。

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  • 一、企业风险管理与内部控制之间的关系  风险管理是指企业在经营过程中,发现与了解企业各个业务层面中所蕴藏的风险,通过风险管理策略,达到企业的预期战略目标的过程。  内部控制是指企业为了保证战略目标的...

      一、企业风险管理与内部控制之间的关系

      风险管理是指企业在经营过程中,发现与了解企业各个业务层面中所蕴藏的风险,通过风险管理策略,达到企业的预期战略目标的过程。

      内部控制是指企业为了保证战略目标的实现,对企业战略制定和经营活动中存在的风险予以管理的相关制度安排。

      风险管理是做正确的事,内控控制即正确的做事,两者之间相互依存的、不可分离。

      二、企业风险管理与内部控制之间存在的问题

      (一)风险管理意识淡薄,风险评估机制有待加强

      企业目前所面临的风险主要包括战略风险、财务风险、法律风险、运营风险、市场风险。每个风险大类下又有很多细分风险。目前,我国金融银行业比较重视风险管理,其他行业企业在这一块有明显的缺失,大部分企业只是每年度通过问卷调查,评出企业年度重大风险。但这种方法较为主观,且对问卷调查内容的质量以及评价方法提出很高的要求。

      (二)风险的有效防范措施力度不够

      风险和目标息息相关,不少企业管理层为了达到绩效考核目标,获得更高的经济效益,冒着风险进行违规运营,结果让股东承担债务违约、企业破产的风险,损害了企业和股东的利益。从内部控制的层面来讲,企业在辨认和分析过风险之后,理应通过一些积极又有创新意义的管理风险的措施,将风险降低在企业可承受范围内。

      (三)内部控制制度未有效实施

      我国很多企业为了满足资本市场监管要求,制定了较为全面的内部控制制度,但实际操作时却未按照内部控制制度执行。主要有以下两方面原因:一是制度的制定流于形式,新制定的制度未进行宣贯和培训;二是制定的制度不符合企业实际流程,随着企业管理举措和组织架构的变动,未对制度进行优化和修订,致使该制度不适用于企业。

      三、加强企业风险管理与内部控制的应对措施

      (一)加强风险评估机制,加强风险管控

      企业如果通过风险评估问卷进行重大风险评估,应每年定期更新风险清单。风险评估的方法应选择两轮风险调查问卷。第一轮问卷直接使用更新的风险清单,由各个部门和业务单元直管经理人进行填写,按照权重统计出排名靠前的风险。然后根据第一轮的结果、当年的监管关注点和环境变化编写公司领导问卷,从而评出公司年度重大风险。采用两轮风险调查问卷的方法,会使评估出的风险更具有针对性。

      (二)强化风险防范意识,提升风险管理能力

      企业应提高各业务部门的风险防范意识,提升业务部门自身的风险管理能力。风险管理部门应严格要求业务部门根据具体的制度执行各项流程,组织、协调、支持、配合业务部门在达到业务目标的路上管控好风险。对于重要业务流程和关键控制点的内控体系管控措施应尽可能嵌入业务信息系统,减少人为操作的主观性。

      (三)建立健全内控工作体系

      企业内控体系建设应明确企业风险管理三道防线的职能部门责任范围。第一道防线,如销售、采购部门等核心业务部门,作为业务的具体执行部门,应作为风险管理的第一责任机构;第二道防线,如风控、内控、合规等部门,协助一线核心业务部门进行风险管控;第三道防线,如审计、纪检和监察等部门,应对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性的持续过程。

      (四)完善内控制度建设

      企业应全面梳理查找公司管控制度和流程缺陷,对缺乏内控要求和风险应对措施,不符合不相容职务分离控制、授权审批控制等相关要求,对专项风险、内控体系监督评价、责任追究制度规定不健全等情形,应对相关制度进行修订增补。

      (五)设立内部控制的考核和执行监督机制

      建立健全内控制度后,最重要的问题还是执行。企业应设立对应的考核机制以及激励机制,直接影响到执行人员的绩效考核,从而提高风险防范意识能力。

      另外,公司审计、纪检、巡查等部门应根据企业经营情况和上级企业的要求对重大风险开展日常监督、专项监督,对发现的问题进行统计汇总,明确整改责任人和计划整改完成时间,并及时跟踪整改进度、定期报告整改状况,形成整改闭环机制。

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    谈到风险管理,首先我们应该了解如何评估威胁

    威胁可以根据攻击的类型和目标来分类。STRIDE是微软开发出来对计算机安全威胁进行分类的威胁建模系统。

    https://timgsa.baidu.com/timg?image&quality=80&size=b9999_10000&sec=1533277824869&di=24e7156c7f2bae230bf47862a24e6eb9&imgtype=0&src=http%3A%2F%2Fimages.enet.com.cn%2F2015%2F0311%2F26%2F0668541.jpg

    STRIDE代表:

    1. 假冒
    2. 篡改
    3. 抵赖
    4. 信息披露
    5. 拒绝服务
    6. 提升权限

    假冒 即试图通过使用错误的ID访问某个系统。这可以通过使用偷窃来的用户凭证或冒充网络主机来实现。在攻击者作为合法用户或主机成功访问之后,安全控制无法区分攻击者与有效实体,攻击者承担其目标的所有权利及权限。

    篡改 是指未经授权对数据进行修改,比如,当它在两台计算机之间的网络中传输或者当它存储在数据库中时。

    抵赖 是用户(合法或非法)否认其执行了特定操作或事务的能力。在没有充分审计的情况下,抵赖攻击很难证实。

    信息泄密 是指私有数据未经许可而被泄露。比如,用户查看他/她未被授权打开的表格或文件的内容,或监听以明文方式通过网络传递的数据。容易造成信息泄密漏洞的示例包括使用隐藏表单域,在包含数据库连接串和连接细节的Web页面内嵌套注释,以及可能导致内部系统层级向客户端披露的异常处理不足。任何这种信息对攻击者来说都是非常有用的。或者相反

    拒绝服务 是指使系统或应用程序不可用的过程。比如,拒绝服务攻击可能通过用消耗所有可用系统资源的请求来轰击服务器,或者通过向服务器传递可使某应用进程崩溃的有缺陷的输入数据。

    当受限用户以授权用户的身份获得应用程序的访问权限时,就会出现权限提升。比如,受限攻击者可能会升级他/她的权限级别来破坏并控制得到高度授权的可信的程序或账户。

    风险管理

    风险的定义是可能影响您的组织目标的潜在威胁。

    一旦了解了风险,您就可以使用风险管理技术:

    为了降低风险,您需要实施必要的控制措施来缓解风险。这可能包括修改设计或部署,采取避免风险的方式。比如,您可以通过使用指纹鉴定或加密和解密过程传递数据等先进的技术来改善认证系统。风险的降低还可以通过对漏洞利用签名的部分缓解和监控来实现。比如,缩小能够访问易受攻击功能的使用者群体的范围,以及当检测到攻击模式时监控访问日志以生成通告。

    还有一种风险管理技术是将潜在损失转移到第三方。比如,添加安全控制,要求用户在收到系统提示时选择安全选项。

    如果风险是不可接受的,并且您无法降低或转移风险,您可以选择避免风险。这可以通过去除某一特征或功能来完成。这项技术并不被视为风险管理的常规解决方法。如果您无法降低、转移或避免风险,那么就接受风险。将问题存档并在后期解决它。不要认为风险不可能发生或者攻击者可能找不到问题,就简单地接受风险。

    本文由端玛科技编写整理,转载请说明出处。端玛科技是专门从事于应用软件安全风险评估、风险消除、培训、教育和软件安全生命开发周期SDL咨询的软件安全公司,关注我们,可了解更多应用安全相关知识。

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  • 风险管理

    万次阅读 2007-05-14 23:12:00
    笔记目录第一章商业银行风险管理基础31.1商业银行风险管理的基本概念31.1.1风险与风险管理31.1.2商业银行风险的基本种类41.1.3商业银行风险管理的主要方法41.1.4商业银行风险与资本41.2商业银行风险管理的...
  • 本文内容包括:SMB领域中的构建管理IBMRationalBuildForgeExpressEdition结束语参考资源参考资料阅读构建自动化(常常被中小企业(smallandmediumbusinesses,SMB)忽略的过程)如何在提高软件质量并支持分布及外包...
  • MBA论文长沙银行电子商务企业信用贷款风险管理之MBA研究 本文是一篇MBA论文本文的研究成果对长沙银行股份有限公司发展电子商务企业信用贷款有较强的实践价值同时值得类似规模和战略定位的商业银行借鉴 第 1 章 绪论 ...
  • 参考国内外全面风险管理框架,以某国有煤炭企业为例,设计重大风险评估调查问卷,涵盖15个初始风险事项,经调查公司管理层及职能部门,以风险值大小排序,确定了企业全面风险管理框架,包括宏观维度有宏观经济风险、市场...
  • 风险管理对于项目成功意义重大,在项目的生命周期中,风险不断的出现并干扰项目的正常开展,对项目目标的达成带来各种不利的影响;如何有效识别和管理风险日益成为企业关注的重点;对于这种情况中存在的风险若能够提前...
  • 笔者曾经参加ISG 比赛时有位导师的经典语录:信息安全管的是什么? 其实质管理的就是输入和... (如果你已经踏上管理岗位,其实会发现这句话在企业管理中也是适用的) 所以管住你的输入和输出,就能管住你的信息安全。
  • 云计算中的安全管理和企业风险控制的基本问题关系到识别和实施适当的组织架构、流程及控制来维持有效的信息安全安全管理、风险管理及合规性。组织还应确保在任何云部署模型中,都有适当的信息安全贯穿于信息供应链...
  • 银行风险管理流程

    千次阅读 2020-05-04 10:45:04
    第一道防线:企业内的业务条线是风险管理的第一道防线,他们不仅产生风险,而且承担第一责任人的角色,并管理风险。 第二道防线:风险管理部门是第二道防线,风险经理作为专业人员,设计风险管理架构和政策体系、...
  • 项目管理第十一章项目风险管理

    千次阅读 2020-09-21 12:08:51
    项目管理第十一章项目风险管理 项目风险管理:项目风险管理的目的在于提高正面风险的概率和影响,降低负面风险的概率和影响,从而提高项目成功可能性。其过程包括: 规划风险管理:定义如何实施风险管理活动的过程...
  • 项目风险管理课程学习

    千次阅读 2016-07-19 09:08:24
    危机思考危机四伏企业危机诱因企业危机特征企业危机影响企业风险管理企业危机管理2. 风险识别重点: 企业经营管理过程中面临的主要风险因素与应对误区,风险识别的未来情景分析法、事件树分析法等。主要内容:2.1 ...
  • PMP-36项目风险管理

    千次阅读 2019-06-17 22:36:30
    风险管理的过程3. 规划风险管理4. 识别风险4.1 SWOT分析5. 实施定性风险分析6. 实施定量风险分析7. 规划风险应对8. 实施风险应对9. 监督风险 1. 概念 项目要面对各种制约因素和假设条件,而且还要应对可能相互冲突...
  • 企业内部控制风险管理体系的建立至少包含内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等五个要素,结合神华准格尔能源有限责任公司构建内部控制风险管理体系的实际,重点分析制度的建立和完善、工作流程的...
  • 软件风险管理

    千次阅读 2008-06-25 17:08:00
    软件项目风险管理是软件项目管理的重要内容。在进行软件项目风险管理时,要辩识风险,评估它们出现的概率及产生的影响,然后建立一个规划来管理风险。风险管理的主要目标是预防风险。 软件项目风险是指在软件开发...
  • 项目经理感悟之风险管理

    千次阅读 2011-09-07 16:44:13
    项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程,它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 l 风险识别:确认哪些风险有可能会影响项目进展,并记录每...
  •  中国的互联网金融企业愿意从美国挖一些风控人才来提高自身风控水平。但是美国的征信环境比中国简单,很多信息可以拿得到,美国已经是一个成熟的信用社会,复杂的欺诈场景和复杂的信用风险场景不多。很多风控模型到...
  • 以完善安全管理手段为目的,运用风险管理中风险识别和风险评估的原理,结合安全管理理论对煤矿企业的作业活动、设备设施、场所环境和通风工艺4方面进行全面的风险、危险源辨识并分析出控制措施。评审现有的安全管理...

空空如也

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企业风险管理包括哪些