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  • 架构 业务逻辑 workflow

    千次阅读 2019-04-17 14:59:23
    架构: 用户界面 user interface layer 业务逻辑 business logic layer 数据访问 data access layer 系统的主要功能和业务逻辑都在业务逻辑进行...业务逻辑又可以细分为业务实体、业务组件和业务...

    三层架构:

    用户界面层 user interface layer

    业务逻辑层 business logic layer

    数据访问层 data access layer

    系统的主要功能和业务逻辑都在业务逻辑层进行处理。

    这里所说的三层结构,不是物理上的三层,而是逻辑上的三层。

    业务逻辑层主要负责对数据层的操作,把一些数据层的操作进行组合。

    业务逻辑层又可以细分为业务实体、业务组件和业务工作流

    三层结构的特点:

    层与层之间依赖不强,易于维护,易于逻辑复用,降低系统性能,增加了开发成本。

    【MVC(Model-view-controller)】

    业务逻辑层是三层架构中体现核心价值的部分。

    工作流workflow:

    指“业务部分的过程或整体在计算机应用环境下的自动化”。

    工作流的特点:

    1.图形化可视化设计流程图;

    2.支持各种复杂流程;

    3.组织结构级处理者制定功能;

    4.b/s结构,纯浏览器应用;

    5.强大的安全性特色;

    6.表单功能强大,扩展便捷;

    7.灵活的外出 超时管理策略;

    8.处理过程可跟踪 管理;

    9.丰富的统计 查询 报表功能;

    10.与MAIL系统集成;

    工作模式:

    基本模式

    顺序模式 – 按照顺序执行各项活动

    解释:工作流流程中的一个活动只有当另一个活动完成后才能进行。

    例子:当订单登记活动完成后,客户通知才可以进行。

    并行分支模式 – 同时运行两个活动

    解释:在流程中的一点一个控制线程分成可以并行执行的两个控制线程,允许两个活动可以同时运行。

    例子:

    同步模式 – 同步两个并行的执行线程

    单选模式 – 从多条路径中选择一个执行

    简单合并模式 – 合并两个二选一路径

    高级分支与同步模式

    多选模式 – 从多条执行路径中选出几条

    同步合并模式 – 合并多条路径,如果有多条路径被选择,则进行同步;如果只有一条路径被选择,则进行简单合并

    多合并模式 – 合并多条路径

    鉴别器模式 – 合并多条路径而不进行同步,只执行一次后续活动

    M中的N模式 – 合并多条路径,进行部分同步,只执行一次后续活动

    结构模式

    任意循环模式 – 没有任何限制的执行工作流

    隐含终断模式 – 如果没有事情可做,就结束

    多实例模式

    基于状态的模式

    推迟选择模式 – 执行两个可选线程中的一个,那个线程将被执行是隐含的

    交替并行模式 – 两个活动可以以任何顺序执行,但不能并行进行

    里程碑模式 – 当一个里程碑到达时,激发一个活动

    取消模式

    取消活动 – 取消当前活动

    取消过程 – 取消该过程

    工作流的主要功能

    工作流管理系统(WorkflowManagementSystem,WFMS)是定义、创建、执行工作流的系统。在最高层上,WFMS应能提供以下三个方面的功能支持:

    建造功能:对工作流过程及其组成活动定义和建模;

    运行控制功能:在运行环境中管理工作流过程,对工作流过程中的活动进行调度;

    运行交互功能:指在工作流运行中,WFMS与用户(业务工作的参与者或控制者)及外部应用程序工具交互的功能。

    工作流管理系统带来的好处

    由于信息技术的发展和日趋激烈的商业竞争,人们不再满足于独立、零散的办公自动化和计算机应用,而是需要综合的、集成化的解决方案。作为一种对常规性事务进行管理、集成的技术,WFMS的出现是必然的。它可以带来以下收益:

    改进和优化业务流程,提高业务工作效率;

    实现更好的业务过程控制,提高顾客服务质量;

    提高业务流程的柔性等。

    常用的工作流引擎:

    Snaker是一个基于Java的开源工作流引擎,适用于企业应用中常见的业务流程。本着轻量、简单、灵巧理念设计,定位于简单集成,多环境支持。

    驰骋工作流引擎研发与2003年,具有.net与java两个版本,这两个版本代码结构,数据库结构,设计思想,功能组成, 操作手册,完全相同. 导入导出的流程模版,表单模版两个版本完全通用。

    Spring Workflow目前还是Spring项目集合中的一个孵化器项目,表明 Spring 开始涉足工作流开发领域。Spring Workflow 把所有工作流的组件都当作是一个普通的Spring Bean,因此所有的流程、状态以及转换的操作都可以利用 Spring 原有的优势。

    StarFlow是一个轻量级的工作流引擎,它融入了我所接触的电信行业业务流程的特殊要求(电信行业是中国流程化水平非常高的一个行业,同样很好满足其他行业的需求),提供了灵活的工作任务分派策略、业务流程版本管理策略、丰富的流程模式、灵活的组织模型和子流程等特性。

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  • 企业信息化 之 BPM 业务流程管理

    千次阅读 2007-01-19 12:59:00
     Business Process Management(BPM),即业务流程管理,是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合,从而实现跨应用、跨部门、跨...

    什么是BPM?


            Business Process Management(BPM),即业务流程管理,是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合,从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见,BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴,而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出,是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。

     

    业务流程再造

            迄今为止,人类历史上还没有任何一种管理思想、方法,能够像业务流程再造那样,在短短不到的10年时间,就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。自1993年美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首次提出业务流程再造的概念之后,美国、西欧、东欧、日本乃至一些发展中的国家的著名学者、企业家,也纷纷往业务流程再造这座新的管理大厦上添砖加瓦。美国哈佛商学院以及各国的MBA工商管理硕士的核心课程,都以业务流程再造的思想为指导进行重新修订。各国企业,尤其是全球500强企业,无不着手进行业务流程再造。所幸的是,我们中国也已有少数企业如海尔集团、海信股份公司、中国民航、TCL集团、广东移动通信有限公司等率先进行业务流程再造。这,标志着业务流程再造已在全球范围内取得全面胜利,旧的传统的职能管理将被彻底抛弃。
      
      业务流程再造之所以能够在这么短的时间内被全球企业界和理论界一致肯定和应用,就因为它不像以往的一些管理思想或方法,只照顾到某些关系人,而忽视乃至牺牲另一些关系人,它是一种能照顾到股东、经理人、消费者、供应者等关系人的管理思想和方法。
      
      就企业股东方面来说,再造减掉了传统职能管理70%以上的不必要的工作,立即节省成本,并大大提高了交货速度或服务速度,立即获得利润的大幅度提高。
      
      就企业经理人方面来说,再造使企业80%以上的日常管理工作流程化,从而使经理人真正能够超脱于日常管理之上,避免日常琐事的烦扰,而能够有充分的时间和精力思考和研究企业的重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培育、开发等等。
      
      就企业员工方面来说,再造一方面使工作所需的信息公开化,大大地减轻员工工作的压力,另一方面,价值决策的置前化,又大大地提高了员工工作的挑战性、工作的丰富性,从而大大地增加了员工工作的价值感和精神满足感。
      
      就消费者方面来说,再造使企业组织系统更加柔性,能够满足顾客的随时改变的服务要求;尤其是再造使企业的价值决策置前化,而使顾客更容易和直接找到企业里能够拍板的人,确保问题解决的速度,从而大大地提高顾客的满意度。
      
      就供应商方面来说,再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中,使企业与供应商的接口界面化、流程化,从而大大地减少断炊的可能性。并且,由于企业把供应商也纳入自己的业务流程中进行整合,从而也提高了供应商的管理水平和管理效率。
      
      从上可知,业务流程再造不是一般的管理工具,仅对企业管理的某一方面发挥作用,也不像诸如知识经济、新经济那些概念,仅提供一种新的观念,而只发挥软作用。业务流程再造,既是一种全新的管理思想,又是一种新的管理方法,它既能迅速改变人们的思想观念,提高管理水平,更能即期提高企业的经济效益。
      
      正因为如此,几乎所有业务流程再造的咨询顾问,都敢于以企业经济效益提高多少、成本减少多少等来作为自己服务的承诺。由此也可见,21世纪是业务流程再造的世纪,是流程导向型企业的时代。

     

    业务流程再造的实施策略

    企业信息化的深入不仅在于投入了多少资金、选购了多少设备,更重要的在于企业用户可以站在业务应用的角度,思考如何将信息技术融入企业具体的业务运作中。本文选择了一位企业用户对于进行业务流程再造所做的思考和“适应性”做法。希望由此引起这样的思考——对于企业管理水平相对落后的国内企业,特别是大型国有企业,如何成功地推进企业信息化进程?在企业信息化的进程中,业务流程再造应该采取怎样的实施策略

    从BPR的“中国特色”谈起

      较为权威的业务流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)的定义是:以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
      目前,国内企业进行的所谓的BPR,并非上述标准意义上的业务流程再造,只是对现有业务流程的优化、改进或调整,即一般意义上的流程改变或调整,并没有对现有的业务流程进行“根本的再思考和彻底的再设计”、“建立全新的过程型组织结构”。我国企业的管理水平决定了BPR的中国特色。对国内企业来说,应该勇于面对这种特色。不能完全用市场化的管理软件“硬套”自己的业务流程。应用企业管理软件是提升企业管理水平的重要过程,根据企业特色找到合适的“再造”途径,是企业需要逐步探索的过程。
      笔者根据多年负责企业信息化的实践经验,提出了自己的有关业务流程再造的实施策略:先固化、后优化。即首先留符合现代企业管理要求的业务流程,对那些不符合的,通过改进、调整或重建等手段进行再造,使业务流程初步满足企业信息化的基本要求;第二步,在初步实现企业信息化的基础上,再对业务流程进行优化,提升管理水平。采取这样的BPR实施策略,既可防止出现盲目一刀切的BPR倾向,也可以防止出现固守现有业务流程、将手工流程电子化的倾向。笔者在实践过程中感到这样的BPR实施策略切实可行,同时也推动了企业信息化的进程。
      
    例一:应收账款管理的固化

      以应收账款管理为例。应收账款是指企业因销售商品、产品或提供劳务而形成的债权,《企业会计准则》规定:“应收及预付款项应当按实际发生额记账”。一般情况下,企业销售商品、产品或提供劳务等应按买卖双方在成交时的实际金额记账,也就是说,在商品、产品已经交付,劳务已经提供,合同已经履行,销售手续已经完备时,确认应收账款的入账金额。而企业的实际情况又是如何呢?由于市场竞争的压力,企业在销售业务中,不得不允许赊销业务的大量存在,造成销售过程中各销售要件不能及时准确地确定下来,比如销售价格在销售时和结算时并不相同(这种价格变动的情况,在企业的实际销售中经常发生),销售数量由于退货(质量、商品滞销)等原因也有改变,大多数企业存在这种情况,生产制造业和流通行业更为普遍。
      按照管理制度的规定,所有的销售业务(含赊销业务)完成后,除在业务账上登记之外,还必须在财务账上登记,但部分赊销业务只在业务账上进行了登记,没有及时地将销售小票等信息反馈到财务部门,使财务部门无法在财务账上记录这些赊销业务。这样的应收账款被通称为业务应收账款,所对应的赊销业务被称为账外销售。业务应收账款的存在,不仅使应收账款的管理变得复杂,并且使财务账上的应收账款无法准确反映实际的应收账款情况(一般情况下,业务应收账款大于财务的应收账款),同时也造成整个财务报表无法正确反映实际的经营情况。
      依据“先固化”的实施策略,在应收账款管理的业务流程再造实施过程中,笔者考虑到整个销售流程的复杂性、市场竞争的压力、以及其他外部因素(如购买方等)的影响,通过与财务部门和业务部门协商,暂时保留业务应收账款这一不完全规范的内容,先将其固化下来,保证企业销售业务的正常运作。同时,为了加强对所有应收账款(含财务应收账款及业务应收账款)的管理,增加控制环节。比如:到月底时,将业务应收账款尽可能地转入财务上的应收账款,以确保财务报表能正确表达企业的实际经营情况;随时掌握应收账款、特别是业务应收账款的变化,为企业的决策提供准确、可靠的信息。当然这只是临时性的措施,下一步将根据企业销售流程的调整,对应收账款的管理进行优化处理,逐步取消业务应收账款,使应收账款回归到财务账上的应收账款,在财务帐上得到详细、完整的反映。
      在应收账款管理的业务流程再造过程中,笔者认为,不仅要取消业务应收账款,同时在适当的时候,也应将业务账列入业务流程再造的范围,并最终取消业务账。为什么呢?由于在实际操作中,当业务账转入财务账时,为简化操作,一般不采取逐笔转入转出的方法,而是先在业务账上进行汇总处理,再转入财务账,这就给有心者提供了可以充分利用的空间,比如:将多笔小额零售业务或批发业务汇集成一笔金额较大的批发业务,从中赚取相应的价差,这种操作具有非常好的隐蔽性,一般的审计是不可能检查出来的。如果取消业务账,将每笔业务均及时的记录在财务账和库存账上,那么这些小动作就不可能存在了。
      当然,更进一步的优化结果是将财务账、业务账和库存账三账合一,这需要企业综合自身的实际情况,慎重考虑逐步实施。
      
    例二:销售毛利管理的固化

      再以销售毛利的计算为例,现代企业管理中对销售毛利的计算的要求是:按实际销售情况,即时计算销售毛利。而企业的实际情况是,采用 “一料一卡”(类似于批次管理+个别计价法)的记账方式(此种记账方式比较少见,一般只在商贸、流通行业中使用)。该记账方式所采用的料卡上有财务、业务及仓库等部门的记账栏目,当采购或销售业务发生后,该料卡将与各种采购或销售凭证一起,在财务、业务和仓库等部门流转,并在料卡上完成记账工作,以保证料卡上各项信息能准确地反映业务的实际情况。这样,只有当某张料卡上所记录的商品全部销售完毕后,才能计算该料卡上该批商品的销售毛利。企业这种销售毛利的计算方法存在比较大的弊病,如销售毛利变成可人为操作,致使财务报表上的相关数据可信度降低,并且在财务和税务检查时,也需要反复解释和说明。
      在对销售毛利进行BPR时,因为销售毛利的计算比较简单,如果放弃原有的弊端较大的做法,如对销售毛利计算进行调整,采取 “按实际销售情况,即时计算销售毛利”的方法,容易取得好的效果。但是否“一料一卡”的记账方式也需要进行调整呢?答案是否定的。笔者经过广泛的调研后,得出的结论是“一料一卡”的记账方式符合企业管理的要求,完全可以保留,无需进行“再造”。我们的经验表明,重建销售毛利的计算法,保留“一料一卡”的记账方式,效果很好。
      企业信息化不能忽视信息化的初衷和目标, BPR就是企业提升管理水平的重要过程。因此BPR是企业信息化的重要内容,既要从满足企业管理需求出发,又要考虑通过信息化手段减少管理漏洞,甚至,在企业信息化工作开展之前,重视推进业务流程再造工作,打好信息化成功的基础
     
     

     业务流程管理:过去现在未来

    BPMI是提出网络服务组件标准的组织之一。BPMI.org定义了业务流程建模语言BPML (Business Process Modeling Language)和业务流程查询语言BPQL (Business Process Query Language)等开放的规范,它们利用即将推出的企业流程管理系统BPMS(Business Process Management Systems),促进电子商务流程标准化管理,就象SQL使用现有的数据库管理系统实现了企业数据的标准化管理。

       信息技术已改变了企业内部和企业之间的业务流程。越来越多的工作流运行依赖于流程模型驱动的信息系统,如工作流管理系统Staffware、企业资源计划系统SAP和Bann,还有许多领域特殊的信息系统。

       难以想象与流程无关的企业信息系统。尽管运用信息技术来帮助业务流程的管理早已被咨询顾问和软件开发人员炒作,但一个更基本的方法则却被忽略了。直至90年代,研究人员才开始研究业务流程管理系统的基础。结果有许多问题有待解决。此外, 网络服务(Web Services)之类的新技术发展也引出了新问题。

    趋势

       为了将工作流管理置于合适的环境来讨论,先看看它的发展趋势。60年代,信息系统基于小型的操作系统,功能也有限。由于既无通用,也无领域相关的软件,这些系统主要由特定的应用程序构成。从那时起,每年都有提供新功能的软件产品出现。如今的操作系统比60年代提供了更多的功能,数据库管理系统提供了定制应用的功能。

       这种趋势导致从注重程序设计转向复杂软件系统的集成。挑战不再是单个模块的编程,而是把四个层面的软件模块连接,使其协同工作。另一个趋势是从数据到流程的转移。70和80年代是数据驱动的方法占主流,信息技术主要用作存取信息,结果数据建模成为信息系统构造的始点。

       业务流程的建模经常被忽视,流程不得不适应信息技术。业务流程重组等管理理论的发展体现了对流程的重视,使得系统工程师更趋向流程驱动的方法。最近值得提及的趋势是从仔细规划设计转向重新设计和组织增长型的方式。由于因特网及其标准的无处不在,信息系统也不断变化。很少有系统从头构建。已有的部分应用经常会在新的系统中使用, 使得软件开发更加动态化。

       业务流程管理系统是一种面向流程的信息系统,即超越单个任务自动化的系统。如工作流管理系统Staffware、MQSeries和 COSA,案例处理系统FLOWer。值得注意的是主要的ERP系统也提供了工作流管理的模块。SAP、Baan、PeopleSoft、Oracle和 JD Edwards的工作流引擎可被视为集成的业务流程管理系统。

       把业务流程的管理独立成一个单独的组件的思想是与以上三个趋势一致的。业务流程管理系统可避免把工作流固化在定制的应用程序中,支持从程序设计到应用组装的转变。此外还支持面向流程、流程再设计以及组织增长(organic growth)。目前的工作流管理系统可用来集成已有的应用,支持通过仅改变流程图的流程变化。

    工作流管理系统

       尽管工作流管理联盟(WfMC)做了很大的努力,但基于不同范例(paradigms)的工作流管理系统仍使用多种语言和概念。大多数的产品使用专用而不是一种工具无关的语言。一些工作流管理系统是基于Petri网的,但增加了产品相关的扩展和限制。其他的系统使用了一种完全不同的机制。如IBM的MQSeries工作流使用主动和被动的线程,而非拖肯(token)传递。不同的工具的差别是明显的。导致工作流规范不能达成共识的原因之一是业务流程的描述方式的多样化。

       缺乏通用的组织“理论”和标准商务流程建模概念解释了工作流语言间差别的合理性。更重要的是,不同工作流产品的比较更多促进产品的发布(dissemination),而非对工作流语言能力的指责。在艾恩德霍芬工业大学(Eindhoven University of Technology)和昆士兰州工业大学(Queensland University of Technology)的共同努力下,一个新的用来比较和评价工作流的系统被开发。这个框架基于一个全面的模式(pattern)集,考虑了对工作流管理系统更客观的评价。

       我们已收集了大约30个工作流模式,并采取其中的20个比较15个工作流管理系统(COSA、Visual Workflow、Staffware、Verve Workflow、I-Flow、InConcert、Changengine、 SAP R/3 Workflow、 Eastman和FLOWer)。如果您需要更多的信息,请访问http://www.tm.tue.nl/it/research/patterns.

    网络服务组件语言(Composition Languages)

       在电子商务领域同时出现了两个趋势,它们引发了实现跨组织业务流程自动化的机遇和压力。一个趋势是技术的推动力,产生于基于XML的标准和因特网的使能技术。另一个趋势是从商务角度改善流程效率的需要。网络泡沫后,通过自动化跨企业的业务流程来充分利用因特网技术的潜力变得紧迫起来。网络服务的目标就是利用XML和互联网集成能在web上发布、定位和调用的应用。

       一个网络服务的典型实例是Galieo系统,它将42,000多个旅行代理连接到37个汽车租赁公司、47,000个旅馆和350个旅游承办商。为了真正集成跨企业流程,利用标准的消息和协议支持简单的交流已不能满足需求。商务交流需要由直观的流程模型驱动的长时间(long-running)交互过程。这就需要Web Services组件语言,如BPEL4WS、WSFL、 XLANG、WSCI和 BPML。

       采用网络服务组件语言的开发主要是由IBM、Microsoft、Sun、BEA、 SAP和Intalio等软件提供商驱动的,结果出现了许多功能重复的标准。当更仔细地考虑这些标准时,它们很明显都基于现有的产品,如WSFL基本上是IBM的Flowmark/MQ Series工作流语言的复制品。许多软件供应商参与的标准往往是不同观点的一种妥协,这样的标准导致不精确以及不必要的复杂。如工作流管理联盟的XPDL使软件供应厂商有各自的解释标准(使标准变得毫无用处)。BPEL4WS融入了WSFL和XLANG两种标准,使得这种语言十分复杂。

       通过这些观察,寻找一些比较网络服务组件语言的客观测度是有用的。对于这些语言的控制流方面,可以利用工作流研究的一些结果。比较BPEL4WS、BPML、WSCI、XLANG和WSFL等标准的一种方法是使用http://www.tm.tue.nl/it/research/patterns上的工作流模式。最近此站点在20种基本工作流模式的基础上,增加了对BPEL4WS、BPML、WSCI、XLANG 和 WSFL等多种语言的评价。

    结论

       BPMI是提出网络服务组件标准的组织之一。BPMI.org定义了业务流程建模语言BPML (Business Process Modeling Language)和业务流程查询语言BPQL (Business Process Query Language)等开放的规范,它们利用即将推出的企业流程管理系统BPMS(Business Process Management Systems),促进电子商务流程标准化管理,就象SQL使用现有的数据库管理系统实现了企业数据的标准化管理。

       类似SQL的网络服务标准是雄心勃勃的目标。如历史展示的那样,这样的标准不会在厂商推广自己产品的过程中出现。想当初Chen提出的实体-关系模型(Entity-Relationship model)和Codd的关系模型(Relational Model)促进了SQL等语言的产生。虽然存在集表示、简单、形式语义(Petri网和过程代数)于一体的流程建模技术(比较.Petri网和过程代数),软件行业却忽略这些技术。结果世界面临着太多的标准,它们主要由具体产品和/或商业利益驱动的。结束这种状况的唯一途径是忽略那些不使用已有流程建模技术的标准提议。这使软件提供商重视实际问题而非产生新的问题。

    原文作者:Wil M.P. van der Aalst,著名的工作流专家、教授

    业务流程管理:下一代的软件

    BPMA的基础是开放性的流程,这些流程能够在图形界面中组合成更大的流程。这些更大的流程内的数据流通过一种开放性的公开语言来展现。由于流程的独立性和可存取性,以及XML创建半结构化数据的能力,这些流程能够存取工具软件,从而能享受e-mail和办公软件的强大功能和灵活性。这构成了BPMA和端到端业务流程自动化的基础。

        业务流程管理(BPM,Business Process Management)提供了很多可能,它能够:

        消除长期以来存在于IT人员和IT用户之间的隔阂
    能够用图形来模拟用户的想法,并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程
    解决现存的软件维护和集成问题
    实现新型的自动化
    消除业务目标和实际执行之间的差距
    BPM代表了一种重要的技术转变,它使得企业应用之间不再孤立,能够在全公司范围内实现自动化,企业软件更加模块化标准化,从而使公司变得更加敏捷更加灵活。

        BPM能够用来使任何流程实现自动化。最常用的就是实现跨系统流程的自动化,比如涉及到多个系统的顾客供货流程。BPM最突出的,就是能够实现自动和手工混合流程的自动化。

        举个例子,信用处理和购买确认涉及到与多个系统的交互,还包括一些手工处理。BPM能够把这个流程中的所有系统连接起来,实现所有步骤(包括手工的和系统实现的)的自动化。多个流程可以作为独立的单元进行存取,也可以联合起来形成一个更高层次的流程。

        本文主要关注于BPM作为一种架构,或称为BPMA(Business Process Management Architecture)的情况。本文主要的目的是探讨BPMA对软件和商业的影响。BPMA是BPM软件包及其不断产生的性能集的代称。

        1. 为什么需要BPMA?

        软件为公司内大部分业务流程提供了接口和执行能力。在目前瞬息万变、竞争激烈的市场中,企业必须变得敏捷灵活才能生存下来。而企业软件系统缺乏灵活性,这正成为企业竞争成功的障碍。

        这种状况通常是企业经过20到30年的发展而形成的。公司内存在着各种各样的操作系统、应用软件、硬件、接口、软件平台以及行业软件包。这些遗留技术的大杂烩——又叫做功能“烟囱”——使得公司的IT系统变得十分脆弱,难以维护或加强。

        要解决以上问题,我们需要一种新的开发应用软件的方法,它必须支持变化、连接、较短的开发周期以及企业间协作流程的自动化。并且这种方法不需要企业在实施前几个月或几年就做出设计决策。

        我们不能因为原来的企业软件无法适应变化——不管这种变化来自于业务方向的调整还是解决问题新思路的发现——而丧失商业机会。我们需要一种更好、更快、更便宜的方法来开发灵活的适应性强的软件。

        软件需要一种新的改进的制造流程,以缩短开发周期,提高质量。现在的许多焦点技术(例如Web services、XML以及一系列新的图形模型工具)正使软件变得模块化、可连接。随着这些技术的发展,软件将会是从一些现有的模块中组装起来,而不是每次都要从头开始写。

        一种新的开发方法是必需的,因为要达到灵活性不是靠创建一个新系统就能解决的,这需要把所有的应用联合起来形成一个网络来解决。

        即使是在现在这么不景气的IT环境下,BPMA仍能紧紧抓住IT执行官的目光,因为它能够解决三个重要问题,这三个问题几乎能在每个IT部门前五位问题列表上找到:

        软件集成的成本和难度
    软件维护的成本和难度
    现有技术所能创建软件类型和范围的局限性
    不仅如此,BPMA还能够以增量方式在已有的系统上进行实施,因此就不会有把系统推倒重来那样的高成本、长时间和高风险。

        2. BPMA的推动力

        BPMA的市场推动力包括:

        它与Web services的协作关系
    基于标准的通用语言
    半结构化的数据和工具软件
    面向大众市场的BPMA开发工具
    开放而清晰的流程
    目前的经济形势
    (1) BPMA与Web services的关系

        由于BPMA与Web services是一种协作关系,因此它能够利用Web services已经建立好的市场声誉。BPMA被认为是一种能够从业务领域和应用领域出发提供全盘的商业解决方案的方法论。而具有平台独立性的Web services能够为达成BPMA的目标提供一个技术平台。但是与抽象的Web services比起来,BPMA更能够引起用户的共鸣。

        Web services还提供了标准化的组件,使得企业能够把现有的网络用作集成基础设施;这也使BPMA能够更方便的对需要整合的IT资产进行存取。

        简言之,Web services为BPMA的兴旺发达提供了标准化的土壤。

        (2) 通用的语言

        有两种通用的流程建模语言,它们属于Web services的扩展。正是如此,业内对于它们是否应该归入Web services的范围存在着争论。在这种情况下,这两种语言——业务流程执行语言(Business Process Execution Language,BPEL)和业务流程建模语言(Business Process Modeling Language,BPML)被独立起来了,因为它们是Web services专门为BPMA设计的语言。

        这两种语言都能够用一种通用标准的方式把企业和应用内的流程串联起来。有的人还认为它们能够用一种不可预见的非确定性的方式来描述业务流程,从而提供一种高度的灵活性。具体的讲,他们认为这两种语言能够描述以人为中心的活动、自动化的机器业务、流程中变化,能够比传统的计算机语言更有效的实现并行活动。

        这两种语言是模拟和连接业务流程的方法,是实现BPMA的关键。

        (3) XML和工具软件

        对于BPMA来说,还有两个因素和Web services一样重要:

        非结构化数据向半结构化数据的转换
    把工具软件整合到业务流程中的能力
    半结构化的数据是指像手工信息、文本处理、电子表文件这样有一定的格式,但不能被应用直接处理的数据。非结构化数据只有转换成半结构化数据,才能进行有效处理。采用半结构化数据主要原因是:内容管理系统与BPMA越来越紧密的结合;基于XML的用户界面;XML作为标准文件格式的使用。

        这儿有使用半结构化数据和工具软件进行集成能够带来好处的三个例子:

        所有数据库、电子表、word文件、传真、电话消息中的数据都能够精确地为业务流程所使用。
    业务流程能够使用e-mail、电子表格、工具软件。业务流程执行时也能够进行扩展,与这些工具进行协作。
    用户界面正从业务流程中分离出来,能够更大程度的重用流程,更容易地从各种软件产品中存取和使用流程。
    存取非结构化的数据、使用工具软件、连接不同的软件层次,这些能力使得BPMA能够实现所有系统和手工操作的自动化。

        (4) 开放而清晰的流程

        一个软件是由多个组件或功能构成的。任何改进组件或功能创建、组件或功能连接的方法都是对整个软件的改进。BPMA提供了一种比以往任何软件开发方法都更强大的方法。过去的开发出来的是植入式的、不清晰的、紧耦合的流程,而BPMA的方法能够开发除开放的、清晰的、松散耦合的流程。

        所谓开放的、清晰的、松散耦合的流程是指:这些流程是独立的,有着与具体实施无关的通用接口,既可以单个流程进行存取,也可以多个流程联合成更大的流程单元。其他的流程、业务应用和工具软件都能对它们进行存取。它们能够不受系统架构的限制或约束,解决业务问题。这些流程与相关的文档和业务绑定。

        XML和Web services标准为实现流程独立性提供了坚实的基础:

        SOAP(Simple Object Access Protocol)和WSDL(Web Services Description Language)这两个低层次的Web services标准提供了消息独立性和低成本的集成能力。
    BPEL和BPML这两种公开建模语言提供了工作流独立性。
    XML的数据传输和数据分类标准——XSLT(eXtensible Stylesheet Language Transformation)和XML模式实现了数据层接口独立性。
    用户界面的独立性由XSLT和XML形式软件包以及工具软件前端实现。
    上述的这些标准同下面“有条理地管理资产”部分将提到的一些标准一起,实现了流程独立性。

        BPMA被认为能够提供很多优势;但是BPMA的成功与流程自身的改进是有内在联系的。如果流程是清晰的、独立的、与相关数据绑定的,那么建模、分析、模拟、管理流程(BPMA的主要性能)的工具自然而然就能建立起来。

        在关系型数据库出现之前,数据都是和应用连在一起的,这成了一个发展瓶颈。现在流程是和应用连在一起的,这也成了一种瓶颈。事实上,流程独立性和数据独立性是相似的。数据独立性的发展导致了关系型数据库的产生,对软件开发造成了根本性的变革,现在流程独立性也正经历着相同的过程。不过流程独立性更进步的一个地方在于,它是一种高层次的单元,它的抽象性可能会引起语义的发展,这些数据独立性都是无法做到的。

        所有的关键发展趋势对BPMA来说都很重要,但松散耦合的清晰的流程在多大程度上取代目前植入式的紧耦合的流程是最关键的驱动因素。

        (5)面向大众市场的BPMA开发工具

        事实上越来越多的公司向软件行业各个主要领域的供应商提出了BPMA要求。不同领域的供应商由于各自的能力、兴趣不同,它们提供的产品也千差万别。但是它们都支持对业务流程的图形化建模。随着这种大范围竞争的进行,一种大众市场的开发工具事实上正在形成,而许多BPMA特性将成为大部分开发商都拥有的共同特点。

        这些开发工具最终将实现系统和手工操作的端到端业务流程的大规模生产。

        (6)目前的经济形势

        目前的经济形势迫使企业更充分的利用它们的现有系统。IT预算不允许公司引进新的系统。由于BPMA能够提高运营效率,而且不需要对现有系统进行大变动,是一种添加型的技术,所以它正吸引着越来越多的目光。

        总的来说,BPMA的基础是开放性的流程,这些流程能够在图形界面中组合成更大的流程。这些更大的流程内的数据流通过一种开放性的公开语言来展现。由于流程的独立性和可存取性,以及XML创建半结构化数据的能力,这些流程能够存取工具软件,从而能享受e-mail和办公软件的强大功能和灵活性。这构成了BPMA和端到端业务流程自动化的基础。

    3. 流程建模

        BPMA的精要就是图形化地建立可执行的业务流程。这个过程通过两个步骤来实现:

        业务流程建模
    为模型分配IT资产和人员资产

        比如说,一个业务分析员或一个程序员使用BPMA软件包的流程图工具为一个购买定单的业务规则和例外处理建模,然后某个程序员就为这个业务模型分配IT资产。分配资产这个过程被称为编制。本文中建模和编制这两个词的意思是一样的。

        业务流程编制(Business Process Orchestration,BPO)能够实现图形化的业务流程建模和业务流程IT资产分配。BPO能够缩短从流程图向可执行的业务流程转化的时间,同时降低这一过程的成本。BPO填补了IT和具有业务流程知识的使用者之间的空白,而这些业务流程知识对于建立高效的流程软件十分重要。最后,BPO还在连接软件的设计、文档和执行方面做了很多贡献。

        BPO是BPMA的一个主要构成部分,也是BPMA应用的开发平台。BPO主要的组成部分包括:

        端到端的编制
    编制资产的连接
    集成开发环境(Integrated Development Environment)的集成
    (1) 端到端的编制

        BPO模型能够进行应用内、应用间、企业间的业务流程建模。BPO模型把系统看作人来进行模拟,每个系统都有自己的任务列表、办公软件、收件箱。BPO模型也包括在里面了,它能够被各个业务流程进行存取。

        人不像计算机那样按部就班。人们有自己的工作方式,BPO模型必须足够灵活以支持不同人员的工作习惯。同时,BPO模型也要管理和协调流程,并在必要的时候强制实行规则。端到端流程的建模和执行是十分复杂的,但这也是BPMA的基础。它是业务流程自动化能带来长远利益的基础。

        我们把端到端的业务流程定义为,它是由业务流程从头到尾所涉及到的所有的人员、软件组件和业务系统、收件箱、任务列表、用户界面、工作流组成的。端到端的业务流程既模拟涉及系统元素的流程部分,也模拟涉及人工协作的流程部分。

        端到端的业务流程建模是一项十分重要的功能,因为它把以前截然分开的工作流和业务系统连接起来了。工作流通常会涉及到人工作业,以文档和收件箱为中心,一般用在特殊的面向文档的非企业级的系统中。保险公司和医院通常使用独立的工作流系统处理纸质文件和人工作业捣钡乃髋狻?/P>

        企业应用集成(Enterprise Application Integration,EAI)是以系统和消息为中心的,运作在企业层上,跨系统、跨应用的集成。它能够集成独立的平台和系统。有许多运用EAI集成应用和交易伙伴的案例。

        (2) 编制资产

        接下来所列出的产品特性——流程建模和流程编制,以及在上面驱动力部分列出的一些特性是BPMA流程实现的支柱。

        IT资产

        BPO能够利用各种IT资产,包括COM(组件对象模型,Component Object Model)对象、EJB(Enterprise JavaBean)组件、主流业务系统的公开业务逻辑、其他编制或子流程、Web services。因为它能够内观APIs(Application Program Interfaces)和对象元数据的内在构成。

        人员资产

        BPO能够把诸如收件箱、任务列表、表格等人员资产整合到模型中来。

        在流程层进行资产存取

        BPO为发布的资产提供了标准的抽象接口。这使得外部系统不必依赖于编制资产的状态就能进行存取。这也使IT资产首先能够集成到BPO工具中,进而为整个企业内的应用所使用。

        实施一种企业流程抽象策略是明智的。企业能够把它们特别的和非商品的逻辑放在这一附加层。然后把这一层和用户界面连接起来,把两者同商品层隔离开来。商品层往往是通用的软件包。

        扩展编制实体

        BPO能够通过脚本、规则引擎和其他实体对编制实体进行扩展,所以可以根据特定需要定制编制实体。

        全生命周期支持

        BPO能够存储元数据,包括业务细节、交易历史、文档、规则等与流程有关的信息。这对流程执行和文档进行了绑定,能够提供整个生命周期内的支持。

        业务流程模板

        BPO工具支持模板的建立。模板是实践证明比较好的流程纲要,IT人员和业务分析员可以扩展这些模板来建立可执行的流程。流程纲要的使用能够帮助业务分析员在没有IT人员的帮助下创建可执行的流程,从而提高生产率,同时也保证了一定的设计样式。

        元素建模

        BPO工具应该提供一些通用的元素,包括动作、流、接点、多条件分支、并行处理等等。这些元素应该以图形的方式提供,与IT资产进行绑定,并用行业标准执行语言XML来描述。

        对长时间业务、赔偿、例外和异步的支持

        BPO必须支持业务的编制。比如,BPO的图形编制工具必须足够灵活以模拟一个基于资金和库存的购买定单流程。此外,编制必须提供一种机制,保证购买定单或者在交易的两边都创建,或者两边都不创建。

        上面提到的定单创建问题是跨企业的业务流程固有的问题,因为流程缺乏控制。在有控制的系统中,如果某个步骤出错,那么整个业务就能被取消,大部分消息也能得到实时的反馈。但是在处理分布的业务时,情况完全不是这样。被呼叫的系统有可能宕机。

        赔偿业务要求对原有数据进行相反的输入,而不是完全取消业务数据。异步消息是一种单向的消息,不需要即时的反馈。

        (3) IDE集成

        随着BPO成为系统开发的通用方法,仅仅使用不能很好共同工作的编制和开发工具是不够的,或者某个工具没有达到标准化也是不行的。图形化工具能够在许多环境下正常工作,但是还是有许多例外情况需要进行编程。就像VB(Visual Basic)在开发环境内拥有与代码绑定的图形控件一样,BPO工具也应该提供用代码绑定和扩展的模型控件。

        事实上,建模和编程的关系是如此密切以至于许多传统的开发工具都不再提供独立的建模工具。它们用一种自下而上的方法把建模植入开发环境中。这使得XML语言能够用Java、C++以及其他传统编程语言来创建,实现对编制组件、流逻辑和代码的无缝管理。

        4. 使用模型

        大概了解了业务流程模型的建立后,让我们来看看它的作用。主要的作用包括:

        业务流程集成(Business Process Integration,BPI)
    业务流程自动化(Business Process Automation,BPA)
    业务流程监控和分析
    (1) BPI

        BPMA第一个关键用途就是BPI。BPI能够是企业更高效、更经济地整合内部系统以及连接交易伙伴。

        BPI的驱动力是建模工具和Web services,这两者合起来提供了一个更强壮的集成平台。此外,BPMA工具供应商们正在开发针对特定行业的垂直应用,包括针对医疗业、制造业等行业的应用。这些垂直应用提供与主流应用软件包整合的解决方案。

        在BPI中,软件组件是模块化的,在流程层进行组合,这与过去高度复杂的集成技术相比是一种改进。在流程层进行组合也代表了集成和应用开发相融合的开始。

        一个BPI模型只包括业务系统。许多公司使用这种简易的集成方法,来保持从系统连接中获得的效率提高和成本降低。但是BPI不包括收件箱、表格功能以及端到端BPA中所包括的其他的以人为中心的协作工作。

        许多公司,尤其是那些使用EAI软件包的公司,正从数据级集成向流程级集成升级。大部分EAI软件包提供编制功能,于是编制数据流的公司能够通过加入流程流开始逻辑升级。经过一段时间后,流程流的比例应该逐步上升,数据流则逐步下降。在完成这一过程后,或与这一过程同时,公司可以加入人的因素,并向BPA进军。

    过去所有的技术所能够提供的自动化程度都是有限的,因为它们无法把异构的系统连接起来或是执行以人为中心的合作活动。这些限制使得许多手工操作和难使用的工作区成为必需。BPM被认为能够在系统之间和手工操作点整个范围内实现自动化和监控,实现端到端的业务流程自动化和业务流程分析。

        (2)BPA

        第二个主要作用就是实现BPA。BPA第一次为企业实现端到端的业务流程自动化提供了机会。此外,BPA还能够提高运营效率、降低成本。

        BPA能够实现一种新型的软件,这种软件从企业系统开始,经过人工协作活动,再回到企业系统,同时还能够对软件进行必要的监控、调整、提高。BPA首次使得软件成为可描述的,并对一个业务流程整个事件链的前后关系了如指掌。图3列出了BPA的一些特性。

        图3 手工流程被安排为整个流程的一部分

        BPA这个词有一点误导作用,因为业务流程往往不是全部自动化的。事实上,它们只在可能的地方,能够作为一个整体实现从端到端的更好的协同和控制时,才实现自动化。随着这种透明度的增加,对流程的理解就会更透彻,流程自动化的程度也会提高。据分析员估计,一个业务流程有90%的时间花在延迟上,只有10%的时间才是真正的执行时间。如果能更有效地使用这90%的延迟时间,那么就能更好地进行分析、提高客户满意度、减少循环时间。调整端到端的业务流程能够帮助企业避免一些低效率的事情:

        自动化业务流程可见性的缺乏,会扩散到相关的手工活动部分。要解决这种情况,就需要一组程序来对流程进行追踪分析,找出引起问题的部分。但是构建起这样一组程序是很费时很昂贵的。而BPA能够解决这个问题。
    自动化流程与手工流程之间的连接如果缺乏透明度,就会造成错误的发生、时间的延迟以及其他低效率的事情产生。BPA能够避免这些问题,因为它负责管理流程的时限、通告和改进。
    通常只占业务量一小部分的例外情况往往会带来很多问题、占用很多时间。BPA能够减少这些例外情况带来的问题和它们占用的时间。
    能够把业务流程同办公软件、表格、任务列表和email联系起来是一个巨大的进步。业务流程的大部分自动化部分都存在于业务系统中。业务流程的例外事件、主观部分和协作部分则通过email、电子表格和文字处理器来处理。把业务流程同办公软件、表格、任务列表和email联系起来更大的好处在于,能够在流程中对商务智能系统进行存取,把它用作支持实时决策的一个组件。

        下面我们来看一个BPA的实例。仓库缺货例外流程的手工部分与基本流程是绑定的。例外流程负责协调处理相关的email、日志以及销售人员、客户服务人员和分销人员填写的表格。例外流程会利用库存系统、供应链管理系统、商务智能系统来分析情况,然后采取恰当的行动(可能是新的制造命令,也可能是对库存计划员的一个通知)。

        是否增加产量,这要取决于顾客的重要性、顾客的反应和销售人员的反应。此外,如果负责此种产品的库存计划员太忙了,那么这个任务也可以分配给另一个员工。因为流程是作为一个整体进行建模的,所以要对其中的活动进行协调和管理来保证流程的流畅执行,也为将来更精确的分析做好准备。这与植入式的产品功能不同,不需要把流程局限在预先定义好的应用界限内。相反,这是灵活的、能在系统间共用的流程。

        (3) 业务流程监控和分析

        BPMA的一个主要驱动力就是实现流程的独立封装,并把它们与相关的业务绑定。业务流程监控运用了这种绑定,来进行实时的业务流程检查,为更有力的流程分析做好准备。业务流程监控和分析能够带来以下好处:

        能够把抽象的高层次的业务逻辑解析为最底层的细节。这需要有对视图进行下钻和回滚的能力。应该为不同的参与者(包括公司执行人员和程序员)设定不同的模型或视图。

        建立最优业务流程的模型,并与现有的业务流程进行比较。两者之间的差距可以通过下钻功能来衡量。分析衡量结果得出哪些流程值得进行自动化。

        业务流程监控还提供了业务追踪功能。流程模型的逻辑结构可供浏览,执行层相关业务的报表也可提供。此外,业务经理能够实时存取运营业务,按照预定的标准对其进行衡量,警告和增产会在恰当的时候触发。这种与实时业务交互的工作能力常常被称为数字“仪表板”。

        用透明的方式把流程同相关业务联系起来,这使得衡量性能和优化流程都变得十分容易。

        由于流程的开放性,Excel或商务智能工具能够像SAP定价系统用户界面一样,轻松使用SAP定价功能,从而能够进行更有力的、更方便的分析。为了进一步发挥这个优点,BPMA软件包正进一步加深与Excel和商务智能软件的集成度。

        虽然集成赢得了大部分的关注,但是业务流程监控和分析为企业报表和信息搜集功能提供的力量和高效率也具有里程碑式的意义。

        5. 实时的企业和架构

        BPM常常与实时企业相提并论。前面提到过,大部分的企业业务流程是在软件中体现和执行的。因此,连接各种软件系统和建立跨越制造车间到办公室的业务流程所达到的成功程度,与BPMA所支持的实时企业的成功程度是一致的。

        BPMA的一个主要目标就是达成敏捷企业。为了这个目标,BPMA提供了一个稳定的平台,支持附加的短期项目,从而帮助企业不断适应各种变化,最终实现可观的投资回报。采用自下而上的方法实施BPMA的企业能够很快获得上述的好处。但是采用自上而下方法的企业则需要花些时间来找出最好的业务流程,制定一个更加精细的架构计划。

        由于BPMA是一种新的主流技术产品,许多公司都采用自下而上的实施方法,因为这样有利于它们更好地了解这种技术,同时也留给产品发展成熟的余地。同时,企业都在实现它们认为能够很快产生收益的特定流程的自动化。

        自上而下的实施方法对于那些做过市场调查并且已经识别出要进行自动化的企业级业务流程的企业来说是合适的。此外,自上而下的方法也是那些想快速实现实时的企业的一个选择。

        除了上面两种方法,还有一个选择是采用BPM供应商为特定行业(包括制造业、医疗业、信用处理等)开发的软件包解决方案。

        选择自下而上方法的公司要花更多的时间好好地计划整个的目标。选择自上而下方法的公司则需要花时间好好学习一下自下而上的方法,从中吸取经验,以便于成功实现自上而下方法。

        6. 业务流程重组

        BPMA和业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是两个不同的概念。BPR致力于打破原来的业务流程,重新组合。这个概念是要从头到尾地改变企业。

        BPMA的目标是建立灵活的系统,适应持续的变化,达成敏捷企业。BPMA并不提供企业是否应该或者如何改变业务流程的建议。从技术的观点来看,BPMA遵守如下的原则:形成一个BPO架构,按照上述的结构化选择实施业务流程自动化和业务流程集成。

        7. 结论

        BPMA实现了用更简单、更快、更便宜的方法开发工作得更好、更容易维护、更灵活的软件。影响BPMA的因素有很多,主要包括Web services、XML、半结构化的数据。这些因素相互作用,创造了新的软件系统,这种软件系统能够运用企业软件和办公软件的好处。但是,定义BPMA的是贯穿于系统和人工协作活动中的开放、清晰、松散耦合的端到端的流程。

        实施一个BPMA系统涉及到业务流程建模和IT资产编制。这些把所有人员资产和IT资产联系起来的流程模型能够:

        实现业务流程自动化或协调化
    提供更有效的业务流程监控、分析和优化
    封装IT资产和人员资产,并向外部提供接口

        企业必须从自上而下和自下而上中选择一种实施方法。此外,它们还要选择应用服务器供应商、应用软件供应商、BPM供应商、工作流供应商、Web services集成供应商和EAI供应商。

        BPMA提供了一个更好的软件平台,十分有吸引力。这个平台真正地解决了集成问题,提高了运营效率,并能够稳定地运行。BPMA代表了下一代的软件。企业们应该明智地迎接它的到来。

    过去所有的技术所能够提供的自动化程度都是有限的,因为它们无法把异构的系统连接起来或是执行以人为中心的合作活动。这些限制使得许多手工操作和难使用的工作区成为必需。BPM被认为能够在系统之间和手工操作点整个范围内实现自动化和监控,实现端到端的业务流程自动化和业务流程分析。

        (2)BPA

        第二个主要作用就是实现BPA。BPA第一次为企业实现端到端的业务流程自动化提供了机会。此外,BPA还能够提高运营效率、降低成本。

        BPA能够实现一种新型的软件,这种软件从企业系统开始,经过人工协作活动,再回到企业系统,同时还能够对软件进行必要的监控、调整、提高。BPA首次使得软件成为可描述的,并对一个业务流程整个事件链的前后关系了如指掌。图3列出了BPA的一些特性。

        图3 手工流程被安排为整个流程的一部分

        BPA这个词有一点误导作用,因为业务流程往往不是全部自动化的。事实上,它们只在可能的地方,能够作为一个整体实现从端到端的更好的协同和控制时,才实现自动化。随着这种透明度的增加,对流程的理解就会更透彻,流程自动化的程度也会提高。据分析员估计,一个业务流程有90%的时间花在延迟上,只有10%的时间才是真正的执行时间。如果能更有效地使用这90%的延迟时间,那么就能更好地进行分析、提高客户满意度、减少循环时间。调整端到端的业务流程能够帮助企业避免一些低效率的事情:

        自动化业务流程可见性的缺乏,会扩散到相关的手工活动部分。要解决这种情况,就需要一组程序来对流程进行追踪分析,找出引起问题的部分。但是构建起这样一组程序是很费时很昂贵的。而BPA能够解决这个问题。
    自动化流程与手工流程之间的连接如果缺乏透明度,就会造成错误的发生、时间的延迟以及其他低效率的事情产生。BPA能够避免这些问题,因为它负责管理流程的时限、通告和改进。
    通常只占业务量一小部分的例外情况往往会带来很多问题、占用很多时间。BPA能够减少这些例外情况带来的问题和它们占用的时间。
    能够把业务流程同办公软件、表格、任务列表和email联系起来是一个巨大的进步。业务流程的大部分自动化部分都存在于业务系统中。业务流程的例外事件、主观部分和协作部分则通过email、电子表格和文字处理器来处理。把业务流程同办公软件、表格、任务列表和email联系起来更大的好处在于,能够在流程中对商务智能系统进行存取,把它用作支持实时决策的一个组件。

        下面我们来看一个BPA的实例。仓库缺货例外流程的手工部分与基本流程是绑定的。例外流程负责协调处理相关的email、日志以及销售人员、客户服务人员和分销人员填写的表格。例外流程会利用库存系统、供应链管理系统、商务智能系统来分析情况,然后采取恰当的行动(可能是新的制造命令,也可能是对库存计划员的一个通知)。

        是否增加产量,这要取决于顾客的重要性、顾客的反应和销售人员的反应。此外,如果负责此种产品的库存计划员太忙了,那么这个任务也可以分配给另一个员工。因为流程是作为一个整体进行建模的,所以要对其中的活动进行协调和管理来保证流程的流畅执行,也为将来更精确的分析做好准备。这与植入式的产品功能不同,不需要把流程局限在预先定义好的应用界限内。相反,这是灵活的、能在系统间共用的流程。

        (3) 业务流程监控和分析

        BPMA的一个主要驱动力就是实现流程的独立封装,并把它们与相关的业务绑定。业务流程监控运用了这种绑定,来进行实时的业务流程检查,为更有力的流程分析做好准备。业务流程监控和分析能够带来以下好处:

        能够把抽象的高层次的业务逻辑解析为最底层的细节。这需要有对视图进行下钻和回滚的能力。应该为不同的参与者(包括公司执行人员和程序员)设定不同的模型或视图。

        建立最优业务流程的模型,并与现有的业务流程进行比较。两者之间的差距可以通过下钻功能来衡量。分析衡量结果得出哪些流程值得进行自动化。

        业务流程监控还提供了业务追踪功能。流程模型的逻辑结构可供浏览,执行层相关业务的报表也可提供。此外,业务经理能够实时存取运营业务,按照预定的标准对其进行衡量,警告和增产会在恰当的时候触发。这种与实时业务交互的工作能力常常被称为数字“仪表板”。

        用透明的方式把流程同相关业务联系起来,这使得衡量性能和优化流程都变得十分容易。

        由于流程的开放性,Excel或商务智能工具能够像SAP定价系统用户界面一样,轻松使用SAP定价功能,从而能够进行更有力的、更方便的分析。为了进一步发挥这个优点,BPMA软件包正进一步加深与Excel和商务智能软件的集成度。

        虽然集成赢得了大部分的关注,但是业务流程监控和分析为企业报表和信息搜集功能提供的力量和高效率也具有里程碑式的意义。

        5. 实时的企业和架构

        BPM常常与实时企业相提并论。前面提到过,大部分的企业业务流程是在软件中体现和执行的。因此,连接各种软件系统和建立跨越制造车间到办公室的业务流程所达到的成功程度,与BPMA所支持的实时企业的成功程度是一致的。

        BPMA的一个主要目标就是达成敏捷企业。为了这个目标,BPMA提供了一个稳定的平台,支持附加的短期项目,从而帮助企业不断适应各种变化,最终实现可观的投资回报。采用自下而上的方法实施BPMA的企业能够很快获得上述的好处。但是采用自上而下方法的企业则需要花些时间来找出最好的业务流程,制定一个更加精细的架构计划。

        由于BPMA是一种新的主流技术产品,许多公司都采用自下而上的实施方法,因为这样有利于它们更好地了解这种技术,同时也留给产品发展成熟的余地。同时,企业都在实现它们认为能够很快产生收益的特定流程的自动化。

        自上而下的实施方法对于那些做过市场调查并且已经识别出要进行自动化的企业级业务流程的企业来说是合适的。此外,自上而下的方法也是那些想快速实现实时的企业的一个选择。

        除了上面两种方法,还有一个选择是采用BPM供应商为特定行业(包括制造业、医疗业、信用处理等)开发的软件包解决方案。

        选择自下而上方法的公司要花更多的时间好好地计划整个的目标。选择自上而下方法的公司则需要花时间好好学习一下自下而上的方法,从中吸取经验,以便于成功实现自上而下方法。

        6. 业务流程重组

        BPMA和业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是两个不同的概念。BPR致力于打破原来的业务流程,重新组合。这个概念是要从头到尾地改变企业。

        BPMA的目标是建立灵活的系统,适应持续的变化,达成敏捷企业。BPMA并不提供企业是否应该或者如何改变业务流程的建议。从技术的观点来看,BPMA遵守如下的原则:形成一个BPO架构,按照上述的结构化选择实施业务流程自动化和业务流程集成。

        7. 结论

        BPMA实现了用更简单、更快、更便宜的方法开发工作得更好、更容易维护、更灵活的软件。影响BPMA的因素有很多,主要包括Web services、XML、半结构化的数据。这些因素相互作用,创造了新的软件系统,这种软件系统能够运用企业软件和办公软件的好处。但是,定义BPMA的是贯穿于系统和人工协作活动中的开放、清晰、松散耦合的端到端的流程。

        实施一个BPMA系统涉及到业务流程建模和IT资产编制。这些把所有人员资产和IT资产联系起来的流程模型能够:

        实现业务流程自动化或协调化
    提供更有效的业务流程监控、分析和优化
    封装IT资产和人员资产,并向外部提供接口

        企业必须从自上而下和自下而上中选择一种实施方法。此外,它们还要选择应用服务器供应商、应用软件供应商、BPM供应商、工作流供应商、Web services集成供应商和EAI供应商。

        BPMA提供了一个更好的软件平台,十分有吸引力。这个平台真正地解决了集成问题,提高了运营效率,并能够稳定地运行。BPMA代表了下一代的软件。企业们应该明智地迎接它的到来。


    管理信息化之前为什么需要做BPR

        关于ERP与BPR之间关系已是一个老话题,关于这个话题已经有了许多的辩论。但大多是从组织扁平化的角度来论述的,这里我们要从系统的角度来考察二者之间的关系。

        企业是一个在一定环境中把输入转变成输出的系统。这个有三个组成部分,它们是运作系统、控制系统和信息系统等三个子系统。

        运作系统是创造客户价值的子系统系统, 它由进行业务活动的流程组成, 如生产流程、销售流程、供应流程等。

        控制系统是对运作子系统进行监控和调节的子系统, 它是企业的决策系统。

        信息系统记录和提供企业业务活动的状态信息,如库存、定单跟踪、发货、物料采购、工资发放、总帐、应收、应付等等信息。这些信息一方面可以用来协调运作系统的活动,另一方面为控制系统提供决策依据。例如,在按定单生产的企业中,客户定单是生产和采购活动的依据;而在按库存生产的企业中,成品的库存是生产和采购活动的依据;本年度的生产、销售、成本等方面的数据是企业制定下一年预算的依据。

        信息系统一般具备信息的收集、信息的存放、信息的分析和处理以及信息的检索等四项基本功能。

        从这个意义上讲,信息系统并不一定都要使用计算机。事实上,计算机出现之前,企业早就开始记录、使用各种业务信息。因此,信息系统有广义信息系统和基于计算机的信息系统之分。通常,信息系统一般都是指基于计算机的信息系统。

         

        信息系统与运作系统是相互影响的。不同的运作系统,对于信息收集、信息存放、信息分析和处理以及信息检索等功能的具体要求就不同,信息系统的结构必须考虑到运作系统的特点。另一方面,信息系统结构和功能又可能反过来影响运作方式。例如,当企业不考虑库存成本、以高库存量来保证满足客户需要时,信息系统可以每个月甚至更长的时间提供一次进销存的数据。反过来,如果信息系统只能在每月的月底提供当月的进销存数据,企业就不可每周对调整其生产和供应计划进行调整。

        信息系统是建立在一定技术手段之上的,使用的技术手段不同,信息系统的结构和性能就会有很大差异。例如,一家在全国各地有许多销售分支机构的企业,如果要对各个分支机构的库存进行集中管理,就必须有一个能够能将各分支机构的进销存信息及时录入和整合的信息系统。而如果不采用网络技术,信息系统就不会具备有这样的功能。

        管理信息化,上ERP,事实上就是运用信息技术改造企业的信息系统。企业的运作方式在很大程度上依赖于企业收集、处理和传递信息的能力。更新信息系统,企业收集、处理和传递信息的能力就会加强。这时,如果继续使用原有的运作系统,新的信息系统的优势就难以充分地发挥出来。所以,在上ERP之前对运作系统进行相应的改造,对于充分发挥信息技术的作用、提高管理信息化投资的回报率,有着重要意义。

        管理信息化之前的BPR需要做什么

        管理信息化之前做BPR,其根本目的是运用信息技术优化运作系统。这里,“优化”不是单纯的技术上的最优,而是技术和文化两方面综合起来的最优。换句话说,优化不仅要考虑技术的要素,使得流程从技术角度上来看是最优的、效率最高的,而且还要考虑企业的人文因素,使得改进后的流程能被企业的员工所接受。因为,不被员工接受的流程最终是无法实施的。

        业务流程重组的创建者之一Thomas H. Davenport曾于1995年撰写了一篇题为《忽视人的时尚》(The Fad That Forgot People)的文章,讲述了业务流程重组怎样由一个质朴的想法转变成为一种具有破坏性的时尚,总结了几条教训。其中之一是这样说的:

        对于技术专家而言,业务流程重组的教训重申了一个真理:信息技术只有在帮助人们改变和改进他们的工作时才是有用的。许多公司仍然在往技术上扔钱,而不是通过做人的工作来引进技术。

        因此,在管理信息化之前做流程重组,不仅要改进现有流程,同时还要做人的工作,改变企业的文化,改变现有的思维方式和行为方式,将流程的改进同企业文化的改造同步进行。

        具体而言,管理信息化之前的流程重组包括如下工作内容:

        综合考虑信息技术和企业文化两个方面因素优化业务流程
    确定需要录入新系统的数据
    确定新系统应提供的报表
    制定与新流程相应的绩效考核体系和激励机制
    怎样进行管理信息化之前的BPR

        管理信息化之前的流程重组可以按照如下步骤进行:

        第一步、识别现有业务流程

        通过了解现有的运作系统,包括它工作流、信息流和物资流,发现现有业务流程中的改进点,例如,不增值的环节、不必要的串行处理、流程之间过多的相互牵连等等。

        第二步、分析流程之间信息/数据的交流

        信息的交流是流程之间的重要联系,是不同流程协同工作的保证。这一步就是弄清每个流程的运行需要什么信息、产生什么信息,输入的信息从何而来,输出的信息到哪里去。通过这番分析,可以发现企业内部的信息孤岛,为杜绝信息的重复录入、如何使用信息技术优化现有业务流程提供依据。

        第三步、结合信息技术制定流程优化的方案

        利用第一、第二步的分析结果,结合信息技术提供的技术可能性优化业务流程。流程优化的从以下几个方面着手:

        剔除或减少不增值的环节;
    将可以并行活动进行并行处理;
    让每个流程具有相对的独立性;
    通过信息共享杜绝信息的重复录入
    通过知识共享消除瓶颈
    流程优化方案包括录入到新系统的数据和新系统应该提供的报表。
    第四步、评估和选择流程优化方案

        对流程优化方案评估和选择同时考虑技术(效率)和企业文化(员工的习惯、技能等)两方面因素,具体做法是:

        将每个流程优化方案从技术角度进行评估
    找出每个方案同现有企业文化之间的差距,评估消除差距所须的代价(时间、资金、人际关系等方面的代价)
    根据两项评估结果确定最优方案
    第五步、制定文化变革计划

        任何新流程的实施都会或多或少地触动企业文化,任何流程优化方案都会有与企业文化不相符合的地方。因此,为了保证新流程的有效实施,需要制定文化变革计划。这个计划包括:

        培训和训练计划—让员工转变观念,获得必要的技能

        沟通计划—员工及时地了解新流程的意义和实施情况;员工对新流程的意见可以及时反馈到领导层

        与新流程相应的绩效考核体系和激励机制—让员工积极地实施新流程

        管理信息化之前的BPR团队

        管理信息化之前进行也业务流程重组是一项复杂的工程,需要有一个具有一定素质的团队才可能完成。面向管理信息化的业务流程重组团队应该具备的素质有:

        对企业的了解

        了解企业的业务特点、基本问题、正式和非正式的关系等等。

        没有最好的流程,只有最适合企业的流程。每个企业都有自己的特点,有自己特有的组织构架、特有的员工和特有的文化,流程只有同这些要素整合,才能真正起作用。而了解企业是根据企业实际优化流程的必要前提。

        对信息技术的了解

        这里对信息技术的了解,既不是对对具体软件的了解(如某某ERP软件有哪些模块,每个模块怎样操作等等),也不是对硬件的了解,而是了解信息技术给管理提升开拓的空间,了解信息技术能为提升企业管理做什么、不能做什么。

        一般而言,信息技术可以从下几个方面促进管理的提升:

        规范业务操作:使用信息技术可以把非正规的操作变成规范的操作

        突破空间局限:使用信息技术可以将信息方便、快捷地远距离传送,使得业务流程不再受距离的限制 (异地办公)

        普及专家工作:使用信息技术可以将只有少数专家才能够进行的工作变成可以被一般员工所能进行的工作

        提供决策支持:使用信息技术可以为决策提供大量详尽的数据 (预算的制定)

        协调并行作业:使用信息技术可以改变业务流程的作业顺序,使得多个任务协同进行

        实现知识管理:使用信息技术可以将个人手中的知识和经验汇总,变成被可以为组织内全体成员共享的知识和经验(专家系统,知识库)

        业务进展跟踪:使用信息技术可以有效地对各项业务进展情况进行跟踪

        避开中间环节:使用信息技术,原来需要第三方作为中介的双方可以直接进行接触

        从这样的角度了解信息技术,就可以结合信息技术的特点进行业务流程重组(BPR)。

        掌握有关流程管理的技术

        流程管理的技术是进行业务流程重组的基本技能之一,它包括识别流程、描述流程、评估流程、优化流程和维护流程的技巧。

        具有变革管理的能力

        业务流程重组的创建者之一Thomas H. Davenport总结的教训告诉我们,任何忽视人、不以人为本的技术创新、管理创新都终究要失败的。管理信息化也不例外。因此,在实施ERP之前的业务流程重组也应该关注人、做人的工作。只有这样才能,企业才能从管理信息化中获取最大的回报。

        变革管理是对企业变革中人的层面进行管理的一整套方法、工具和技术,其目的是在企业所处的社会环境中有效地实施变革,从而实现既定的企业目标;其的基本原理是通过促使人的心态和行为的改变来有效地实现战略、组织机构、业务流程、规章制度、技术、产品等方面的改变。

        掌握变革管理的技能包括如何获得高层对变革的支持、如何让所有人认识到变革的必要性、如何帮助人们获得变革所必须的新知识和新技能、如何给在变革中感到失落的以感情上的支持、如何巩固变革的成果等内容。


     

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  • 干了十多年SAP顾问,聊聊从SAP最佳业务实践看企业管理  干了十多年的SAP实施顾问,经历了各种行业(机械、电力、石油、化工、制造、消费品等等)、各种企业(国企、外企、民营),也来聊聊SAP,大家有什么要问的?...

    干了十多年SAP顾问,聊聊从SAP最佳业务实践看企业管理

      干了十多年的SAP实施顾问,经历了各种行业(机械、电力、石油、化工、制造、消费品等等)、各种企业(国企、外企、民营),也来聊聊SAP,大家有什么要问的? 

      去年,我找个先生给我算了一卦,我问先生我啥时候能发财呀?老先生左算右算说了一句话:你…你想发财啊! 那得等猴年.. 吧! 终于等到了这一年,真特么不容易啊 !

      大部分的人干一辈子工作,可能只做了几个行业,只做了几个岗位,多数人对企业整个业务运作并不是都熟悉,今天楼主试着从SAP最佳业务实践的内容来给大家介绍一下企业完整的业务运作,当然理论多于实务,SAP号称500强后面的管理大师,其最佳业务实践是把企业各种业务固化到IT系统流程中,通过了解IT业务流程的设置与处理,可以间接了解企业人、财、物、产、供、销的运作流程,从而达到了解企业完整运营的目的。

      本帖子希望对以下人员提供帮助:
      1、大学生,还没有接触工作,对企业的完整业务运作有个初步了解;
      2、希望从技术到管理的转变的人员;
      3、希望创业的人员;
      4、其他对企业管理或SAP感兴趣的人员等等。

      十年了,整整十年了,我以为我就要这样过下去了,项目一个接着一个,居住地(严格上说是暂住地)从一个城市到另一个城市,共事的从一群人到另一群人。。。。。。

      今天太累了,就去了一趟寺庙,我问大师:我是干顾问的,每天压力很大,吃不好睡不好,不能顾家,挣不着钱,别人都能休假,而我不行,禅师右手捂左胸,不语。我追问大师:您是说不要抱怨,问心无愧,对得起心中梦想,对吗?禅师摇了摇头说:你离我远点,我出家以前也是顾问,今天听你又说这些,我心堵得慌!

      越来越多的企业使用ERP软件来管理日常业务,用一个曾经的用户说的一句话来概括,“以前款收不回来,料进不来,我不知道找谁骂,上了ERP后能找到骂的人了”,当然钱少的企业用个便宜的ERP软件,钱多的企业大部分考虑使用SAP软件,也是目前市场上占有率最高的高端ERP软件。

      我们基于制造业的业务形态,从企业业务前端一直看到后端,即市场-销售-服务-生产-采购--库存-财务,对应SAP模块有CRM客户关系管理-SD销售与分销-CS客户服务-PP生产-MM物料采购-WM库存-FICO财务会计/管理会计,基本上涵盖了企业的主要业务。

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-26 11:40:53

     

      先简单的介绍一下SAP,首先SAP是一家德国公司名称,是系统System、应用Application、产品Product的简称,当年是IBM的几个工程师出来创建的企业,成立于1972年,对于软件企业,已经算是很长寿了,目前应该正直壮年,环顾全球,傲笑江湖,看不到竞争对手,这也符合软件行业的特点,赢家通吃。

      那为什么其他国家做不出这样的软件呢?

      这个问题比较复杂,一句还说不清楚,但归根到底还是4个字“质量”和“口碑”。关于质量和口碑分享3则故事:

      在一次记者招待会上,一位外国记者问彼得·冯·西门子:“为什么一个8000万人口的德国,竟然会有2300多个世界名牌呢?”这位西门子公司的总裁是这样回答他的:“这靠的是我们德国人的工作态度,是对每个生产技术细节的重视,我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务,要提供良好售后服务的义务。”

      当时那位记者反问他:“企业的最终目标不就是利润的最大化吗?管它什么义务呢?”西门子总裁回答道,“不,那是英美的经济学,我们德国人有自己的经济学。德国人的经济学就追求两点:

      一、生产过程的和谐与安全;
      二、高科技产品的实用性。

      这才是企业生产的灵魂,而不是什么利润的最大化。企业运作不仅仅是为了经济利益,事实上,遵守企业道德、精益求精制造产品,更是我们德国企业与生俱来的天职和义务!”说到“天职”上去了,“天职”是什么意思?就是“上帝要你干的事”。

      在德国,没有哪家企业是一夜暴富,迅速成为全球焦点的。他们往往是专注于某个领域、某项产品的“小公司”、“慢公司”,但极少有“差公司”,绝没有“假公司”。它们大多是拥有百年以上经历、高度注重产品质量和价值的世界著名公司,也被称之为“隐形冠军”。德国有家葡萄酒作坊,快400年了。二战中很偶然留下来的,很幸运没被美国飞机炸到。德国的马牌轮胎公司是1871年成立的,现在我国几乎每个地级市都有它的分店。德国的阿迪达斯公司是1920年创办的,至今也有94年以上的历史了。你可以看到,德国这类企业都是有年头的。

      德国的产品不打价格战,不与同行竞争,一是由于有行业保护,二是由于价格并非决定一切,打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环。德国企业是要追求利润,但是只要能保证基本利润,有钱可赚,德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的,而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此,德国人宁愿“在保证基本利润的同时,让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。

      兰州黄河第一大桥,德国人承建,1909年通车,经历了洪水、凌汛、战争等无数破坏,1949年解放兰州时桥上木板全部烧毁,钢板被子弹打得通红。1989年一艘自重260吨的满载船撞上桥墩,全兰州都感到了震撼,河水海啸般涌上两岸,80岁的大桥安然无恙。维修时发现,整座大桥260余万颗螺钉,无一松动!

      我曾在柏林与一家菲仕乐锅具店的经理聊过天,我说:“你们德国人造的锅可以用上100年,因此每卖出一口,实际上也就丢失了一位顾客,以后人家不用找你了。你看人家日本人造的锅,用20年就到头了,顾客每20年就得再找他一次。仔细想一想,你们划得来吗?你们为什么要把东西搞得那么结实呢?把它的使用期搞短一点,你们不是可以赚更多的钱吗?”

      这位经理这样回答我:“哪里的话,所有买了我们锅的人都不用再买第二次,这就会有口皆碑,就会招来更多的人来买我们的锅,我们现在忙都忙不过来呢!我们这家厨具厂,是二战后从过去的兵工厂转产过来的,前后也不过几十年时间,就卖出1亿多口锅了,你知道这个世界有多少人口吗?快80亿了,还有70多亿人口的大市场在等着我们呢!”你看,德国人的想法不一样,他们营销战略的路数也与众不同,一笔生意,在你身上一辈子就做一次,让你说他的东西好,这就会感染到另外一个人,这个人再去做他的顾客,然后再感染第三个人,人家干的是这个事。
     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-26 11:46:14

     

      那我们就废话少说,先从CRM开始。

      CRM软件最早是Oracle(美国的一家软件巨头)公司的几个工程师出来创办的Siebel公司开发的软件产品,据说当年Oracle的老板不同意开发CRM软件,导致员工自立门户开发该软件大获成功,我想Oracle老板肯定为他当初的决定后悔不已。SAP作为ERP领域的NO.1,当然也开发了CRM软件。

      CRM全称客户关系管理,当年楼主在2000年的时候接触到这软件产品,感觉特别高大上,据说是企业销售利器,有了它,老板就可以躺着赚钱了,很多企业花大价钱来实施这个软件,指望着自己公司生产的产品在市场上化腐朽为神奇,销售业绩立马翻番。

      据说谢霆锋和王菲下个月在大理完婚…
      谢霆锋和王菲的故事再次证明了四点不变的销售真理…
      1.不要轻易放弃任何一个客户,哪怕他在别处已经成交……
      2.任何一个已经在别处成交的客户,说不定哪天又会在你这里成交……
      3.维系老客户确实比开发新客户来的更容易更轻松……
      4.即便客户已经与他人签了终身合同,只要你的产品足够好,服务足够好,客户还是会被你吸引回来的……

      CRM软件就是帮助客户更好的管理上述销售过程,根据管理理论,没有好的过程,就不会有好的结果,此处记住CRM重要功能之一是管理销售过程的。

      就销售过程来讲,CRM一定是为销售环节的人员量身定制的,从销售员到销售经理到销售总监,这些人的一个共同的烦恼,就是销售业绩如何达成,销售任务完成,那提成、奖金就是大大的有,完不成,嘿嘿,后果你懂得,很严重,卷铺盖滚蛋也是可能的。。。。。。

      讲到这里我们就牵出了CRM第一重要的理论基础,那就是销售漏斗理论。

      一、销售漏斗

      下图就是一个销售漏斗图,是楼主在国内某软件公司做CRM产品经理时候规划的软件公司的销售漏斗图:

      

      销售漏斗顾名思义,形状上大下小,商机从漏斗的入口流入,从漏斗出口流出,从出口留出的商机即是你成功的单子,从漏斗侧壁流出的单子即是你失败的单子,没流到你碗里,流到了竞争对手的碗里,从入口到出口经历的时间即是你的平均销售周期,从入口到出口经过的距离,分割成不同的销售阶段,不同阶段销售成功率是不一样的,每个销售阶段的销售成功率*该阶段的商机金额,再对所有销售阶段求和,这就是你应该完成一个销售周期的销售指标。
      是不是有点拗口,道理其实是很简单的,小学生都能理解这个算术。

      作为销售总监,要监控的是你负责的销售范围的销售漏斗的容量;
      作为销售经理,要监控的是你负责的销售部门的销售漏斗的容量;
      作为销售员,要监控的你负责的客户的销售漏斗的容量;

      只有有充足的销售漏斗容量,才能保证你完成你的销售指标。

      这当然是一个理论模型,实际业务中还有很多影响因素,稍后我们慢慢道来。

      销售成功率是基于人的,每个人的成功率是不一样的,这里边的决定因素是销售技能。

      作为销售总监你管理的团队,销售成功率也是不同的,这里边的决定因素要更复杂一些。

      其实销售的工作和农夫耕种是一个道理,也讲究春种秋收,如果在春天没有播下足够的种子,在夏天没有辛勤的施肥、除草,那么秋天就不会有好收成。

      所以监控销售漏斗是销售管理人员最重要的工作,通过销售漏斗,可以预测秋天能不能、会不会有个好收成。

      如果销售业绩无法完成,从销售漏斗来看,一定是这两个方面出了问题,或者是商机数量不足,或者是销售成功率不高,二者有其一或二者兼有。

      这时候销售总监就要及时出手,该出手时就出手。

      如果是商机不足,应该怎么办?
      如果是成功率不高应该怎么办?

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-26 11:51:33

     

      现在总结本节,重点讲了“销售漏斗”,那么SAP CRM最佳业务实践对应的是:

      C67 管道性能管理

      管道性能管理 (PPM) 是一种高度互动的分析应用程序,用于帮助销售经理计划配额和管理管道活动以实现目标。
      通过管道分析在上下文中显示机会数据,使您可以轻松识别差异和关键机会,从而及时解决问题。销售经理可以对机会进行排序、重新分配或修改,以便立即采取行动并帮助销售员工将工作重心放在合适的交易上。模拟功能提供运行假设业务情景的能力并对结果进行可视化,而不会影响基础数据。
      销售经理可以在以下页面中对机会进行监控和分析:
      · 预定截止日期
      · 结算日期
      · 销售管道
      · 销售管道更改
      具有适当权限的销售经理可在Options页管理配额和商机流失率。

      

      话说楼主当年的理想是从事销售工作,结果阴差阳错搞了技术,本人对从事销售工作的人很是佩服,因为能做好销售工作,那这个世界就没什么难事了。

      人生就像饺子,无论是被拖下水,扔下水,还是自己跳下水,一生中不趟一次浑水就不可能成熟,岁月是皮,经历是馅,酸甜苦辣皆为滋味,毅力和信心正是饺子皮上的褶皱,人生中难免被人狠狠捏一下,被水烫一下,再下到锅里煮一下,被咬一下,倘若没有经历,硬装成熟,总会有露馅的时候,这些经历都是财富!。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-26 11:55:36

     

      二、商机不足,应该怎么办?

      上节我们说到,如果商机不足,应该怎么办?

      上世纪90年代有一句话“不找市长找市场”,我们这里套用一下也是找市场,有高人总结市场和销售关系,很经典“没有市场的销售会累死,没有销售的市场会饿死”,形象地总结了市场和销售的关系。

      营销是什么?

      销售是针对特定客户,而营销是针对一个特定的区域-即许多潜在客户。
      营销的目的在于:
      创造需求且提高产品的公众接受程度;
      帮助开发或识别潜在客户;

      搞市场活动,搞促销,马云发明了“双十一”,现在要推广到全世界了。

      公司市场例会:
      老板:这一阶段销售业绩不好,大家说说是什么原因,有什么办法提升销售业绩。

      销售总监:老大,现在整个市场不好,我们销售压力很大,根据公司销售漏斗分析目前是商机不足,市场表现是客户采购收紧,近期某某某(竞争对手)搞新产品推广活动,客户去了不少,效果似乎不错。

      营销总监:老大,今年市场活动预算已经用完了。。。。。。

      老板:市场部策划一次新产品展示促销,把代理商、客户请来,你们计划一下,时间、地点、客户人数、预算等,报过来给我批。

      让我们来看一下营销计划构成:
      营销策略(我们将如何到达那里?)
      1. 定位: 目标市场细分、定位;竞争分析;价值提议:独特的利益等
      2. 营销组合: 核心产品、附加服务和分销系统
      营销沟通:广告、人员推销及促销
      财务成本和非财务成本(时间等) 
      营销预算(需要多少,应该分配在哪里?)
      1. 资源(资金、人员、时间)
      2. 总金额和分配
      营销行动计划(我们需要怎么做?)
      1. 所需要行动的具体分解
      2. 每个人的职责
      3. 里程碑格式的行动时间安排表
      4. 期望从每项行动中获得的有形和无形成果
      监控系统(我们是否在向我们的目的地前进?)
      1. 持续的状态分析
      2. 业绩的中期和终期衡量
      3. 根据目标和业绩的差异来修正

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-26 13:15:49

     

      在营销活动执行中,如果要通知目标客户,则需要通过以下流程实现:

      SAP CRM C81_交互中心营销
      目的:介绍与客户电话联系的营销呼叫中心座席的典型活动。本文档逐步向您介绍了座席如何处理电话,以及在此流程中座席可以使用的选项和功能。

      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-26 13:25:30

     

      @SAP最佳业务实践 2016-02-26 11:55:36
      二、商机不足,应该怎么办?
      上节我们说到,如果商机不足,应该怎么办?
      上世纪90年代有一句话“不找市长找市场”,我们这里套用一下也是找市场,有高人总结市场和销售关系,很经典“没有市场的销售会累死,没有销售的市场会饿死”,形象地总结了市场和销售的关系。
      营销是什么?
      销售是针对特定客户,而营销是针对一个特定的区域-即许多潜在客户。
      营销的目的在于:
      创造需求且提高产品的公众接......
      -----------------------------
      该章节丢了一些内容如下:

      SAP CRM最佳业务实践如下:
      C39 精简营销活动管理
      目的:此业务情景介绍了用于商品展示事件的计划、执行以及营销活动的分析。

      
      业务总览:
      创建营销计划:一个营销计划包含若干个营销项目(时间、状态等)
      创建活动:为总体营销计划中的单个商品展示事件创建新活动(类型、目标、策略、优先级、时间、产品、任务等)
      创建目标组(市场细分):找到或导入市场活动对应的目标客户群
      营销活动执行:通知目标客户(邮件营销、电话营销)、执行市场营销活动。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-27 08:47:34

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(7)-CRM


      

      销售管理“井田制”

      曾经听说过国内某公司重金请人实施销售管理的“井田制”,就是将市场不留死角的划分为一个个区域,不同业务员负责不同区域,对区域内的客户进行销售。

      SAP CRM C79 区域管理

      本文档介绍了创建地域和机会的 CRM 地域管理业务情景。本文档逐步向您展示了客户、地域和机会管理如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。销售经理的业务角色 (BP_SLS_MAN) 被用于该业务情景。

      在此业务情景中,销售经理将拜访一家公司,以了解是否可为自己的公司觅得新商机。
      此次拜访的结果是两个具体的机会。

      现在销售经理要在 SAP CRM 中创建这些机会。要使负责的同事参与其中,他希望将机会分配给合适的销售经理、销售代表和负责人。 
      本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言,一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您项目执行的配置,您的情况会与本文档的介绍有所不同。


      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-28 15:04:05

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(8)-CRM


      

      三、销售成功率不高,应该怎么办?

      1、从CRM视角重新认识客户

      企业与客户之间的五种关系

      要想赢得客户,你首先得知道,你作为供应商,和你的客户是一个什么样的定位关系:
      基本型
      销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触 。
      被动型
      销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或者用意见的时候和公司联系 。
      负责型
      销售人员在产品售出以后联系客户,询问产品是否符合顾客的要求;销售人员同时需求有关产品改进的各种建议,以及任何特殊的缺陷和不足,以帮助公司不断的改进产品使之更加符合客户需求。
      能动型
      销售人员不断联系客户,提供有关改进产品用途的建议以及新产品的信息 。
      伙伴型
      公司不断地和客户共同努力,帮助客户解决问题,支持客户的成功,实现共同发展 。

      客户是公司最重要的资产,与有价值的客户保持长期稳定的关系是公司获得持续竞争优势的关键。

      我们常见有些业务员可以和客户称兄道弟、关系很亲密,和客户已经达到这样亲密的程度,自然成单不在话下。

      如果你要和一个新客户建立关系,那是需要花费一定的时间、精力来达成上述关系。

      这样就引入一个CRM重要的概念客户阶段,你和客户处于一个什么样的阶段,决定你的销售成功率。

      假如你是一个销售,你知道你和客户处于什么阶段吗?

      客户生命周期描述了客户关系水平随时间变化的发展轨迹,它描述了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一阶段)运动的总体特征 .

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-29 08:36:14

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(9)-CRM

      假如你是一个销售,你知道你和客户处于什么阶段吗?

      客户生命周期描述了客户关系水平随时间变化的发展轨迹,它描述了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一阶段)运动的总体特征 

      从CRM视角来看,客户阶段应该有哪些?

      

      交易额和客户利润随生命周期阶段的发展而不断提升。

      如果客户阶段能稳步向前推进,那么针对客户销售的成功率将会不断提高。聪明的企业会将不同阶段的客户标识出来,不同的阶段定义针对性的任务,这样就可以快速推进客户。

      下面,就探讨客户不同阶段的特点:

      前导阶段:

      

      早期阶段:

      

      中期阶段:

      

      伙伴阶段:

      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-29 13:26:45

     

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    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-02-29 14:06:19

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(10)-CRM

      C66 客户和联系人管理

      本文介绍了 CRM 客户和联系人管理的可能业务情景。此业务情景逐步向您展示了客户和联系人管理如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。 

      本文按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言,一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您的项目中所采用的配置,您的情况会与本文中的描述有所不同。


      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-01 08:19:02

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(11)-CRM

      2、商机管理

      销售业绩=单位时间内处理的商机数量*赢单率*每单平均销售额

      要想提高销售成功率,更需要对商机进行有效的管理和推进,将商机转换为订单。

      如何将商机成功的转化为订单呢?

      上篇介绍了客户有不同阶段,商机也是一样有不同阶段,也就是前边介绍的销售漏斗的不同阶段,各行业的商机阶段定义不同,下图是软件行业商机阶段的定义。

      
      识别与确认商机是很重要,如果不是商机,那就是浪费时间。

      曾经听一个前辈讲过一个真实案例,某企业要上ERP系统,IT部门邀请国内各软件公司、咨询公司前去调研,其中一家公司识别出来不是商机,果断撤人。而其他公司则搞调研、做方案,搞的轰轰烈烈,但最后都不了了之,损失了金钱、损失了时间。

      那究竟是怎么识别的呢?原来去拜访客户财务总监,财务对ERP项目竟然不知,更没有ERP项目的预算。用相声的术语来说,就是“逗你玩呢”。

      确认商机,是线索的末端,商机的起点:愈早筛选掉不合格的销售线索,愈早能看清楚真正的销售商机。
      
      在确认商机时,需要完成的任务:
      谁是决策者?
      有无预算,是多少?
      有无采购时间计划?
      光有以上就够了吗?当然不够,还要回答以下问题:
      1.值得赢吗?
      2.我们能否去竞争?
      3.我们能否能赢?

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-01 12:47:43

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(12)-CRM

      不同的商机阶段,会有不同的角色参与进来,不同的阶段应该有不同的任务,如果这些任务都做好了,那商机的成功率就会增加。

      这就涉及到三个重要的概念:商机阶段、客户角色、任务

      商机阶段:根据客户产品特点,定义商机阶段,也就是销售漏斗的阶段。

      客户角色:在跟踪商机的过程中,要与客户形形色色的人接触,要定义客户的角色,销售人员要识别客户联系人扮演的角色。

      影响企业采购决定的五种角色:
      1、 以经济效益为出发点的: EconomicBuyer
      通常一个项目只有一位
      职责:
      --- 最后拍板采购决定
      --- 控制预算支出
      --- 能调配企业的资源
      --- 有否决权
      关注事项: 企业经济效益要达成,项目要圆满成功

      2、以技术把关为出发点的:Technical Buyer
      通常一个项目有多位,又叫做Influencer
      职责:
      --- 把关技术及企业内部的可行性
      --- 具体评估每个解决方案
      --- 不能拍板做采购的决定,但能影响EB
      --- 从技术及可行性角度出发, 可以否定方案
      关注事项: 企业技术规格要保证,自己担负的专家角色被确认

      3、 以用户运作为出发点的: User
      通常一个项目有多位
      职责:
      --- 评估对用户平日运作的影响
      --- 最终使用解决方案者
      --- 有切身的关系
      --- 直接影响解决方案的成败
      关注事项: 每天的工作必须完成

      4、以双方(厂家与客户)连络沟通为出发点的:Coordinator
      通常是客户项目经理
      职责:
      --- 协调厂家与客户之间的联络把关
      --- 提供厂家有关客户采购项目的所需信息
      --- 要注意在客户组织内不失去公允性
      关注事项: 厂家及客户的双赢, 自己扮演的联络角色被双方肯定


      5、以帮助我们赢单为出发点的:Coach
      通常至少要培养一位,越多越好,可以是客户内部或外部人员(通常此关系不对外公开)
      职责:
      --- 帮助我们收集及传递客户及竞争对手的情报
      --- 帮助我们出谋划策,并对敏感信息进行保密
      --- 帮助我们创造销售机会
      --- 帮助我们讲好话
      关注事项: 达成双赢目标 (个人与厂家)

      不同的角色,对项目的影响程度:
      高: 决定性的影响
      中: 有部分的影响
      低: 没什么真正影响 

      什么决定了小组成员的影响程度:
      项目的成败对企业/部门/个人/未来的关联
      企业组织架构
      企业内部的政治圈
      企业变革与转型
      小组成员对项目内容的专业能力
      企业采购决定的流程
      小组成员的办公地点

      项目成员对我们的支持程度:
      +3 强烈支持 (会说我们的优点及竞争者的缺点)
      +2 支持 (会说我们的优点)
      +1 有好感 (说不出我们具体的优点)
      0 中间 (没有意见)
      -1 没兴趣 (说不出我们具体的缺点)
      -2 反对 (会说我们的缺点)
      -3 强烈反对 (会说我们的缺点及竞争者的优点)

      每个人都有需求的,最典型的是马斯洛的人类需求层次论,个人需求的举例:
      规避风险
      工作有序
      不愿标新立异
      被上司赏识,为大家肯定
      建立权势
      追求稳定
      保障利益
      任务:不同的商机阶段,要定义与其对应的任务,要监督销售人员,对于这些任务的完成情况,针对不同的角色,也要定义需要完成的任务。要达到关系要做高,需求要挖深。

      比如,在主导进程阶段,我们可以定义如下任务

      拜访客户高层及项目小组成员
      了解企业/部门的目标
      明确关键成功要素CSF
      发现障碍问题困难,分析影响/后果
      全面识别客户需求
      藉产品演示增强客户的信心

      客户真正的痛苦不是来自于业务上的困难,而是这些困难所带给的个人窘境(Loosing face)

      销售的卖点:
      90%的购买决定,是基于10%的产品及服务特点
      客户欲望是来自这些产品特点所带来的关键利益
      在这些关键利益被客户确认之前,他不会做出决定
      说服客户时,要一遍又一遍地重复这些卖点
      每次说到卖点,客户的欲望就会增强一分
      不是推销牛排,是推销嗞嗞声

      产品同质化,没有多少卖点,怎么办?我只能这样回答你:

      产品的同质化,
      对没有经验的销售员是威胁,
      对有经验的销售员是机会。

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-02 08:30:38

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(13)-CRM

      下面来看看SAP CRM最佳业务实践的商机管理。

      C63 机会管理

      在此业务情景中,介绍了在销售流程中创建销售机会所涉及的所有活动。该机会充当与销售项目相关的所有信息的“保护伞”。此业务情景的主要目标组为销售职员、销售助理、销售代表和销售经理。


      

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    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-02 12:40:39

     

      针对不同销售阶段、不同角色的任务的执行,通过活动管理来体现

      为了迎合市场、为了赢得客户,销售人员使出浑身解数,一切以拿单为目标,经常需要与客户各方斗智斗勇,既要控制成本,又要解决问题(客户满意),但往往越往前走却发现,前面的坑越来越多。。。。。。

      轻松一刻:
      半夜还在给客户发邮件,老婆过来了,开始给我按肩。
      凭直觉,无事献殷勤,前面一定有坑。
      “我的手艺,跟水疗会所的小妹比,哪个好?”
      (这个坑太简单,我会跳?)
      “不知道,我没按过肩。”
      “不按肩,那按哪里?”
      “我是说我没去过那种地方。”
      “那你打火机上的怎么印着什么什么休闲会所?”她迅速把桌上的打火机捏在手里问我。
      这个问题,我防不胜防。
      我估计她早就看到了打火机,但她不直接问,而是从按肩开始切入话题。
      温水煮青蛙,察言观色。
      女人,可怕。
      “打火机应该是李建军的,上次跟他吃饭顺手拿他的。没想到他是这种经常去会所的人。”
      我也算是老江湖,凡是说不清的问题,我都把脏水泼在李建军身上。
      老婆:“你跟李建军也算朋友吧?”
      “当然。”
      “李建军知道你这么坑他吗?”老婆伸出右手,亮出打火机,“这就是个普通火机,上面根本没写什么休闲会所。”
      原来是诈我。

      她根本就没看到那个打火机。
      “这个…“我一时反应不过来。
      “你长进了,撒谎不眨眼。”
      “我也就随口说了一种可能性。”
      “那你也不能坑人家李建军。他真的经常去那种会所?我告诉他老婆去。”
      “没有,开玩笑的,他从来不去。”
      “那就好,如果你身边有去这种地方的朋友,建议不要来往。”
      我松了一口气:”当然。我就说嘛,咱们家怎么可能会出现这种打火机。“
      “是吗?那,这个打火机又是哪里来的呢?” 她伸出左手,亮出一个打火机,上面赫然写着XX休闲会所。”
      我彻底懵了。
      我先把朋友当挡箭牌,随后发现虚惊一场,接着又把朋友洗白。
      当我以为危机已经结束,没想到才刚开始。
      这局牌还没打,我已经扔掉了王炸。
      有些坑,越填越深。那我只能不填。
      还剩最后一招:死不承认。
      “我不知道。”
      “不知道?”老婆这句话带着杀气。
      我点烟。沉默。
      “你无权保持沉默。”
      这时电话响了,是李建军。
      “外放。“老婆说。
      电话接通,李建军在电话里说:“我有个打火机不见了,上面写着XX休闲会所的,是不是在你那?”
      我:“是是是。在我这里!”
      李建军:“太好了,我还以为丢在我家里,如果被我老婆发现就惨了。”
      我得意的看着老婆,我的眼神在说:看到了吧,这个打火机真的是李建军的!
      李建军又说了一句:“咱们下次再去,千万别再拿店里的打火机。”
      啪,电话挂了。
      。。。。。。

      C65 活动管理
      本文介绍了用于创建活动和任务的 CRM 活动管理业务情景。 

      本文逐步向您展示了活动如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。 

      本文按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言,一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您的项目中所采用的配置,您的情况会与本文中的描述有所不同。

      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-03 08:23:41

     

      前面漏掉一节,现在补上

      从SAP最佳业务实践看企业管理(8)-CRM

      市场活动执行的过程中,收集的意向客户则进入线索管理,进行跟踪:

      C30 线索管理
      目的:介绍对由内向活动和外向活动产生的潜在客户的创建、资质鉴定和进一步处理。
      
      通过线索管理,找到自己的潜在客户,客户就是财富,能找到高端客户更是销售人员的金矿。

      一根稻草,扔在街上,就是垃圾,与白菜捆在一起就是白菜价,如果与大闸蟹绑在一起就是大闸蟹的价格,我们与谁捆绑在一起,这很重要

      !这故事说明:一个人与不一样的人在一起也会出现不一样的价值!一个人与不一样的平台也会体现不同的价值!一个人与不一样的客户也会体现不同的价值!

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    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-04 08:32:14

     

      CRM管理市场、销售、服务,市场和销售已经剥完了,下面来看看服务。
      服务部门现在越来越重要,很多行业卖产品的利润越来越低,而售后服务却能创造更好的利润,服务收入越来越被企业所倚重。

      C83 交互中心服务请求管理
      本文档的目的是介绍通过电子邮件和电话联系客户的服务交互中心座席的典型活动。它将说明座席如何处理传入电子邮件和电话以及在此流程中他们可以使用的功能。而且,还会介绍经理如何影响服务员工的工作环境。 

      本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。通常,完成一个活动的是开始下一个活动的前提。本文档中介绍的标签页和屏幕元素的某些标题可能会因您在项目中实施的具体配置而有所不同。
      

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-05 09:56:21

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(17)-CRM

      C69 服务订单管理
      本文档的目的是介绍从创建和打印服务报价开始,到相应的服务订单相关步骤(如创建、资源计划和分派、确认、完成、开票(在 ERP 系统中))的整个流程。
      本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言,一个活动的完成是下一个活动的前提。本文档中介绍的选项卡页和屏幕元素的某些标题可能会因您在项目中实施的具体配置而有所不同。
      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-05 12:49:17

     

      SAP CRM的服务功能很弱,详细的服务业务管理,在后续的CS客户服务的最佳业务实践中介绍。企业实际使用也是使用CS模块来管理售后服务业务。

    举报 | 25楼 | 打赏 | 回复 | 评论

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-06 11:38:37

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(18)-CRM

      客户价值金子塔

      
      我们可以从“EuroTech” 的客户营销金字塔中了解到什么
      ▲ 2,126个活跃客户
      ▲ 收入$9,956,000
      ▲ 利润$850,000
      ▲ 目标:利润增长50%(同时不增加营销和销售成本)

      

      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-06 11:41:39

     


      

      

      

      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-07 12:53:54

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(19)-CRM

      什么是CRM?

      通过上面的介绍,简单总结CRM的核心思想,就是3句话,让他们进入,让他们上升,让他们留住:

      
      细分价值客户

      企业都认识到,满足所有客户的需求并不能保证增加企业的收入或利润,所以全面客户体验并不意味着单一追求所有的客户满意度,它的最终目标还是最求公司利润的提升,它必须和客户价值结合起来运用。细分价值客户正是CRM的核心思想之一,CRM认为客户是应该分等级的,价值客户是企业利润的源泉。每个企业都应该建立自己的客户价值金字塔,通过客户价值精确量化,实现客户关系的量化管理,而不是凭经验和感觉,找出企业的价值客户。
      企业必须努力寻求方法为对它有巨大价值的客户提供超值服务,满足一般客户的需求,同时找到为低价值客户提供服务的低成本替代方法。这就反过来要求企业了解客户价值的驱动力何在,关注不同客户群的价值构成,从而形成以每个客户创造的利润为基础而不是笼统的收益为基础的新的客户价值的衡量方式。

      
      保留与提升客户

      通过细分价值客户,我们的根本目的是,运用最低的成本、最有效的方式,尽可能多的客户在金字塔上升级。对于高价值客户要强化客户关怀,最大限度的保留客户;对于微利客户通过努力促使其转化为价值客户。
      我们知道客户忠诚度对于企业的盈利有很大的影响。《哈佛商业评论》上的一篇统计分析报告:"企业提供5%的客户保留率可以为其他提升75%的收入。"这充分说明了客户保留的强大作用,而独特的客户体验能提升无法估量的忠诚度。另一方面2%-3%的客户净上行迁移会产生10%的周转额增长以及高达50%-100%的爆炸性利润增长。

      

      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-07 12:58:01

     

      续上:

      

      
      客户关系营销:定义
      客户营销是一种客户关系管理方法,它利用流程控制方法衡量、管理和改善
       你的客户绩效
       你的公司的客户导向
      客户绩效的衡量指标
      客户价值
      ü 每个客户的利润
      ü 有效期价值
      ü 净现值
      客户行为
      ü 每个客户的收入
      ü 客户有效期
      ü 客户份额
      客户满意度
      ü 价值命题的满意度得分
      ü 价值命题的重要性得分
      ü 忠诚度指标 

      客户导向在三个领域的衡量
      · 组织
      ü 管理层
      ü 员工
      · 沟通
      ü 方法、媒介、消息
      ü 后勤联系
      · 信息
      ü 关于客户的信息
      ü 客户信息系统

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-09 14:22:36

     

      @SAP最佳业务实践 2016-03-06 11:38:37
      从SAP最佳业务实践看企业管理(18)-CRM
      客户价值金子塔
      
      我们可以从“EuroTech” 的客户营销金字塔中了解到什么
      ▲ 2,126个活跃客户
      ▲ 收入$9,956,000
      ▲ 利润$850,000
      ▲ 目标:利润增长50%(同时不增加营销和销售成本)
      
      
      -----------------------------
      二八定律(巴莱多定律):

      19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里,而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在,这就是二八法则。

      二八法则告诉我们,不要平均地分析、处理和看待问题,企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户,加强服务,达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析,要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-09 14:26:32

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(20)-CRM-设置门槛的必要性

      本文转自微信公众“小道消息”

      一位朋友在创业,做技术服务,我问他怎么找客户,他说他不找客户,他筛选客户。他告诉我,客户联系信息用 Google 表格填写,你知道的,Google 的服务在国内打不开,能打开的人,起码具备FQ的能力。这个方式可以过滤掉绝大多数不合格的。

      这个故事给了我一定的启发。要知道有太多人在「低质量」客户身上浪费了太多时间,甚至把自己团队耗死。顺便说一下,他的团队收入还不错。

      这个方法或许未必完全合理,比如会有人质疑说,这样的「体验」太糟糕了,对一部分人体验糟糕,未必对其他人体验糟糕,抱怨的人可能你不是目标用户。

      其实想起来,有的时候设置一定的门槛是有必要的。尽管这听起来有些非理性。

      举个例子,有人说来杭州了,问我有没有空见面喝个咖啡,有挺重要的事情找我聊。我说好,但我在滨江区(杭州比较偏的一个区),你能来我这里吗?然后呢?超过 80% 的可能性对方会找个借口推掉了。说明什么?其实没有什么重要的事情。不过是想打发时间。如果是重要的事情,无论多远,对方都会赶去,至少我是这样的。

      有人看到招聘广告后发私信联系我(这本身就挺令人反感),说对岗位挺感兴趣的。问我能给个邮箱地址,他好发简历给我,对于要求比较高的岗位,这种信息我会完全忽略掉(为什么呢)。还有的更逗哏,会问具体的招聘要求还有什么… 其实,要求都写在那里,还需要问什么?如果你都没有耐心去搜索一下背景信息,怎么让人相信你有耐心去做好一件事情呢?

      我们团队以前的产品大多数是面向专业人员的,经常会有人在网络上吐槽,说注册做的太繁琐了,体验太差之类的话喷了不少,问题是,你根本不是目标用户,不过是观光客酱油党在某个地方看了报道之后来体验产品的,为什么要让你好用?专业用户并不想跟观光客交流,非目标用户进来越多噪音越大。(当然,如果产品是面向大众的,这个思路就不合适了)

      记住一点,如果你有用户真正想要的东西,再多的困难他们都会克服的,你看看那些色情视频的种子资源有多难获取就知道了…什么也不说了,我去FQ找种子去了。

      

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-09 14:32:11

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(21)-CRM-客户体验

      在全面产能过剩,普遍市场不景气的当下,如何保住市场份额,如何留住客户,是每一个市场经营者必须认真考虑的问题,下面以一个真实的案例,来结束CRM的讨论。。。。。。

      案例:客户体验

      泰国的东方饭店的堪称亚洲饭店之最,几乎天天客满,不提前一个月预定是很难有入住机会的,而且客人大都来自西方发达国家。泰国在亚洲算不上特别发达,但为什么会有如此诱人的饭店呢?大家往往会以为泰国是一个旅游国家,而且又有世界上独有的人妖表演,是不是他们在这方面下了功夫。错了,他们靠的是真功夫,是非同寻常的客户服务,也就是现在经常提到的客户关系管理。

      他们的客户服务到底好到什么程度呢?我们不妨通过一个实例来看一下。
      一位朋友因公务经常出差泰国,并下榻在东方饭店,第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻的印象,当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。

      那天早上,在他走出房门准备去餐厅的时侯,楼层服务生恭敬地问道:“于先生是要用早餐吗?”于先生很奇怪,反问“你怎么知道我姓于?”服务生说:“我们饭店规定,晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊,因为他频繁往返于世界各地,入住过无数高级酒店,但这种情况还是第一次碰到。

      于先生高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层,刚刚走出电梯门,餐厅的服务生就说:“于先生,里面请”,于先生更加疑惑,因为服务生并没有看到他的房卡,就问:“你知道我姓于?”服务生答:“上面的电话刚刚下来,说您已经下楼了。”如此高的效率让于先生再次大吃一惊。

      于先生刚走进餐厅,服务小姐微笑着问:“于先生还要老位子吗?”于先生的惊讶再次升级,心想“尽管我不是第一次在这里吃饭,但最近的一次也有一年多了,难道这里的服务小姐记忆力那么好?”看到于先生惊讶的目光,服务小姐主动解释说:“我刚刚查过电脑记录,您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐”,于先生听后兴奋地说:“老位子!老位子!”小姐接着问:“老菜单?一个三明治,一杯咖啡,一个鸡蛋?”现在于先生已经不再惊讶了,“老菜单,就要老菜单!”于先生已经兴奋到了极点。

      上餐时餐厅赠送了于先生一碟小菜,由于这种小菜于先生是第一次看到,就问:“这是什么?”,服务生后退两步说:“这是我们特有的某某小菜”,服务生为什么要先后退两步呢,他是怕自己说话是口水不小心落在客人的食品上,这种细致的服务不要说在一般的酒店,就是美国最好的饭店里于先生都没有见过。这一次早餐给于先生留下了终生难忘的印象。

      后来,由于业务调整的原因,于先生有三年的时间没有再到泰国去,在于先生生日的时侯突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡,里面还附了一封短信,内容是:亲爱的于先生,您已经有三年没有来过我们这里了,我们全体人员都非常想念您,希望能再次见到您。今天是您的生日,祝您生日愉快。于先生当时激动地热泪盈眶,发誓如果再去泰国,绝对不会到任何其他的饭店,一定要住在东方,而且要说服所有的朋友也象他一样选择。于先生看了一下信封,上面贴着一枚六元的邮票。六块钱就这样买到了一颗心,这就是客户关系管理的魔力。

      东方饭店非常重视培养忠实的客户,并且建立了一套完善的客户关系管理体系,使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务,迄今为止,世界各国的约20万人曾经入住过那里,用他们的话说,只要每年有十分之一的老顾客光顾饭店就会永远客满。这就是东方饭店成功的秘诀。

      在新的一年里,企业不会再理所当然地假定一个满意的客户同时就是一个忠诚的客户。原因很简单,人们常常基于易变的偏好、倾向和态度作出购买决策,而满意度仅仅是其中众多因素之一。成功的企业会从一成不变地评估客户对已经发生的采购的满意度转向灵活评估其为客户提供“超值”服务时的表现。例如,为了更好地了解客户的行为模式,企业需要了解,他们的客户为什么会支持某项服务计划从而保持忠诚度,又为什么会舍弃某项服务计划而转投他家?然后可以运用分析结果,调整自己所能提供的产品和服务,从而减少采购流失。

      客户的产品/服务体验在本质上与客户如何权衡关系、交易,以及客户对公司的感知有密切的关系。客户体验可以反映公司的一切。公司给予客户的体验,无论好坏,都会在客户心中留下最深刻的印象。而且往往坏的体验产生的影响更大,有过好体验的客户可能要向3到4个周围的人推荐,而有过坏体验的客户可能要向12个以上的人诉说;倘若通过网络,其影响将更为巨大。

     

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-10 14:36:10

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(22)-ERP

      CRM的故事暂告一段落,主要是讲了售前的业务,商机成单了,那就进入售中业务环节,该是销售内情/销售助理忙活的时候了,这块业务的处理,对应的SD(销售与分销)模块,进入了ERP的范畴。

      ERP是什么?
      要回答这个问题,先要回答这个问题:管理是什么?

      有一名经理,他管了一个不太大也不太小的区域/部门,公司有不少人在讲这位经理不够敬业。原因是该经理似乎工作都不太紧张,整天谈笑生风,从不主动加班———工作节奏似乎挺悠闲。但他的下属看起来工作节奏都很忙、很紧张(至少看起来比这位经理忙),而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。

      如果你是这个经理的老板,你会怎样评价/对待这位经理?

      管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程,而ERP就是帮你理事的。

      销售是一个企业最重要的部门,很多企业的老板本身就是搞销售出身,所以从事销售工作的人,也是最容易当老板,开创自己的事业,所以现在还在上大学的小伙伴们可要认真的考虑一下未来自己想从事的职业,如果想做老板,建议从销售干起。

      一个企业要想生存,一定要通过销售环节实现资金的循环流动,现金流是一个企业生存的基础,健康的现金流是要靠健康的销售实现的,不管你是卖泡面的、卖手机的、卖汽车的、卖飞机的,对销售来说本质都是把产品卖出去,把钱收回来。如果钱不能及时收回来,企业就要融资,融不到资就死掉了。如果销售好,产品供不应求,老板就会追加投资,如果销售不好,产品滞销,老板就会消减成本,甚至裁员。

      大多数企业都是顺应市场需求,如果企业够牛像苹果公司,他就是引导市场需求,市场需求起来后,就像是站在风口上,猪都会吹上天,好像躺着都可以赚钱,大批企业会进入市场,找到自己的市场定位,然后风险投资迅速跟进,疯狂投资,扩充产能,然后就开始价格竞争,直到卖成白菜价,然后有企业被淘汰,企业、市场进入下一个轮回。。。。。。

      卖猪男如何引发了经济危机

      一男赶集卖猪,天黑遇雨,二十头猪未卖成,到一农家借宿。
      少妇说:家里只一人不便。
      男:求你了大妹子,给猪一头。
      女:好吧,但家只有一床。
      男:我也到床上睡,再给猪一头。
      女:同意。
      半夜男与女商量,我到你上面睡,女不肯。
      男:给猪两头。
      女允,要求上去不能动。
      少顷,男忍不住,央求动一下,女不肯。
      男:动一下给猪两头。女同意。
      男动了八次停下,女问为何不动?
      男说猪没了。
      女小声说:要不我给你猪……
      天亮后,男吹着口哨赶30头(含少妇家的10头)猪赶集去了……
      哈佛导师评论:要发现用户潜在需求,前期必须引导,培养用户需求,因此产生的投入是符合发展规律的。

      另一男得知此事,决意如法制,遂赶集卖猪,天黑遇雨,二十头猪未卖成,到一农家借宿。
      少妇说:家里只一人不便。
      男:求你了大妹子,给猪一头。
      女:好吧,但家只有一床。
      男:我也到床上睡,再给猪一头。
      女:同意。半夜男商女,我到你上面睡,女不肯。
      男:给猪两头。
      女允,要求上去不能动。
      少顷,男忍不住,央求动一下,女不肯。
      男:动一下给猪两头。
      女同意。男动了七次停下,女问为何不动
      男说:完事了~~~
      女:……
      天亮后,男低着头赶2头猪赶集去了......
      评论:要结合企业自身规模进行谨慎投资,谨防资金链断裂问题

      又一男得知此事,决意如法炮制兼吸取教训,遂先用一头猪去换一粒伟哥,事必,天亮后,男吹着口哨赶38头(含少妇家的18头)猪赶集去了……
      评论:企业如果获得金融资本的帮助,自身经营能力将得到倍增。

      知道此法男多,伟哥供不应求,逐渐要2头,3头猪换一粒伟哥。
      评论:这就是通货膨胀。

      当猪价格涨到16头一粒的时候,哈佛导师评论:该男已经进入边际成本,除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外,实际现猪流已经为零。

      但换猪男越来越多,卖伟哥的决定,扩展生产能力,推出一种次级伟哥,如果你缺一头猪,只要你承诺可以到该女房中一夜,就可以先借,事成后补交猪款,这个方法大大促进了伟哥销售。
      评论:这就是贷款,让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。

      伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有,只要你承诺可以到该女房中一夜,就可以先借,事成后补交猪款。

      评论:这就是金融创新,让现在的人花未来的钱,反正等你老了未来的钱你也花不动。

      消息一出,换猪男越来越多,有人找伟哥专卖店,这个项目太好了,我们把它变成优质基金,对外销售债卷,你们也就可以分享我的收益,如何?结果伟哥专卖店觉得甚好,于是该公司把换猪男分三类,一类是拿现猪换的,一类是一部分现猪贷的,一类是完全没有现猪借的,发行三种债券。大家踊跃而上。纷纷购买伟哥专卖店的债卷,伟哥专卖店生意太好,就把债券销售外包给另外一家公司运作,该公司也一并大发其财,公司越做越大,甚至可以脱离实际伟哥销售情况来发行,给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益。
      评论:这就是专业的人做专业的事,从实体经营到资本运作,经济进入了更高的层次。

      为了防止自己债券未来有损失,该公司决定给它买上保险,这样债券销售就更容易,因为一旦债券出现问题,还可以获得保险公司的赔付,哇,债券公司销售这下子太好了,保险公司也获得巨大平白无故的保险收入。
      评论:这就是风险对冲,策略联盟,提高了企业的抗风险能力,也保护了消费者利益。

      换猪男太多,排长队等待,该女无法承受,说老娘不干了,我搬家,一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。
      评论:这是个别现象,属于市场的正常波动,不会影响整个经济。

      结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入,只好赖帐,结果大量债券到期无法换现猪吃,债券公司一看,一粒伟哥16头猪,这哪里还得起,宣布倒闭。

      评论:这是次贷危机,不会影响整个金融行业。

      哪里晓得债券公司还把债券上了保险,保险公司一看,这哪里赔得起,于是也宣布要倒闭。
      评论:这是金融危机,还不会影响整个实体经济。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-11 08:25:02

     

      SAP SD(销售与分销),主要管理售中业务,是SAP五大核心模块(销售、物资、生产、财务) 之一,一般企业实施SAP,都要有SD模块,但也有特殊行业不使用这个模块,比如电网企业,售电业务不使用SD模块。

      SD简单的说就是下销售订单给客户,然后通过PP和MM生产出成品后,再通过SD模块的Delivery进行发货(good Issue)最后,通过Bill进行Book Revenue收入记账(FICO模块)。

      销售模块包含的主要业务,简单汇总如下:

      销售报价
      当客户需要一定数量的产品价格时,以及何时可以装运时,你就可以直接进行报价或也可以参照一个查询.你海可以 :
      □输入指定产品
      □输入产品描述
      □进行自动定价
      □检查可用性
      □计算订单的可能性
      □提供可选项目用以满足客户的需要
      报价单能帮助你快速地响应客户一个有约束力的书面报价。

      销售订单
      根据手边的任务,R/3 SD对销售订单能采用不同的方式去适应你的需求。如果你希望,可简单地在一个屏幕上输入销售订单,而不需参照其它的凭证。根据相关的主记录,系统能自动地拟出数据:
      □根据卖方的客户主记录,SD能拟出销售、交货、定价和开票的数据。SD也能拷贝指定客户的有关税款、合伙人和合同人的主记录。
      □对销售订单中的每项产品,SD能自动地从有关物料的主记录中拟出数据。这些数据包括用于定价,交货计划,可用性检查,税的确定,以及重量和体积的规定。
      必要时,你可以人为地修改数据或加入新的数据。例如,你的定价政策可能会容许你在允许的范围内更改一定折扣的金额。另外,你可以进入许多不同的屏幕号去修改数据,这些数据诸如付款期限和交货数据。所有相关的数据,例如客户要求的发货日期会成为销售订单的一部分。
      现有的售前凭证对销售订单具有参考作用。如果一个客户接受了一项报价,在你生成销售订单时,SD将会从报价单上拷贝相关的主数据。
      当你处理一项销售订单时,SD能自动地执行几种标准的功能。这些功能包括:
      □定价
      □可用性检查
      □更新物料需求计划(MRP)
      □发货的日程安排
      □装货地点和路线的确定
      □信贷检查
      □出口许可证检查

      交货协议和合同
      交货协议和合同,是在规定的时间期限内发给客户确定的货品或服务的一般性凭证。提供计划更多的时间,协议和合同会使完成客户的订单变得更为容易。他们还能给你的客户最佳的价格。在交货协议中,你要规定货品的数量和交货日期。计划中的每次交货就是处理一个单独的交货计划。你可以在确定交货协议的同时,初始一个交货计划,或以后追加数据。
      在交货到期时,按计划创建交货,你就可以完成交货协议。只要你能进行正常的发货,就可以准确地处理每次的发货。然后,SD就在协议中更新交货数量字段。合同仅规定整个的数量或卖出的金额,对一项合同而言,下达的订单就规定了合同的交货日期。

      现金销售
      在一项现金销售事务中,当销售订单安排后,客户收到货品并支付货品的款项。当你初始化现金销售时,SD系统能自动地拟出当前日期为交货和开票日期。当你记帐现金销售时,SD就能自动地做下述工作:
      □在后台初始化一个交货
      □打印出现金销售的发票
      随后SD就按与订单相关的开票事务处理现金销售,但不打印发票。系统将使用销售订单编号作为参考用于财务会计。

      紧急订单
      在一项紧急订单事务中,在你初始化订单同时,客户要取货或你要交货。然而,你处理发票过程要稍后些。在那段时间,系统也能执行销售和发货的功能,例如可用性检查和计划安排。

      按订单生产
      按订单生产是按专项客户规定的产品数量去进行生产。生产订单然后追溯至销售订单。取决于你如何跟踪成本,有两种按订单生产的类型:
      □按有成本管理的按订单生产, 通过使用分配了全部成本和收入的销售订单来跟踪项目。
      □按有成本管理的按订单生产, 通过使用分配了全部成本和收入给R/3系统中的项目。

      客户工程
      典型的客户工程是一个大型的一种工程;该工程采用一个设计小组,以及R/3工程系统的计划和成本管理。这种实例将是一个工厂工程或建筑工程。典型大型工程要包括在工程中标志各阶段完成的一系列的里程碑。R/3系统中的里程碑是根据每项里程碑中完成工作的计划和实际日期来确定的。每项里程碑工作的完成可以确定开票的日期。

      寄存
      寄存的货品是指那些存于客户地盘上的但又是你公司拥有的货品。对这些货品客户是不付钱的,直到他们使用这些货品时才给钱。客户通知你从库存出移走库存。对每个客户,你可以单独地管理这些存货。SD管理寄存库存,根据:
      用于客户地盘上的库存补货订单
      根据客户的使用,当取走库存时的寄存发货
      当客户退回没有使用的库存交付货品时的寄存收货

      可回收使用的包装
      可回收使用的包装,包括在客户处存放的包装材料,而且这些材料仍为你公司的财产。这些材料可以是垫衬、卷筒、螺栓或其它有价值的东西;这些都可以考虑作为有价值的财产,如果不退回的话,客户会支付相应费用。如果这些东西未按规定的时间退还给你,你只需在客户身上记帐。应用这种能力去处理欧洲的垫衬,或进行出租垫衬。
      因为包装材料可以成为你有价值的库存中的一部分,你要在你的系统中管理它们,即使当时它们是放在客户处。SD能为你很容易地做这项工作,去单独地管理你的库存或其它客户那里的可回收使用的库存,这样你就能准确地知道什么库存存放在特殊的客户的地点上。

      退货、信贷和借贷备忘录处理
      退货、信贷和借贷备忘录处理包括客户提货时认为不合适,或发货中受损的货物。为更换有问题的货品,你要安排免费发送,或者发出一个信贷备忘录要求。有5种这样的事务:
      □免费发送给客户的免费样品(不依据事先的销售订单)。
      □对丢失或损伤的售出货品进行免费发货。
      □对发送客户或经批准发送的受损的货品,需进行退货处理。
      □对多付款或退回的货品,信贷备忘录要求记入客户贷方。
      □对少付款客户,借贷备忘录要求记入客户借方。

      直接运货
      你的公司可能不直接由库存发送订单上的货品项目至客户。相反,你让订单上的项目送到第三方供货商手中,然后第三方供货商将货物直接送到客户那里,并且按直接运货给你开票。一个销售订单也许包括一些或全部第三方项目. 当客户订购第三方的项目,SD能自动地为该项目产品提出采购申请。采购申请包括开票凭证数量和交货的日期。R/3 SD使用物料管理系统根据申请去初始一个采购订单。
      当交货完成后,而且第三方的发票也已到达,按照第三方发票上的数量,你就可以在开票凭证上给客户开票了。

      公司之间的业务
      因为你的组织或公司的结构可能不适合每一个商业情况(或每一个客户的需求),R/3系统能提供一些额外的灵活性。你可以从具有特殊公司代码的一个销售组织去出售产品,然后从一个属于不同公司代码的工厂装运产品。这个过程就叫做公司之间的销售处理,它容许你只给最终的客户开发票并递送一张公司之间的发票,例如,在装运公司和销售组织之间的成本、成本加利或成本折扣清单。

      常常听人说:"没文化真可怕!"。可"文化"到底是什么呢?
      ——是学历?是经历?是阅历?
      答案:都不是。

      今日看到了一个很靠谱的解释,说文化可以用四句话表达:
      1.根植于内心的修养;
      2.无需提醒的自觉;
      3.以约束为前提的自由;
      4.为别人着想的善良!

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-11 14:50:58

     

      漏了一章,补上

      从SAP最佳业务实践看企业管理(22)--CRM-案例

      一扫销售跟踪的沉闷

      雄伟的帝国蓝十字大楼位于曼哈顿中心。在它的第31层楼上弥漫着一种典型的企业氛围。销售人员脚不沾地地穿行在迷宫般的格子间中,在富丽堂皇的办公室、一个通讯室、一个储藏室和作战室里进进出出。
      在那里虽然看不到Steven G. Denes(邓尼斯)一副麦克阿瑟将军的打扮,但你会看到这位负责地区团体销售的助理副总裁正在研究6块张贴板,上面标有他旗下6个销售团队的攻坚计划。 
      这些销售团队的使命是什么?就是通过战略性地瞄准网格图上公司的潜在销售客户,在公司销售周期的每个阶段不断达成生意。
      6位销售经理每周都要将各自的团体健康保险销售团队召集到上述放有张贴板的房间里,围绕那些网格图谈一次话。张贴板每周更新一次,上面布满了五颜六色的磁条,把42名销售代表一一标出来。每块磁条上都写有潜在客户的姓名、团体的规模、计划的执行日期以及销售代表首次与客户联系的时间。
      张贴板上设有四栏,分别代表销售流程中预先确定的几个销售阶段。要推动客户从一个阶段走向另一阶段,销售代表必须达到他们经理的要求。 
      透过数字背后 
      网格图与标准公告栏一样大小,为什么要大肆宣扬这6个小小的网格图呢?因为经理只要看一眼这些网格图就知道哪些销售代表的业绩蒸蒸日上,哪些掉队了。"在这里你可瞒不过,"斯蒂文说道,"销售额是瞒不了的。" 
      用图表来跟踪销售人员的业务进展以及他们为此针对潜在客户采取的作业活动,是经理不容忽视的重大责任。 
      BellSouth Cellular Corporation(编者译:贝尔萨公司)的销售分析和市场营销总监Stacey Cost(丝泰茜)说,公司的内部销售培训机构训练经理如何监控每位销售代表花在具体销售作业活动上的时间。 
      另外,经理季度奖的25%取决于他们如何严格监督属下销售代表的工作。于是,公司一些经理运用Symantec Coporation(编者译:斯曼泰公司)开发的作业管理软件ACT!来写销售作业报告。 
      那么,为什么要强调跟踪作业的重要性?"我认为销售人员并不清楚他们把时间花在哪里,也没有意识到他们是在一而再、再而三地重蹈覆辙,"丝泰茜说道。例如,某销售代表可能花了太多的时间做突然拜访,结果没有足够的时间进行单个销售拜访。 
      如果没有一套监督销售作业的系统,销售代表就会只关心销售额,而不管为实现这些销售额所进行的各种作业活动,Sales Development Corporation(编者译:销售发展公司)的总裁Gil Cargill(卡吉尔)说,"这样对销售人员的评估就会出现偏差。" 
      经理应确定销售作业流程,帮助属下销售代表开展作业,推动客户从一个销售阶段走向另一个阶段。卡吉尔采用了一种10-3-1法则,即销售人员运用企业对企业的销售方式招揽客户,每10家合格的客户公司应有3家让他们做销售建议,最终会有1家在该产品或服务的正常销售周期内成交。 
      但问题的解决不在于用枯燥的报告和作业记录监督销售周期中的每一步,Sales Process Consulting(编者译:销售流程咨询公司)总裁George Smith(史密斯)说道,"那样会造成信息泛滥。数据过多,让你不知所措。"
      保持势头 
      通过监控销售线索库、销售建议库和订单库这三个应该早已建立好的主要数据库,经理人可以就销售线索在销售周期内的进展情况做一次"建设性的对话",史密斯说道。 
      "任何销售人员一旦拿到订单,就事不关己了。但事情并非这样,"供水管理公司Diversey Water Technologies(编者译:迪沃公司)的销售副总裁Ken Yankowski(杨肯)说道。 
      销售部的25位经理并不依赖销售代表的每周报告,而是用基本的沟通技巧来指导销售代表在销售周期中进行销售。该公司的地区经理Joe Carney(卡尼)说,销售代表每个月底准备一份两页纸的报告,他们就从这份报告谈起。由于经理同代表一起外出,即使没有这些报告,经理对销售代表的工作进展也了如指掌,他补充道。 
      卡尼与他的9名代表每周碰一次头,讨论如何管理主要客户、如何引导客户走过整个销售流程。卡尼通过对一个月和下一个月的报告比较之后,就能发现哪些客户快签单了,哪些具有战略意义。他说:"只要你眼观六路耳听八方,你就可以从那一点点信息中了解他们的进展情况。" 
      虽然每一位经理对于跟踪作业可能各有套路,但有的公司框出了供经理仿效的具体模式。帝国蓝十字公司的系统就是由一位名叫Stephan Schiffman(斯蒂芬)的顾问创建的。这位顾问认为,经理们太专注于销售周期的结果,结果忽视了开头时的情况。 
      早在15年前,担任DEI Management Group(编者译:DEI管理集团公司)总裁的斯蒂芬就将一些索引卡片贴到一块张贴板上。他叫DEI公司的代表给每位潜在客户填张卡,然后把这些卡挂在与客户进展状况相应的位置上,藉此找出他们的销售模式。张贴板就象销售代表的销售漏斗,在销售周期开始时要有一定数目的潜在客户才能最终达成X笔生意。 
      斯蒂芬因之颇受赞誉。15年来,他一直宣传使用这种张贴板,不断完善这一创意,使之成为今天的样子。包括DEI在内,共有200家公司采用这一模式。 
      "我们消除了这些公司销售过程中的大起大落现象,"斯蒂芬说。他指的是销售中的过山车现象,即销售周期中的起起伏伏。 
      例如,在某一个月,一名销售代表有10位潜在客户处于后半个销售周期,5位处于销售的最后阶段。听起来不错,对吗?不对。他现在可能一下子揽到很多生意,然而一旦这些客户落了单或者退出,他会落入底谷。为什么?因为他未能往他的销售漏斗中补充新的潜在客户。因此,关键是在整个销售周期里保持稳健的势头。 
      要保持该势头往往需要重新安排各项活动的优先顺序。Susan Civello(苏珊)手下一名销售代表即是一例。这位Teleport Communication Group(编者译:电堡通讯集团)的销售经理发现,她的一位"顾客至上"的销售人员花了太多时间帮助现有顾客,而没有足够时间培养新的潜在客户。 
      帝国蓝十字公司的波斯特也发现了一种不利的销售模式。那些每周更新一次的图表显示,他的一位销售代表正落后于整个团队。借助张贴板,波斯特向他指出,文件工作使他忽视了首要任务:保持销售漏斗里潜在客户的数量。 
      帝国蓝十字公司的邓尼斯说,这些张贴板还有个重要的好处:在销售代表中培育出一种伙伴制体系。经理可以利用张贴板向业绩较差的销售代表展示那些成功者们的经历。 
      精确预测 
      潜在客户管理系统的最大好处在于,它能让销售代表总处于一个稳定的销售周期中。不过,它是通过给经理人配备-种更强有力的管理工具,即大量的现实,来实现这一点的。 
      在这方面,Cardi Prinzi(普卡迪)在他15年的销售生涯中深有体会。这位MFS Intelenet(编者译:MFS英特乐公司)的总裁遇到过不少这样的销售代表:他们盯着某位客户不放,对客户大谈其赢利性,而且花了不少时间为这位"潜在客户"准备销售建议,结果却发现他对此根本没兴趣。
      普卡迪认为,很多销售代表过早地把销售线索当作潜在客户。DEI公司的方法避免了这种问题。他们严格确定潜在客户的各种参数,使经理能准确地估量这些参数对销售预测的影响。
      MFS公司的太平洋分公司一年前全面推行DEI公司的系统。自那以后,公司的成交率提高了5%,对重点客户的作业量增加了15%到20%。普卡迪说:"这种方法能迅速发现问题并加以处理。" 
      例如,若某个潜在客户的磁条在某栏内停留时间过长,要么就把它撤掉,要么就把他放到拖后腿的栏内。 
      有效的潜在客户管理也会提高预测的水平,因为经理一眼就能看出销售代表在其销售漏斗中是否有足够的资源来助其达到目标。销售经理苏珊就使用一种比率,可随时掌握销售代表当年的任务完成情况。例如,如果一个销售代表的季度指标为30,000美元,成功比率是该指标的3倍,那么为了达到指标,他前3个月应在销售漏斗中保持90,000美元的销售额。 
      普卡迪的策略同样是从成功比率着手。成功比率依照销售代表的财政年度目标以及为达到这些目标每周要进行的作业活动每周确定一次。每周的作业活动报告可以跟踪这些比率,然后再通过DEI公司的张贴板体现出来。在销售的最后阶段,销售代表可运用这些张贴板来管理他们的潜在客户和预测结果。 
      比如,如果某销售代表的成交率是25%,预测成交10笔,整个销售周期中他必须在销售漏斗中保持40名潜在客户。每成交一笔,他就要集中精力在销售漏斗的顶部添加4名新的潜在客户。如果约了10次才得以同客户首次见面,他就必须立即做40次突然拜访。"这样先给销售代表一个基础,他们才能渐渐了解如何去管理自己的业务,"普卡迪说。 
      回到帝国蓝十字公司的作战室,销售代表考虑的不仅仅是自己的业务。在这间屋子里已经营造出了一种"友好"竞争的气氛,团队和团队中的每位代表都在竞相力拔头筹。每成交一笔,该代表相应的磁条就从网格图中取下来,放到销售光荣榜上。公司每周都会把销售业绩制成表格并标明每个销售代表和团队的分数。 
      地区销售经理波斯特说道:"你未必想要别的人输,但你自己肯定想赢。"

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-12 11:42:09

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(26)-SD-销售政策

      销售政策

      每到年头岁尾,众多的企业都“种下梧桐树,引得凤凰来”——又制定来年的销售政策,以达成新年度的营销目标。

      当初,没有“三大纪律,八项注意”就没有人民军队,共和国就无从谈起。市场建设也不例外。没有作为市场销售宪法的销售政策,市场扩张、提升渠道或终端竞争力,形成网络竞争战略优势,达成营销系统的良性循环是不可能的。

      中国市场很是特殊,南北风俗,东西差异,各不相同,使许多铁板一块的营销策划案失灵了。长线品牌,中线政策,短线终端。这里的政策就是销售政策。

      对于企业常用的销售政策有包括如下内容:1)价格政策; 2)回款政策; 3)促销政策; 4)返利政策;5)专营权政策

      价格政策

      产品的价格是与目标消费者的心理价值沟通,即价格与价值也就在寸心之间。同时也是经销商、零售商的利润保证。
      1.产品价格政策。原则是保证各级商家有足够的利润空间和弹性,驱使经销商有利可图。让产品顺利送到目标消费者手中。
      1)零售价。按厂商双方协定,依厂商远近,市场环境可分为:
      A 全国统一零售价。B 区域性统一零售价。C 分销商自定。(少数家电产品或日常消费品)
      2)促销价。产品新上市推广、节假日、企业庆典等等名目众多的促销活动中让利消费者,酎宾热卖。
      3)建议价。终端产品明码标价的统一价格政策、一般由厂家制定,明码标打在产品外包装上来吸引消费者。日用消费品及食品较多。
      4)出厂价。企业依据市场、成本、消费者等因素制定的产品本位的原始价格。 
      5)批发价。产品流向各级分销商时的层层叠加价格。按各地远近不同,分销商规模、运输仓储等客观因素酌情适当叠加。
      6)送货价。是厂家针对商家“以近养远”的服务措施。
      2.商家的价格政策。各级大区或区域代理经销商、分销商完成厂商协定的销售目标,对应有一定的价格优惠或折让,销售目标越大的大宗采购,享受价格折让越大。

      价格政策在SAP中体现在销售报价单、销售合同、销售订单中的价格计算与控制。

      销售价格处理是SAP的强项,设计非常灵活,可以根据客户需求设定各种类型的价格,基本可以满足企业需求,如果有个性化对的需求,可以做适当开发满足。

      1、实现了多纬度定价,包括从不同的产品组、价格组、产品、客户、销售组织、分销渠道、交易币别进行价格的定义
      2、实现了从粗到细,不同层次的定价,如详细可以定义到客户、产品的价格,粗可以只定义到物料或价格组
      3、实现了不同价格要素的分离。通过条件类型实现不同价格要素的分离,如可以定义价格、折扣、附加费用、税等价格要素
      4、实现了价格定义到不同的时间段、不同的数量段、产品体积、产品重量
      5、实现了对价格修改的控制,可以控制不同类型的价格是否可以手工修改,以及可以修改的幅度
      6、实现了对物料的个别折扣,以及根据订单的总金额、总数量、总重量、总体积的折扣
      7、实现了所有的价格要素在销售单据上的可视性
      8、实现了价格调整的方便性,包括销售员的手工调整以及价格管理人员对价格的批量调整
      9、实现根据不同的销售组、销售员来设定不同的折扣及折扣的范围

      本节关键词:价格

      加油站里,大家都在排队加油,一开奔驰的哥们和一开宝马的哥们聊天:“这汽油还是太便宜,要是涨到70多一升才好,那些开破车的都加不起油了,就不用排队加油了。”这时后面一开劳斯莱斯的哥们说话了:“哥们你说的对呀,要是涨到700多一升才好呢,那些开破奔驰、宝马的也加不起油了,这样我们就更不用排队了!” 他妈的,哥最看不起炫富的了,要是涨到七万多一升就好了,那咱们骑电动车在路上就顺畅多了!

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-12 13:43:04

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(27)-SD-定价策略的威力

      无论是在当今低迷的景气中力求生存,或在未来景气复苏时鸿图大展,「按交易订价」的策略都是重要的关键利器

      很少有什么时候,降价的压力像现在这般沉重。这股压力有一部份源自景气循环因素,例如,西方国家与日本经济成长速度缓慢,使消费者支出萎靡不振。另外还有一些新的压力来源:例如沃尔玛百货(Wal-Mart)这类零售商,采购势力大幅提升,因此可对供货商施压;网际网络使得消费者更容易比价,因而提高市场透明度;以及中国与其它新兴工业国凭借其低廉的劳工成本,带动制造品价格下跌。景气循环及各种新因素连番出击,大大削弱了企业界掌控订价的权力,也迫使饱受打击的经理人必须使出浑身解数,设法稳住局面。

      在这样的环境之下还提起调高价格,可能会被经理人认为简直失去理智。但事实正是如此。我们并非讨论将所有产品的价格全面调高,因为最有效的作法往往是每次以一笔交易为准,订出适用于每一位顾客的正确价格,并且设法提高定价当中真正能落袋的部分。就这点看来,其实还有涨价的空间,或者,无论当今市场环境如何艰苦,至少还能稳住价格。

      按交易订价的策略首见于Michael V. Marn和Robert L. Rosiello在《哈佛商业评论》发表的「管理价格以创造利润」一文,属于价格管理的三种层次之一(请参考附文「订价策略的三个层次」)。它的概念在于将一连串折扣、折让、回扣及其它减项考虑进去后,算出向顾客收取的真实价格。只有这样,你才真正知道,如果有钱可赚的话,你的利润到底有多少;以及你对每位顾客及每笔交易计收的价格是否正确。

      「落袋价格分析」(the pocket price waterfall)是一种简单而有效的工具,它可以显示出公司从每笔交易真正得到的收益为何,从而协助公司评估按交易订价的策略,并付诸实施。我们在本文中将再度使用该项工具,看看它在历经企业营运方式与整体经济局势的巨大变革之后,是否历久弥新。我们为数百家企业提供订价策略咨询服务的经验显示,落袋价格分析法在协助企业研拟按交易订价策略方面,仍然成效卓著。不过,鉴于商业运作不断推陈出新,我们已经将该项工具扩大应用。例如,随着为顾客量身定做产品及解决方案,或者每笔销售都附带售后服务方案的状况日增,对各笔交易获利率的评估也越来越复杂。落袋价格分析法概念经过长期演进,已经将这类转变考虑进去。

      当今经理人比过去任何时候,都必须更重视按交易订价的策略;他们再也无法藉由两位数的销售成长率及庞大的利润庇荫,掩饰其订价策略上的缺点。事实上,很多公司只要在业务运作方面稍加施压,就能轻易削减掉一些成本。因此,订价策略是少数未被用来提高收益的工具之一,如果公司现在就开始着手,日后景气复苏时将可稳占优势。

      一次增加一个百分点

      对经理人而言,订出正确价格,是提高利润最快且最有效的方法。试以名列标准普尔一千五百大企业的某家公司损益表为例:在总销售量不变的状况下,价格每提高1%,营业利润将提高8%,这比原料及直接人工等变动成本每下降1%所造成的影响高出50%,也是销售量每增加1%所造成影响的三倍以上。 

      不幸的是,订价策略的运用成效利弊互见。假设其它因素不变,价格降低的效果恰与上述相反,价格平均每降低1%,将使营业利润减少,比率同为8%。经理人可能寄望价格降低后销售量会提高,足以补偿因降价所造成的收益损失,但这种状况很少出现;再以我们对典型的标准普尔一千五百大企业所做的研究为例,销售量增加幅度必须高达18.7%,才能刚好抵销价格削减5%对利润所造成的冲击。这种对于价格削减的需求敏感度非常少见。想借着削减价格以提升销售量,从而提高利润的策略,在每一个市场及每一种行业,都注定失败。

      采用「落袋价格分析法」

      很多公司只要仔细检视他们进行每笔交易的时候,产品或服务的标价当中,真正落入口袋的是哪一部份,就可以找出调价1%以上的空间。订出正确价格,比订定标价,甚或追踪发票价格,都更微妙。公司为鼓励顾客签下合约,及维持一定采购量,往往提供折扣、激励措施、促销方案与其它种种好处,而大量的金钱也就经由这些漏洞从标价或底价流失(请参考附文「口袋的破洞」)。

      兹以某家全球灯具供货商为例,看看「落袋价格」(pocket price),亦即扣除全部折扣及优惠措施后真正剩下的价格,为何往往远低于标价或发票价格。这家公司制造电灯泡及萤光灯,卖给经销商后,由其转售供办公室、工厂、商店及其它商业大楼使用。每一种灯泡都有正常标价,但是每一张发票上又都列有一连串折扣项目,致使平均发票价格比正常标价低32.8%。这些发票上列举的折扣项目,包括提供给大多数经销商的标准折扣,以及对特定经销商的特别折扣,对高采购量顾客的折扣,以及促销时提供的折扣。

      监督订价作业的经理人往往只注意到发票价格,因为这是现成的资料,随手可得,但是订价背后真正的故事其实更曲折。从发票价格流失的收益并未详细列在发票上。这家灯具公司发票外流失的金额,包括为鼓励迅速付款而提供的现金折扣,承担应收帐款的成本,合作广告折让,按经销商年度总量计算的回扣,未列于发票的促销优惠,以及运费。最后,将未反应在发票上之收益减低比率16.3%考虑在内之后,公司平均落袋价格只有正常标价的一半(见下图A)。过去十年来,各公司为吸引买家所推出的折扣越来越多,包括网络下单折扣,以及日渐普及的「惩罚性折扣」(performance penalties)─如果公司无法遵守原先承诺,例如无法准时交货或达到订单完成率,则须对顾客提供折扣。
      透过刻意审慎管理落袋价格分析法的全部因素,公司很容易就可以使实际落袋的价格增加1%,甚至更多。的确,公司可以借着调整分析法上的任一项折扣或因素──无论此项调整是否反应在发票上──而按交易个别状况,逐笔改善其订价。

      
      落袋价格带越宽越好

      一开始进行落袋价格分析时,往往以全部交易的平均值为准。但是折扣的金额及种类可能因顾客而异,甚至因订单而异,因此落袋价格差异很大。我们将这种不同落袋价格的销售量分布范围称为「落袋价格带」(pocket price band)。

      在上述灯具公司,有些灯泡以低于正常标价30%的落袋价格出售,其它则以标价90%以上的价格卖出,比最低售价高出三倍以上(见图2B)。这种价差范围之大看来很惊人,但是并非少见。我们就曾经看过落袋价格带中,最高价比最低价高出五倍或六倍。

      但是,如果认定落袋价格带太宽一定不好,可就大错特错。价格带宽表示顾客或竞争状况均各不相同,而出于种种原因,有些顾客带来的落袋价格比其它顾客高。当价格带很宽的时候,只要形状稍有改变,就会使平均价格提高1%,甚或更多。因此,如果经理人能在价格带高文件的部分稍微增加销售量,而同时改善或甚至放弃低文件部分的交易,很容易就可造成平均价格上升。但是当价格带很窄的时候,经理人能够操纵的空间就很小,改变形状很不容易,而且无论采取何种行动,对平均价格的影响都很有限。

      尽管该家灯具公司发现其落袋价格带很宽的时候,甚感惊讶,但是很快就找到解释:价格范围差异源自该公司有意以较高的折扣奖励采购量较大的顾客─这种说词在理论上讲得通,因为这类顾客值得争取,而且服务成本也较低。但是进一步研究结果,却发现这种解释根本未切中问题核心(见下图):很多大客户仅享有很低的折扣,其落袋价格反而很高;而很多小买家得到的折扣较高,致使其落袋价格较低,与其采购规模根本不相称。有一些小客户因为状况特殊而得到很高的折扣,例如其市场竞争特别激烈,或是特别不景气,但是大多数其实是因为与公司往来很久,知道应该找哪位员工要求额外折扣,延长付款期限,或更多促销优惠。这些经验老到的顾客充分利用「落袋价格分析法」的特性,使自己受益。

      

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-12 13:43:57

     

      续上

      这家灯具公司从三个面向迎战此问题。首先,它指示业务部门将折扣偏高的小经销商导回正轨,或是干脆放弃这些客户。结果短短12个月之内,公司对其中85%的客户订价及服务方式都有改善,其余则多由新的客户取代。其次,该公司针对落袋价格较高的大客户推出刺激销售量的奖励方案。最后,该公司采行严格的折扣规则,并建置能更确实掌握落袋价格的IT系统,从而有效控管交易价格。实施之后第一年,平均落袋价格提高3.6%,而营业利润提高51%。

      除了上述立竿见影的改进措施之外,该公司并采行较长期的方案,以调整落袋价格与顾客特性间的关系。该公司依据每家客户规模、种类及市场区隔,分别订定明确的落袋价格新目标,在与顾客重新议价,或与新顾客签约时,上述目标就成为谈判的指导原则。

      落袋利润越来越重要

      如果公司提供标准化的产品与服务,而且不同顾客的销售及交货成本差异很小,那么落袋价格高低,就足以衡量其价格绩效。但是,如今竞争日趋激烈,为求与众不同,很多公司开始提供特别定做的产品,针对每笔交易提供产品与服务组合,提供独一无二的解决方案,或是提供独特的后勤与技术支持。落袋价格并未反应出这些不同产品的成本,或是对特定顾客提供服务的成本。对这类公司而言,必须进行另一种层次的分析,亦即「落袋利润」(pocket margin)分析,以反应各笔订单不同的成本。交易的落袋利润系将落袋价格扣减产品直接成本,以及专为服务某位顾客而发生的特别成本。

      有一家北美洲公司,专门制造提供重型卡车及农业与建筑机械使用的强化玻璃,该公司在彻底了解并积极管理其落袋利润后,利润大幅提高。该公司每一片玻璃都是为特定的顾客特别设计,因此每笔交易的成本都不相同。其它种类的成本也因顾客而异。例如,为配合顾客所使用的安装机器,该公司的玻璃常常装载于特别设计的货柜中。改装设备以及其它提供特别服务的成本视情况不同而有差异,但是平均而言,不会低于目标底价的17%(见下图A)。

      正如落袋价格的状况一样,当该公司对各个客户进行仔细分析,并画出落袋利润带之后,整个画面终告浮现。该家玻璃公司的落袋利润带范围从底价60%以上,一直到损失占底价比率达15%以上(见下图B)。该公司发现,如果计入固定成本,在目前营运水准之下,落袋利润至少需达到12%才能损益平衡。而该公司超过四分之一的销售量未达到此一标准。
      
      该玻璃公司传统的订价政策把重点集中在发票价格以及标准化产品的价格,很少注意到发票外的折扣,或是服务特定顾客的额外成本。落袋利润带帮助该公司找出哪些顾客利润贡献度最高,而对哪些顾客则宁可冒着失去生意的风险,也应该采取更激进的措施。该公司同时发现有一小群顾客(例如,平光或单向弯曲门窗玻璃的中型采购量买家)集中在利润带的高档地带。此外,它也根据一些比较典型的落袋价格分析因素,评估公司政策,以确保公司对每一因素都具有明确目标、职责分配及控制能力,例如,该公司决定设下超高绩效目标,作为采购量回扣的计算基准,并对紧急的技术支持要求收取费用。该公司专注于高利润顾客群,提高此一客层的销售量,放弃利润较低的客户,并根据落袋价格分析法上的各个因素,选择性地改变订价政策,结果在一年之内,成功地将平均落袋利润提高4%,营业利润提高60%。

      掌控交易

      按交易订价策略的成败,取决于每天必须做出的数百个或数千个决定。无论折扣的决定系依据标准原则,或是全凭自由裁量,都会使收益比率同时下降。公司往往能力不足,无法追踪那些损失,特别是发票以外的项目;毕竟,交易的数量及复杂程度可能高得惊人,而且有很多项目,例如合作广告或运费折让,往往必须在实际发生后才能计算,或是以整个公司为计算单位。即使经理人想要对按交易订价之状况加以追踪,往往也无法取得特定顾客或交易的资料。但是近来出现一些先进的科技,可以协助扫除这些障碍;利用企业管理信息系统及现成的客制化订价软件,将更容易监控按交易订价的实施状况。经理人再也不能以资料搜集困难为借口推卸责任。

      经理人为因应目前的价格压力,尚须克服两大障碍:降价意愿与技能。1990年代景气蓬勃的时候,市场上需求旺盛,加上各种大幅削减成本的计画纷纷推出,带动公司盈余节节上升,使得太多经理人因而忽略订价的重要性。但是如今全球经济陷入不景气,成长变缓,而最容易着手的削减成本已经招数用尽,因此订价能力不足的弱点终于曝光。很多公司至今还未了解到,优异的交易订价策略当中,蕴藏了许多尚待开发的重大商机。对很多公司而言,订出正确价格可能是在目前不景气中求生存,以及在未来景气复苏时大展鸿图的重要关键之一。学习优异的交易订价管理技巧,并充分发挥,现在正是时候!

      【附文】
      订价策略的三个层次
      按交易订价是价格管理的三种层次之一。尽管这三种层次各自独立,但是却互有关连,任何一种层次的措施,很容易对其他层次造成影响。企业界想要获得价格优势,亦即透过优异的订价策略创造杰出的绩效,三种层次的策略运用都必须精通。

      产业价格层次。
      最宏观的订价策略出现在产业价格层次,在此一层次,经理人必须对需求、成本、法规及其它主要因素如何彼此互动,并影响整体价格,具有全面性的了解。在这个层次表现出色的公司,可以避免不必要的降价压力,而且往成为所属行业的价格领袖。

      产品/市场策略层次。
      在第二个层次中,主要的问题是依竞争状况订出产品或服务的价格。因此,公司必须了解顾客如何看待市场所有的产品,特别是产品与服务及其它无形特性当中,究竟是哪些特性促使顾客决定采购。具备这种知识的公司,才能订出足以正确反应产品竞争优势(或弱点),而且引人注意的标价。

      交易层次。
      按交易订价的重心在于精确订出每一笔交易的价格,从标价开始着手,然后决定应该采用哪些折扣、折让、付款条件、奖金及其它诱因。对多数公司而言,管理交易订价是为争取价格优势所采取的任务中,最琐碎,最费时,制度最复杂,而且最耗费心力者。

      口袋的漏洞
      很多发票上或发票外的项目,很容易导致价格及利润的流失。以下清单所列,就是其中一些重要的漏洞项目:
      年度采购量回扣:采购量达到一定目标时,付给顾客的年终奖金。
      现金折扣:对于付款迅速的交易,通常指15天内付清,从发票价格上扣减的金额。
      寄放存货成本(consignment cost):供货商同意为批发商或零售商保留存货时所产生的资金成本。
      合作广告费(cooperative advertising):支付给零售商或批发商的折让金额,以支持其为制造商品牌打当地广告。
      最终顾客折扣:针对零售商将产品销售给特定顾客,通常是大型或国营企业,以折扣方式所支付的回扣。
      运费:公司将产品运给消费者的成本。
      行销发展基金:针对市场某一特定区隔提供的促销折扣。
      发票外的促销活动:一种行销奖励,例如在某段特定的促销期间内付给零售商的回扣。
      网络下单折扣:对于顾客透过网际网络或公司内部网络下单所提供的折扣。
      惩罚性折扣(performance penalties):卖方同意于未达到绩效目标时,例如品质未达标准或交货时间延误,提供给买方的折扣。
      应收帐款承担成本:发票开立之后迄货款收讫期间的资金成本。
      上架折让(slotting allowance):为确保一定货架展示空间而提供给零售商的折让。
      存货折让(stocking allowance):对预先购入大量存货的批发商或零售商所提供的折扣,这种状况往往出现在季节性需求上升之前。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-12 16:59:17

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(28)-SD-回款政策

      回款政策
      回款秩序的平衡、稳定是检验一个市场成熟和营销网络良性循环的唯一标准。厂家原则上是安全第一,厂家务必抓住货或款中的任一项。主动权不能被守信差的商家(一经发现征兆及时开掉)控制。
      1、常用政策:
      1)业务中常见的几种回款方式:
      A先款后货B 先货后款C 货到付款
      2)经销商信誉分级政策:(依据:经销商良性的运作方式,经营理念、方法、专业化程度及团队能力,行业内、当地行政工商部门的认可程度等,须经厂家各级主管依照企业甄选经销商条例严格确认,并划分等级。)
      A类:经销商合法守信运作、帐务良性循环、经营能力强大,公信力强,发展目标明确,持续经营,是厂家多年合作逐步升级的经销商。
      B类:稍逊于A类,是重点扶植的重点对象。
      C类:稍逊B类,每月结清大宗,少量可欠。
      D类:月清月结,绝不拖欠。

      在市场形势大好的情况要扩大产能,在市场不好的时候要控制风险,一个经营谨慎的企业,控制风险永远是第一位的。最近经常能看到企业破产跑路,供应商上门讨债,这类风险如何如何尽可能避免,那就是要对你的客户进行信用管理,信用等级高的可以有赊销、信用等级低的必须先款后货。

      如果你的客户倒闭了,你作为供应商势必也会受到影响,弄不好跟着玩完,很多企业突然倒闭,并不是没有一点征兆,如果发现一些苗头,就收紧信用管理,可以极大的化解企业经营风险。

      而且长期拖欠应收账款,对企业经营有极大的损害。
      拖欠6个月的应收账款100元仅值67元
      拖欠5年的应收账款100元仅值4元

      信用销售风险对企业的影响:
      坏帐对销售的影响
      以利润率10%为例,坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍。
      货款拖延对利润的影响
      以借款利息率10%,利润率10%为例,利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年。
      坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大??
      拖欠的损失大于坏帐损失。国外80~90%是信誉交易。

      产生拖欠的内部管理原因:
      客户信息管理问题,档案不完整——>缺少准确判断客户的信用状况的方法;
      财务部门与销售部门缺少有效的沟通——>没有正确地选择结算方式和结算条件;
      企业内部业务人员与客户勾结——>企业内部资金和项目审批不科学,领导主观盲目决策。
      对应收账款监控不严——>对拖欠账款缺少有效的追讨手段

      常用的控制方法有:发货控制、结算回扣。

      发货控制:
      销售订单如果没有通过信用检查,则就冻结发货。此时可以通知客户付款,付款后解冻发货,也可以通过信用审批后,解冻发货。

      本节关键词:诚信
      什么社会最可怕 ? 流氓都在讲道德,妓女都在讲贞节,太监都在讲操守,土匪都在讲诚信,贪官都在讲清廉… …

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-12 19:19:57

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(29)

      SD 108信用管理
      用途:如果信用检查不能通过,则冻结销售发货。
      创建或更改销售凭证时,可以进行信用额度检查。检查由系统在一个信用控制范围中执行。如果您更改了凭证中的数量或数值,检查将会重复。一个信用控制范围由一个或多个公司代码组成。根据销售组织在公司代码中的分配状况,一个销售凭证从属于一个信用控制范围。SAP 系统检查在这个信用控制范围中授予客户的信用限额。客户的信用控制范围和信用限额在财务会计中定义,并输入在客户主记录中。在检查中,SAP 系统总计销售凭证中每个销售订单的应收款、未清项目和净值。记录在合同中约定的义务中所涉及到的未清项目的目的,不是为财务,而是用于各种业务交易中的费用。之后会比较总额和信用限额。如果信用限额超过总额,系统将会以您在配置菜单中定义的方法来做出反应。
      在该解决方案中,我们使用的是自动信用控制。在自动信用控制中,您可以配置系统在信用限额超出时做出反应(“A”警告,“B”错误,“C”,同 A,加上信用限额超出的数值,“D”,同 B,加上信用限额超出的数值),我们选择的是选项“C”(警告加信用限额超出的数值)。
      系统提供一个事务列出所有冻结交货的销售凭证,并提供造成冻结的原因的信息。客户当前的信用状况由信用部门人工审查,而当销售订单获批后,交货冻结将从销售订单中删除。您可以直接从此列表跳至单个凭证。

      
      SAP系统对信用管理可以进行灵活设置(按额度、按账期、单笔订单最大金额),基本可以满足企业对信用风险的管控。

      可以定义信用风险等级:
       AA、A等级:
       宽松的信用额度
       不采用标准收账信
       优先解决争议
       给予最大支持
       BB等级:
       标准信用和由账政策
       逾期X天就停止供货
       B等级以下:
       列入“黑名单” 
       发生拖欠、立即停止供货
       采用担保等防范措施
      
      本节关键词:信用额度
      吴勇是个小老板,手下有五六个人。这天,公司来了个信用卡推销员。吴勇问能批多少透支额度,推销员说一般员工批个两万没问题,老板应该能批三万以上。吴勇挺满意,和大家一起填了申请表。
      信用卡批下来后,吴勇傻了眼:手底下的员工都批了两万额度,唯独他只批了一万。吴勇觉得没面子,顺手就拨通了那家银行的客服电话,怒气冲冲地要求销卡。客服人员解释说:“先生,您以前有拖欠还款的不良记录,所以透支额度不高。”然后又劝道:“只要您多多使用,努力刷卡,额度很快会提高的!”
      吴勇无奈地挂了电话。这天,吴勇跟铁哥们喝酒,无意中说起这事,铁哥们一拍大腿:“这好办,我帮你刷!最近这段时间,我大伯、二姨和老叔都病了,过几天就要挨个动手术,怎么也得花个十来万。这样吧,你把卡先借给我,我每次交费就刷你的卡,再把现金存进去还上。这么折腾上几回,银行就是想不给你提额度,都找不到理由。” 吴勇觉得这个主意不错,就把卡借给了铁哥们。一个月后,吴勇收到了第一期账单,好家伙,足足刷掉了八万七!吴勇很满意,再次拨通了客服电话,要求提高信用额度。客服询问过情况后,顺便问了句:“这些消费都是您本人的吗?”吴勇不假思索地答道:“那当然了!”
      第二天,吴勇的手机收到银行的短信:“尊敬的客户,我行决定将您的信用额度从一万元降至三千元,特此通知。”
      吴勇顿时懵了,忙打客服电话质问怎么回事。客服查了记录,礼貌地答道:“您上个月在医院进行了大量的刷卡消费。鉴于您的健康状况,我行做出了调整信用额度的决定,祝您用卡愉快!”

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-13 10:07:19

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(30)

      促销政策

      促销疏理渠道,提高市场占有率是每个企业营销的日常事务。促销主要在产品、消费对象、市场区域、促销时间等方面每个企业行业各表现不相同,在很大程度上促销政策都是区域性的,鲜有全国统一的促销。

      1.产品:A 形象产品 B 主打产品 C 跟进产品 

      产品按市场推广一般可分为形象产品、主打产品、跟进产品。无论是哪一级市场作促销,如果是新进入者,最好选择一个主打产品切合当地实际市场环境,迎合目标消费者,确定好主题再策略性推广。切忌全线产品没有轻重,倾巢出动,主次不分。

      况且,并非是所有的消费者都在创造价值。根据经验“宁愿在调整适应,不可在适应中调整。”因为,你没有第二次机会给人留下第一次印象。保守不盲动仍不失明智。常言道:主动保护就是主动进攻。假以时日,市场环境清晰,稳定适时,逐个推出形象产品打品牌,跟进产品渗透不同市场创利润。这时的推广也就顺手多了。 

      2.目标对象:A 消费者B 经销商C 销售人员 

      3.区域市场。 
      A.战略市场(一级市场,中心市场)。战略市场的促销要吻合当地目标消费者的心理,投其所好,花多少钱也要对其善加利用。主要是提高品牌知名度(至少也应该是挂个号)利润次之。因为哪里是品牌的制高点,是窗口,旨在创品牌。 
      B.战术市场(二、三级市场,周边市场),这里是效益市场、跟风市场,只要目标明确就促销,策略得当,都会有所收获。(市场推广,实事求事,不可牵强。也可以相反划分市场) 
      4.时间。 
      A、全国的 B、区域 C、季节性 D、其它 
      非全国性促销时间不必统一,可酌性打理。季节性促销是惯性行为,大多是清仓出手,有时间限制,其它类型促销是根据市场变化应对竞争对手的第二套方案,在时间把握上既不能盲动,又不可迟钝。个中机遇凭经销商经验审时度势掌握分寸。

      SAP系统中对促销的支持有买送方案、打包销售、价格折扣等。

      本节关键词:促销
      附近新开了一家商场,有很多打折促销,我让老公陪我去,老公说:“即使你不喊我,我也会陪你的。”
      我高兴地就要走,他又说:“这个月的开支就要超标了,我能不监督你吗?”

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-13 14:55:02

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(31)-SD-返利政策

      返利政策
      返利政策由来已久的棘手,订货前所有返利政策一定要明朗,明白大家是伙伴关系而非雇佣关系的合作定位。

      1.返利条件。量化管理,硬指标,有压力驱使的销售政策才能如期完成营销目标。因为赢利只是厂家众多的发展目标之一,更重要的是培植品牌。
      A、回款额 B、铺货量 C、铺货行为 D、目标达成状况
      2.返利方式。
      A、以货物方式折价,当月或当季返还商家。
      B、其它。

      SAP系统提供按销售量进行回扣计算的功能,首先创建回扣协议,在回扣协议中规定物料,回扣金额百分比,后续的每个订单都会计算回扣金额,销售开票的时候,对回扣金额进行预提
      借:预提费用
      贷:返利统计

      回扣结算的时候会生成贷项凭证,形成红字发票:
      借:返利统计
      贷:预提费用
      借:应收账款
      贷:销售返利
      销项税

      从实际业务运作来看,不管是退钱还是免费发货,存在税务上的多交增值税,增加交易成本。

      多数企业会采用抵减下批销售价格的办法。

      SAP SD 926回扣处理

      在此业务情景中,包含以下功能:
      · 创建回扣协议
      · 结算回扣协议
      回扣协议:
      回扣(协议)是一种向客户回溯付款的特殊折扣。此折扣基于预定义时间期间的客户销售量。
      回扣可以在有效期间之前、期间以及之后创建。然后将会考虑此期间处理的所有发票以及满足回扣协议规定标准的所有发票。在会计系统中每一发票的回扣数量都将会作为应计金额进行汇总。
      回扣结算:
      回扣将由客户服务人员通过创建贷项凭单进行结算,此贷项凭单将按照先前汇总的应计金额过帐。
      由于回扣总是回溯付款,因此系统会持续跟踪与回扣处理相关的所有开票凭证(发票、贷项和借项凭证)。如果希望系统能自动过帐应计金额,以便为会计核算记录回扣的累计金额。
      回扣付款于协议有效期结束时进行,此时所有相关开票凭证已处理并过帐到财务会计。 
      向客户签发总回扣金额的贷项凭单时回扣协议最终得到结算。

      
      本节关键词:回扣
      马科长请两位上司全家吃饭,自己一家作陪,席中推杯换盏,吃兴正浓,他夹起一快肥腻的扣肉就往嘴里送。
      女儿哧哧笑着说:“爸爸,爸爸,你还吃回扣啊,不腻吗?”
      马科长差点掉了筷子,一位上司好奇地问:“芳芳,你知道什么是回扣吗?”
      芳芳小嘴一撅道:“当然知道!爸爸和客户通电话时,经常说随便吃点回扣就好啦!我问什么是回扣,爸爸说回扣就是扣肉,吃多了腻人发胖。爸爸还说这个爱好不雅观,叫我不要告诉别人呢!”

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-14 12:39:20

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(32)

      以上业务处理是基于退钱的处理模式,如果是把钱折算成免费发放产品,则使用下面的流程。

      SD 121回扣流程: 免费商品

      此业务场景描述了与客户之间包含免费商品的整个标准销售流程(库存销售)。免费的商品具有包容性,这意味着客户收到所订购的数量时只需要支付定购量的一部分。业务流程包括从创建订单到客户帐户的结算的所有步骤。
      这一过程开始于对客户标准销售订单的创建。为使用的物料创建了免费商品条件。因此,客户在收到免费商品的数量取决于所订购的数量。
      这是为了检查在要求的存储地点是否有足够的物料。如果物料不足,将进行库存移动。然后,将生成拣配单,以便仓库管理员用于分段运输将装运给客户的产品。
      提货后,必须在系统中登记实际装运数量,确保销售订单与交货凭证之间不存在差额。如果存在差额,则将其记录下来确保正确过帐。 
      在提货完成之后,仓库管理员将全面地清理库存。清理的库存是将装运到客户的实际数量的实际记录。这将导致在财务会计核算中记录已售货物成本。
      清理库存后,可以出具交货发票,同时,收入和已售货物的成本将记录到管理会计核算中。此步骤表示销售与分销中的业务交易结束。

      
      以上流程讲的是,计算给客户回扣后,通过免费发放商品抵回扣金额。

      本节关键词:免费
      英语老师:小明,你来翻译一下:areyoufreetonight?
      小明:你……今晚……免费吗?
      全班哄堂大笑。
      老师:滚出去
      老师:请解释下鸡蛋碰石头的意思
      小林:不自量力
      老师:小林说的很对,小明你来回答下
      小明:蛋疼……
      老师:滚出去

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-14 12:41:22

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(33)

      专营权政策
      任何经营都是有风险的。专营权政策也不例外。近年来专营经销大户颇让厂家头痛,大有功高震主的势头,这与销售政策不完善有很大的关系。 
      A、全国专营(总经销代理)。B、区域专营。C 类产品专营。

      产品专营政策从某种程度上可以遏制窜贷。同时又为一部分推广资金欠缺的厂家注入了活力。

      SAP中的物料列表和排除功能,对此需求提供支持,对物料销售的限制,比如某个商品,只能销售给专营客户,其他客户不得销售,系统会限制在销售订单中对该物料下单。

      本节关键词:专营权
      于谦问郭德刚:老婆对我专横霸道,情人却对我温柔体贴,咋办?郭德刚答:不要相信在野党,谁上台都一个样!

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-14 21:38:10

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(34)

      销售业务特点是很灵活,产品的特点不同,销售模式也不同,有的是以批发零售为主,有的以直接销售为主,还有的是卖服务,方案销售为主。

      如果你是卖水的,那一定要把产品生产出来,再进行销售,用ERP的术语就是按库存生产(MTS),靠销售预测驱动生产;

      如果你是卖ATM柜员机的,那一定是签订合同后进行组装生产,用ERP术语就是按订单生产(MTO),靠销售订单驱动生产;

      如果你是卖飞机的,那一定是合同签署后,根据你的需求进行设计,生产周期长,按项目管理的方式来组织生产,用ERP的术语就是按订单设计(ETO),按项目管理来驱动生产;

      当然先生产出来再卖,肯定占用资金大,卖不出去,就成呆滞商品要降价处理,企业承担风险大;最好是收到客户订单再生产,这样风险就很小了,如果能收到客户预付款那就更好了。据说房地产都是这么玩的,先收钱后交楼,美名其曰期房,价格当然要便宜一些。如果卖水的也这么玩,肯定不行。
      “老板来瓶水”
      “对不起,你先买单后,我再去安排生产”
      那一定是有毛病。

      这里就讲到ERP一个重要的概念:提前期。
      销售提前期:从开始下销售订单到客户收货的时间段;
      采购提前期:从开始下采购订单到收货的时间段;
      生产提前期:从开始生产到完工入库的时间段;

      如果销售提前期>=采购提前期+生产提前期,意味着接单后再生产也可以满足交货,就可以按单生产;
      如果销售提前期<=采购提前期+生产提前期,意味着接单后再生产满足不了交货,需要先生产备货,就只能按库存生产;

      本节关键词:提前期
      鱼(小学生作文)
      今天在路边看到一条鱼,到底是捡还是不捡呢?
      捡起来一看,还是条活鱼,回家油炸了可好吃了,又想了想,有鱼还要油,还要厨房,还要找个媳妇来做,媳妇一定有娘,又多了个丈母娘!要娶她姑娘一定开条件:要房、要车、要钱。。。。。。我恍然大悟,赶紧把鱼仍了。现在房价跌的这么厉害,肯定是开发商扔的!我的妈呀,差点上当!

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-15 08:30:05

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(35)

      SD 920售前活动
      用途:
      本业务情景描述使用询价、报价和合同功能的售前业务流程。
      询价用于将客户的请求输入系统,以电子方式为其提供销售报价或存储询价。
      报价向客户展示现在特定的固定条件下交付产品或提供服务的合法绑定产品。
      数量合同是有关您的客户在一特定期间订购一定数量产品的协议。此合同包括基本数量与价格信息,但不包含具体的交货日期和数量计划。

      
      本节关键词:销售和售前

      售前和销售一起去打猎。
      售前开着车,销售扛着枪在副驾驶座上坐着。这就到了一片森林。售前把车停稳了,对销售说你去吧,我等着你的好消息。
      于是销售下了车。走进森林寻找猎物。不一会儿,售前听到远处“呯”一声枪响。紧接着就看到销售拖着枪正往车这边跑来。他后边一瘸一拐跟着一头受了伤的狗熊……
      情况万分紧急,售前连忙发动引擎,迎上去准备接上销售逃命。销售跑到了车门口,可狗熊也跟过来了!
      说时迟那时快,就见销售打开车门,身子一躲闪,顺势一把将追上来的狗熊推进了车里,然后“咣”一声将车门推上。车里头售前和狗熊就打起来了……
      车外销售此时不慌不忙地点上根烟,冲车里的售前说:“兄弟,你把它搞定,我再去找下一头去。”

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-15 13:12:42

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(36)

      SD 112销售报价

      用途:
      此业务情景描述标准销售报价的处理。收到来自客户的报价请求 (RFQ) 后即开始该处理。SAP 系统中会创建报价来响应客户的报价请求。之后客户可以接受或拒绝此报价。

      
      本节关键词:报价

      一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。
      另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。
      该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。
      结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。
      这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?
      店主说:不。
      这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?
      店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-15 18:05:57

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(37)

      SD 109销售订单处理(自库存销售)
      用途:
      (在接收付款之后)创建清算客户帐户的订单开始的所有步骤。
      此流程从创建客户的标准销售订单开始。由于客户和物料的不同,在输入订单时也会出现不同的情况,例如,客户/物料定价、插入可应用的折扣、检查物料的可用性,以及检查客户的信用记录。
      这是为了检查在要求的存储地点是否有足够的物料。如果物料不足,将进行库存移动。然后,将生成拣配单,以便仓库文员用于分段运输将装运给客户的产品。
      提货后,必须在系统中登记实际装运数量,确保销售订单与交货凭证之间不存在差额。如果存在差额,则将其记录下来确保正确过帐。 
      在提货完成之后,仓库文员将全面地清理库存。清理的库存是将装运到客户的实际数量的实际记录。这将导致在财务会计核算中记录已售货物成本。
      清理库存后,可以出具交货发票,同时,收入和已售货物的成本将记录到管理会计核算中。此步骤表示销售与分销中的业务交易结束。 
      
      销售业务无非是解决这几方面的事情,销售(卖给谁、卖什么、卖多少钱、什么时候卖)、发货(仓库拣货、包装、发运)、开票(开销售发票)、收款(财务收款清帐),看起来似乎比较简单,但实际还是比较复杂,有一句老话,叫 “魔鬼隐藏在细节中”。

      本节关键词:去库存

      国家说去库存是否也是这种手段呢!“昨天一个鱼塘新开张,钓费100块。钓了一整天没钓到鱼,老板说凡是没钓到的就送一只鸡,我很多朋友都去了,回来的时候每人拎着一只鸡,大家都很高兴!觉得老板很够意思!!!……后来钓鱼场看门大爷说老板本来就是个养鸡专业户,这鱼塘就没鱼。(论去库存之最高境界)高手遍地”

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-16 11:56:05

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(38)

      一个个看过来

      “卖给谁”,说白了就是客户,单单客户又细分为“售达方”(签合同的)、“送达方”(收货的)、“开票方”(开发票的)、“付款方”(付钱的)。

      客户
      在SAP中的定义为合作伙伴,是不是有高大上的感觉,这里体现了SAP客户设计的思维严密
      合作伙伴还会定义其他的内容,常见的有:联系人、承运商、销售员、服务人员
      还有一个很重要的叫 “客户层次”,对于集团型客户,下面还有子公司、孙公司等等,形成了一个层级关系,如果集团型客户统一谈了一个9折价格,则只需要的在顶层客户维护一个价格折扣即可。

      本节关键词:伙伴
      到银行汇款,车临时停路边上,为了怕交警罚就把朋友留下看车,跟他说有查车的过来了告诉我一声。进去几分钟果然有交警来了,那个朋友风风火火地闯进银行大声吼到:大哥,警察来了,快走啊!尼玛,偌大的一个大厅几十号人,顷刻间寂静无声,然后人潮像洪水一样涌出银行,接着我就被五六个保安按在了地上……真他妈冤!不怕神一样的对手,就怕猪一样的伙伴!

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    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-16 11:58:12

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(39)

      物料
      “卖什么”,就是物料及数量,这里可能要求,什么样的物料能卖,什么样的不能卖

      产品配置和选项
      对于选配型产品,需要选定物料的配置项目

      价格
      “卖多少钱”,价格问题,这个就更复杂了,有目录价、还有各种各样的折扣、是否含税、运费、成本、预提回扣等等,还有一个“变式价格”,针对选配,增加某个配置,价格就增加多少。

      本节关键词:计价
      一白领丽人因工作疲惫不堪在msn上的签名上戏称“求包养”,众男同事纷纷打电话询问价钱,更有精明者咨询:包年多少钱?包月多少钱?能包日算否诸如此类的问题;最后只有一才子俘获丽人芳心,他问:“请问能按流量计算么?

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-16 18:26:38

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(40)

      时间,可承诺日期

      “什么时候卖”,也很复杂,库存里有没有货,能不能满足交期,如果没货,什么时候可以有货。

      订单处理过程中,系统自动进行产品可用量检查,系统根据可用量检查结果、生产情况及采购情况等自动建议交货计划。

      CRAD = Customer Requested Arrival Date客户需求日期
      Schedule line date商品到达日期
      如果客户下单的时候,要求1周后能收货,这个时候你告诉客户 “对不起,我不知道1周后,能不能收到货,也许能,也许不能”,这显然是不可接受的,这个时候正确的答案应该是“能到货”或者是“对不起,1周后不能到货,但是8天后可以到货”
      谁能告诉你这个正确的答案,当然是依靠ERP系统告诉你,SAP可以根据客户需求日期,自动计算商品可以到达的日期。
      这里就引入了另一个日期:MAD = Material Available Date 物料可用日期

      物料可用日期+装货时间+运输的时间=商品到达日期

      其中物料可用日期有一套复杂的计算逻辑,要考虑库存数量(需要减掉其他订单已经占用掉的)、还要考虑未来采购收货、生产入库的数量和日期。

      经过这样的复杂计算后,系统会告诉你商品到达的日期,这套复杂的计算,在SAP中有一个术语叫ATP(可用性)检查。ATP available-to-promise的简称。存货和计划生产的数量总数当中尚未承诺给其他客户或订单的数量。

      如果一个不太紧急的订单占用了库存,后来来了一个更加紧急的订单,怎么办,能不能让前边的订单释放占用的库存,当然可以,订单上有一个“交货优先级”的东东,系统可以根据此,批量重新计算订单的可用性,重新安排发货时间。

      有些人还说了,我是要去给客户上门维修领用配件,如果有的料有货,有的没货,只有一个缺货,我也没法领料上门,这种情况怎么办?当然可以,订单上有一个“完整交货”的东东,指示订单要一次性全部发货,可用性检查的计算逻辑,会根据最短缺物料的时间来计算商品到达日期。

      经过这一番折腾,终于下了订单,交货日期也定了,谢天谢地库存也够,那就安排发货吧。

      本节关键词:承诺
      如果我是全国人大代表,我一定上一个提案:纳税的时候采用支付宝,等政府做出政绩或者兑现承诺了,我们就确认支付,不然全额退款。那时,政府官员就会追着我们的屁股喊:亲,给个好评亲!亲,选我咯,包为人民服务亲!亲,政绩在这里,请查收亲!

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-17 16:51:43

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(41)-SD-发货

      发货
      终于走到发货了。

      销售助理会对到期的交货,创建交货单/提货单,然后打印出来(一式几联),其中提货联交给提货的人、也可能是承运商,提货的人拿了提货联去仓库提货,仓库管理员就根据提货单的清单安排拣配、出库、装车,在SAP系统上进行发货过账操作,此时系统库存数量减少(财务体现为库存商品转化为销售成本。

      财务记账:
      借:主营业务成本 
      贷: 库存商品

      本节关键词:提货
      开家快递公司,常有客户自己来提货.取货时我们一般问客户:"你的货是什么东西?"但常有三四个人等着拿货.时间不够我们就简化为:你是什么东西?一般人都能听得懂,配合你:衣服,裤子....
      今天来了个二货,问他:你是什么东西?这玩艺儿愣了避半天,憋出一句:"是男的,今年32!"见我们也愣了,他赶忙到处掏囗袋:"不信我给你看身份证!"
      业务员只得再问一遍:是问你拿什么货?gc来了,这货130分贝的声音喊到:是避孕套!避孕套!有4盒!我老婆说在网上买,一盒便宜五块钱呢!五块钱呢..钱呢..我一回头,店里没人了,都在门外抽风呢...

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-17 16:54:06

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(42)-SD-销售开票

      开票
      销售助理会根据发货的记录,创建开票,开发票后,财务体现为增加应收账款,增加销售收入。

      财务自动记账如下:
      借:应收账款
      贷: 销售收入
      应交税金
      通过销售流程,企业生产出来的商品,从物流转化为资金流,实现了资产增值的货币化。

      本节关键词:收钱
      “钱,就像内裤,你得有,但不必逢人就证明你有!干事业,就像怀孕,得够月,着急了就容易流产。你若成功了,放屁都有道理,你若失败了,再有道理都是放屁。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-17 19:46:20

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(43)-SD-市场和质量

      商品销售出去,也不是完事大吉了,客户收到货后,要进行质检,如果质检不合格,就申请索赔或退货。

      市场和质量

      羊毛出在羊身上,你所得到的好处已经包含在你付出的代价里羊毛出在牛身上, 羊毛出在牛身上是一个关于管理的话题。

      曾听某企业家给一筹莫展的下属面授机宜,只说了一句话:“抓住牛鼻子,羊毛出在牛身上。”下属茅塞顿开。我也茅塞顿开。

      通常,遇到麻烦的时候我们习惯于先从问题本身入手,产品质量出了问题,就拼命抓质量,成本高了,就拼命降成本,似乎质量好了,成本降了,市场和效益就回来了。事实上,就事抓事的做法常常带来一个结果,就是“事情虽然解决了,所期望的结果却没有实现”。换句话说:质量比原来好了,成本降下来了,市场和利益也丢得差不多了。

      为什么呢?因为你的主要精力在搞生产,人家在做市场嘛。等你好产品出来了,却发现没地方卖了。这个道理很容易理解,假如A的产品做得和B一样好,但B的市场营销策略更成功,谁能够胜出呢?当然是B。再假如C的产品比A和B的略逊一点,A、B、C三家的产品都在合格以上,C比B的营销又胜一筹,这次是谁胜出?答案是C。因为市场上的一个潜规则是“足用即可”(满足需要就可以),几家产品都“足用”,谁的市场做得好,谁就赢了。

      这就叫“羊毛出在牛身上”,市场是牛,利润是羊毛。国内一家著名的家电企业,多年来生产的产品一直价格高、质量一般,但市场却很火爆。有一段时间我一直用它的产品,只要别人有它也有的产品,我就买它的。后来偶尔更换了一些其他厂家的产品,发现不但价格低,而且质量似乎还更好。那当初为什么坚持买它的而不买别的?因为大家都买,去商场问哪个牌子卖得好,商场一般都推荐它,再加上它有庞大的售后服务网络,万一坏了也不担心修理问题。其实,用户大都是这种心态。但是很多人并不明白这个意思。

      我遇到一家企业,由于自身产品问题导致市场被竞争对手抢占,到企业投诉的客户络绎不绝。企业采取的办法是集中精力整顿生产,试图在最短的时间内恢复产品质量。这家企业犯了一个致命的错误:光准备“饲料”了,一回头却把“牛”丢了。

      质量是企业的生命,这话不假,但市场是企业的空气。没有空气的生命,能够存活下去吗?我问那家企业的质量主管,如果尽了最大的努力,你能保证企业的产品质量远远超过竞争对手吗?他说不能。不但不能,对手正在利用他们整顿的机会全力抢夺市场。

      如果按照“羊毛出在牛身上”的法则,那家企业应该这样做:在确信能够恢复产品质量的前提下,双管齐下,首先整顿销售,加大营销和危机公关力度,一面解决客户投诉问题,一面拓展新市场。与此同时,内部迅速整顿生产,恢复产品质量。如果分配一下精力的话,我想,或许四分之三的精力应该放在市场上,才有机会打一场翻身仗。当然,这里有一个确保恢复产品质量的前提。如果这个前提不具备,产品又达不到前面提到的“足用”标准,那就不具备吃这碗饭的资格,趁早别费这力气,考虑改弦易辙好了。

      我发现中国的企业有两种怪现象,一种是市场做得好但产品很普通甚至很差劲,像某些保健品;一种是产品做得好但市场很差劲,像某些新开发的科技产品。结果呢?市场做得好但产品差的,往往三年五年不死,企业大赚;而那些产品好但市场做不好的,常常一两年就完蛋了。

      当然这话并不是绝对的,特例总是有,但那终归是少数,绝大多数属于我说的这种情况。既然如此,若是企业把市场和产品都做好了,是不是就所向无敌了?完全正确!岂止是正确,这就是全世界所有企业的最大梦想,是每一个企业努力的方向。

      所以,优秀的企业管理者会时刻提醒自己:羊毛出在牛身上。做出最好的产品不一定能得到最大的利润,做出最好的市场却有可能得到最大的利润。抓住牛鼻子,中国人发明的这句话真好。

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-18 08:37:48

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(44)

      退货与销售折让是企业经常性的经营行为,若不正确处理这些业务,将会在会计核算上带来很多不便。

      下面谈谈常用的账务处理方法。

      1、购买方未付货款并且未作账务处理的

      购买方须将原增值税专用发票第二联(发票联)和第三联(税款抵扣联)及产品(商品)销货单主动退还给我方,我方则应视不同情况作下述处理:

      (1)我方在会计上未入账时,应将所有专用发票联次注明作废,并将发票联和抵扣联粘贴于存根联后面(在ERP系统中一般不会存在这种情况,开票后肯定会入账)。

      (2)我方已入账时,开具一张相同金额的红字(负数)发票,将记账联撕下入账,作为冲减当期销售收入和销项税额的依据,将退回的蓝字发票联和抵扣税粘于红字(负数)发票的发票联后,并注明蓝字发票记账联的原有凭证号。

      另一种情况,产品(商品)销售单价发生了变化,例如我方与买方商量一致同意将上月发出产品价格调高或调低(当上月已按原价开票,并已作账务处理和报税),购买方应将上月开的发票联和抵扣联退回后,我方本月重新按现价开一张蓝字发票,将新开的蓝字发票联和抵扣联撕下,邮寄给买方,记账联在本月补记上月少记(冲回多记)的账款,将变更后的合同或协议附于其后。并注明上月原记账联的出处(凭证号)。退回的蓝字发票联和抵扣联粘贴于本月重开蓝字发票存根联后。未收到购买方退还的专用发票前,我方不得扣减当期销售收入和销项税额。

      此种情况,在SAP系统中做发票冲销处理,冲销生成的发票即为红字发票,然后修改销售订单价格,重新开发票。

      2、购买方已付货款或者货款未付但已作账务处理,发票联及抵扣联无法退还的情况:

      购买方必须取得当地主管税务机关开具的进货退出或索取折让证明单,递交我方,作为我方开具红字(负数)专用发票的合法依据。

      我方在未收到证明单以前,不得开具红字(负数)专用发票;收到证据单后,根据退回货物的数量、价款或折让金额向购买方开具红字(负数)专用发票。红字(负数)专用发票的存根联、记账联作为我方扣减当期销售收入和销项税额的凭证,其发票联、税款抵扣联作为购买方扣减库存商品和进项税额的凭证。

      例如:我公司销售一批货物给乙公司(两公司均属于一般纳税人),并开具增值税专用发票,注明(货款)金额20万元,税额3.4万元,该批货物成本为15万元,乙公司收到货物、发票及产品(商品)销售单后,经有关化验部门化验该批货时,发现货物存在质量问题,要求全部退货,经协商我公司同意。如果此时乙公司(购货方)未付款,并且未作账务处理,则须主动将发票联和税款抵扣联退还我公司,我公司应根据不同情况区别处理:

      (1)若我公司未入账,应将该发票所有联次注明作废,并将发票联和抵扣联粘贴于存根联后面。
      (2)若我公司已入账并作如下会计分录:
      借:应收账款——乙公司234000
      贷:产品销售收入200000
      应交税金——应交增值税(销项税)34000

      则应按以下方法调整:
      ①另开具一张相同金额的红字发票,将红字发票记账联撕下入账,冲减当期销售收入和销项税额,作会计分录:
      借:应收账款——乙公司234000(红字)
      贷:产品销售收入200000(红字)
      应交税金——应交增值税(销项税金)34000(红字)

      ②将退回的蓝字发票联和抵扣联贴于红字发票联后,并在上面注明蓝字发票记账联所在记账凭证编号。

      在上例中,如果乙公司收到发票和货物时,已付款或本付款但已入账(会计分录略),在退货时,乙公司收到的发票联及抵扣联无法退还我公司,乙公司应到其主管税务机关开具《进货退出或索取折让证明单》,将其“证明联”送邮我公司作为开具红字专用发票的依据。

      (a)我方在收到《证明单》后,应根据退回货物的数量、价款开出红字专用发票,并作账务处理,分录为:
      借:产品销售收入200000
      应交税金——应交增值税(销项税金)34000
      贷:银行存款(应收账款——乙公司)234000

      我方收到退回的货物后,应作冲减销售成本的账务处理:
      借:产成品150000
      贷:产品销售成本150000

      (b)购买方(乙方)在退还对方红字发票和退货后,也调整相应的会计处理:
      借:银行存款(应付账款——甲公司)234000
      贷:库存商品(原材料)200000
      应交税金——应交增值税(进项税)34000

      本节关键词:退货
      岳母:你俩结婚快仨月了,你对我女儿的感觉咋样呀?
      女婿:自打俺俩结了婚,我的感觉便是喜大普奔!
      岳母:哟呵,说来听听!
      女婿:结过婚后,我发现自己空喜一场,立马感到大祸临头,日日享受普天盖地的骂声,经常无奈地含恨泪奔……
      岳母:那你想怎样?
      女婿:要求不高,我要退货!

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-18 12:39:59

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(45)-SD 111退货和投诉

      用途:
      该业务情景描述销售订单退货处理。该过程开始于参考货物原始发票的退货销售订单。已打,印 RMA 凭证,且将其转发到客户,以便将其附加到收到的货物。货物已运回,并已参考 RMA 创建了退货交货,同时,物料接收到退货库存中。退货存储地点设置为 MRP 无关。.验货之后,决定如何处理退货(返回到库存或报废)。从开票运行中创建贷项凭证,并将其过帐到客户帐户。

      
      先创建开退货订单,然后退货收货,开红字发票。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-19 09:55:06

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(46)-SD-换货

      如果发出去的商品质量有问题,客户投诉过来要换货,则可以先做退货,然后做免费发货。

      SD 110 免费交货

      用途:
      本业务情景描述了免费给客户提供货物的流程。创建一种独特的销售订单类别。根据货物的可用性对订单进行确认。然后创建交货;货物随后被拣配、确认并交货给客户,最终开票以计算销项税额。

      
      本节关键词:免费
      一漂亮女同事,她老公给她送午饭,没说话放下就走了。新来的男同事问:刚才那是谁啊?她回答:送外卖的。新来又问:怎么沒给钱?她说:不用给,晚上陪他睡一觉就好了。男同事沉默了,第二天,给她带了四菜一汤的午饭,整个办公室轰然大笑……

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-19 12:01:43

     

      有人说,我们是做药材、食品生意的,按说售出去的商品概不退货,但是碰上难缠的客户要退货,没办法,谁让客户是大爷呢,那只能按客户的意思给退货,但是退回来的东西,必须要进行质量检测。

      SD 237带质量管理 (QM) 的销售退货

      目的:
      本业务情景通过质量管理检验批介绍了销售订单退货处理。该流程从参考货物的原始开票凭证,创建退货销售订单开始。打印退回物料授权 (RMA) 凭证并转发给客户,以便将其附加到收到的货物。运回货物,并参考在 RMA 中指定的销售订单创建退货交货。创建检验批,并对物料进行质量评估,从而决定使用决策。检验货物,随后将它们退回库存、报废或退还给供应商。

      
      增加了退货到质检库存,然后经过质检后,进入非限制库存。然后创建贷项凭证给客户退钱。

      本节关键词:质检
      降落伞的故事:
      这是一个发生在第二次世界大战中期的真实故事。当时,降落伞的安全度不够完美,但经过厂商努力的改善,良品率达到了99.9%——这个良品率现在许多企业也很难达到。但美国空军却对此说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。而厂商认为:能够达到这个程度已接近完美了,没有必要再改。后来,军方改变了检查品质的方法:从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞行中的机身跳下。方法实施后,不良率立刻变成零。

      启示:
      1、提高质量,总是有方法的;
      2、很多质量问题是因为“差不多”心态造成的;
      3、我们是生产者的同时也是消费者;
      4、品质没有折扣。

      质量管理体系可以帮助企业找到问题、理顺流程、控制风险、提高品质。

     

     

    作者:Knorrb007 时间:2016-03-19 17:09:13

     

      @SAP最佳业务实践 41楼 2016-03-12 11:42
      从SAP最佳业务实践看企业管理(26)-SD-销售政策
      销售政策
      每到年头岁尾,众多的企业都“种下梧桐树,引得凤凰来”——又制定来年的销售政策,以达成新年度的营销目标。
      当初,没有“三大纪律,八项注意”就没有人民军队,共和国就无从谈起。市场建设也不例外。没有作为市场销售宪法的销售政策,市场扩张、提升渠道或终端竞争力,形成网络竞争战略优势,达成营销系统的良性循环是不可能的。
      中国市场很是特殊,南北风俗,东西差异,各不相同,使许多铁板一块的营销策划案失灵了。长线品牌,中线政策,短……
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    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-19 18:51:41

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(48)

      网上有一个段子:

      他们腰缠万贯,他们挥金如土,他们走到哪里,房价就涨到那里,他们是温州人?错,他们是深圳人。

      来了就是深圳人,显示了这个新型移民城市的包容性,据说这个城市的人,大部分都在创业,而外贸更是创业的首选,很对从事外贸行业的人,干上两年有几个客户,就开始创业,而且成功率据说还挺高的。

      SD 118外贸出口

      目的:
      随着市场不断全球化以及业务结构的日益复杂,准确处理外贸业务的需求日趋重要。SAP 的外贸/海关应用程序 (FT) 为您在当今快节奏市场中有效竞争所需的工具。此工具设计用于帮助您满足快速变化的外贸业务需求。
      此业务情景描述了一些步骤,这些步骤涉及接收报关表,以及系统如何执行不完全检查,以确保系统中包含所有必要信息。
      此文档解释了在您维护必要的设置和主数据后,并且在该业务场景只描述L/C(信用证)作为接受客户付款方式。
      
      该流程主要是增加了对信用证的处理,相当于每单的信用检查。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-19 18:53:08

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(49)

      分销业务

      举凡企业经营者大多知道,产品是企业的立身之本、销售网络则是企业的立命之本。品牌加网络是当今企业成功的模式,企业只有在目标市场建立一个能够覆盖整个目标市场的销售网络,才能够使产品销售到整个目标市场上。

      一个企业在不同的市场开发阶段,譬如:产品导入期、成长期、成熟期,就应该采取不同的网络建设和管理决策,这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。

      市场好的时候,不断重复建设分销网络--铺货--促销--结算。

      建设分销网络:
      (1)招聘新业务代表/司机/其他人员
      (2)招聘提拔先聘业务主任或经理
      (3)成立新营业所或办事处/租赁办公住房/重划销售区域和整修客户管理
      (4)销售计划分解落实
      (5)销售部门人员之培训

      发展经销商
      根据销售系统计划对二级城市市区郊县经销客户进行销售系统建设工作
      (1)确定各地区各郊县之销售系统有 合作客户
      (2)确定 年销售合同并签署,核查各客户之销量等事宜
      (3)确定 年优秀客户之 年销售信用额度和期限,签订信用合同和财产抵押文件。
      (4)召开 年客户会议全面预展一年的销售计划

      有一句很形象的话,概括了厂家经理与经销商,在年头年尾遭遇的不同“压力环境”:年初,经销商过年,区域经理过关;年尾,区域经理过年,经销商过关。

      年初,“卫星”要上天,区域经理要拿出“出色”年计划,少不了鼓动经销商积极“认购”指标,这时候能拉出几个“铁杆大户”,真是开门大吉的事了;要不然,可没法向上交代。年尾,财政年度结束,经销商辛辛苦苦奔到了目标,等着政策兑现、奖励到位,巴望着真金白银入库,这时候的区域经理,就多多少少有点“坐南朝北”了。做好、做细对经销商的年度评估与奖励,其实不是件容易的事。奖励他,先得“盘点”他!

      这是一个包括年度销量核算、指标完成率对照、产品利润贡献程度统计、财务资信回顾、市场费用消耗、资源占用情况汇总以及下年度销售预测、风险评估等在内的经销商系统评价过程。通过向经销商透明公开的评估,区域经理要传达的信息是:付出就有回报,努力就有认同。并且,盘点与奖励的过程,说白了,就是又一次的“资源优化”,可不仅仅是简单的“兑现政策”啊。 要想管理经销商,必须能够计量他,需要ERP数据支持。

      总结年度销售、兑现经销商奖励的形式很多,如:经销商年会、岁末联谊会、恳谈会等等,有的甚至就是电话沟通。什么样的形式并不重要,重要的是,你一定要郑重,一定要和经销商就这个问题作专项讨论和回顾。那种以为“返利已经打到你帐上”就是“兑现”的做法,是完全错误的。通过专题沟通,你既可以及时获得他的意见,化解他的怨恨,更可以对他来年的销售施加你的影响与鼓励。给经销商“奖金”,是“定量”评估,给他更多的分析和建议,是“定性”评估,两者同样重要。

      评估经销商、确定年终奖励的过程,也是一次对下属销售团队工作梳理、绩效评价的过程。很多与经销商有关的考察项,如年度销售额、指标达成率、应收帐款数、分销覆盖率等也同样是对相关销售人员的考核指标。并且,大多数公司也正是在年底,要进行内部人员的年度评估,所以,这两者在很多方面是可以对照联系的。

      本节关键词:挖井
      两个和尚住在隔壁,所谓隔壁就是隔壁那座山,他们分别住在相邻的两座山上的庙里。两座山之间有一条溪,这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水,久而久之,他们便成为了好朋友。

      就这样,时间在每天挑水中不知不觉已经过了5年。突然有一天,左边这座山的和尚没有下山挑水,右边那座山的和尚心想:“他大概睡过头了。”便不以为意。

      哪知道第二天左边这座山的和尚还是没有下山挑水,第三天也一样。过了一个星期还是一样,直到过了一个月,右边那座山的和尚终于忍不住了,他心想:“我的朋友可能生病了,我要过去拜访他,看看能帮上什么忙。”

      于是他便爬上了左边这座山,去探望他的老朋友。

      等他到了左边这座山的庙里,看到他的老友之后大吃一惊,因为他的老友正在庙前打太极拳,一点也不像一个月没喝水的人。他很好奇地问:“你已经一个月没有下山挑水了,难道你可以不用喝水吗?”左边这座山的和尚说:“来来来,我带你去看。”于是他带着右边那座山的和尚走到庙的后院,指着一口井说:“这5年来,我每天做完功课后都会抽空挖这口井,即使有时很忙,能挖多少就算多少。如今终于让我挖出井水,我就不用再下山挑水,我可以有更多时间练我喜欢的太极拳。”

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-20 09:14:38

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(50)-SD-铺货与结算

      铺货与结算:
      (1)市区零售客户 家的全面上货
      (2)餐饮娱乐场所 客户之全面铺货
      (3)重点学校区域的全系列加 家客户
      (4)市区居民 家客户的全系列铺货加强
      (5)风景区火车站汽车站机场等重要口岸的全面铺货

      铺货到到经销商、连锁商超、卖场,一般有账期,就是卖场先把你的货拿来去销售,然后过一段时间再给你结账,这种业务,客户不会根据每单发货来付款,而是根据协议按账期结算。

      据说当年国内某家电老大找到的发财秘诀就是这个模式,连锁超市拿到货,先卖钱,后结账,中间有一段时间差,在这段时间差中供应商的货款就可以自由投资,也就是说家电超市不是靠卖东西赚钱,售价很便宜,供应商的货款可以拿来玩金融,靠这个赚钱。

      客户寄售业务流程就是解决,先拿货后结算业务的,具体业务流程如下:

      SD 119客户寄售

      目的:
      此业务情景描述寄售过程中如何处理成品和交易货物,例如,在客户将装运到客户的货物出售给第三方之前,这些货物仍由该公司所有。通常存储于客户商店或仓库的物料在分配至相应客户的库存(寄售库存)中过帐。这允许随时查看客户当前库存。
      
      第一个是寄售补货,客户需要随时补货,从生产厂家补货到卖场,只发货,没有开票结算,而且该发货不受信用控制,发掉的货,在系统了显示为客户的寄售库存(标志W),从非限制库存转移到寄售库存,从产权上来说,不属于客户,由于物权没有转移,故不产生会计凭证。

      第二个是寄售提货,是结算用的,客户说是这次结算这一批,就创建结算用的订单,然后发货,发货完成后,客户寄售库存就减少,然后开票,收款。物权完成转移,产生会计凭证。

      第三个是寄售退货,结算完的,有质量问题要退货,从最终客户处退回到代理商的寄售库存,东西退回来了,钱也的退回去,然后再创建贷项凭证,开票,作为退钱用。

      实际上还应有一个业务处理,上表中没有列出。比如,超市倒闭了,不卖了,需要把未结算的寄售库存中的商品退回去的业务。实际上如果倒闭了,货估计也拿不回来,供应商只能自认倒霉。

      第四个寄售拣配,商品从客户寄售库存退回到工厂库存。

      促销:
      (1)对销售系统经销商进行奖励促进,鼓励进货;
      (2)维护销售系统和网络;监控合同这执行和销售计划这进展。
      (3)商品如何展示给消费者
      SAP系统中对促销的支持有买送方案、打包销售、价格折扣等。

      本节关键词:铺
      小琴今天的语文作业是用“深夜了,妈妈还在……爸爸还在……”的句式造句,她想了想就在作业本上写道:“夜深了,妈妈还在打麻将,爸爸还在上网。。”
      爸爸检查她的作业后,说:“写作业要源于生活,高于生活,不能这么平铺直叙地描述。”
      于是,小琴把原文改成:“夜深了,妈妈还在赌博,爸爸还在网恋。”

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-20 15:56:09

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(51)-宝洁的秘密

      本文系转帖
      现在研究营销的人,大都把宝洁描绘得极其神秘,颇有点儿地球人看UFO的意思。相当多的人,大谈宝洁的成功战略和执行之道,一会儿是宝洁的品牌管理,一会儿是宝洁的渠道掌控,虽然自己一天也没有在宝洁工作过。 

      二十几年前,我刚到宝洁时,情况可不是这样,我们中的很多人都在等待宝洁赌博的结果。“20多块钱的洗发水还想卖出去?”这是我从客户那里最常听到的声音。我第一天到宝洁,惊讶地发现,原来这家著名跨国公司的生意就靠两种人在支撑着:一种人就是大学应届毕业生,他们毫无营销经验,更缺乏处世经验;另一种人就是外方管理人员,他们对中国更是不甚了解。那时,甚至从客户那里收款都还没有明确列入销售部的工作范围,销售部员工的工作目标就是一个字:卖!卖!卖!我一个人背上销售包,冲到街上去卖护舒宝、舒肤佳、潘婷、玉兰油,把这些产品卖到连我都不能相信的小店中……直到客户求着我要货。后来,在大型终端逐渐当道的日子里,我带头推出了品类管理,帮助商店剔除过多低效品种,同时扩大我们产品的货架,用我们自己当时都不是十分清楚的店面效果理论,朝着连我们自己都不太相信的目标前进……再到后来,我成为宝洁洗发产品全国销售经理,并且,在宝洁的全球销售经理精英大奖评选活动中,4年里我拿了3次大奖(有1年我在美国宝洁工作)。经过这么多年,我始终认为,宝洁在中国缔造营销王国的实践,和我看到的许多评论文章真的不一样。我认为,宝洁的做法是对“明确的战略+优秀的执行”的最好诠释。

      我想以我的真实经历,谈谈宝洁营销实践的一些过人之处,以帮助今天的营销管理者思考如下三个问题:宝洁为什么成功?中国企业的营销陷阱在哪里?营销顾问应该干什么? 

      A. 宝洁为什么成功 

      最直接的生意管理和客户管理思考方法 
      正是在西方思想的指导下,宝洁任何营销计划的起点都是非常直接的。西方人比较直率,跟你做生意,你帮助我什么,我因此给你多少回报,清清楚楚,其他免谈。而在中国这个历史悠久的国度,讲求人情世故,讲求感情投入。我刚在宝洁做的时候,非常不适应,常常想:怎么能跟客户老总这么说话呢?怎么老外到了一个城市,甚至连经销商都不拜访,只是到零售店看看产品的表现就走了呢?后来才明白,他们并非“无礼”,而是非常“实际”的。

      那么,宝洁最想要的是什么呢?就是两点:一个是加权平均分销率,简称WTD,又称铺市率;另一个就是店内生意占有率,尤指KA卖场占有率。为了这一目标,经销商可以不喜欢宝洁过多的“无理要求”,但是你如果不协助完成宝洁的各项工作,你知道接下来会发生什么事。事实上,所有的人都认为只有这样双方才能各自做好自己的生意,因此双方还需要说什么客气话吗?以上所说的两个指标,对生意好坏影响巨大。直接面对这两个指标,并指导各级按照这两个指标做好,这就是宝洁营销管理的最大特点。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-20 15:57:08

     

      续上

      宝洁的战略规划 
      当国内的许多人还在津津乐道分析“小店铺市值不值得”、“KA卖场到底进不进”之时,宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了,而且是稳操胜券。 

      人们常常说不要盲目做生意,不要盲目效仿别人,而应该有“战略”,要寻找能够生存的投入产出方法。但是,就普遍意义来讲,对于快速流转消费品营销来说,战略的思考方向难道不是最简单的事情吗?还需要多说什么吗?说白了,不就是铺市率和店内占有率吗? 

      那么,宝洁是怎么做的呢?宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面,比如,到底怎样提升铺市率?从哪级城市开始?需要什么样的促销?分销规格要多少?需要花多少钱?再比如,在KA卖场,为了达到40%的货架面积,应该怎样分步来做?怎样说服客户?怎样规划零售基金?怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率?如此等等。 

      至于品牌管理,宝洁的战略就是要让消费者站到货架前的时候,立即想起其广告,而且立即明白广告中的内容,并做出购买决定。宝洁的品牌管理就是为了这个目标。由此你就不难理解,为什么宝洁的广告那么“程式化”,甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作,认为宝洁“抹杀”了他们的很多“新奇思想”,做出的广告根本不是“艺术品”。同理,你也就明白了宝洁2004年为什么会成为央视的新“标王”。可以告诉你,对于宝洁这样的全国性品牌,央视沟通的千人成本是最低的。根据KA需求和宝洁的全国铺市率,宝洁通过计算很容易得出这样的结论:央视媒体是最合算的。就是这么简单。总之,宝洁的战略设定完全是遵循“营销公理”,它从来都没有把战略看成是“一剂良药”,或者是“寻找捷径和窍门”,而是花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方开始实施。 

      宝洁的操作规范化和领先性 
      上述所说的“战略”,宝洁每年都不会变,而其在操作层面的推进,才是其核心竞争力之所在。请问,那些所谓的关心经销商利益的厂方代表们,有谁到达经销商的区域,经销商会不请客呢?又有哪个厂家真正花费精力和金钱,帮助经销商一点一点建立库存管理系统,让经销商在加快商品周转的同时降低缺货率呢?有谁会每天带着经销商的销售代表,一家店一家店地去谈货架,而不是坐在经销商的办公室里,和经销商大谈特谈“未来的美妙前景”呢?那些关心自己KA卖场生意的朋友们,有谁关心过自己在卖场的生意数据并认真分析过呢?很多人都说宝洁的牌子大,所以好做。如果你在宝洁见到过如下场景:宝洁的销售人员在认真分析每张报表,认真写出针对客户的销售简报,认真排练针对客户的演说内容……你的想法就会改变。 

      上面所说的是宝洁操作的规范化,至于其操作的领先性,就更加令人佩服了。现在,宝洁一手创建的品类管理已经得到了广泛认可。宝洁是从6年前开始实施品类管理的,当时只有国外的一些经验可供参考,但宝洁人边实践边学习,最终缔造了KA卖场货架占有率绝对领先的神话。如果我告诉你,在整个营销界,是我在全国首先启动了品类管理,而且是从一无所知到完全掌控,你会不会觉得这个“神话”有着更深层的含义? 

      如今,面对宝洁的店内采购者研究、客户化促销管理、促销有效性分析……你是把它们当做理论模型呢,还是用于实践?如果你只是把它们当做理论模型,那么到你终于明白的时候,也就是宝洁从这些模型中获取足够利润的时候。 

      总之,宝洁的操作是从最简单的道理出发,进行详细的计划,并且快速实施。是“做”,而不是“谈”。还有一个例子可以证明这一点,在宝洁,我几乎没有见到过以文字描述为主的报告,宝洁的报告通篇都是数据和分析。宝洁不要“销售形势一片大好”的描述,要的是实实在在的数据分析。比如,“销售增长率为40%,未达到50%的目标,以下是从铺市率、供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果……”这样的语言,才是宝洁典型的报告语言。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-20 15:58:11

     

      续上

      宝洁的人 
      人人都知道,生意是靠人做出来的,宝洁也一样。宝洁人有着共同的特点,他们充满自信,喜欢主导事物的发展,喜欢分析数据,喜欢看到具体的行动方案;他们在表述事物时有着严格的格式,他们在与客户沟通时会让人觉得有一点“不通情达理”;他们不谦虚,他们很自我,但是他们也会虚心听取你的意见,同时他们强调团队的作用……其实,宝洁的员工也是非常普通的人,他们在吃午饭时也会相互抱怨公司的待遇,也会抱怨公司的战略;他们在上班时偶尔也会关注股票,有时甚至会在上班时睡着;他们也玩政治,老板也不是绝对民主…… 

      但是,宝洁的人可以很快地成长为各方面的专业人才,他们熟知每个操作环节的细节,掌握着公司的重要事务,因为努力工作而每天都有成就感;他们是各自领域的专家,不是简单完成上面下达任务的执行者,他们思考所在区域的“执行策略”,深刻地影响着每个客户。宝洁的人没有直接的生意量的压力,但是公司明确的铺市率和店内占有率战略,促使他们主动地思考比直接生意量更大的压力,这就是“如何将每家店都变成宝洁的天下”。记得我在宝洁的时候,有一个规格的产品卖不到商店里去,我就睡不着觉,不用人催,自己就会想尽一切办法去卖。所以说,宝洁人是不折不扣的职业经理人。有了这样的团队,你还怕你的产品打不败竞争对手吗? 

      宝洁与客户的共同生意计划(JBP) 
      JBP(Joint Business Plan),即生产商与客户的共同生意计划体系,集中体现了宝洁对渠道的掌控。宝洁的做法并不像很多媒体报道中所说的是什么“诀窍”,宝洁是踏踏实实地帮助客户制定实施计划,影响到客户的最高决策层。这就是宝洁的“利器”。在宝洁的营销管理实践中,客户完全跟着宝洁的计划走,针对各级零售店,双方共同计划:到底要新覆盖多少店,每层级零售店扩大货架份额的实施步骤,双方怎样共同投入……如果是针对KA店的JBP,更是可以细化到全年的促销规划、新品规划,零售基金的使用和有效性预测,库存和供货安排,以及根据消费者调研做出的货架建议……不得不提的是,很多计划就是刚毕业的大学生做出来的,信不信由你。 

      宝洁的营销信息管理 
      记得在一位客户老总的办公室里发现了一个标语:数据和事实是决策的依据。这句话说起来简单,真要做到可不是那么容易。刚到宝洁时,我还是习惯“观察型思考”,而不是“分析型思考”,对很多问题的理解还是“这不是明摆着吗”?到后来才知道,如果没有数据,决策的失误会有多大。宝洁已经建立了利用先进信息技术搜集和分析渠道营销数据的系统,可以借此深入了解经销商(宝洁叫分销商)和零售终端的主要指标变化,从而出台下一步行动方案。你准备怎样做?你准备怎样“土法上马”?我的意思是,要让你的投入真正变成更大的产出,你会怎样做? 

      B. 中国企业的营销陷阱

      在我看来,中国很多企业的营销问题,根本不在于观念不领先,而在于行为不落地。中国企业的出路,从根本上说,也不在于扩大规模和勇争第一。你可以不做第一,但是你一定要游刃有余地获得应得的利益。做生意的根本是为了利润,而从本质上说,企业的操作水平就决定了企业的最终命运。 

      我在上面谈到了宝洁的营销手法,现在,我想简单地谈论一下中国企业的营销陷阱,两相比较,希望引起大家的思考。 

      特色之一:一朝天子一朝臣 
      中国企业的每个领导者都有着绝对聪明的想法和宏伟的战略,并且要坚定不移地实施,为此把原来的积累全部推翻也在所不惜。其实,营销就是要提高铺市率和店内占有率,宝洁的策略就是要把这两点细化成为越来越好的执行方案。可是到了中国企业这里,不知为何这个基本点总是在不停地变化。不要认为宝洁的计划有多么“长远”,宝洁的口号是“永远狠抓基本功”,或者叫作“Back toFundamentals”。在宝洁工作时,我们的任务就是如何在完成短期销量的同时,建设能够长期支持铺市率提升的经销商运作体系,很难想像这个根本点会经常摆动。 

      特色之二:“窍门营销” 
      营销中哪里有什么窍门?指望一两个策划占领市场的想法是根本靠不住的。也许你认为有人就是这么成功的,但我并不建议你这样做,因为你没有看到有多少人是失败的,有多少人把辛辛苦苦赚来的钱又赔回去,所以你最好不要冒这个风险。 

      其实,营销就是一套体系,有计划,有实施这一计划的组织,有实施这一计划的流程,有分析,有改进,不可能有其他更加简单的方法。记得我曾经帮助一个客户,客户问我明年的增长会有多少,我说我们一定要超过行业增长率,这就意味着我们要从铺市率和KA店内的资源占有上超过几个对手。好的“策划”能够帮助消费者记住我们的产品,但是我不要轰动效应,我要消费者能够买到我们的产品。 

      特色之三:“我用死他” 
      为什么我花上百万元请来了营销总监,销量还是上不去?立刻给我炒掉,换个人来。我说,连足球都要11个人来踢,你这么大的摊子压在一个人头上,能行吗?人可以换,可是你的生意已经蒙受巨大损失了,这又岂是扣罚某个人的工资可以弥补的? 

      告诉你两个基本点,你只要做好了,就可以彻底改变这种状况。第一,不要把你的营销总监看成“抢劫者”,而要看成是“领导者”,其任务是制定全国实施方案,来提升铺市率和卖场店内的表现,并将此意图全面传递给组织中的每个人。第二,培训培训再培训。有的老板竟然说:“我培训好一个人,可他走掉了我怎么办?”我说,你要是能够保证每个人都是冲着你的培训到你的公司里来,你必然会发财。你不知道,一个人光有任务指标,但是不掌握基本的技能,那么,他去完成这一任务指标时,他会有多么痛苦,而你的损失又会有多么大。世界上著名的跨国公司无一例外地都在培训方面有着良好的声誉,难道它们是在花冤枉钱吗?当然,培训的计划要根据企业生意量的大小来量身定做,并不是要让大家一味地盲目投入。我的意思是,很多企业的投入偏小,并且从思想上根本就不重视。谈得更深入一点,我一直认为,只做生意不培养人的公司不是一家好公司,这样的公司肯定也长久不了。任何企业的领导者都同时肩负有社会责任,这其中,最大的社会责任并不是去搞那些生意味道很浓的捐款,而是为社会培养人才。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-20 15:59:04

     

      续上

      特色之四:“我最关心客户” 
      客户为什么要和我们做生意?我们给了客户什么?客户凭什么对我们要有“忠诚度”?这些问题其实很多企业并不明白。 

      我所看到的情况是,有一些客户明明一直不能达标,但是却稳如泰山;另外一些客户只是因为与厂方的生意观点有分歧,就被“双开”。对此,我只能说,这表明我们并没有关心客户的利益。很多老板总是想着要给客户更大的利润空间,这一点倒不假,挺好的。但是他们忽略了一点,如果让客户增强自身的能力,靠更多地销售产品和为顾客提供更好的服务去赚钱,不是比什么都强吗?所以说,这才是营销人员最应该思考的问题。 

      宝洁是怎么做得呢?虽然客户一直对其利润率不甚满意,但却认为宝洁提升了其日常管理效率,使其能够更加稳定地长期赚钱。 

      我想提请老板注意的问题是:在你的企业发展的现阶段,你应该更加关心客户,为此,你应该知道你提供给经销商的利润率和对经销商系统建设投入的平衡点在哪里。有一点我是肯定不会同意的,那就是完全倾向于利润率。因为你的产品随着市场占有率的提升,利润率是很难保住的,一旦如此,你就无法长远保证经销商对你的忠诚度,反过来,这也就直接干扰了你长久赚钱的基础。 

      C. 营销顾问该干什么
      谁来帮助企业做大呢?当然,除了职业经理人以外,营销顾问也是一支可以考虑的力量。但是,这一行业非常混乱,因为营销的知识谁都知道一点,谁都可以说两句,这就导致了滥竽充数,鱼龙混杂。在这样的背景下,企业就要充分明白自己到底需要什么样的顾问,这些顾问应该具备哪些专业素养,他们的实践经验适不适合自己。在营销专家满天飞的今天,企业在选择营销顾问的时候,不妨牢记南海渔村的一句广告词:“想吃而又能吃得到的才是美食。” 

      专家是什么意思? 
      专家,教授,学者,博导……面对这些人,你该怎样使用,用在什么地方呢?如果我告诉你,消费品营销,就是要在正确的地点摆放正确的产品,你会认为这太过简单吗?一个企业最终是要创造效益的,这个效益不是直接由理论产生的,正确的理论如果不能让企业的各级人员掌握,又有什么实用价值?我所观察到的咨询行业,目前最大的问题就是“专家能够影响老板,但却无法影响企业中的实际操作者”。请问,一个人连自己都没有亲自和卖场谈判过,他又如何影响到企业中的KA管理人员?所以,我们要注意“理论数学”和“应用数学”的差别。我们都知道,所有的杨树叶都是相同的,但没有任何两片杨树叶是一模一样的。同样道理,天下也没有任何两家企业的成功之路是一模一样的。案例分析是理论研究,案例分析解决不了企业的全部问题。但是,有经验的人会告诉你案例深层次的“基础操作”是什么。

      操作是唯一的解决方案! 
      从我国企业目前普遍存在的问题来看,营销顾问所面临的最迫切的问题,其实就是帮助企业解决实际操作问题。营销顾问应该帮助企业制定具体的提升铺市率和店内表现的行动计划,并且有能力建立相应的管理系统并在企业内部实施。这就赋予了营销管理顾问以下几个主要工作任务: 

      设立工作目标。不要企图给企业什么突破性的营销诀窍,因为那根本就不存在。营销管理顾问的任务是教会客户做营销,而不是策划什么惊天动地的营销方案。 

      制定脚踏实地的计划。不要对企业说“你的产品店内表现不好”。你要做的事,就是和企业一起,弄清楚以下问题:正确的标准是什么?哪里做得不好?要使产品有良好的店内表现,应该从哪些环节开始?要配合什么样的资源投入?不要把这些工作当成企业的事,与你无关。企业的工作,有时就是需要外部力量的介入,才能真正办好。 

      为企业培训人员。要想影响到相关操作者,你只有和他们一起去完成相关工作。在共同工作时,你要观察他们是如何操作的,他们在操作中欠缺哪些知识和能力,从而有针对性地对他们进行培训。我所说的培训,不是教他们怎样分析数据,而是教他们怎样找到相关的数据,按照一定的思路,用一些表格,推导出几种可能的结论,进而找出下一步的行动方案。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-21 12:49:22

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(52)-SD-可退回包装物处理

      还有人说,我们卖的东西特殊,就是那种罐装液化气,我卖的是气,罐子是我的,用完后要给我退回来。

      SD 120可退回包装物处理

      目的:
      标准托盘属于制造商,它们作为可退回货物或包装物料处理。本业务情景显示了标准托盘的装运及其退回。
      此业务情景使用物料类型为 LEIH 的托盘 L001,该物料类型作为可退回物料进行处理。
      
      包装物做为库存物料来管理,收发存都需要记清楚。
      创建销售订单的时候,销售项目中还包含包装物,发货后,包装物的库存会转入特殊的包装物库存(标志V);
      包装物退回:客户用完后,把包装物退回,会创建包装物退回销售订单,收货后,包装物由客户包装物库存转到正常的非限制库存。
      包装物销售:如果客户把包装物损坏或弄丢了,可以把包装物销售给客户。

      出借包装物收取押金核算。帐务处理:
      1、购进时
      借:包装物
      贷:银行存款等

      2、出售产品领用时
      (1)出售产品
      借:银行存款等
      贷:主营业务收入
      贷:应交税金--增值税(销项税额)
      贷:其他应付款--包装物押金
      (2)领出包装物,可以采用一次摊销,也可以采用五五摊销
      借:营业费用(或销售费用)--包装物摊销
      贷:包装物

      3、退回包装物时
      借:其他应付款--包装物押金
      贷:银行存款等

      4、如果包装物不能退还,抵扣押金时
      借:其他应付款--包装物押金
      贷:应交税金---应交增值税(销项税额)
      贷:其他业务收入

      本节关键词:包装物
      买椟还珠
      一个楚国人,他有一颗漂亮的珍珠,他打算把这颗珍珠卖出去。为了卖个好价钱,他便动脑筋要将珍珠好好包装一下,他觉得有了高贵的包装,那么珍珠的“身份”就自然会高起来。

      这个楚国人找来名贵的木兰,又请来手艺高超的匠人,为珍珠做了一个盒子(即椟),用桂椒香料把盒子熏得香气扑鼻。然后,在盒子的外面精雕细刻了许多好看的花纹,还镶上漂亮的金属花边,看上去,闪闪发亮,实在是一件精致美观的工艺品。这样,楚人将珍珠小心翼翼地放进盒子里,拿到市场上去卖。

      到市场上不久,很多人都围上来欣赏楚人的盒子。一个郑国人将盒子拿在手里看了半天,爱不释手,终于出高价将楚人的盒子买了下来。郑人交过钱后,便拿着盒子往回走。可是没走几步他又回来了。楚人以为郑人后悔了要退货,没等楚人想完,郑人已走到楚人跟前。只见郑人将打开的盒子里的珍珠取出来交给楚人说:“先生,您将一颗珍珠忘放在盒子里了,我特意回来还珠子的。”于是郑人将珍珠交给了楚人,然后低着头一边欣赏着木盒子,一边往回走去。

      楚人拿着被退回的珍珠,十分尴尬地站在那里。他原本以为别人会欣赏他的珍珠,可是没想到精美的外包装超过了包装盒内的价值,以致于“喧宾夺主”,令楚人哭笑不得。

      郑人只重外表而不顾实质,使他做出了舍本求末的不当取舍;而楚人的“过分包装”也有些可笑。

     

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-21 18:19:56

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(53)

      有人说,我们老板很牛,很有本事,开了很多公司,在总部有生产工厂,具有独立法人,专门用来生产,在全国各地有很多销售公司也是独立法人,负责销售和售后,销售公司负责接单,发货从总部生产公司直接发货。

      本质上应该是两笔销售,先从总部卖给销售公司,然后销售公司再卖给最终客户,各做各的销售,如果这样处理,处理起来比较复杂,有没有简单的处理办法呢?

      SD 123跨公司销售订单处理

      目的:
      此业务情景说明如何跨公司代码处理销售。 
      客户从其供应商的销售组织订货。该供应商拥有属于其他公司代码的生产/仓库工厂。货物在此处生产/保存,并直接从生产/仓库工厂交付给客户。
      焦点:
      · 交货工厂与销售组织属于不同的公司代码
      · 从交货工厂直接向客户交货
      · 客户发票和公司间开票凭证
      · 公司间内部转移价格
      客户 100009 将采购订单发送到其供应商的销售组织。标准订单在此处创建,同时交货工厂却是另一公司代码的生产工厂/仓库。
      将货物直接从该生产工厂/仓库交付给客户。
      已为交货开票两次:一次用于创建客户发票,另一次用于执行公司间开票。
      客户通过将金额转帐到银行帐户的方式支付发票。过帐手动帐户对帐单,并清算客户帐户中的未清项目。
      
      本业务流程,通过一个销售订单解决,两个公司的销售业务,发票会出具两张。

      本节关键词:本事
      媳妇正在家做家务,老公翘着二郎腿躺沙发上玩手机。
      孩子突然说:爸你真厉害,我真佩服你
      爸爸问:为什么?
      孩子说:你真有本事,娶了个这么好的老婆,会做饭,会做家务,又能赚钱,长的又漂亮…… 
      一顿好夸。爸爸正得意呢,孩子抬头对妈妈说:妈妈你就不行了,你看你嫁了个什么玩意儿……

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    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-21 21:27:17

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(54)

      前面讲过对信用度低的客户,可以采用现金销售,一手交钱,一手交货。另外就是对紧俏物资的销售,也可以采用现金销售,甚至要预付款。

      SD 238现金销售订单
      目的:
      此业务情景仅涉及向客户销售物料的现金付款交易。
      当客户下达货物销售订单、拣配和付款是同时进行时,才会使用现金销售流程。系统自动建议将销售订单中的当前日期作为交货和开票的日期。一旦保存销售订单,系统会自动创建交货。
      您可以使用批次管理的物料来运行本业务情景,也可以使用不含批次管理的物料(如果使用不含批次管理的物料,跳过步骤4.2检查批次)。
      
      现金销售主要的特点是保存销售订单后,自动创建交货单。

      本节关键词:现金
      某日,一和尚走进一家大型超市,精心挑满了一购物车东西后,推到收银台。
      收银小姐问:刷卡还是现金?和尚答曰:贫僧是来化缘的。

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-22 08:23:52

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(55)

      有人说我们产品比较复杂,收款的方式不一样,签署合同后要收一笔款,后续的生产过程中根据进度开票和收款。

      SD 201含客户预付款的销售订单处理

      目的:
      在业务中,尤其是在按订单生产的环境中,客户往往需要在交货前支付一些定金。此流程用于创建预付款的请求、记录预付款的接收、创建扣减接收预付款后的最终发票和发票的最终应收金额。
      此流程使用开票计划功能。这种集成处理允许在销售和财务事务之间维护正确的凭证流。
      
      此类销售订单中包含开票计划,创建发票根据开票计划来进行,而不是根据销售发货。

      本节关键词:预付款
      我老婆准备要去考车试的路考,她和监考官刚坐进车里,我就递给考官2000块,那考官严肃地说,对不起,我们这不收贿赂! 我一脸无奈的回答,哥,这不是贿赂,等会可能这车得拖去大修,这是预付款而已!

     

     

    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-22 12:41:11

     

      从SAP最佳业务实践看企业管理(56)-销售主管的管理问题

      做销售代表的时候一直是佼佼者,总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂?为什么那么多人讲管理是一门大学问?终于有一天销售代表做了主管,突然感到自已不再游刃有余,甚至有点手忙脚乱。几年辛苦,几年学习、摸索、体验,才开始了解其中的奥妙,才知道管理真的是一门大学问。管理者必须具备一些高超的素质和踏雪无痕的技巧才能胜任,才能驭人自如。尝试一种新思路,把几年的管理实务经验落实成动作写下来----给初涉管理的朋友们看,希望能有所帮助。 
      问题1:对管理的认识。 
      分析:管理是一门科学,它有成套的理论,有一定的规律可循;管理又是一门艺术,它的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的,是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量,初做主管者往往不能突破这个瓶颈,勤劳有余,策略不足。 
      解决:尽快充实理论基础,在实践中加以印证,不断摸索总结,将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色,以调动他人为核心,在学习、摸索、尝试中提高管理能力。 
      问题2:新招员工经验浅溥,却冲劲十足点子多多,但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩,创意不足,主动性不强。 
      分析:老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”,工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应,虽然经验丰富,但却没了新想法,“斗志衰退,老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验,面对一个新的工作内容和环境,加上新人的热情,自然可以擦出许多“火花”来。 
      解决:利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导,激发他们的动脑能力,对好的想法及时予以肯定表彰,保护新人的建议欲忘;利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”,告诫他们在知识和经验上的欠缺,防止新老员工间产生矛盾。 
      问题3:销售代表们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”,或全无信心或诸多抱怨,不愿尽力、主动地执行。 
      分析:最贴近市场、了解市场的是销售代表,一切策略的执行者也是销售代表。上级下达的任务、策略有其认识高度,但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲,销售代表永远是老师。如果销售代表能参与策略制定,不但会使计划更完备,更可以激发销售代表的成就感和责任心。销售代表执行“自已制定的策略”时,自然少些借口多些主动。 
      解决:集思广益,全员管理,全员“参政”。建立市场资讯收集渠道,及时掌握市场信息;培养销售代表的企划、业务技能,提高销售代表动脑能力,营造全员管理的气氛;鼓励销售代表大胆提案。任何市场策略的制订,主管先有思路及草案,召开讨论会让销售代表畅所欲言,修正不足之处达成共识。 
      问题4:主管下达指令,销售代表却不知从何处下手,信心不足或一味蛮干,结果事倍功半,效果大打折扣。 
      分析:策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限,对策略不能深入理解,对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路,没有方向感。 
      解决:精准沟通,符合Smart准则(S:具体的; m:可度量的 ;a:可实现的;r:相关的;t:有时间限制的)。策略传达、任务布置时须考虑以下因素: 
      1.任务描述:任务目的、任务内容、任务目标(量化); 
      2.资源描述:人力资源、设备投入、资料支持、起止时间; 
      3.过程描述:任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述; 
      4.检核:参考过程描述中对各项分任务设定的目标,制定各分任务检核标准(量化),明确检核负责人、执行人,明确检核时间、方式、结果(量化)和复命渠道。 
      5.奖罚:针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

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    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-22 19:03:47

     

      续上

      问题5:团队缺乏完善的制度,纪律松散、效率低下。 
      分析:每一个人都有惰性,当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后,首先应该反思的是主管,是制度给了员工犯错的机会。 
      解决:用制度来约束人,让员工一言一行无不有法可依,有标可考,这样主管才能从“烦琐”中脱身。 
      1.首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。 
      2.建立日常业务管理制度:(1)主管应充分熟悉每位销售代表的工作内容及容易出现的漏洞,形成日常业务管理制度的初步思路;(2)召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架;(3)召集全体人员确定管理制度内容草案,包括销售代表日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则;(4)于实践中不断修正。 
      问题6:有些团队中销售代表似乎总是毫无主动性、责任心可言,“打一鞭子走一步”,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身,销售代表却逍遥自在,工作漏洞百出。 
      分析:主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核,不给销售代表留一点自主空间,逐渐就会养成销售代表的依懒性,对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的销售代表而言,这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏,士气不振。一个高明的管理者,会把握下属的能力大小、性格特征,授以相应的自主空间,向他们要结果,而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的销售代表授以一定权限,让他们完成大量的琐碎的管理事务(如零售线路检查,订单核实等等),不仅可减轻主管的负担,也会使销售代表感到被重视、被尊重,获得成就感。这种心态下的销售代表,就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。 
      解决:必要的授权,可以提升销售代表的责任心,激发人力资源。 
      1.熟悉销售代表,分析各人的性格特征、能力、潜力,考虑对不同销售代表的授权方向; 
      2.依各人不同潜质对每位销售代表做出岗位职责描述。对有积极性有能力者,提升为基层主管,适当增加奖金,授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理(尤其是检核)工作;对无积极性有能力者多沟通,激励其上进心,安排他做有难度、有挑战性的工作,直接向主管负责;对有积极性无能力者,肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望,同时辅以必要的培训,安排他做相对具体的工作,多鼓励、少斥责;对无积极性无能力者则以命令为主,要及时检核、督促、奖罚以观后效。 
      3.个别沟通解释授权的必要性,务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准,一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。 
      4.询问意见,修正指令,表示会及时支持。 
      5.放权让部属们各司其职去工作,同时加大培训力度,密切关注发展情况,多在沟通、检讨、培训上下工夫,使其感到足够的自主空间,从而真正激发其责任心、积极性和成就感。 
      6.视效果调整授权范围。 
      7.一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。 
      问题7: 销售代表的执行力太差,上级指令的落实结果总是差强人意。 
      分析:尽快提升销售代表的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验,要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。 
      解决:加强培训,营造积极向上的学习气氛。
      1.首先主管要培养学习和总结的好习惯,一方面学习理论知识充实自己,另一方面勤于思考,把自己的实务操作经验写下来,集少成多,重新整理就是实战培训资料。 
      2.培训应该成为日常工作的内容,而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化,培训前主管要经过充分准备。 
      3.培训内容以实战经验为主,避免空洞的理念说教,并鼓励销售代表将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛,避免填鸭式的单向沟通。 
      4.对培训内容要有考核的方法,辅以奖励措施。 

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    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-22 19:04:43

     

      续上

      问题8:士气低糜,员工无学习欲望,无信心、无主动性、无责任心,对工作、对主管诸多抱怨,甚至时刻准备跳槽。 
      分析:也许是对工作不满,也许是对主管工作方式不能接受,也许是对薪酬不满,诸多因素影响着销售代表的心情。销售代表有好的心情,工作才会有好成绩,主管必须采取有效的激励措施促发销售代表的积极性和潜能。 
      解决:1.通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度,使销售代表清楚自己该为实现哪些指标去努力,怎样努力,要为哪些动作承受怎样的结果。 
      2.通过合理的分配机制,使表现优秀的销售代表感到被重视,劳有所得;使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力,同时也容易形成位阶管理。 
      3.让销售代表参与决策过程,增加他们的成就感。 
      4.通过培训制度使销售代表感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。 
      5.任何人在压力之下都会更加努力,设定稍高一些的工作目标,激发销售代表潜能。 
      6.及时表彰销售代表工作中的每一点成绩,告诉每一位销售代表你非常欣赏他的优点。 
      7.关心销售代表的生活,坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。 

      问题9:销售代表不服从指令,要么有意消极对抗,要么明目张胆地顶撞。 
      分析:销售代表对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮,另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明,销售代表会无所忌惮,从而滋生不合理的期望和习惯;主管过分独裁严厉,销售代表常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。 
      解决:领导力针对团队而不是个人,主管要想“令下如山”,一要塑造自已的威信,二要掌握命令的艺术。 

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    楼主SAP最佳业务实践 时间:2016-03-22 19:51:27

     

      续上

      树立主管的威信:
      1.位阶:主管不宜过分低调,必须被销售代表敬重,这是为了管理效率。与销售代表相处要有分寸,尤其8小时之内,位阶感一定要明显,比如:进主管办公室必须先敲门,主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”,销售代表反而更会认为主管“没有架子”。 
      2.人格魅力:主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对销售代表产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管,至少可以赢得下级的尊敬和信任。 
      3.堪为人师的高度:主管应该努力提升自已的综合素质,争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度,以此赢得销售代表的钦佩。 
      命令的艺术:
      1.言前三思:指令一定要合理。下令前要征询意见,谨慎思考,使指令更有可操作性,绝对避免草率决策、仓促下令,然后又朝令夕改的情况。 
      2.丑话在前:清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。 
      3.言出如山:一旦指令下达,就必须照章办事,决不徇情。 
      4.不怕怨,只怕冤:惩戒是管理的手段,不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白,就事论事地执行奖罚政策,销售代表纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒,很可能破坏销售代表长久“积攒”的积极性,甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确,了解产生过错的原因。 
      5.严打“红眼病”,营造正面的积极的竞赛学习气氛。 
      主管的素质
      一、成功的思维方式 
      何谓成功的思维方式,讲起来比较抽象,可以结合下面的例子理解。如日常的工作心态,成功者是主动寻找工作中可以精进的地方,不懈努力,力求完美,而失败者则是多一事不如少一事,上级询问检核时才忙着掩盖推托;在工作因客观因素遇到困难时,成功者忽略客观困难,寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面,而失败者则拿客观因素当借口,怨天忧人;当工作出现失误时,成功者是先控制负面影响,通知上级,承担应负责任,而失败者则是先找替罪羊、掩盖,强调客观因素,推托责任;在与同事、上级的相处中,成功者视同事、上级为客户,尽量“使客户满意”,创造好的工作环境,而失败者则是满腹牢骚;在下属犯错时,成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的;而失败者则会说与己无关。 
      二、时间管理 
      管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与销售代表沟通、自我素质提升等重要工作,最后形成恶性循环,永远是手忙脚乱,漏洞百出。用必要的时间管理约束自己,“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理,“强迫”自己每天做出次日的工作计划,“强迫”自己“做重要的事”,久而久之形成良性循环,主管才称得上开始成熟。 
      三、分析提炼能力 
      销售主管尤其需要这种能力,从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在,导出市场策略;从销售代表的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点,进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。销售代表们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素,员工的工作绩效=能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素,对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和销售代表的接触能很快发现改善他的业绩的主要驱动因素是什么,从而对症下药,才是管理之道。 
      四、协调各种关系的能力 
      销售主管想做好工作,需要各方面的配合:上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助,人际关系处理起着主导作用。这方面的书籍已经很多,在此不再赘述。有一点需要记住:靠技巧获得别人的信任总是暂时的,诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝
      本节关键词:主管
      车上,一小伙一路抱怨:“活是我干,受表扬的却是主管,最后成果又成经理的,不公平!”他旁边的老人一笑:“小伙子,看着你的手表,仔细看,是不是先看时针,再看分针,可运转最多的秒针你看都不看一眼?”

     

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  • 伴随着Docker技术的兴起,以及容器集群管理...但是,企业IT,尤其是非互联网传统企业,PaaS平台的构建与业务上云是一个长期的过程,绝不是一个Docker+kubernetes/Mesos/Swarm构建完以后就能完成的,IaaS年代是这样,P
    文/ 天云软件 技术总监 牛继宾 
    

    伴随着Docker技术的兴起,以及容器集群管理平台Mesos、Kubernetes、Swarm、Rancher等的大行其道,仿佛PaaS平台及其相关技术一下进入了黄金时期,各种各样的技术组合,各种各样的技术验证,以及伴随着容器相关的创业公司布道,仿佛只要有了PaaS平台及其相关的技术,就能解决一切的企业IT问题。但是,企业IT,尤其是非互联网传统企业,PaaS平台的构建与业务上云是一个长期的过程,绝不是一个Docker+kubernetes/Mesos/Swarm构建完以后就能完成的,IaaS年代是这样,PaaS年代也是这样。

    在互联网公司或者自研发型的应用,开发环境与部署运行环境非常的类似,这也是Docker或者容器相关技术在应用上的一个很大的优势(比如构建开发、测试、部署的DevOps流水线),但是在传统企业便不一定能行得通,比如某个企业的IT应用开发维护是外包的,标准软件需要采购、应用开发需要在应用开发商完成、硬件是另外的硬件提供商,到货后需要硬件系统集成、标准软件部署、应用开发部署调试,需要很多供货商来完成,往往以项目经理统筹完成,很难由一套DevOps之类的平台来解决所有问题。

    那么传统企业PaaS平台设计需要什么样的功能?上云时又需要进行如何改造?这是本文探讨的重点。

    一、传统企业的应用架构与应用分类

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    大家对这种架构耳熟能详,但也请做云计算或者容器技术的同事不要对这种架构嗤之以鼻,因为这种架构也包含很多对我们有学习借鉴意义的技术模块:

    • SAN存储:包括高、低、中不同的存储,存储中磁盘的RAID配置、存储池配置、存储的集群配置、存储的容灾备份、数据的热点迁移、数据的缓存、存储之间的SAN交换机配置(划分Zoning,连接主机)等都需要专业的存储工程师(衍生出来了很多的认证),这种存储可以做到高IOPS、低延迟、高可靠性,是目前大多数的分布式存储难以匹敌的,且目前存储厂商在SAN上也做到了虚拟化;
    • 主机:小型机、x86服务器,小型机以IBM小型机为例,小型机虚拟化比x86虚拟化出现的年代早了几十年,当时是硬分区技术,后来发展到逻辑分区+IO虚拟化,逻辑分区可以做到分配0.1个CPU的细粒度,同时也在2007年就推出了类似于容器的技术,做到了进程级别的隔离,但因为不开源、不方便打包、镜像管理没有Docker方便,最终只在少数客户处进行了部署使用;
    • DB:传统的数据库厂商比如Oracle为例,很早就推出了RAC技术,同时,2012年左右Oracle研发中心内部就开始使用Container技术搭建DB as a Service(这比我们目前大多数的Docker相关的创业公司还早);
    • APP:以IBM WebSphere为例,十年之前就有WAS集群的概念,可以部分做到横向扩展。

    传统企业这种架构统治了企业IT数十年之久,在大的行业,通常以商用中间件、商用DB、小型机、SAN存储部署。这种架构存在扩展性不足的问题,但是在传统企业架构中大量存在。

    我们部署一个IT系统,最终的目的是为了解决传统的问题,所谓把线下业务线上化,这些业务最终的服务对象是数据,而数据处理大致可以分成两大类:联机事务处理OLTP(on-line transaction processing)、联机分析处理OLAP(On-Line Analytical Processing)。

    当然还有其他的业务类型,比如银行或者运营商的每月出账系统,这种系统为也是一种批处理系统,但是实时性很强,跟Hadoop MR所谓的批处理不是一个概念,也不在一个层级。这种应用我们暂时不考虑。

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.54.00

    OLTP,也叫联机事务处理(Online Transaction Processing)系统,表示事务性非常高的系统,一般都是高可用的在线系统,评估其系统的时候,一般看其每秒执行的Transaction以及Execute SQL的数量。典型的OLTP系统有客户关系管理系统、电子商务系统、银行、证券等。

    要求:一致性、高可用性。

    OLAP,也叫联机分析处理(Online Analytical Processing)系统,有的时候也叫决策支持系统,就是我们说的数据仓库。在这样的系统中,语句的执行量不是考核标准,因为一条语句的执行时间可能会非常长,读取的数据也非常多。所以,在这样的系统中,考核的标准往往是磁盘子系统的吞吐量(带宽),如能达到多少MB/s的流量。

    下面我们分别分析一下这两类应用的云化需求与云化的分析。

    注意:这些要求分析与要求是在Docker与各类容器管理平台火起来之前总结与做的,不是依据Docker或者容器相关技术的要求做的。所以,对我们跳出容器的惯性思维,构建一个适合传统企业的PaaS云平台有很强的指导意义。

    二、传统企业的应用云化改造需求

    (一)OLTP类应用云化的要求

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    云化关键点1:系统弹性伸缩

    通过应用与数据分离和集群化部署,实现系统快速扩容、处理能力灵活水平线性扩展、故障自动隔离。对于独立的应用主机可以进行灵活弹性伸缩。

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    弹性伸缩特点:

    1. 在线快速扩容:系统扩容操作低耗时、无数据迁移、服务不间断;
    2. 处理能力线性扩展:系统处理能力可以通过新增节点近线性提升,实现高吞吐、高并发处理能力,应对业务爆发式增长;
    3. 故障自动接管:集群可以自动发现故障节点并调整任务调度策略,在不影响处理的同时接管故障节点,保持系统高可用。

    云化关键点2:应用集群化部署

    将紧密耦合的大应用模块化拆分为多个模块化小应用,通过资源池提供系统资源的整体利用率,并将拆分后的子模块部署于资源池(后来我们搞Docker的称之为微服务化)。当硬件资源实施池化后,才具备了支撑应用的弹性伸缩,实现硬件的按需分配的基本需求,充分提高资源利用率。

    云化关键点3:通过数据分级分类实现应用与数据分离

    根据数据实时性、重要性、敏感性等因素,将数据分成数个级别,各个级别的数据对系统的作用、采用存储、保护方式也都有所不同。

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.54.54

    通过对应用提供数据的透明访问,屏蔽数据的位置差异、数据分布差异、数据存储等差异:

    1. 位置无关性:数据在远程还是本地存储,对应用最好透明。
    2. 分布无关性:数据分布在多个数据节点,对应用透明。比如查询某个客户的所有相关数据,虽然同一个用户信息分布在多个数据节点上,但对应用来说就好像一个集中数据库进行查询。
    3. 存储无关性:数据存储在内存库、物理库(关系型数据库、NoSQL数据库)、File还是缓存等介质,对应用透明。

    云化关键点4:合理规划实现数据分布式部署

    对不同业务的数据、不同类型的数据进行有效规划部署。通过某种特定的条件,将存放在同一个数据库中的数据分散存放到多个数据库上,实现数据分布存储,通过路由规则路由访问特定的数据库。

    数据库拆分方式包括:

    • 垂直(纵向)拆分:将数据库表按业务、功能拆分到不同的数据库表,比如分为客户资料库、订单库、资源库、资料库等,这种方式多个数据库之间的表结构不同;目的是降低业务之间的影响,减少系统承载压力。
    • 水平(横向)拆分:将同一个表的数据进行分块保存到不同的数据表中,这些数据库中的表结构完全相同。

    拆分以后,带来的问题,需要做到:对外提供统一访问,对应用屏蔽数据访问复杂度。数据访问层提供数据互访能力,拆分访问合并返回。

    所以需要构建统一数据访问引擎,或者数据路由层(Data layer层)。开源的比如有Hibernate Shards、Ibatis-Sharding、淘宝TDDL等。

    云化关键点5:数据平台化

    数据平台化是指通过应用架构和数据架构的重新梳理、规划与调整,将业务处理中的业务数据和状态数据与应用分离,实现应用的轻量化、无状态;构建统一的数据访问层,实现数据的共享访问。数据平台化是数据处理水平线性扩展的前提和基础。

    数据平台化特点:

    • 应用轻量化:缩短开发周期,提升新业务响应速度;
    • 应用无状态:实现应用的同质化,应用层处理能力的独立扩展,实现应用灵活调度和分配;
    • 数据共享访问:逐步实现数据集中访问,跨地市的流量共享、流量统付、流量转移业务能够更高效支撑。

    (二)OLAP型应用云化的需求

    首先看一下传统的数据仓库典型架构:

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.55.11

    这种架构以处理结构化数据为主,基本部署于Oracle、小型机、SAN存储之上,扩展性不足,难以处理海量数据。大数据处理技术的兴起让这类应用的云化找到了思路。云化时总体推荐混搭架构,即采用多种技术架构建设大数据中心:

    1. 垂直混搭架构:

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.55.23

    这种架构比较容易部署,但会形成多个相互独立的信息孤岛;未来缺乏可行的系统演进路;

    2. 水平混搭架构:

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.55.37

    • 企业级数据云平台:逐渐实现企业内数据的统一存储,承载数据的加工计算;未来提供企业数据的统一存储和计算能力;
    • 数据仓库、集市和挖掘库:计算逐渐迁移到云平台实现轻载化;直接从云平台加载应用结果数据,实现上层应用的兼容性;
    • 流处理平台:实时计算结果存储到云数据平台,可通过能力开放平台的消息中间件直接供应用访问。

    OLAP云化关键点1:数据计算引擎开源化

    M/R计算引擎:用HDFS文件保证每一步计算结果,避免硬件故障导致重头执行。

    • 优点:可靠性高;
    • 缺点:数据处理任务是一系列M/R任务的串行执行,输入和输出都是HDFS文件,导致频繁的磁盘I/O,执行速度慢;
    • 局限性:原始单一的编程模型和数据结构,导致开发效率低,限制更多应用的产生。

    Spark计算引擎:RDD是分布式内存的抽象。

    • 优点:执行效率比起M/R提升100倍以上;提供丰富的操作算子增强编程能力,简化应用开发;
    • 缺点:对内存等资源要求高;可靠性不如M/R;
    • Yarn实现资源调度和分配:一个节点上可同时执行M/R和Spark任务,资源相互隔离、执行互不干扰。

    OLAP云化建设关键点2:数据集市云化建设

    建设现状:传统小机+Oracle数据库和新建的MPP数据库两种建设模式。

    • 演进策略一:用MPP数据库来取代小机+Oracle数据库;
    • 演进策略二:用数据云平台+开源MYSQL/PGSQL集群来代替小机+Oracle数据库。

    数据云平台完成所有的后台计算。

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.55.50

    OLAP云化关键点3:数据ETL云化建设

    • 传输的实时化:支持MQ等分布式实时消息传输机制;
    • 基于内存的计算:数据不落地,避免海量数据的两次重复加载;
    • 计算的轻量化:清单级的过滤、排重、规则化,更多的计算任务由大数据存储和计算平台来完成;
    • 分布式并行执行:高可用性、分布式调度、资源分配;
    • 技术实现:Kafka+HDFS+MR/Spark。

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    三、基于容器的PaaS平台架构的构建

    我们提到了传统企业中两类核心的应用,并且在Docker流行之前便规划了一些云化的关键点,并形成了PaaS平台,使之运行于IaaS平台与Hadoop YARN集群之上。

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.56.18

    基于此架构有以下几个主要问题:

    1. 可以实现应用编排与部署,但是编排的基础单元是虚拟机模板,模板比较重,而且镜像很难修改,编排、分发、运行、持续集成等都有很大的困难,因此构建在模板上的应用形成的服务很难用;
    2. 基于虚拟机的弹性伸缩相应时间也比较慢,我们尝试做过基于Cloudwatch+Autoscaling的虚拟机弹性伸缩功能,发现弹性伸缩对业务的响应时间有一个偏差,这个偏差大约在十几分钟,在抢购、秒杀等业务中基本不可接受;
    3. 很难在企业内部形成一个统一的私有云集群来同时运行这两类业务,因此两个PAAS集群实际上是两个独立的集群,都是按照业务最高峰配置,存在资源浪费的现象,运维也是分开运维。

    Docker及其相关技术兴起之后,我们基于容器的相关生态圈技术,构建了新一代PaaS平台。

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.56.37

    使用容器+容器镜像管理替代服务目录管理+虚拟机模板管理。

    在Instance PaaS(iPaaS)平台上除了基于Kubernetes的容器管理、镜像管理、应用管理等功能,还构建了如下子系统:

    • 日志子系统:基于ELK实现;
    • 计算子系统:集成OpenStack与自研的Skyform CMP;
    • 存储子系统:通过Cinder,支持ISCSI、NFS、Ceph三类存储,与IaaS打通;
    • 网络子系统:我们选用了Netron+OVS的SDN解决方案;
    • 监控子系统:通过Ceilometer+MongoDB进行实施数据的监控、Phoenix+Hadoop进行历史数据分析;
    • 用户交互子系统:基于Node.js开发。

    整体的PaaS平台构建基于Kubernetes、Hadoop、Spark on Mesos,构建完整的DCOS平台。

    需要说明的是,在传统企业在云平台还需要对接大量的系统,比如ITIL、4A/3A、人力资源系统、审计系统等,这些系统与云平台的接口集成不在本次讨论范围内。

    下面说一下基于以上的PaaS平台对传统应用云化关键点的解决。

    针对OLTP类应用云化的5个关键点的解决:

    1. 系统弹性伸缩:通过Kubernetes RC+service实现;
    2. 应用集群化部署:通过Mesos/Kubernetes构建x86集群,将应用分布式改造以后部署与集群;
    3. 通过数据分级分类实现应用与数据分离:通过Big data PaaS的HDFS服务与Instance PaaS的DB服务可以提供部分数据分级服务的基础,但是数据分级与存储,以及访问透明性未能完全实现,需要在业务层面进行适配;
    4. 合理规划实现数据分布式部署:通过在Instance PaaS提供数据库服务,以及开开源数据路由服务,实现,注:需要DBA规划数据的存储;
    5. 数据平台化:应用改造后即可实现。

    OLAP云化的3个关键点的解决:

    1. 数据计算引擎开源化:可由Bigdata PAAS直接提供MR、Spark服务;
    2. 数据集市云化建设:可由Instance PaaS平台提供开源MySQL+TDDL实现;
    3. 数据ETL云化建设:可由Instance PaaS提供Kafka、Big data PaaS提供MR、SPARK实现。

    四、PaaS平台问题及传统应用上云改造的一些注意点

    (一)基于Kubernetes、Hadoop、Spark on Mesos的问题

    这种调度实际上是两级的调度框架,Mesos本身只管资源(主要是CPU与MEM),提供offer给上层的调度框架使用。一级调度即Mesos层有两种调度模式:

    1. Mesos粗粒度,这种模式下,一旦一台机器(一个Node)分配给某个框架,其他框架便不能使用;
    2. Mesos细粒度,这种模式下,多个框架可以共享一台机器(一个Node)。

    粗粒度存在资源还是不能完全共享的问题,因此仍然有资源浪费的问题,细粒度模式可以改变这种问题,但是又带来新的问题:

    1. Mesos集群运行多种框架,包括Spark,也运行着很多Web、中间件、数据库等服务,但是Mesos不支持抢占,无法设置任务优先级,而Spark默认是贪婪模式,这样就会出现Spark运行时无法发布其他Web任务到Mesos集群上的情况。
    2. Hadoop与Spark在运行时,Shuffle阶段数据会交互写HDFS磁盘,这时网络资源会被大量占用(我们称之为东西向流量),导致Web服务基本不能响应(我们称之为南北向流量)。

    (二)多租户的问题

    目前多个框架之间每个都有自己的用户管理模式,默认情况下,如果多个框架之间有交叉使用,需要在多个框架之间租户互相打通,涉及到Mesos、Hadoop、Kubernetes的账号打通问题,需要开发独立的账户中心,并且完成同步。

    最后讨论一下应用上云时的考虑点,并给出一个例子:

    1. 应用最好无状态,无状态化的应用天生适合上云。这时服务的注册于发现、应用的弹性伸缩完全交给云平台来做,比如Mesos+Marathon的HAProxy+etcd+Confd或者Kubernetes8s的service+RC;
    2. 已经集群化的应用组件部署相对困难,比如基于PaaS平台发布单个实例的Redis容器,但是发布Redis集群就比较困难,苦难就困难在Redis集群中的节点需要相互通信,而容器如果重启或者IP发生变化都会对集群造成影响;
    3. 服务注册与发现如果应用本身提供了,PaaS平台的服务注册与发现功能便不能使用,不能两套服务注册与发现同时使用。

    这里给出一个应用上云部署的例子:

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.56.53

    上图左边是某传统企业电商应用最初架构,Web部署于一台高配置x86服务器、APP部署于一台中端小型机、DB部署于一台中端小型机,右边是初步进行了改造后的架构,即迁移到PaaS平台之前应用已经做了模块化与集群化的初步改造:

    1. 前台用负载均衡将流量引入到三个Web节点中,每个Web节点部署于x86服务器,Session集中存在Redis集群(无状态化改造,交互用HTTP+JSON短连接);
    2. APP层也通过Redis集中存放状态信息,做到了无状态化,每个APP节点部署于三台x86服务器;
    3. Web与APP在流量大的时候可以做到手动扩容,但是需要配置固定的IP,APP服务(提供给)的注册发现是基于ZooKeeper完成(应用自己来完成服务注册于发现);
    4. DB层做了主从数据库,部署与x86服务器。

    该应用里面还用到了Kafka,用来做数据总线,也采取了集群化部署。

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.57.06

    针对目前的现状,如上图,应用迁移到PaaS平台需要做三方面的工作:

    1. 完成Web层的服务注册与发现,在此基础上实现web层的自动扩缩容,此处基于Kubernetes的ingress service(一个改造后的Nginx,运行在一个Kubernetes的POD里面)实现软负载+RC控制节点伸缩实现(每个Web部署于一个pod);
    2. APP层的自动扩缩容,由于已经完成了基于ZooKeeper的服务注册于发现,所以只需APP层能够弹性伸缩部署即可;此处基于RC控制节点伸缩实现;
    3. DB层由于运行稳定,暂时不做PaaS化但是,基于访问路由做到分布式部署。

    剩余一个问题需要探讨,Redis集群、ZooKeeper集群、Kafka集群(用作消息总线)要不要做PaaS化?如何做?

    首先回答一个问题,Redis、Zookeeper、Kafka等集群PaaS化(容器化)的难点在哪儿?

    主要是这些集群节点之间的互相通信与数据传输即东西向流量,要求这些节点之间的IP配置需要固定IP,而且重新启动以后相应的配置信息不能改变。容器自身的启动、网络配置比较动态化,对需要固定的集群配置而言是一个挑战。

    比如大多数的PaaS平台提供单个实例的Redis缓存服务不是问题,但是提供任意配置的Redis集群便不支持。我们经过前期的测试,实现了容器平台下的此类应用的集群化部署,以ZooKeeper为例:

    屏幕快照 2016-06-16 上午9.57.22

    ZooKeeper自身部署要求:

    1. ZooKeeper client依赖固定ZooKeeper server IP来完成服务;
    2. ZooKeeper server配置(所有成员IP必须固定);
    3. 至少3个独立节点;

    解决方案(基于Kubernetes):

    1. Client通过固定3个service IP连接ZooKeeper server;
    2. 构建3个单POD的RC;
    3. 配置DeamonSet,指定ZooKeeper的POD所启动运行的主机;
    4. ZooKeeper自身配置使用Service DNS name;
    5. 存储进行持久化。

    最后,需要说明的是,应用上云后一个很重要因素,PaaS平台(Docker为基础的构建),稳定性与可靠性也是至关重要的,我们在部署迁移应用时,每次都会针对应用做较为详细的测试,测试案例包括:

    • 无负载的POD并发测试;
    • 频繁创建带业务的POD及其稳定性;
    • 业务的并发性测试;
    • 不同业务的IO并发性能测试;
    • 容器间网络性能测试;
    • 几类常见的数据库性能测试;
    • Nginx集群性能测试;
    • Kubernetes Rc机制测试;
    • Docker对MEM资源限制能力的测试;
    • Docker对进程数量限制能力的测试;

    等等。这些测试方面供大家参考,具体测试方法与步骤可针对应用自行设计,不在这里具体分享。

    Q&A

    Q:在你的新一代PaaS平台中,我怎么对公司的很多个不同的应用做不同的集群,有些集群偏向于大量的IO占用,有些集群偏向于大量的网络占用,有些集群偏向于大量的内存占用,并且启用的集群间还有通信和交互,针对这些不均衡现象该如何处理?

    A:所以PaaS平台硬件资源会针对不同应用去做区分,在企业私有云建设时,需要对应用进行梳理,将不同的应用分类,底层采取相应集群支撑,比如计算密集型、IO密集型等,同时综合考虑波峰波谷与业务特性进行配置。

    Q:公司有很多Web系统,每一个Web系统都有自己的存储、数据库,所以如果融入PaaS平台的话,首先第一点软硬件问题如何做到全部满足,其次就是就算把我的DB层整合迁徙到你的PaaS的DB层,我是不是还要做其它方面的投入,比如开发成本等等,还有就是DB的兼容性是不是会有问题?

    A:Web层我们推荐做无状态化,且要做应用与数据分离,session信息集中存放。DB迁移到PaaS层是一个比较慎重的过程,PaaS层优先考虑开源数据库。如果原先是MySQL基于PaaS平台也提供的MySQL数据库服务,那么开发成本基本比较小,只需考虑版本问题。

    Q:请问MySQL部署数据应用能承载多大数据量,响应速度如何?

    A:我们一个项目中,采用读写分离的MySQL架构,几千万的数据表,及时查询没问题,这也要看硬件配置与数据索引的建立等。

    Q:有些传统公司,有些软件设备是以序列号安装使用的,所以这一块融入PaaS平台是不是不太可能?

    A:比较困难,另外还有一个问题是License限制的问题,在弹性架构中也比较难。

    Q:请问架构改造会不会导致应用要重新开发?

    A:会,从IOE架构到x86架构,从x86物理机到虚拟机到Docker,应用需要以越来越小的模块化分布式部署,也就是说逐步向微服务化过渡。

    Q:为什么Kubernetes和Mesos要一起用呢,考虑点在哪里?

    A:针对单个应用Docker化,我们开始的选型定位在Kubernetes,主要考虑了POD的应用场景更类似虚拟机,另外Kubernetes的模块比较丰富,像负载均衡、服务发现等已经成熟,后来用Mesos是因为需要把大数据之类的应用进行整合。需要Kubernetes/Spark on Mesos。

    Q:开发周期过长或者客户开发能力弱会导致整个架构流产 有配套的应用改造方案吗?

    A:对传统企业而言,一开始就搭建一个大而全PaaS方案是不现实的,我们推荐从某一个典型应用做起。我们针对交易性应用、分布式应用、批处理应用等应用都有配套改造方案。

    Q:Mesos使用集中式存储和分布式存储效率上有什么不同吗?

    A:这个看应用,集中式存储在集群中应用时,如果针对单一与应用划分Volume,性能会好一些,如果是分布式应用,比如MR类的应用,分布式存储反而会好。

    Q:容器弹性伸缩策略具体怎么考虑的,CPU?

    A:CPU、内存、IO、用户连接数等都可以作为弹性伸缩的策略依据。

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