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  • 第三版信息系统项目管理师47个过程的输入输出及工具

    一、项目整体管理

    过程名

    输入

    工具和技术

    输出

    1、制定项目章程

     

    1、项目工作说明书

    2、商业论证

    3、协议(合同,备忘录、意向及协议书)

    4、组织过程资产

    5、事业环境因素

    1、专家判断

    2、引导技术

     

    1、项目章程

     

    2、制定项目管理计划

     

    1、  项目章程

    2、  其他规划过程的输出

    3、  组织过程资产

    4、  事业环境因素

    1、 专家判断

    2、  引导技术

    1、项目管理计划

     

    3、指导与管理项目工作

    1、项目管理计划

    2、批准的变更请求

    3、组织过程资产

    4、事业环境因素

     

     

    1、  专家判断

    2、  项目管理信息系统(PMIS)

    3、  会议

    1、  可交付成果

    2、  工作绩效数据

    3、  变更请求

    4、  项目管理计划更新

    5、  项目文件更新

    4、监控项目工作

    1、  项目管理计划

    2、  进度预测

    3、  成本预测

    4、  确认的变更

    5、  工作绩效信息

    6、  组织过程资产

    7、  事业环境因素

     

    1、  分析技术

    2、  项目管理信息系统

    3、  会议

    4、  专家判断

     

    1、  变更请求

    2、  工作绩效报告

    3、  项目管理计划更新

    4、  项目文件更新

    5、实施整体变更控制

    1、  项目管理计划

    2、  工作绩效报告

    3、  变更请求

    4、  组织过程资产

    5、  事业环境因素

    1、  会议

    2、  变更控制工具

    3、  专家判断

    1、  批准的变更请求

    2、  变更日志

    3、  项目管理计划更新

    4、  项目文件更新

    结束项目或阶段

    1、  项目管理计划

    2、  验收的可交付成果

    3、  组织过程资产

    1、  分析技术

    2、  会议

    3、  专家判断

    1、  最终产品、服务或成果

    2、  组织过程资产更新

     

    二、项目范围管理

     

    过程名

    输入

    工具和技术

    输出

    1、编制范围管理计划(规划范围管理)

    1、  项目管理计划

    2、  项目章程

    3、  组织过程资产

    4、  事业环境因素

    1、  会议

    2、  专家判断

    1、范围管理计划

    2、需求管理计划

    2、收集需求

    1、  范围管理计划

    2、  需求管理计划

    3、  干系人管理计划

    4、  项目章程

    5、  干系人登记册

    1、  访谈

    2、  焦点小组

    3、  引导式研讨会

    4、  群体创新技术

    5、  群体决策技术

    6、  问卷调查

    7、  观察

    8、  原型法

    9、  标杆对照

    10、系统交付图

    11、文件分析

    1、需求文件

    2、需求跟踪矩阵

    3、定义范围

    1、  范围管理计划

    2、  项目章程

    3、  需求文件

    4、  组织过程资产

    1、  产品分析

    2、  专家判断

    3、  备选方案生成

    4、  引导式研讨会

    1、  项目范围说明书

    2、  项目文件更新

    4、创建工作分解结构(WBS)

    1、  范围管理计划

    2、  项目范围说明书

    3、  需求文件

    4、  事业环境因素

    5、  组织过程资产

    1、  分解

    2、  专家判断

    1、  范围基准

    2、  项目文件更新

    5、确认范围

    1、  项目管理计划

    2、  需求文件

    3、  需求跟踪矩阵

    4、  核实的可交付成果

    5、  工作绩效数据

    1、  检查

    2、  群体决策技术

    1、  验收的可交付成果

    2、  变更请求

    3、  工作绩效信息

    4、  项目文件更新

    6、范围控制

    1、  项目管理计划

    2、  需求文件

    3、  需求跟踪矩阵

    4、  工作绩效数据

    5、  组织过程资产

    1、偏差分析

    1、工作绩效信息

    2、变更请求

    3、项目文件更新

    4、项目管理计划更新

    5、组织过程资产更新

     

     

     

    三、项目时间管理

     

    过程名

    输入

    工具和技术

    输出

    1、规划进度管理

    1、 项目管理计划

    2、 项目章程

    3、 组织过程资产

    4、 事业环境因素

    1、 专家判断

    2、 分析技术

    3、 会议

    1、 项目进度管理计划

     

    2、定义活动

    1、 进度管理计划

    2、 范围基准

    3、 组织过程资产

    4、 事业环境因素

    1、 分解

    2、 滚动式规划

    3、 专家判断

    1、 活动清单

    2、 活动属性

    3、 里程碑清单

    3、排列活动顺序

    1、 进度管理计划

    2、 活动清单

    3、 活动属性

    4、 里程碑清单

    5、 事业环境因素

    6、 组织过程资产

    7、 项目范围说明书

    1、 前导图法

    2、 箭线图法

    3、 确定信赖关系

    4、 提前量与滞后量

    1、 项目进度网络图

    2、 项目文件更新

    4、估算活动资源

    1、 进度管理计划

    2、 活动清单

    3、 活动属性

    4、 资源日历

    5、 风险登记册

    6、 活动成本估算

    7、 事业环境因素

    8、 组织过程资产

    1、 专家判断

    2、 备选方案分析

    3、 发布的估算数据

    4、 项目管理软件

    5、 自下而上估算

    1、 活动资源需求

    2、 资源分解结构

    3、 项目文件更新

    5、估算活动持续时间

    1、 进度管理计划

    2、 活动清单

    3、 活动属性

    4、 活动资源需求

    5、 资源日历

    6、 项目范围说明书

    7、 风险登记册

    8、 资源分解结构

    9、 事业环境因素

    10、组织过程资产

    1、 专家判断

    2、 类比估算

    3、 参数估算

    4、 三点估算

    5、 群体决策技术

    6、 储备分析

    1、 活动持续时间估算

    2、 项目文件更新

    6、制定进度计划

    1、 进度管理计划

    2、 活动清单

    3、 活动属性

    4、 项目进度网络图

    5、 活动资源需求

    6、 资源日历

    7、 活动持续时间估算

    8、 项目范围说明书

    9、 风险登记册

    10、项目人员分配

    11、资源分解结构

    12、事业环境因素

    13、组织过程资产

    1、 进度网络分析法

    2、 关键路线法

    3、 关键链法

    4、 资源优化技术

    5、 建模技术

    6、 提前量和滞后量

    7、 进度压缩

    8、 进度计划编制工具

    1、 进度基准

    2、 项目进度计划

    3、 进度数据

    4、 项目日历

    5、 项目管理计划更新

    6、 项目文件更新

    7、控制进度

    1、 项目管理计划

    2、 项目进度计划

    3、 工作绩效数据

    4、 项目日历

    5、 进度数据

    6、 组织过程资产

    1、 绩效审查

    2、 项目管理软件

    3、 资源优化技术

    4、 建模技术

    5、 提前量和滞后量

    6、 进度压缩

    7、 进度计划编制工具

    1、 工作绩效信息

    2、 进度预测

    3、 变更请求

    4、 项目管理计划更新

    5、 项目文件更新

    6、 组织过程资产更新

     

     

     

    四、项目成本管理

     

    过程名

    输入

    工具和技术

    输出

    1、制定成本管理计划(规划成本)

    1、 项目管理计划

    2、 项目章程

    3、 事业环境因素

    4、 组织过程资产

    1、 专家判断

    2、 分析技术

    3、 会议

    1、成本管理计划

    2、成本估算

     

    1、 成本管理计划

    2、 人力资源管理计划

    3、 范围基准

    4、 项目进度计划

    5、 风险登记册

    6、 组织过程资产

    7、 事业环境因素

    1、 专家判断

    2、 类比估算

    3、 参数估算

    4、 自下而上估算

    5、 三点估算

    6、 储备分析

    7、 质量成本

    8、 项目管理软件

    9、 卖方投标分析

    10、群体决策技术

    1、 活动成本估算

    2、 估算依据

    3、 项目文件更新

     

    3、成本预算(制定预算)

    1、 成本管理计划

    2、 范围基准

    3、 活动成本估算

    4、 活动依据

    5、 项目进度计划

    6、 资源日历

    7、 风险登记册

    8、 协议

    9、 组织过程资产

    1、 成本汇总

    2、 储备分析

    3、 专家判断

    4、 资金限制平衡

    5、 参数模型

    1、成本基准

    2、项目资金需求

    3、项目文件更新

    4、成本控制

    1、 项目管理计划

    2、 项目资金需求

    3、 工作绩效数据

    4、 组织过程资产

    1、 挣值管理

    2、 预测

    3、 完工尚需绩效指数

    4、 绩效审查

    5、 项目管理软件(PM软件)

    6、 储备分析

    1、 工作绩效信息

    2、 成本预测

    3、 变更请求

    4、 项目文件更新

    5、 组织过程资产更新

    6、 项目管理计划更新

     

     

     

     

    五、项目质量管理

    过程名

    输入

    工具和技术

    输出

    1、规划质量管理

     

    1、 项目管理计划

    2、 干系人登记册

    3、 风险登记册

    4、 需求文件

    5、 事业环境因素

    6、 组织过程资产

    1、 成本效益分析

    2、 质量成本法

    3、 七种基本质量工具

    4、 标杆对照

    5、 实验设计

    6、 统计抽样

    7、 其他质量管理工具

    8、 会议

    1、 质量管理计划

    2、 过程改进计划

    3、 质量测量指标

    4、 质量核对单

    5、 项目文件更新

    2、实施质量保证

    1、 质量管理计划

    2、 过程改进计划

    3、 质量测量指标

    4、 质量控制测量结果

    5、 项目文件

    1、 质量审计

    2、 过程分析

    3、 质量管理与控制工具

    1、 变更请求

    2、 项目管理计划更新

    3、 项目文件更新

    4、 组织过程资产更新

    3、质量控制(控制质量)

    1、 项目管理计划

    2、 质量测量指标

    3、 质量核对单

    4、 单工作绩效数据

    5、 批准的变更请求

    6、 可交付成果

    7、 项目文件

    8、 组织过程资产

    1、 七种基本质量工具

    2、 统计抽样

    3、 检查

    4、 审查已批准的变更请求

    1、 质量控制测量结果

    2、 确认的变更

    3、 核实的可交付成果

    4、 工作绩效信息

    5、 变更请求

    6、 项目文件更新

    7、 项目管理计划更新

    8、 组织过程资产更新

     

     

     

    六、项目人力资源管理

     

    过程名称

    输入

    工具和技术

    输出

    1、编写人力资源计划(规划人力资源管理)

    1、 项目管理计划

    2、 活动资源需求

    3、 事业环境因素

    4、 组织过程资产

    1、 组织结构图和职位描述

    2、 人际交住

    3、 组织理论

    4、 专家判断

    5、 会议

    1、人力资源管理计划

    2、组建项目团队

    1、 人力资源管理计划

    2、 事业环境因素

    3、 组织过程资产

    1、 事先分派

    2、 谈判

    3、 招募

    4、 虚拟团队

    5、 多维决策分析

    1、 项目人员分配表

    2、 资源日历

    3、 项目管理计划更新

    3、建设项目团队

    1、 人力资源计划

    2、 项目人员分配表

    3、 资源日历

    1、 人际关系技能

    2、 培训

    3、 团队建设活动

    4、 基本规则

    5、 集中办公

    6、 认可与奖励

    7、 人事测评工具

    1、 团队绩效评估

    2、 事业环境因素更新

    4、管理项目团队

    1、 人力资源管理计划

    2、 项目人员分配表

    3、 团队绩效评估

    4、 问题日志

    5、 绩效报告

    6、 组织过程资产

    1、 观察和交谈

    2、 项目绩效评估

    3、 冲突管理

    4、 人际关系技能

    1、 变更请求

    2、 项目管理计划更新

    3、 项目文件更新

    4、 事业环境因素更新

    5、 组织过程资产更新

     

     

     

    七、项目沟通管理

     

    过程名称

    输入

    工具和技术

    输出

    1、制订沟通管理计划(规划沟通管理)

    1、 项目管理计划

    2、 干系人登记册

    3、 事业环境因素

    4、 组织过程资产

    1、 分析沟通需求

    2、 信息传递方法的选择

    1、 项目沟通管理计划

    2、 其他文档的更新

    2、管理沟通

     

    1、 项目沟通管理计划

    2、 工作绩效报告

    3、 组织过程资产

    4、 事业环境因素

    1、 沟通渠道的选择

    2、 信息传递方式的选择

    3、 信息管理系统

    4、 绩效报告

    1、 项目沟通

    2、 项目管理计划更新

    3、 其他项目计划更新

    4、 组织过程资产更新

    3、控制沟通

    1、 项目管理计划

    2、 项目沟通

    3、 问题日志

    4、 工作绩效数据

    5、 组织过程资产

    1、 信息管理系统

    2、 专家判断

    3、 会议

     

    1、 工作绩效信息

    2、 变更请求

    3、 项目管理计划更新

    4、 其他项目计划更新

    5、 组织过程资产更新

     

     

     

    八、项目采购管理

     

    过程名称

    输入

    工具和技术

    输出

    1、编制采购计划(规划采购)

    1、 项目管理计划

    2、 需求文档

    3、 风险登记册

    4、 活动资源要求

    5、 项目进度

    6、 活动成本估算

    7、 干系人登记册

    8、 事业环境因素

    9、 组织过程资产

    1、 自制外购分析

    2、 专家判断

    3、 市场调研

    4、 会议

    1、 采购管理计划

    2、 采购工作说明书

    3、 采购文件

    4、 供方选择标准

    5、 自制外购决策

    6、 变更申请

    7、 项目文件更新

    2、实施采购

    1、 采购管理计划

    2、 采购文件

    3、 供方选择标准

    4、 卖方建议书

    5、 项目文件

    6、 自制外购决策

    7、 采购工作说明书

    8、 组织过程资产

    1、 投标人会议

    2、 建议书评价技术

    3、 独立估算

    4、 专家判断

    5、 刊登广告

    6、 分析技术

    7、 采购谈判

    1、 选择的卖方

    2、 合同

    3、 资源日历

    4、 变更请求

    5、 项目管理计划更新

    6、 项目文件更新

    3、控制采购

    1、 项目管理计划

    2、 采购文件

    3、 合同

    4、 批准的变更请求

    5、 工作绩效报告

    6、 工作绩效数据

    1、 合同变更控制系统

    2、 检查与审计

    3、 采购绩效审查

    4、 报告绩效

    5、 支付系统

    6、 索赔管理

    7、 记录管理系统

    1、 工作绩效信息

    2、 变更请求

    3、 项目管理计划更新

    4、 项目文件更新

    5、 组织过程资产更新

    4、结束采购

    1、 合同

    2、 合同收尾程序

    3、 项目管理计划

    4、 采购文件

    1、 采购审计

    2、 采购谈判

    3、 记录管理系统

    1、 合同收尾

    2、 组织过程资产更新

     

     

    九、项目风险管理

     

    过程名称

    输入

    工具和技术

    输出

    1、规划风险管理

    1、 项目管理计划

    2、 项目章程

    3、 干系人登记册

    4、 事业环境因素

    5、 组织过程资产

    1、 分析技术

    2、 专家判断

    3、 会议

    1、风险管理计划

    2、识别风险

    1、 风险管理计划

    2、 成本管理计划

    3、 进度管理计划

    4、 质量管理计划

    5、 人力资源管理计划

    6、 范围基准

    7、 活动成本估算

    8、 活动持续时间估算

    9、 干系人登记册

    10、项目文件

    11、采购文件

    12、事业环境因素

    13、组织过程资产

    1、 文档审查

    2、 信息收集技术

    3、 核对单分析

    4、 假设分析

    5、 图解分析

    6、 SWOT分析

    7、 专家判断

     

    1、 风险登记册

    3、实施定性风险分析

    1、 风险管理计划

    2、 范围基准

    3、 风险登记册

    4、 事业环境因素

    5、 组织过程资产

    1、 风险概率和影响评价

    2、 概率和影响矩阵

    3、 风险数据质量评估

    4、 风险种类

    5、 风险紧急度评估

    6、 专家判断

    1、 风险登记册更新

    2、 假设条件日志更新

    4、实施定量风险分析

    1、 风险管理计划

    2、 成本管理计划

    3、 进度管理计划

    4、 风险登记册

    5、 事业环境因素

    6、 组织过程资产

    1、 数据收集和表示技术

    2、 定量分析和建模技术

    3、 专家判断

    1、项目的概率分布

    2、实现成本和实现目

    标的概率

    3、量化风险优先级清单

    4、定量风险结果的趋势

    5、规划风险应对

    1、 风险管理计划

    2、 风险登记册

    1、 消极风险或威胁的应对策略

    2、 积极风险或机会的应对策略

    3、 应急响应策略

    4、 专家判断

    1、项目管理计划更新

    2、项目文件更新

    6、控制风险

    1、 项目管理计划

    2、 风险登记册

    3、 工作绩效数据

    4、 工作绩效报告

    1、 风险再评估

    2、 风险审计

    3、 偏差和趋势分析

    4、 技术绩效测量

    5、 储备分析。6、会议

    1、 工作绩效信息

    2、 变更请求

    3、 项目管理计划更新

    4、 项目文件更新

    5、 组织过程资产更新

    十、项目干系人管理

    过程名称

    输入

    工具和技术

    输出

    1、识别干系人

     

    1、 项目章程

    2、 采购文件

    3、 事业环境因素

    4、 组织过程资产

    1、 会议

    2、 专家判断

    3、 干系人分析

    1、干系人登记册

    2、编制干系人管理计划(规划干系人)

    1、 项目管理计划

    2、 干系人登记册

    3、 事业环境因素

    4、 组织过程资产

    1、 会议

    2、 专家判断

    3、 分析技术

    1、 干系人管理计划

    2、 项目文件更新

    3、管理干系人参与(管理干系人)

    1、 干系人管理计划

    2、 沟通管理计划

    3、 变更日志

    4、 组织过程资产

    1、 沟通方法

    2、 人际关系技能

    3、 管理技能

    1、 问题日志

    2、 请求变更

    3、 项目管理计划更新

    4、 项目文件更新

    5、 组织过程资产更新

    4、控制干系人参与

    1、 项目管理计划

    2、 问题日志

    3、 工作绩效数据

    4、 项目文件

    1、 信息管理系统

    2、 专家判断

    3、 会议

    1、 工作绩效信息

    2、 纠正措施

    3、 变更请求

    4、 项目管理计划更新

    5、 组织过程资产更新

    6、 项目文件更新

     

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  • 本人参加的是2017年上半年信息系统项目管理师考试,今天看到2017上半年考试的成绩合格分数为45,也算是侥幸通过,在这里写一写自己是如何备考的,供各位考友参考一下。 这里说的50天是指白天上班以业余时间备考所需...

    写在毕业入职一年后,以此文纪念一下这一年的工作心路历程。本人参加的是2017年上半年信息系统项目管理师考试,今天看到2017上半年考试的成绩合格分数为45,也算是侥幸通过,在这里写一写自己是如何备考的,供各位考友参考一下。

    这里说的50天是指白天上班以业余时间备考所需的时间,由于每个人的情况不一样,大家应视自己情况而定。

    我先介绍下自己的情况,我是地理信息系统专业出身,平时从事Web GIS开发工作。由于单位鼓励参加社会化职称评定,因此决定报考该考试。

     

    关于信息系统项目管理师考试

    由于该考试深度不大,只是考试范围大一些,这就说明所有的知识点只要你有看到,考试的时候就不会手足无措,因此我们必须尽可能保证复习时间。

    如何在繁忙的工作中挤时间备考?

    有的人会说白天工作很忙,没有时间备考。我先说说如何挤出时间备考,如果你白天的工作允许你看书学习的话,那最好;如果没有这样的条件也没有关系,我们可以自己协调时间:

    1.每天上下班花在路上的时间大约1-2小时,这个时间看以将资料放到手机里,可以看一些知识点,也可以看看论文怎么写,记一记九大管理的模板,亦可以背一背九大管理各子过程的输入输出。

    2.午休时间至少1小时,可以自己看一看视频教程,跟进学习进度。

    3.晚上下班后,推掉不必要的应酬,8点开始学习,12点睡觉,最起码能有3个小时的学习时间。

    4.如果白天的工作时间还能挤出1小时的学习,那就更好了。

    以此贯彻执行50天,通过该考试肯定是没有问题的。

     

    关于教材和培训

    官方考试指定的教材(目前已经出了新版),这本书还是需要的,没事的时候可以翻一翻。因为现在网上的资料浩如烟海,其实都大同小异,大家可以根据自己的口味选择一套即可。我看的视频是2015年的视频,大家可以找找距离考试近一些的视频看看,由于核心9大管理的知识点讲解都差不多。电子版资料我会在文末附上下载地址。

    关于心态

    既然大家都决定参加该考试,也没有必要说为什么考这个证了,我只说2个心态相关的问题:

    1.   几乎没有计算机软件基础,能不能参考该考试?

    完全可以。网上有很多文科出身的考生可以高分通过该考试,就说明了一切问题。涉及计算机相关的知识点大多集中在上午的选择题,且不超过5分,这5分即使是计算机科班出身的同学也未必能得满分,这5道选择题即使全都填写一样的答案,也能至少得到1分。因此有无计算机基础不是决定考试能否通过的关键因素。

    2.遇到困难请不要轻言放弃,请坚持

      这个考试的通过率大约在15%左右,以我参加考试观察来看,你能3场考试坚持答完走出考场,已经击败了50%的选手。再坚持复习50天,是一定拿到证书的。

    建立自己的学习体系

    建议大家花一段时间,建立体系,摸清项目管理的脉络。9大管理更是重中之重。比如,为什么需要成本管理,什么时候需要对成本进行管理,成本管理和其他管理的关系是什么?管理是一门科学、系统地方法,也是一门艺术,不系统学习,孤立的知识点没有意义。第一遍学习的时候可能会比较迷糊,随着学习的开展和自己不断的思考,相信大家也会找到自己的套路的。

     

    练习

    每一章学习结束后都尽量做一做相关的习题,这样可以加深印象。

    三个科目都要抓

    由于该考试属于“单败制”,要求一次性通过三门考试才可以。请大家在基础学习结束后,合理安排三科考试的学习计划,不要出现偏科。还有就是下午案例分析的计算题一定要得全分,尽量不要失分。作文考试只有2个小时,要求写3000字,时间还是很紧张的,作文卷面要保证齐整,这会给监考老师留下一个好印象。稍后我会在文末附上我自己的平时作文练习,书写漂亮的考友可以多给提提意见哈。

    关于考前冲刺

    临时抱佛脚还是非常重要的。考前冲刺阶段可以做做真题,自己模拟一下考试,掐着时间答题。按照上午选择,下午案例分析和作文的时间进行安排,将自己的思维提前进入到考试状态。

    上午选择题

    上午选择题涉及知识面很广,有项目管理、软件工程、系统工程、运筹学、网络工程、综合布线、技术经济学,对考生综合知识要求也比较高。这就要求我们平时要好好学习这些。官方指定的教程是没有后面的科目的,在我共享的电子版教程中可以找到。

    案例分析

    案例分析题大多都是9大管理方面,其中的计算题尽量不要失分。每一种题型都有自己的解题套路,大家还是要看看视频中小马老师是如何分析、解题的,多看几遍,自然就有思路了。下午的案例分析是不准用计算器的,只能笔算,所以大家平时要注意培养一下自己的计算能力。

    论文

    论文分为摘要和正文。网上有很多模板,大家选一种自己喜欢的模板即可。项目内容结合自己平时的工作背景。高项的论文不难,我个人只准备了1周,不是很充分,所以论文分也不高。希望大家平时多积累,尽可能9大管理各准备,准备充分,尽量拿到高分。要根据考试的题目要求紧扣考点进行作文。

    资料里会有空白的格子纸,大家可以打印出来,平时联系用。一是可以练习作文的节奏感;二是可以联系书写。

     

    复习资料下载

    链接:https://pan.baidu.com/s/1teaQOJF9YTjWaggDsO06EQ

    提取码:62f8 

    视频解压密码在文件夹内的 .txt中,打开即可查看。

    下面是我个人的作文练习,只拍了整体管理和风险管理,模板是差不多的,只是内容不同,这个模板供大家参考。

     

     

    风险管理

     

     

    如遇到问题,欢迎通过公众号留言给作者,以便共同探讨。

    邮箱:thinkingingis@qq.com

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    【信息系统项目管理师】信息系统项目管理师计算题汇总

    考点预测与分析
    主要涉及到的项目管理类的计算,考点集中在进度和成本的计算中。进度管理主要查考网络图,关键路径,总工期的计算,计算六标时等。成本管理的计算主要考察挣值分析和预测技术,计算机对于我们来说要把它看成是送分题,在上午的考试中一般会考2-5分的计算,当然也包括了运筹学的计算。对于高级信息系统项目管理师,下午案例分析考计算的几率也非常的大,此部分考试丢分的话,必挂无疑。
    在成本管理里面挣值与预测技术,进度网络图里的关键路径,网络图的绘制,总时差和自由时差的计算必须必须掌握,EMV尽量会,其余的可以尽量掌握。

    第一类计算:标准差,期望值,完工概率
    命题方式:用到PERT的命题方式,在给出工程的最可能完工时间,最乐观完工时间,最悲观完工时间的基础上,计算过程的估算工期及标准差。或者计算工程在某时间内完工的概率。
    期望值 = 最乐观+最悲观+4倍最可能 / 6
    持续时间标准差 = 最悲观 -最乐观 / 6
    方差 = 标准差的平方 (这个可以不掌握)
    算完工概率要知道三个数字:68%(1个标准差),95%(2个标准差),99%(3个标准差)。要会用面积法来解题。

    第二类计算:关键路径
    命题方式:给出一个网络图,让你去找关键路径,算总工期,计算每个活动的七个时间(常说的六标时+自由时差),会判断关键路径可以发生变化,怎么压缩工期等。
    另外一种考核方式是,给出一些活动的依赖关系,画出网络图,找关键路径,计算每个活动的七个时间,判断关键路径的变化,怎么压缩工期等。
    1)根据题目中给出的各活动逻辑关系表,自己画出单代号网络图。
    2)找出网络图中的关键路径(可能不止一条)算出总工期。
    3)会算每个活动的七个时间,自由时差和总时差。
    4)进行进度压缩,怎么压缩?掌握常见的进度压缩工具与方法。
    5)资源平衡的计算。(掌握此项目至少需要多少人)

    需要掌握的知识点
    1)关键路径:项目中所有路径中最长的路径,一个项目中可以有多个并行的关键路径;关键路径的工期决定了整个项目的工期,任何关键路径上的终端元素的延迟在浮动时间为零或负数时,将直接影响项目的预期完工时间。(例如关键路径上是没有浮动时间的)
    2)一些活动的改变可能会导致关键路径的变化,这个是在做案例计算题时需要特别注意的。
    3)关键路径越多,风险就越大,也越难管理。
    4)关键路径上的总时差总是零或者负数,如果出现负数,应该尽快解决,让它变为零。

    第三类计算 网络图的计算

    单代号网络图 PDM前导图 用节点表示活动,用箭线表示活动之间的关系。又叫做六时标网络图。
    双代号网络图 ADM箭线图 用箭线表示活动,活动之间用结点表示,有虚活动。
    总时差 TF 工作推迟开工而不会影响总工期的最大时间。总时差 = LS - ES = LF - EF
    打个比方,客户要求一个项目22天完成,而我们团队内部要求则是20天完成,那么这个时候总时差就是正2。如果客户也要求20天完成项目,这个时候总时差就是零;如果客户要求18天完成项目,那么总时差就是负2了。关键路径上的活动的总时差都是零,或者小于零。
    自由时差 FF 不影响紧后活动的最早开始时间的最大时间。自由时差 = 紧后工作min{ES-EF}
    打个比方,你有个朋友晚上座9点的火车去合肥,到了火车站后才发现身份证忘记带了。打电话给你,要你把身份证给他送过去。为了不耽误他9点钟的火车,你必须在9点前把身份证给他送到。当你把身份证交给朋友的时间和九点钟的时间差,其实就是自由时差。给朋友送身份证就是紧前工作,赶火车是紧后工作,紧前工作最早完成不能影响紧后工作最早开始。换句话讲就是送身份证这个紧前活动不能耽误9点钟坐火车这个紧后活动的开始。自由时差是活动可以延迟,但是不能影响后面的活动按时开始的等待时间。当然不是每一项活动都存在自由时差,只有当几项活动历时不同的活动同时并行执行,并且这几项活动全部结束后,才能开始后面的活动时,这几项活动中用时最短的才有自由时差,并且自由时差不同于总时差,它是一定大于零的。

    一项活动前的活动为紧前活动,后面的活动叫紧后活动。活动之间可以表达四种依赖关系。(内部,外部,选择,强制)

    最早开始时间 ES 某项活动能够开始的最早时间。
    最早完成时间 EF 某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+活动工期
    最迟完成时间 LF 为了使项目按时完成,某项工作必须完成的最迟时间。
    最迟开始时间 LS 为了使项目按时完成,某项工作必须开始的最迟时间。

    采用正推法可以确定最早开始时间和最早完成时间。采用逆推法可以确定最迟开始时间和最迟完成时间。正向取最大值,逆向取最小值。

    基本步骤:
    1)先用正推法计算所有活动的最早开始和最早结束时间,每一个工作的ES为其所有紧前工作中EF的最大值。各工作的EF=该工作的ES+工期。没有紧前工作时,ES取项目的开始时间。
    2)然后用逆推法计算LS和LF,每一个工作LF为其所有紧后工作中LS的最小值 各工作的LS=该工作的LF-工期;没有紧后工作时,LF取项目结束时间或规定的时间。
    3)找出图中总时差为零的各项工作,由这些组成的路径就是关键路径。

    第三部分 出现的进度问题

    1)团队成员没有及早参与,需求分析耗时太长,没有及早参与。
    2)经验不足,进度计划制定不准,采取有效的历史估算方法和网络计划技术来制定进度计划。
    3)考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
    4)没有及时让开发部参与项目早期工作,需求分析耗时过长
    5)项目经理经验不足,进度估算不准确
    6)资源与配置不足
    7)没有充分利用分配的项目资源
    8)在安排工作时,未考虑法定节假日的因素。
    9)仅仅依靠某项目来估算项目的历时,依据不充分。
    10)没有对项目的技术方案进度计划进行详细的评审,需求没有经过确认。
    11)增加人员经验不足,沟通存在问题,加班使得人员的工作效率降低。

    第四部分 进度问题的解决方案

    1)向公司申请增加资源,或使用经验丰富的员工。
    2)优化网络图,重排活动之间的顺序,压缩关键路径的长度。
    3)临时加班,赶工。尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。
    4)将部分阶段的工作改为并行。进行内部流程优化。
    5)变更原来的进度计划。根据前阶段的工作绩效,对后面的进度计划进行重新估计。修改计划,并得到项目干系人的同意。
    6)加强同干系人沟通
    7)优化外包采购等环节,并全程监控。
    8)尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务。
    9)加强对交付物,项目阶段工作的及时检查和控制,避免后期出现返工。

    第五部分 进度压缩的主要工具技术

    赶工 有可能在尽量减少费用的前提下缩短项目所需时间
    赶进度并非总是可行的方案,有可能反而使费用增加
    快速跟进 适当增加项目的费用,可以缩短项目所需时间
    已增加费用换取时间,可能会增加风险

    第六部分 成本管理

    根据题目中给出的成本绩效参数(如成本计划值,完成百分比,实际成本等)情况,计算四个指标,CV,SV,CPI,SPI,并在此基础上分析项目的进度或成本现状,或者给出项目的挣值曲线,在此基础上分析项目的进度或成本现状,或者在项目当前成本绩效参数前提下,计算项目的EAC,即进行完工预测。
    要熟悉挣值分析法来分析时间/进度/成本偏差,会画图和看图分析。

    第七部分 预测技术

    完工预测:关键在于掌握典型偏差和非典型偏差。早期记公式,能够判断典型或非典型偏差即可解题。现在考核对公式的理解,因此要求能够推出典型偏差的公式,并能够充分理解。ETC是剩下的活还需要多少去完成,EAC是完成时总的估算。

    ETC 定义 公式
    非典型偏差计算 当前出现的偏差被视为特例,并且项目团队不会认为将来会发生类似偏差,需要纠偏。 ETC=BAC-截止到目前为止的EV
    典型偏差计算 当前出现的偏差被视为具有典型性,可以代表未来的偏差。 ETC =(BAC-截止到目前累加的EV)/CPI

    记忆方法:广州曾经有个非典,非典会危害到人民的生命,肯定需要进行根治,需要改正,需要纠偏。所以如果题目中说对项目进度进行了纠偏,那么就是非典。按照当前状态发展下去就是典型。

    第八部分 成本进度措施

    进度落后成本超支时的措施
    1)用高效人员替代低效人员
    2)加班或者赶工在防范风险的情况下并行施工
    成本超支,进度超前的措施
    1)抽调部分人员,放慢工作进度
    2)采取措施控制成本
    3)对于不同的任务,采用不同的成本和进度措施,必要时候调整成本基准。
    成本控制的主要工作内容
    1)对造成成本基准的因素施加影响
    2)确保变更请求获得同意
    3)当变更发生时,管理这些实际的变更
    4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
    5)监督成本执行,找出与成本基准的偏差
    6)准确记录所有的与成本基准的偏差
    7)防止错误的,不恰当的或未经批准的变更纳入成本或资源使用报告中
    8)就审定的变更,通知项目干系人
    9)采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围之内

    第九部分 立项管理

    术语 立项管理时用到的术语
    单利 使用最初的本金计算各利息周期所产生的利息,只有本金记息,利息不计利息,就是利不生利。
    复利 本金和前期的利息均记取利息的记息方式,即利滚利。
    折现 也叫做贴现,就是把将来某一时点的资金换算成现在时点的等值金额,折现时所使用的利率就是折现率。若n年后能收入F元,那么这些钱现在的价值就是:P=F/(1+i)N次方。
    现值 对未来收入或支出的一笔资金的当前价值的估算。PV(PresentValue),将来值(FutureValue),i投资的利率
    PV=FV / (1+i)n次方。
    净现值 将建设项目各年的净现金流量按基准收益率折现到起点的现值之和。有时也称为累计净现值。
    投资回收期 分为静态投资回收期和动态投资回收期。静态 =(T-1)+ 第T-1年累计现金流量绝对值 / 第T年现金流量
    投资回报率 ROI。ROI=年平均利润总金额 / 总投资额 = (收入-成本)/成本。年平均投资回报率 = 全生存周期投资回报率 / 年限。

    第十部分 其他计算题

    盈亏平衡点 Break Even Point,简称BEP。又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入 等于全部成本时(销售收入线与总成本线的交点)的产量。
    决策树的计算 决策树分析法是一种运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较,从而获得最优方案的风险型决策方法。
    资源平衡 是指通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。这是一种网络分析方法,它是以资源管理因素为主进行项目进度决策。
    沟通渠道数计算 沟通渠道数的计算公式是:n*(n - 1)/2 
    自制外购分析 Make or Buy Decision.是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策,又叫零部件取得方式的决策。

    以上的计算题也必须要搞懂,至少真题能够看懂能够解析。

    • 运筹方法--线性规划

    线性规划(Linear programming,简称LP)是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个重要分支,它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法。研究线性约束条件下线性目标函数的极值问题的数学理论和方法。英文缩写LP。它是运筹学的一个重要分支,广泛应用于军事作战、经济分析、经营管理和工程技术等方面。为合理地利用有限的人力、物力、财力等资源作出的最优决策,提供科学的依据。

     

    • 运筹方法--网络与最大流量

    管道网络中每条边的最大通过能力(容量)是有限的,实际流量不超过容量。
    最大流问题(maximum flow problem),一种组合最优化问题,就是要讨论如何充分利用装置的能力,使得运输的流量最大,以取得最好的效果。

    • 运筹方法-风险决策

    决策树分析法是一种运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较,从而获得最优方案的风险型决策方法。

    • 运筹方法--状态转移矩阵 

     

    •  运筹方法--决策准则

     

     

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空空如也

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