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  • 一个油库管理工作要保证正常的运行,必须要设置计量与质量检测管理、收发油料管理、装备维护与维修管理、安全保障管理、服务保障管理等相关的岗位人员配制。 根据实际需要按工种分类,油库的工作岗位可以分为5大...
  • 配置管理员岗位职责

    千次阅读 2019-09-18 05:23:37
    配置管理员岗位职责 一、配置经理的基本技能与资格 资格: 能够重视配置管理工作; 能够按规范实施配置管理工作; 积极支持部门的配置管理方面的工作; 能够积极支持与帮助其他人员; 为部门的配置管理能力的提高...

    配置管理员岗位职责

    一、配置经理的基本技能与资格

    资格:

    • 能够重视配置管理工作;
    • 能够按规范实施配置管理工作;
    • 积极支持部门的配置管理方面的工作;
    • 能够积极支持与帮助其他人员;
    • 为部门的配置管理能力的提高贡献力量;
    • 熟悉公司配置流程以及其他相关的流程;
    • 为增进项目管理,对于项目内的困难和关键问题,能够及时反映到部门;

    ### 基本技能:

    • 能够独立规划项目的配置管理工作;
    • 熟练掌握配置管理的相关概念;
    • 能够了解配置的相关工具,熟练使用技术工程部配置所使用的工具;
    • 具有基本的与人沟通的技巧;
    • 能够了解项目管理过程中的主要环节;
    • 初步了解项目管理过程中的质量保证的各个方面;
    • 了解部分系统和应用工具,如数据库ORACLE,前台开发工具DEPHI等;

    ## 二、 配置经理的职责

     作为一名配置人员,配置经理的职责就是能够与质量人员、测试人员等共同保证项目的质量。如:作为质量保证的成员之一,能够为整个技术工程部规范化管理的推进作贡献,如宣传规范化管理的知识,陈述规范化管理的利弊等;能够在项目进行的整个生命过程中,不断的与项目经理、QA、SCCB及项目成员进行配置管理规范化的沟通,为项目配置管理的规范化作出努力.

    ### 具体表现为:

    • 项目进行初期或首次进入项目中时,能够首先与项目经理、QA、SCCB及项目成员就项目的未来配置管理工作进行沟通,取得项目经理、QA、SCCB及项目全体成员对配置工作的认可与支持;
    • 积极了解项目情况,项目各阶段的进展,为更好的进行配置管理作努力;
    • 熟练并充分的利用配置管理工具的各方面的功能,提高配置管理的效率;
    • 为项目控制好版本,保证项目各阶段所使用的版本正确;
    • 及时发现项目问题,把问题及时反馈给项目经理、QA或SCCB,并积极协助解决;
    • 与项目内其他组成员,如开发组、测试组等协调工作,并能够很好的沟通;
    • 能够在项目中不断总结、分析,为项目内配置管理工作的进一步优化作贡献;
    • 项目进行中或结束后,能够总结并编写配置管理过程中的案例;

    三、 配置经理的工作内容

    项目计划阶段:

    在项目计划阶段,是配置管理工作前期准备的重要阶段,配置经理的工作主要有以下几方面的内容:

    1、 制定配置管理计划

     对于项目工程部在项目立项前期指派配置管理人员的项目,在项目立项初期,配置经理要与项目经理协商,制定配置管理的计划,规划未来的配置管理工作。配置管理计划的约束条件:

    • 配置管理的规划必须以项目开展的工作为基础,参考工作说明书。
    • 配置管理计划的编写必须以公司的流程为模版,与工作说明书和质量保证计划相一致;
    • 配置管理计划能够指导未来的配置管理工作,配置管理工作必须以配置管理计划为基准;
    • 配置管理计划必须经过最终的评审通过,才能够成立;

    如配置管理计划不能满足未来配置管理工作的需要,可以再增加配置管理工作计划作为配置管理计划的辅助,指导未来的配置管理工作;

    2、 规范配置管理环境

    配置管理计划制定结束后,配置管理人员要依据计划实施配置管理的前期工作。首先必须规范配置管理的环境,实现项目组内的专机专用,与项目经理协商,开发用机、测试用机、配置用机的情况,并最终生成配置管理环境维护清单,便于后期对环境的维护;

    3、 建立配置库

    配置库作为项目组内成员今后工作的平台,前期的详细准备是非常重要的。配置库建立的准则:

    • 依据配置管理计划中的定义建立配置库;
    • 与项目经理协商配置库人员使用的权限规定与配置库工作区间的划分,保证个人工作区间的隔离;

    4、 与项目负责人讨论变更控制的实施

     与项目SCCB讨论项目中变更控制实施的措施,指定出相应的变更控制流程。在变更控制流程中应注意变更过程中责任到人,不同变更情况的处理方式,具体操作可参见《变更控制流程制定指导书》。

    5、 配置培训

     配置培训作为与项目成员沟通配置管理内容的一个主要渠道,配置经理应与项目经理协商在项目开始初期进行。培训内容包括:

    • 配置管理的基本概念;
    • 项目中配置管理工具的使用;
    • 项目中配置管理的相关流程;
    • 配置库的使用及规范等;

    6、 生成计划基线,并发布基线

     在项目的立项材料经过正式评审通过,宣布项目立项后,配置经理要整理项目的立项材料,正式生成计划基线,并标识基线,保证基线存放于基线库中。

     基线的发布通过配置状态报告来实现。

    项目执行阶段:

     项目执行阶段,配置工作真正深入到了项目中,工作主要表现为:

    1、 维护配置库

    • 配置库维护包括维护配置库结构、日常权限的设置、帐户的增加与删除、工作区维护、配置库备份等;
    • 维护时要注意:对配置库的备份要与配置机分开,以确保安全性;
    • 配置库中帐户的管理要注意定期维护,避免帐户不断增加,出现垃圾帐户的问题;
    • 工作区的维护要注意结构清晰、明了,工作区隔离;
    • 监督项目组成员使用配置库问题,避免工作脱离配置库平台和配置项长期被CHECK OUT的问题等;

    2、 进行版本控制

    版本控制是配置管理的另一项主要内容,包括文档版本的控制和代码版本的控制。版本控制中注意的问题:

    • 版本标识明确、清晰;
    • 在配置库中,有效利用标签;
    • 注意保证版本的历史在线和可以回溯;
    • 注意每一次的开发以基线版本为基础和基准;
    • 注意版本的受控性,保证测试的版本的受控;
    • 每一次新的基线版本的生成,要及时发布;

    3、 协助生成项目进行过程中的各种基线

    项目执行过程中生成各种基线,包括需求基线、设计基线、代码基线等,基线的正式生成要经过评审通过才有效。

    配置经理协助项目经理组织评审。在评审之前首先要进行物理审计,审计后填写物理审计报告,然后传递给QA进行过程审计。物理审计报告作为配置项存放在配置库中。

    评审通过后,正式生成基线,配置经理负责整理并标识基线,然后把基线存放在基线库中,通过配置状态报告来发布基线。

    在代码基线生成时,注意维护源代码清单。

    4、 与测试人员协作

    配置经理注意与测试人员的沟通,保证与测试组配置管理协接的无误。测试组与配置组沟通的两个主要问题是:测试配置项的管理问题和版本的传递问题。

    配置经理要与测试经理、项目经理沟通有关测试配置项的管理问题与版本的传递问题。测试配置项可以单独管理,也可以与其他配置项一起存放与一个配置库中,这要根据项目的大小和配置库的增长趋势来决定,建议大型项目在有条件的情况下单独存放,单独管理测试案例、测试数据等;

    版本的传递指开发组产生出代码,经配置组编译执行生成执行文件并进行版本标识后,传递给测试组进行测试的过程。在此过程中注意的问题是:配置组与开发、测试组的接口的唯一,保证测试版本的正确性。

    5、 与QA协作

    配置经理负责向QA及项目经理反映项目进行过程中的不规范问题,并与QA与项目经理沟通,解决问题。

    6、 发布配置状态报告

    配置经理在项目进行过程中,要及时发布配置状态报告。发布配置状态报告有两种方式:时间驱动和事件驱动。基线生成时、重要配置象产生时,都要发布配置状态报告;定期发布配置状态报告以向全体成员通报项目现阶段的进展情况,注意全体成员要包含QA。

    7、 优化配置管理活动

    在配置管理过程中,随项目的进展和工作的开展情况,配置经理要适时的调整配置管理的活动。如整理配置库、优化配置流程等。但是必须注意,任何变动和更改必须经过项目经理的同意;更改后要通过配置状态报告发布;变动和更改的配置项要有相应的变更说明。

    如配置工作需要调整时,需升级配置管理计划,必须确保工作与计划的一致性;

    8、 维护项目环境

    在项目进行过程中,注意维护项目的环境,包括配置环境、测试环境、开发环境等。环境的变更要体现在配置管理环境维护清单中。环境的变化要通过配置状态报告发布出去。

    9、 协助项目组完成变更管理

    配置组有责任协助项目组完成变更控制的管理,并维护变更管理过程记录。变更执行过程中出现的问题,可以向项目经理和QA甚至SCCB反映。变更执行结束,要发布配置状态报告,报告变更的情况

    10、 参加项目组的会议

    为使配置管理工作对项目切实可行和有意义,配置管理人员除主动积极了解项目情况外,要参加项目组的例行会议,了解项目的总体情况,以及项目的下一步工作规划,以便配置管理及时作出反馈

    11、 参加项目工程部的活动

    配置经理要积极参加项目工程部组织的各种配置活动,如配置经理述职等;

    项目结项:

    项目结项时,配置管理人员主要是协助项目经理整理结项材料,对项目配置管理工作进行总结、整理,编写配置管理案例、进行配置工作述职等。如项目配置项需要入产品库,则按产品库规范整理产品配置项。

    在编写案例时要注意总结项目配置管理工作进行过程中的得失以及经验教训。案例总结和述职的进行都要在项目工程部内进行。

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  • 很多IT经理总觉得日常干活缺人,还有些IT经理不知道人员如何分工、团队如何构建,所以我给大家一个比较全的IT部门人员角色配置清单:1、开发新模块、修改旧模块、开发报表查询...
        

    很多IT经理总觉得日常干活缺人,还有些IT经理不知道人员如何分工、团队如何构建,所以我给大家一个比较全的IT部门人员角色配置清单:


    1、开发新模块、修改旧模块、开发报表查询、修改UI
    补丁升级


    2、数据导入导出、数据清洗、数据查询及统计
    数据检查、数据排查、数据修复
    性能监控\预警、定期检查、排查\优化


    3、修改配置参数、维护主数据、修改流程、维护用户及权限


    4、培训认证、推广、呼叫中心支持


    5、项目管理\业务部门对接\IT公司对接、流程梳理、需求评审\功能设计评审、测试验收


    6、硬件运维(安装\配置变更\升级\迁移\扩容):机房、电源、服务器、路由、安全硬件、存储、打印、PC


    7、系统软件运维(安装\配置变更\升级\迁移\扩容):负载均衡、操作系统、中间件、数据库、灾备
    安全监控\预警、定期检查、排查\优化


    总结:
    1、2项可以一个人
    3、4项可以一个人
    5一个人,IT部门经理可以兼任
    6、7项一个人


    所以一个IT部门,最少4个人,每个人该具体干什么事,我上面也已经大致穷举开列了,这样大家在构建部门团队、招聘人员、安排工作也不至于漏一些职责了。

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  • 对于当前的国内企业来说,需要较长时间面临的一个现实就是宏观经济由高速增长转向中速增长。...在这种背景下,规模企业不得不进行机构的瘦身,不得不进行裁员或者人员优化。和企业内直接创造价值的业务人员相比,职能

     对于当前的国内企业来说,需要较长时间面临的一个现实就是宏观经济由高速增长转向中速增长。受此影响,绝大多数的规模企业都面临着降低增长速度的困境,企业的经营层面临着在降低发展速度的同时持续的为股东提供更高利润的压力,同时企业基于高速增长背景构建起来的组织在规模上也显示出与业务发展的不匹配。在这种背景下,规模企业不得不进行机构的瘦身,不得不进行裁员或者人员的优化。和企业内直接创造价值的业务人员相比,职能人员由于在价值创造中处于辅助地位,往往是企业进行人员优化时的首选。但据笔者了解,很多企业在进行职能人员优化时并不理想。如何有效实施职能人员的优化,是当前背景下企业的经营层、企业的HR部门最关注的问题,也是企业降低人力成本、实现企业组织效能提升的关键和重点。

      A企业是国内华南地区一家著名的企业,该企业的CEO王总近期曾非常苦恼。一方面,受宏观环境影响,行业的增长陷入了停滞,行业里绝大多数的规模企业在销售收入的增长上都陷入了停止,A企业作为行业领先者在最近的季度内也仅实现了微弱的增长,要提升企业的盈利能力,必须进行节流,向管理要效益。另一方面,A企业里的员工普遍处于“忙、盲、茫”的怪现状:天天都在忙,忙表格、忙作业,忙很多管理上的琐碎活动,但却没有时间关心客户、没有时间关心业务;数据越来越多,部门间的协同行为越来越多,企划的流程越来越长,流程所花费的时间越来越多,但业务运作效率却越来越低,部门间的沟通和配合越来越差。恰在此时,A企业聘请的外部管理顾问提供的研究资料显示,A企业的人均营业收入、人均税前利润远低于竞争对手,人力资本投资回报率迅速下滑,管理类、行政后勤类及专业类人员严重冗员,总结起来A企业的组织效能明显的低于竞争对手。王总觉得必须对企业迅速进行瘦身,必须进行职能人员的优化。

      通常情况下,企业进行人员优化需要从企业的业务战略、管控模式、业务模式、内部流程、信息管理系统、人员素质等因素上全方位考虑,进行根本的解决;但A企业面临的现实处境决定了A企业必须在短时时间内采取行动,解决眼前问题。也就是说,A企业的这种优化是基于A企业当时的管理现状进行的。

      这样的一种背景下,使得A企业的人员优化工作具有特殊性。外部顾问认为,A企业要做好这项工作,核心的工作主要有四项。一是,明确各岗位的有效工作,解决整体的工作量问题;一是明确各岗位的有效工作量分配,解决合理分工问题;一是,明确各岗位人员的配置问题,实现人员与岗位的最佳匹配问题;一是,如何实现优化人员的安置问题。

      为了明确各岗位的有效工作量,A企业对全体职能人员发放了工作调查问卷,对日常性工作、阶段性工作、临时性工作等各项工作的频次和花费时间进行了调研;A 企业还推行了职能人员每天写工作日志的做法,通过持续的工作日志以了解职能人员工作的实际情况。但当A企业的人力资源部门将工作调查问卷和工作日志,收集齐了统计之后发现,A企业职能人员提供的工作调查问卷存在着明显的水分,一方面在于员工对每项工作花费的时间是一种估计所以存在误差,一方面部分员工清楚 A企业的目的而对自己的工作进行了夸大。A企业的人力资源部门人员立刻陷入了困境。

      外部顾问经过分析后认为,A企业在推行工作量分析时需要增加两项工作。一是针对各个岗位制定岗位工作标准,明确岗位各项职责的流程,以及流程的标准时间,这种标准时间在参考岗位人员提供的工作日志、调查问卷,进行必要的观察和数理统计分析,再通过岗位的直接上级、岗位任职者、岗位内部客户经过研讨后得出的。另一方面,为避免岗位职责的混乱,用RASIC模型、职责地图等专业的工具梳理现有各岗位的职责,并优化各岗位职责,避免了职责重叠、缺失、错位、不清晰等不合理现象的发生。

      在外部顾问的辅导下,A企业的人力资源部顺利的推行了工作量分析,明确了A企业各岗位人员的有效工作量,并根据有效工作量进行了微观定编。通过这种方式,A企业的职能人员的整体编制减少了15%。

      在人岗匹配问题上,A企业的人力资源部也走过弯路。A企业人力资源部最初针对各个岗位开发能力素质模型和测评工具,但由于A企业经验的不足和工作量过大而导致进度缓慢、停滞不前。外部顾问认为,A企业仅需考虑通用素质和专业序列素质,以保证此项工作的效率,并提供了咨询公司丰富的数据库和开发经验,针对序列设计了测评量表,并在测评上采用了360度考评法,在外部顾问的辅导下,A企业通过简单、有效的方法顺利的进行了人岗匹配工作。

      但A企业是一家具有30多年历史的大型企业,长期以来员工稳定,A企业员工之间非常重视感情。在优化人员的安置问题上,A企业支持企业本部的职能人员向异地外派机构进行工作调动,A企业支持符合业务部门岗位要求的员工去业务部门等,通过这些措施,A企业实现了人力资源的最大化利用。

      A企业的职能人员优化工作,虽然过程中经历了挫折,但在外部顾问的辅导下,最终取得了成功。A企业之所以能够取得成功,除了上述原因外,实践中还注意了以下几点:

      A企业在做职能人员优化时采用了高度保密的方式,并通过人力资源岗位管理的四定(定责、定岗、定编、定员)工作来系统的进行。由于保密工作做得好,项目进行过程中,A企业员工的情绪比较稳定,组织整体上没有出现明显的负面情绪。另外,通过岗位管理的四定工作,提升了岗位管理水平,A企业的员工普遍反映这项工作是有意义的工作,为他们的工作带来了好处,工作得到了员工的支持。

      A企业大胆借助外脑,克服了自身单独做这项工作时的经验和方法不足问题。外部咨询机构往往在人员优化方面有长期的实战经验,有专业化的工具,有丰富的数据库资源,可以解决工作过程中的各种障碍和问题。企业如果独立开展此项工作,实践中不仅比较容易出现经验和方法上的问题,也容易由于内部人员的身份问题而带来员工的不信任。

      充足的数据收集和分析工作。四定工作是项专业工作,更是一项体力活。需要系统的收集各个岗位的工作数据,并进行大量的数据分析,工作过程是枯燥的,但严谨的做好数据工作往往是微观定编成功的保障。

       对比标杆,学习标杆,而不迷信标杆、套用标杆。A企业在岗位的分工、设置时,参考了标杆企业的优秀做法;在职能人员定编时,参照了外部标杆、内部标杆,厘清了差距,规划了节奏;定员环节、人员安置环节也都参考了其他优秀企业的做法,对项目的成功起到了促进作用。

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  • 为了减少组织在对人员进行配置时的盲目性、主观性,并增强配置时的反馈功能和指向功能,根据岗位的综合要求,建立人力资源的配置模型,帮助企业对人力资源的配置现状进行分析和调整,以最少的人力成本获取最大的组织效益...
  • 软件配置管理岗位职责说明

    千次阅读 2010-08-22 09:33:00
    软件配置管理岗位职责说明一、配置经理的基本技能与资格 资格: 能够重视配置管理工作; 能够按规范实施配置管理工作; 积极支持部门的配置管理方面的工作; 能够积极支持与帮助其他人员; 为部门的配置管理...

    一、配置经理的基本技能与资格

      资格:

      能够重视配置管理工作;
      能够按规范实施配置管理工作;
      积极支持部门的配置管理方面的工作;
      能够积极支持与帮助其他人员;
      为部门的配置管理能力的提高贡献力量;
      熟悉公司配置流程以及其他相关的流程;
      为增进项目管理,对于项目内的困难和关键问题,能够及时反映到部门;

      基本技能:

      能够独立规划项目的配置管理工作;
      熟练掌握配置管理的相关概念;
      能够了解配置的相关工具,熟练使用技术工程部配置所使用的工具;
      具有基本的与人沟通的技巧;
      能够了解项目管理过程中的主要环节;
      初步了解项目管理过程中的质量保证的各个方面;
      了解部分系统和应用工具,如数据库ORACLE,前台开发工具DEPHI等;

    二、 配置经理的职责 

      作为一名配置人员,配置经理的职责就是能够与质量人员、测试人员等共同保证项目的质量。如:作为质量保证的成员之一,能够为整个技术工程部规范化管理的推进作贡献,如宣传规范化管理的知识,陈述规范化管理的利弊等;能够在项目进行的整个生命过程中,不断的与项目经理、QA、SCCB及项目成员进行配置管理规范化的沟通,为项目配置管理的规范化作出努力.

     

     

      具体表现为:

      项目进行初期或首次进入项目中时,能够首先与项目经理、QA、SCCB及项目成员就项目的未来配置管理工作进行沟通,取得项目经理、QA、SCCB及项目全体成员对配置工作的认可与支持;
      积极了解项目情况,项目各阶段的进展,为更好的进行配置管理作努力;
      熟练并充分的利用配置管理工具的各方面的功能,提高配置管理的效率;
      为项目控制好版本,保证项目各阶段所使用的版本正确;
      及时发现项目问题,把问题及时反馈给项目经理、QA或SCCB,并积极协助解决;
      与项目内其他组成员,如开发组、测试组等协调工作,并能够很好的沟通;
      能够在项目中不断总结、分析,为项目内配置管理工作的进一步优化作贡献;
      项目进行中或结束后,能够总结并编写配置管理过程中的案例;

    三、 配置经理的工作内容

     

     

      项目计划阶段:

      在项目计划阶段,是配置管理工作前期准备的重要阶段,配置经理的工作主要有以下几方面的内容: 软件开发网

      1、制定配置管理计划

      对于项目工程部在项目立项前期指派配置管理人员的项目,在项目立项初期,配置经理要与项目经理协商,制定配置管理的计划,规划未来的配置管理工作。配置管理计划的约束条件:

     

     

      配置管理的规划必须以项目开展的工作为基础,参考工作说明书。
      配置管理计划的编写必须以公司的流程为模版,与工作说明书和质量保证计划相一致;
      配置管理计划能够指导未来的配置管理工作,配置管理工作必须以配置管理计划为基准;
      配置管理计划必须经过最终的评审通过,才能够成立;
      如配置管理计划不能满足未来配置管理工作的需要,可以再增加配置管理工作计划作为配置管理计划的辅助,指导未来的配置管理工作;

         2、规范配置管理环境 软件开发网

      配置管理计划制定结束后,配置管理人员要依据计划实施配置管理的前期工作。首先必须规范配置管理的环境,实现项目组内的专机专用,与项目经理协商,开发用机、测试用机、配置用机的情况,并最终生成配置管理环境维护清单,便于后期对环境的维护;

        3、建立配置库

      配置库作为项目组内成员今后工作的平台,前期的详细准备是非常重要的。配置库建立的准则:
      依据配置管理计划中的定义建立配置库;
      与项目经理协商配置库人员使用的权限规定与配置库工作区间的划分,保证个人工作区间的隔离;

      4、与项目负责人讨论变更控制的实施

    软件开发网

     

      与项目SCCB讨论项目中变更控制实施的措施,指定出相应的变更控制流程。在变更控制流程中应注意变更过程中责任到人,不同变更情况的处理方式,具体操作可参见《变更控制流程制定指导书》。

      5、配置培训

      配置培训作为与项目成员沟通配置管理内容的一个主要渠道,配置经理应与项目经理协商在项目开始初期进行。培训内容包括:

      配置管理的基本概念;
      项目中配置管理工具的使用;
      项目中配置管理的相关流程;
      配置库的使用及规范等;

      6、生成计划基线,并发布基线

     

      在项目的立项材料经过正式评审通过,宣布项目立项后,配置经理要整理项目的立项材料,正式生成计划基线,并标识基线,保证基线存放于基线库中。基线的发布通过配置状态报告来实现。

      项目执行阶段: 软件开发网

      项目执行阶段,配置工作真正深入到了项目中,工作主要表现为:

     

      1、维护配置库 http://www.mscto.com

      配置库维护包括维护配置库结构、日常权限的设置、帐户的增加与删除、工作区维护、配置库备份等;维护时要注意:
      对配置库的备份要与配置机分开,以确保安全性;
      配置库中帐户的管理要注意定期维护,避免帐户不断增加,出现垃圾帐户的问题;
      工作区的维护要注意结构清晰、明了,工作区隔离;
      监督项目组成员使用配置库问题,避免工作脱离配置库平台和配置项长期被CHECK OUT的问题等;

      2、进行版本控制

     

      版本控制是配置管理的另一项主要内容,包括文档版本的控制和代码版本的控制。版本控制中注意的问题:
      版本标识明确、清晰;
      在配置库中,有效利用标签;
      注意保证版本的历史在线和可以回溯;
      注意每一次的开发以基线版本为基础和基准;

      注意版本的受控性,保证测试的版本的受控;
      每一次新的基线版本的生成,要及时发布;

      3、协助生成项目进行过程中的各种基线

     

     

      项目执行过程中生成各种基线,包括需求基线、设计基线、代码基线等,基线的正式生成要经过评审通过才有效。
      配置经理协助项目经理组织评审。在评审之前首先要进行物理审计,审计后填写物理审计报告,然后传递给QA进行过程审计。物理审计报告作为配置项存放在配置库中。
      评审通过后,正式生成基线,配置经理负责整理并标识基线,然后把基线存放在基线库中,通过配置状态报告来发布基线。
      在代码基线生成时,注意维护源代码清单。 http://www.mscto.com

      4、与测试人员协作

      配置经理注意与测试人员的沟通,保证与测试组配置管理协接的无误。测试组与配置组沟通的两个主要问题是:测试配置项的管理问题和版本的传递问题。
      经配置组编译执行生成执行文件并进行版本标识后,传递给测试组进行测试的过程。在此过程中注意的问题是:配置组与开发、测试组的接口的唯一,保证测试版本的正确性。

          5、与QA协作

      配置经理负责向QA及项目经理反映项目进行过程中的不规范问题,并与QA与项目经理沟通,解决问题。

     

     

      6、发布配置状态报告

      配置经理在项目进行过程中,要及时发布配置状态报告。发布配置状态报告有两种方式:时间驱动和事件驱动。基线生成时、重要配置象产生时,都要发布配置状态报告;定期发布配置状态报告以向全体成员通报项目现阶段的进展情况,注意全体成员要包含QA。

          7、优化配置管理活动

      在配置管理过程中,随项目的进展和工作的开展情况,配置经理要适时的调整配置管理的活动。如整理配置库、优化配置流程等。但是必须注意,任何变动和更改必须经过项目经理的同意;更改后要通过配置状态报告发布;变动和更改的配置项要有相应的变更说明。

     

      如配置工作需要调整时,需升级配置管理计划,必须确保工作与计划的一致性;

     

     

      8、维护项目环境

     

      在项目进行过程中,注意维护项目的环境,包括配置环境、测试环境、开发环境等。环境的变更要体现在配置管理环境维护清单中。环境的变化要通过配置状态报告发布出去。

    软件开发网

     

      9、协助项目组完成变更管理 http://www.mscto.com

      配置组有责任协助项目组完成变更控制的管理,并维护变更管理过程记录。变更执行过程中出现的问题,可以向项目经理和QA甚至SCCB反映。变更执行结束,要发布配置状态报告,报告变更的情况

      10、参加项目组的会议 软件开发网

      为使配置管理工作对项目切实可行和有意义,配置管理人员除主动积极了解项目情况外,要参加项目组的例行会议,了解项目的总体情况,以及项目的下一步工作规划,以便配置管理及时作出反馈

      11、参加项目工程部的活动

     

     

      配置经理要积极参加项目工程部组织的各种配置活动,如配置经理述职等;

      项目结项:

     


      项目结项时,配置管理人员主要是协助项目经理整理结项材料,对项目配置管理工作进行总结、整理,编写配置管理案例、进行配置工作述职等。如项目配置项需要入产品库,则按产品库规范整理产品配置项。

      在编写案例时要注意总结项目配置管理工作进行过程中的得失以及经验教训。案例总结和述职的进行都要在项目工程部内进行。

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  • 为了减少组织在对人员进行配置时的盲目性、主观性,并增强配置时的反馈功能和指向功能,根据岗位的综合要求,建立人力资源的配置模型,帮助企业对人力资源的配置现状进行分析和调整,以最少的人力成本获取最大的组织效益...
  • app开发人员配置【职责】

    千次阅读 2018-08-22 09:16:15
    app开发人员配置组成 作为一个独立APP开发项目的开发项目,人员必须包括:产品经理,程序开发人员(ios开发工程师,Android开发工程师,服务端开发工程师),UI设计,测试工程师,运营团队。各职位要求如下: 1.app...
  • 信息流程优化师应该总揽流程并且推进流程的优化,以消除信息流程上的缺陷。 职责: 推进应对信息质量问题的根源分析工作室,并且对流程优化进行定义;推动信息流程质量改善的实施计划;推荐信息质量的最佳实践;...
  • 成熟的信息管理组织应该有很多信息质量的工作人员,并且要根据要适合企业的规模和其将信息质量管理作为业务管理工具来使用的熟练程度来决定工作人员的数量。 成熟的信息质量管理组织的角色配置如下图:
  • 网络管理员岗位职责http://www.qqzf.cn/lizhi25254/【篇一:网络管理员工作职责】1、组织本校上网人员学习上级和本校有关计算机、网络系统和安全法律、法规、制度,保证网络安全、可靠、稳定地运行,提高网络的使用...
  • 优化新常态> 前半生

    千次阅读 2017-08-24 15:21:39
    ORACLE 优化 新常态
  • Oracle优化新常态

    千次阅读 2017-06-15 23:52:50
    新常态 就是说优化的重点不是在SQL的化和参数的配置。虽然这两项比较能立杆见影,性能突进。好像是个倚天剑和屠龙刀!采用SQL和参数两项优化外,时间过了还是会出现性能问题,只不过是其它方面的性能问题。 常态...
  • 原标题:网络优化工程师要具备什么能力了解过网络优化工程师这个职业的朋友都清楚,目前我国正值5G网络高速发展时期,有很大的人才缺口。而这个比较高薪的职业,但是也需要一定的职业技术能力去支撑你的高薪,不是...
  • 3. 以图形化方式灵活配置业务流程与岗位职责,并以版本历史化进行存储,能适应现代企业快速变革与流程优化的需要。 4. 跨平台和支持多数据库:系统可以支持各种UNIX(LINUX)、Windows等操作系统、支持Tomcat 、...
  • 驻场运维工程师岗位职责及要求 一 系统维护人员能力 / 素质要求 具备优秀的计算机软硬件知识能够快速判断软硬件故障并且能够指导用户使用主流软硬件 熟悉常用的操作系统 (Windows) 的安装操作配置故障处理具备微软...
  • 驻场运维工程师岗位职责及要求 一 系统维护人员能力 / 素质要求 具备优秀的计算机软硬件知识能够快速判断软硬件故障并且能够指导用户使用主流软硬件 熟悉常用的操作系统 (Windows) 的安装操作配置故障处理具备微软...
  • python爬虫之爬取招聘岗位信息

    千次阅读 2020-07-03 19:50:57
    将GitHub上的爬虫项目进行了优化优化一:由只能获取单一岗位的数据优化成可获取所有的岗位数据(项目里只进行了2个岗位展示,有需要的话可以进行多个岗位数据爬取);优化二:将项目的数据由单一的存储在数据文件...
  • 4. 对配置管理流程进行监督、跟踪,并提供优化改进建议。 配置管理员 主要职责: 1. 据软件项目计划制定配置管理计划; 2. 在配置管理计划约束下,负责配置项、基线的生成、变更和相关管理; 3. 为项目组提供SCM ...
  • 岗位:程序员  程序员(英文Programmer)是从事程序开发、维护的专业人员。一般我们将程序员分为程序设计人员和程序编码员,但两者的界限并不非常清楚,特别是在中国。  作一个真正合格的程序员,应该具有的素质。...
  • 上一篇文章主要介绍了HBase读性能优化的基本套路,本篇文章来说道说道如何诊断HBase写数据的异常问题以及优化写性能。和读相比,HBase写数据流程倒是显得很简单:数据先顺序写入HLog,再写入对应的缓存Memstore,当...
  • 岗位:程序员  程序员(英文Programmer)是从事程序开发、维护的专业人员。一般我们将程序员分为程序设计人员和程序编码员,但两者的界限并不非常清楚,特别是在中国。  作一个真正合格的程序员,应该具有的素质。...
  • SAP顾问岗位要求

    2018-07-17 08:49:00
    2、评估用户需求(新需求、功能优化)的可实现性,完成SAP系统及相关系统的配置调整及功能实现; 3、负责CRM等系统与SAP相关业务的集成需求分析、系统配置及功能实现 。 4、负责SAP SD/MM/PPFICO等模块、CRM等...
  • 一、计算机配备的原则结合工作岗位和实际需求配备,满足工作需要,以实用、够用为原则,合理配置,资源共享,减少闲置浪费。二、计算机配备的范围及标准1、处级干部原则上每人1台。2、科室人员计算机配置标准:类别...
  • IT行业岗位及发展方向

    千次阅读 2015-05-21 09:36:30
    一、IT行业岗位分类: IT行业的岗位大概分为研发类、市场类、技术支持类、生产类、管理类,到招聘会时,可以按照这个分类问问面试官:你们这个职务,是研发职务还是生产职务,可能某些小公司的面试官会被你...
  • 驻场运维工程师岗位职责及要求 一 系统维护人员能力/素质要求 具备优秀的计算机软硬件知识能够快速判断软硬件故障并且能 够指导用户使用主流软硬件 熟悉常用的操作系统Windows的安装操作配置故障处理具备 微软商业...
  • 驻场运维工程师岗位职责及要求 一 系统维护人员能力 / 素质要求 1. 具备优秀的计算机软硬件知识能够快速判断软硬件故障并且能 够指导用户使用主流软硬件 2. 熟悉常用的操作系统 (Windows) 的安装操作配置故障处理...
  • 开发标准岗位详解

    2020-04-14 15:38:02
    企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。 职责: 1、负责软件项目管理及计划实施; 2、具备较强管理、协调及沟通能力,...

空空如也

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优化岗位人员配置