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  • 项目成本管理

    千次阅读 2019-05-15 11:04:41
    获得阶段(设计、生产、安装、测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护、生命周期结束时对产品的处置 --> 所发生的全部成本 成本类型 1.可变成本 **随着 生产量、工作量、时间而变的成本 ,为可变...

    ​​​​

    成本管理

    过程

    1.指定成本管理计划

    制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准

    2.成本估算

    制定完成项目活动所需资源的大致成本

    3.成本预算

    合计各个活动或工作包 的估算成本,以建立成本基准

    4.成本控制

    影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更

    成本失控原因

    1.对工程项目认识不足
    2.组织制度不健全
    3.方法问题
    4.技术的制约
    5.需求管理不当

    产品全生命周期成本

    产品、系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装、测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护、生命周期结束时对产品的处置 --> 所发生的全部成本

    成本类型

    1.可变成本

    **随着 生产量、工作量、时间而变的成本,为可变成本,也称变动成本

    2.固定成本

    **不随 生产量、工作量、时间而变化的非重复成本为固定成本

    3.直接成本

    直接可归属与项目工作的成本为直接成本

    项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费

    4.间接成本

    来自一般管理费用科目几个项目共同担负的项目成本,所分摊给本项目的费用

    税金、额外福利、保卫费用

    5.机会成本

    利用一定的时间或资源生产一种商品时,失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会

    泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失

    6.沉没成本

    指由于过去的决策已经发生了,而不能有现在或将来的任何决策改变的成本

    是一种历史成本,对现有决策而言,是不可控成本,很大程度上影响人们的行为方式与决策

    再投资决策时,应排除沉没成本的干扰

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    成本管理计划

    包含在项目管理计划中,或作为项目管理计划的从属分计划

    成本管理计划,可以是正式 或 非正式的、非常详细 或 概括性的


    成本估算

    估算完成某项活动所需资源的近似成本

    需要考虑成本估算偏差的 可能原因(包括风险),但不需要考虑项目是否盈利

    可以用专家判断,让最有经验的、对活动最熟悉的人来估算,通常与估算人员的技术和管理经验相关

    步骤

    1.识别并分析成本的构成科目

    2.根据已识别的项目成本构成科目,估计每一科目的成本

    3.分析成本估算结果找出可以替代的成本协调各成本之间的比例关系


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    应急储备 - 管理储备

    应急储备

    包含在成本基准里的一部分预算,用来应对已接受的已识别风险,以及已经制订应急、减轻措施的已识别风险

    通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的 “已知-未知”

    管理储备

    为了管理控制的目的特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。

    不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要高层管理者审批

    用来应对会影响项目的==“未知-未知”==

    当使用管理储备后,需要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更


    成本预算

    特征

    1.计划性

    项目规划中,尽量精准的将费用分配到wbs的每一个组成部分,从而形成与wbs相同的系统结构

    2.约束性

    预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求,表现为一种约束

    3.控制性

    项目预算的实质就是一种控制机制

    编制成本预算原则

    1.要以项目需求为基础
    2.与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量和进度
    3.要切实可行
    4.应当留有弹性

    成本预算步骤

    1.将项目总成本 -分摊到- WBS的每个各个工作包,分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少设置不同的分解权重

    2.将工作包成本再分配到各个活动上

    3.确定各项成本预算支出的时间计划项目成本预算计划

    成本基准

    按时间分段的预算,用于度量、监控项目整体成本执行(绩效)的基准

    按时段汇总估算的陈本编制而成

    许多大项目,有多个成本基准(资源基准)和消耗品生产基准,来度量项目绩效的不同方面

    最大资金需求和成本末端值的差异,就是管理储备


    资源限制平衡

    根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出

    发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出平衡

    可以通过项目进度计划中添加强制日期来实现

    在这里插入图片描述


    成本控制

    主要内容

    1.造成成本基线改变的因素施加影响
    2.确保所有变更请求得到及时处理
    3.当变更实际发生时管理变更
    4.确保成本指出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、WBS组件、活动分配的额度,也不超出项目总限额
    5.监督成本绩效,指出分析与成本基准间的偏差
    6.对照资金支出,监督工作绩效
    7.防止出现未经批准的变更
    8.向有关干系人报告所有将批准的表更能及相关成本
    9.把预期的成本超支控制在可接受的范围内

    成本控制时项目管理的最重要活动,不只是个人的活动

    工具

    挣值技术

    已完成工作的预算成本(挣值),按原先分配的预算值进行累加获得的累加值,与==计划工作的预算成本(计划值)==和 ==已完成的工作的实际成本(实际值)==进行比较

    计算

    PV 预算值 (按计划截至目前应花费的预算)

    EV 已完成任务的预算值 (实际完成工作,按照预算标准应该有的花费)

    AC 已完成任务的实际值 (截至目前的实际花费)

    SV = EV - PV 进度偏差

    CV = EV - AC 成本偏差

    SPI = EV / PV 进度执行指数

    CPI = EV / AC 成本执行指数

    完工预测

    ETC 完成尚需估算

    EAC 完工时估算

    BAC 项目总预算 = 完工时的PV的总和

    ETC 计算

    1.非典型的偏差计算 (当前的偏差视为特例,不会在未来再次发生,可以纠正)

    ETC = BAC - EV(截至到目前的累加)

    2.典型的偏差计算 (当前的偏差视为具有典型性,可代表未来的偏差)

    ETC = (BAC - EV(截至到目前的累加)) / CPI(累加)

    3.特殊情况,如果还要保持原有进度完工

    ETC = (BAC - EV(截至到目前的累加)) / (CPI(累加) * SPI)

    EAC 计算

    EAC = AC +ETC



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    在制造业中,项目所挂接的自制件(无论是产成品/半成品)后,针对自制件的生产订单,有关的料工费这三类成本,到底是什么时候汇总归集到项目中?

    我们可通过如下的简单测试,来还原生产订单的料工费来一看究竟。

    Part 00 前期准备(生产订单创建)

    Step1、项目挂接生产物料(CJ20N):

    Step2、运行该物料的MRP(MD02):

    Step3、MD16查询计划订单:

    计划订单创建后,CJE0查看项目预算、、实际与计划对比表中,剩余计划还无值。

    Step4、将计划订单转为生产订单

    (1)CO41单个转计划订单转生产订单

    (2)ZPPE003批量将计划订单转正常订单:

    Step5、计划订单转生产订单之后,查询项目预算、实际与计划对比表中,剩余计划与已分配计划已有值,应该是生产订单上关于物料的金额计算得出(但28179具体怎么计算的出来的?-还需持续探索

    Step6、下达生产订单:

    (1)CO02单个下达:

    (2)ZPPE004批量下达

    Step7、COMAC生产订单可用性检查:

    插播,查询CJE0项目预算、计划与实际成本对比表,28179变为了84500(应该是物料可用性检查后,有的更新价格-待探索)

    关于CJE0剩余计划,与CJ30已分配金额,查询资料时发现:

    剩余订单计划,指根据成本变式算出的成本,应该指的是KP26算出的计划成本金额。待深入研究。

     

    Part I 生产订单的料

    Step1、ZPPE006A批量创建外部与内部领料单:

    Step2、MIGO生产订单发料(即基于生产订单的预留发货):

    (1)提示物料短缺,查无库存,则ME21N创建采购订单→MIGO采购订单收货:

    (2)发货预留:​​​​​​

    Step3、CJE0查看项目预算、实际、计划表中该生产订单已有实际成本(等于发料每个物料采购金额净值88.49*数量*10约=885):

    CJI3查询明细:

    至此,工单中的料工费中的料,我们测试了领料后,实际成本归集到生产订单既而归集到WBS中。

    Part II 生产订单的工时

    Step1、CO11报工(CO13取消报工,CO14查看报工)

    如果如下报错无内部作业价格:

    则需要KP26维护作业类型与成本中心的作业价格:

    (1)工时作业类型的成本中心,维护可变价格为5:

    (2)机器作业类型的成本中心,维护可变价格为7:

    Step2、CJI3查看项目实际成本

    除了生产订单1007080的料费884.96,还有报工的工时费(人工71(=5*14.2)与机器71.4(=7*10.2))

    Part III 生产订单的费用

    对于如工厂的水电费等,待财务按照分摊比率到生产订单后,成本归集到生产订单,继而归集到项目中。此章节截图待财务分摊时补充上。

       

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  • 项目成本概念及其构成: 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接...
    1. 项目成本概念及其构成:
      1. 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
      2. 项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
    2. 项目成本管理概念、作用和意义:
      1. 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。
      2. 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本,但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
      3. 限制设计审查的次数有可能降低项目成本,但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为生命期成本计算。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用,可降低成本,缩短时间,提高项目可交付成果的质量和绩效,并优化决策过程。
    3. 项目成本失控原因:
      1. 对工程项目认识不足:
        1. 对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足;
        2. 工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要;
        3. 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求。
        4. 对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费。
      2. 组织制度不健全:
        1. 制度不完善;
        2. 责任不落实;
        3. 承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力。
      3. 方法问题:
        1. 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法;
        2. 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本控制要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制;
        3. 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
        4. 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用;
        5. 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
      4. 技术的制约:
        1. 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求;
        2. 采用的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目数据资料不符。
        3. 项目成本计算的数据不准确或有漏洞,从而导致计算成本偏低;
        4. 设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标;
        5. 物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围;
        6. 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加;
        7. 对工程实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加;
      5. 需求管理不当,项目需求分析出现失误,项目范围变更频繁。
    4. 项目成本管理的过程,具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成,其中:
      1. 制定成本管理计划:制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准;
      2. 成本估算:编制完成项目活动所需资源的大致成本;
      3. 成本预算:合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准;
      4. 成本控制:影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。
    5. 产品的全生命周期成本:是在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。要求在项目过程中不知关心完成项目活动所需资源的成本,也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。对于一个项目而言,产品的全生命期成本考虑的是权益总成本,即开发成本加上维护成本。
    6. 成本的类型:
      1. 可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。
      2. 固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本;
      3. 直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本,如项目团队差旅费、工资 、项目使用的物料及设备使用费等;
      4. 间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
      5. 机会成本:是利用一定的时间或资源生产一种商品时,而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
      6. 沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,会很大程度上影响人们的行为方式与决策,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
    7. 应急储备和管理储备:
      1. 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。
      2. 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的额工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更;
    8. 成本基准,是经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。
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  • 可用于生产性企业项目成本分析、控制,是有效工具
  • 一、成本管理概念及相关术语 1、成本成本管理概念 ...项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。 项目成本管理:要确保在批准的预算内完成项目。同时必须考虑项目决策对

    一、成本管理概念及相关术语

    1、成本与成本管理概念

    (1)项目成本概念及其构成

    • 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
    • 项目成本:项目全过程所耗用的各种成本的总和。

    (2)项目成本管理概念、作用和意义

    • 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。
    • 项目成本管理:要确保在批准的预算内完成项目。同时必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
    • 广义的项目成本管理通常称为生命期成本计算。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用,可降低成本,缩短时间,提高项目可交付成果的质量和绩效,并优化决策过程。

    (3)项目成本失控的原因

    • ① 对工程项目认识不足:
      • 对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足;
      • 工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要;
      • 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求。
      • 对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费。
    • ② 组织制度不健全:
      • 制度不完善;
      • 责任不落实;
      • 承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力。
    • ③ 方法问题:
      • 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法;
      • 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本制要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制;
      • 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
      • 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用;
      • 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
    • ④ 技术的制约:
      • 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求;
      • 采用的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目数据资料不符。
      • 项目成本计算的数据不准确或有漏洞,从而导致计算成本偏低;
      • 设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标;
      • 物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围;
      • 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加;
      • 对工程实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加;
      • 需求管理不当,项目需求分析出现失误,项目范围变更频繁。

    (4)项目成本管理的过程,具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成,其中:

    • 制定成本管理计划:制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准;
    • 成本估算:编制完成项目活动所需资源的大致成本;
    • 成本预算:合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准
    • 成本控制:影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。

    2、相关术语

    产品的全生命周期成本:指在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

    成本的类型

    • 可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。
    • 固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本;
    • 直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本,如项目团队差旅费、工资 、项目使用的物料及设备使用费等;
    • 间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
    • 机会成本:是利用一定的时间或资源生产一种商品时,而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
    • 沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,会很大程度上影响人们的行为方式与决策,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

    应急储备和管理储备

    • 应急储备包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的**“已知-未知”风险**。
    • 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的**“未知-未知”风险**。
    • 注意:管理储备不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的额工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。

    成本基准:是经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。

    二、制订项目成本管理计划

    1、项目成本管理计划概述

    执行项目成本管理的第一个过程是由 项目管理团队制订项目成本管理计划

    • 结果:生成成本管理计划,成本管理计划中列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

    2、项目成本管理计划制订输入

    (1)项目管理计划。项目管理计划中用以制订成本管理计划的信息包括,但不限于:

    • 范围基准,包括项目范围说明书和WBS详细信息,可用于成本估算和管理;
    • 进度基准,定义了项目成本将在何时发生;
    • 其他信息,项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。

    (2)项目章程,规定了项目总体预算,可据此确定详细的项目成本。

    (3)事业环境因素,会影响规划成本管理过程的事业环境因素包括,但不限于:

    • 能影响成本管理的组织文化和组织结构;
    • 市场条件,决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务或成果;
    • 货币汇率,用于换算发生在多个国家的项目成本;
    • 发布的商业信息;
    • 项目管理信息系统;

    (4)组织过程资产,会影响规划成本管理的组织过程资产包括,但不限于:

    • 财务控制程序;
    • 历史信息和经验教训知识库;
    • 财务数据库;
    • 现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。

    3、项目成本管理计划制定的工具与技术

    项目成本管理计划制定的工具与技术:

    • 专家判断;
    • 分析技术;
    • 会议

    4、项目成本管理计划制定的输出

    项目成本管理计划制订的输出:

    成本管理计划,是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。

    • 成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
    • 其主要包括:
      • 精确等级。基于活动范围和项目规模,活动成本估算数据将精确到规定的精度(如100元、1000元),并可以包含应急成本。
      • 测量单位。定义了每种资源的测量单位,如人·时,人·日,周,一次总付款额,等等。
      • 组织程序链接。工作分解结构(WBS)为成本管理计划提供了框架,以便据此规范地开展 成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分,称为控制账户(CA),每个控制账户都有唯一的编码或账号,直接与执行组织的会计制度相联系。
      • 控制临界值。允许出现的最大偏差,通常用偏离基准计划的百分数表示。
      • 挣值规则。
      • 报告格式。格式和编制频率
      • 过程说明。
      • 成本变更控制系统及其于整体变更控制系统的关系

    三、项目成本估算

    1、项目成本估算的主要相关因素

    除了项目直接成本外,项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种:

    • 非直接成本:指不在WBS工作包上的成本,如管理成本、房屋租金、保险等。其中管理成本的弹性过大,对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度(过粗和过细)都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大,准确度降低;预算过细会使项目控制的内容过多,弹性差,变化不灵活,管理成本加大。
    • 学习曲线:如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术,那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。
    • 项目完成的时限
    • 质量要求:质量要求越高,质量成本就越高。
    • 储备,包括应急储备和管理储备。主要为防范分险所预留的成本。

    2、项目成本估算的主要步骤

    项目成本估算的主要步骤

    • 识别并分析成本的构成科目:该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源(人、设备、材料)的种类。制作项目成本构成科目后,会形成 资源需求 和 会计科目表,说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到,最终形成项目资源矩阵与时间相关的项目资源数据表
    • 根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小
    • 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。
      • 常见优化方法:工期优化、费用优化和资源优化(如资源平衡技术等)。无论怎么降低项目成本估算值,项目的应急储备和管理储备都不该被裁剪
      • 计划的最终作用是优化管理

    3、项目成本估算所采用的技术与工具

    项目成本估算所采用的技术与工具:
    (1)专家判断;

    (2)类比估算:指以过去类似项目的参数值(如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标(如尺寸、重量和复杂性等)为基础,来估算当前项目的同类参数或指标。

    • 特点:通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
    • 适用性:自上而下,在对项目信息掌握较少时使用。

    (3)参数估算:指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方米),来进行项目工作的成本估算。

    • 参数估算的准确性:取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
    • 参数估算可以针对整个项目或项目中某个部分,并可与其他估算方法联合使用。

    (4)自下而上估算:对工作组成部分进行估算的一种方法。

    • 过程:首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算;然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。
    • 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本,通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度;

    (5)三点估算:最可能成本( C m C_m Cm)、最乐观成本( C o C_o Co)、最悲观成本( C p C_p Cp)。

    • 基于活动成本在3种估算值区间内的假定分布情况,其预期成本( C E C_E CE)计算如下:
      C E = ( C o + 4 C m + C p ) / 6 C_E=(C_o + 4C_m + C_p)/6 CE=(Co+4Cm+Cp)/6

    (6)储备分析。为应对成本的不确定性,成本估算中可包括应急储备。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。

    (7)质量成本(COQ)。在估算活动成本时,可能要用到关于质量成本的各种假设。

    (8)项目管理软件;

    (9)卖方投标分析。在成本估算过程中,可能需要根据合格卖方的投标情况,分析项目成本。

    (10)群体决策技术。基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组)可以调动团队成员的参与,以提高估算的准确度,并提高对估算结果的责任感。

    4、项目成本估算的输入

    项目成本估算的输入:

    • 成本管理计划。其规定如何管理和控制项目成本,包括估算活动成本的方法和需要达到的精度。
    • 人力资源管理计划。提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案。
    • 范围基准。包括项目说明书、WBS、WBS词典,此外还包括与合同和法律关于的信息。
    • 项目进度计划。项目工作所需的资源种类、数量和使用时间。
    • 风险登记册
    • 事业环境因素;
    • 组织过程资产;

    5、项目成本估算的输出

    项目成本估算的输出:

    • 活动成本估算。对完成项目工作可能需要的成本的量化估算,应覆盖活动所使用的全部资源。
    • 估算依据。成本估算所需的支持信息的数量和种类。可包括:关于估算依据的文件(如估算是如何编制的)、关于全部假设条件的文件、关于各种已知制约因素的文件、对估算区间的说明、对最终估算的置信水平的说明。
    • 项目文件更新。

    四、项目成本预算

    1、项目成本预算及作用

    成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总,以确定衡量项目绩效情况的总体成本基准。

    • 项目说明书提供了汇总预算,但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
    • 如果首先得到项目的总体估算,则成本预算是在项目成本估算的基础上,更精确地估算项目的总成本,并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上,为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。
    • 成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据,成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

    2、项目成本预算基本概念

    项目成本预算的特征

    • 计划性:在项目计划中,尽量精确的将费用分配到WBS的每一个组成部分,从而形成与WBS相同的系统结构。
    • 约束性:项目分配的结构可能并不能满足涉及的管理人员的利益要求,而表现为一种约束。
    • 控制性:项目预算的实质就是一种控制机制。

    编制项目成本预算的原则

    • 以项目需求为基础。
    • 项目成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
    • 项目成本预算要切实可行。
    • 项目成本预算要留有弹性

    3、制定项目成本预算所经过的步骤

    制定项目成本预算所经过的步骤

    1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
      分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
    2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
    3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

    4、项目成本预算的工具和技术

    项目成本预算的工具和技术:
    (1)成本汇总。先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户),最终得出整个 项目的总成本。

    (2)储备分析。可以计算出项目的应急储备与管理储备。

    (3)专家判断

    (4)参数模型。有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。

    • 类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。要达到相对可靠的估算结果的前提是:用来建立模型的历史信息准确;模型中的参数易于量化;模型可以调整,以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

    (5)资金限制平衡

    5、项目成本预算的输入

    项目成本预算的输入:

    • 成本管理计划。描述如何管理和控制项目成本。
    • 范围基准。包括项目范围说明书、工作分解结构(WBS)、工作分解结构词汇表。
    • 活动成本估算。各工作包内每个活动的成本估算汇总后,即得到各工作包的成本估算。
    • 估算依据。在估算依据中包括基本的假设条件。
    • 项目进度计划。包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息,把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。
    • 资源日历。项目资源的种类和使用时间,有助于确定项目周期各阶段的资源成本。
    • 风险登记册
    • 协议。考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本,以及适用的协议信息。
    • 组织过程资产

    6、项目成本预算的输出

    项目成本预算的输出:
    (1)成本基准。成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

    • 项目预算和成本基准的组成:先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备,得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备,得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本,得到成本基准。最后在成本基准的基础上增加管理储备,得到项目预算。
      在这里插入图片描述
      在这里插入图片描述

    (2)项目资金需求。根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。

    • 成本基准中 既包括预计的支出,也包括预计的债务。
    • 项目资金通常以增量而非连续的方式投入,并且可能是非均衡的,如阶梯状;
    • 总资金需要 = 成本基准 + 管理储备

    (3)项目文件更新。可能需要更新的项目文件包括(但不限于):风险登记册;活动成本估算;项目进度计划。

    五、项目成本控制

    1、项目成本控制的主要内容

    项目成本控制的主要内容

    1. 对造成成本基准变更的因素施加影响;
    2. 确保所有变更请求都得到及时处理;
    3. 当变更实际发生时,管理这些变更;
    4. 确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额;
    5. 监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;
    6. 对照资金支出,监督工作绩效;
    7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;
    8. 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;
    9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

    为项目成本控制查找正、负偏差的原因,它是整体变更控制的一部分。

    2、项目成本控制所用的工具与技术

    项目成本控制所用的工具与技术:

    (1)挣值管理

    挣值管理(EVM):是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。

    • 它是一种常用的项目绩效测量方法,EVM的原理适用于所有行业的所有项目。
    • 它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效基准,以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。

    它针对每个工作包和控制账户,计算并监测以下3个关键指标

    • 计划值(Planned Value,PV):是为计划工作分配的经批准的预算。
      • 它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。
      • 应该把预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点,计划值代表着应该已经完成的工作
      • PV的总和有时被称为 绩效测量基准(PMB),项目的总计划值又被称为 完工预算(BAC)
    • 挣值(Earned Value,EV):是对已完成工作的测量值,用分配给该工作的预算来表示。
      • 它是已完成工作的经批准的预算。
      • EV的计算应该与绩效测量基准(PMB)相对应,且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
      • EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。
      • 项目经理既要监测EV的增量,以判断当前的状态,又要监测EV的累计值,以判断长期的绩效趋势。
    • 实际成本(Actual Cost,AC):是在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
    • AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。AC没有上限,为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

    此外,还需监测实际绩效与基准绩效之间的偏差

    • 进度偏差(Schedule Variance,SV):是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值(EV)与计划值(PV)之差。
      • 进度偏差计算 公式: S V = E V − P V SV = EV - PV SV=EVPV
      • 进度偏差是一种有用的指标,可表明在某个给定的时点上,项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时,全部的计划值都将实现(即成为挣值),所以进度偏差最终将等于零。
      • 最好把进度偏差(SV)与关键路径法CPM和风险管理一起使用。
    • 成本偏差(Cost Variance,CV):是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示为挣值(EV)与实际成本(AC)之差。
      • 成本偏差计算公式: C V = E V − A C CV = EV - AC CV=EVAC
      • 它是测量项目成本绩效的一种指标,项目结束时的成本偏差,就是完工预算BAC与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要
      • 负的CV一般都是不可挽回的。
    • 进度绩效指标(Schedule Performance Index,SPI):是测量进度效率的一种指标,表示为挣值(EV)与计划值(PV)之比。
      • SPI的计算 公式: S P I = E V / P V SPI = EV/PV SPI=EV/PV
      • 它反映了项目团队利用时间的效率。当SPI小于1.0时,说明进度超前;当SPI大于1.0时,说明进度落后。
      • 有时与成本绩效指数CPI一起使用,以预测最终的完工估算。
      • 由于SPI测量的是项目总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。
    • 成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI):是测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值(FV)与实际成本(AC)之比。
      • CPI计算公式: C P I = E V / A C CPI = EV/AC CPI=EV/AC
      • 它是最关键的EVM指标,用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时,说明成本超支;当CPI大于1.0时,则说明成本节省。
      • 该指标对于判断项目状态很有帮助,并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。

    示例1:某个项目的EV数据曲线 =》该项目预算超支且进度落后。
    在这里插入图片描述

    示例2:某信息化建设项目到2015年9月3日为止的成本执行(绩效)数据。
    在这里插入图片描述

    • AC=44150元,PV=40800元,EV=36610元;
    • 成本偏差:CV = EV - AC = 36610 - 44150 = -7540元
    • 进度偏差:SV = EV - PV = 36610 - 40800 = -4190元
    • 成本绩效指数:CPI = EV/AC = 36610 / 44150 = 0.83
    • 进度绩效指数:SPI = EV/PV = 36610 / 40800 = 0.90

    =》说明该项目目前成本超支,进度落后。

    (2)预测

    根据项目绩效,对完工估算(EAC) 进行预测,预测到的结果可能与 **完工预算(BAC)**存在差异。

    • 如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑对EAC进行预测。
    • 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
    • 计算EAC时,通常用已完成工作的实际成本AC,加上剩余工作的完工尚需估算(Estimate Completion Cost,ETC),即: E A C = A C + E T C EAC = AC + ETC EAC=AC+ETC

    两种最常用的计算ETC的方法

    • 基于非典型的偏差计算ETC(偏差会被修正),如果当前的偏差被看作是非典型的,并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时,这种方法被经常使用。
      • 计算公式为: E T C = B A C − E V ETC = BAC - EV ETC=BACEV。ETC等于BAC减去挣值EV
    • 基于典型的偏差计算ETC(不会修正),如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时,可以采用这种方法。
      • 计算公式为: E T C = ( B A C − E V ) / C P I ETC = (BAC-EV)/CPI ETC=(BACEV)/CPI。或者 E A C = B A C / C P I EAC = BAC/CPI EAC=BAC/CPI。ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI。

    (3)完工尚需绩效指数(TCPI)

    完工尚需绩效指数(To-Complete Performance Index,TCPI),是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

    • 如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后,就用EAC取代BAC。
    • 基于BAC的TCPI公式:
      T C P I = ( B A C − E V ) ( B A C − A C ) TCPI = \frac{(BAC - EV)}{(BAC - AC)} TCPI=(BACAC)(BACEV)
      在这里插入图片描述

    EVM小结

    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    (4)绩效审查

    绩效审查的对象包括:成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况,以及完成工作所需的资金估算。

    如果采用了EVM,则需要进行以下分析。

    • 偏差分析:在EVM中,偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。
      • 对于不使用挣值管理的项目,可开展类似的偏差分析,通过比较计划活动成本和实际活动成本,来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析,以判定偏离进度基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。
      • 项目成本控制的重要工作包括:判定偏离成本基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成,偏差的可接受范围将逐步缩小。
    • 趋势分析:旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化
      • 图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。
    • 挣值绩效:将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。
      • 如果不采用EVM,则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准,已考察成本绩效。

    (5)项目管理软件

    项目管理软件,常用于监测计划价值PV、挣值EV和实际成本AC这三个EVM指标,绘制趋势图,并预测最终项目结果的可能区间。

    (6)储备分析

    储备分析,来监督项目中应急储备管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备。

    • 随着项目工作的进展,这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者,如果风险事件没有如预计的那样发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析,可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

    3、项目成本控制的输入

    项目成本控制的输入:

    • 项目管理计划,包括以下可用于控制成本的信息:成本基准、成本管理计划;
    • 项目资金需求,包括项目支出加上预计债务。
    • 工作绩效数据,是关于项目进展情况的数据;
    • 组织过程资产;

    4、项目成本控制的输出

    项目成本控制的输出:

    • 工作绩效信息。WBS各组件(尤其是工作包和控制账户)的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值。
    • 成本预测。记录EAC值并传达给干系人。
    • 变更请求。可包括预防或纠正措施。变更请求需经过实施整体变更控制的审查和处理。
    • 项目管理计划更新。包括但不限于成本基准、成本管理计划
    • 项目文件更新。包括但不限于成本估算和估算依据。
    • 组织过程资产更新
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