项目基础管理
信息系统项目管理基础、项目管理知识体系构成、IPMA/IPMP、PRINCE1、组织结构对项目的影响、信息系统项目的生命周期、信息系统项目典型生命周期、单个项目的管理过程
根据考试大纲,本章知识点会涉及单选题型,约占6~12分

1. 项目管理基础
项目的定义
PMI (Project Management Institute 美国项目管理协会) 在《项目管理知识体系指南》中将项目定义为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力
项目的特点:
1. 临时性(一次性),有明确的开始和结束时间
2. 独特的产品、服务或成果
3. 逐步完善
4. 资源约束
5. 目的性
项目的三个目标:时间、成本和质量
项目的四大要素:时间、成本、质量、范围
项目目标的特性:
- 优先性。不同目标在项目的不同阶段,根据不同需要,其重要性也不一样
- 层次性。 项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构
- 多目标性。 通过一个项目的实施,实现一系列的目标,满足多方面 的需求。项目目标基本表现为三方面,即时间、成本、质量标准),三个目标之间往往存在冲突。
项目经理在项目中的责任:
在时间、成本、质量和项目范围之间进行权衡以保证项目的成功
日常运作 VS 项目:
1. 日常运作是持续不断和重复进行的,而项目时临时性的、独特的
2. 两者有本质的不同。项目的目标是实现其目标,然后结束项目,而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营
3. 项目的实现机制与日常运作大相径庭,因为当宣布的目标实现时,项目即结束

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求
项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控、收尾等项目管理过程来进行的
管理一个项目包括:
识别要求;
确定清楚而又能够实现的目标;
权衡质量、范围和成本方面互不相让的要求;
使技术规格说明书、计划和方法适用于各种各样项目干系人的不同需求和期望等内容
项目团队应考虑文化与社会环境、国际与政治环境、自然环境
制约项目成功的四个因素: 范围、进度、成本、质量


项目组合
项目集
2. 项目知识体系构成
有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用五方面的专门知识领域:
1. 项目管理知识体系
2. 应用领域的知识、标准和规定
3. 项目环境知识
4. 通用的项目管理知识和技能
5. 软技能和人际关系技能
考题:某人是资深的职能经理,被提拔为项目经理,但是执行过程中出现了很多问题,甲方不验收,问怎么样才能管好项目。
答案要围绕这5个方面去回答。

2-1. 项目管理知识体系
项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及其他管理领域交叉的部分、美国项目管理协会颁发的PMBOK(十大过程组、五大知识领域)是大的项目管理知识体系的子集
2-2. 应用领域的知识、标准和规定
应用领域的知识包含:
1) 职能部门和支持,如法律、产品、产品和库存管理等
2) 技术因素,如计算机软件、计算机网络、计算机系统集成
3) 管理专业领域,如政府合同
4) 工业组织,如汽车、工业和金融服务
国际化标准组织(International Organization for Standardization,ISO)中的标准和规则:
标准是“一致同意并由公认的机构批准的文件,该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征”
规则是政府强制的要求,包括使用的管理条款、并强制遵守。
标准和规则之间有很大的一块灰色区,如果甲方把标准放在合同中,该标准就成了强制性要求。
2-3. 项目环境知识
项目团队考虑文化与社会环境、国际与政治环境、自然环境
2-4. 通用的项目管理知识和技能
通用的管理包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运作
2-5. 软技能
有效的沟通、领导能力、激励、谈判和冲突管理、问题解决等
3. IPMP/PMP
IPMA(International project Management Association )国际项目管理协会,非营利性国际学术组织
ICB (IPMA Competent Baseline) 是IPMA建立的知识体系,划分为28分核心要素和14个附加要素

IPMP (International project Management Professional ) 是 IPMA在全球推行的死机项目管理专业资质认证体系的总称
IPMP 证书分为A级、B级、C级、D级,授予不同的证书,C级相当于美国的PMP
美国项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge)PMBOK ,目前为2018年的第6版。分为10大知识领域:
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、整体管理、干系人管理
速记词:范时整沟质 成人风采 干杯
4. PRINCE2
PRINCE2 是 (Project IN Controlled Environment)受控制环境下的项目管理,PRINCE2是这种方法的第二个重要版本,由英国商务部(OGC)所有
PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法,按照明确的步骤对项目进行管理
它不是一种工具也不是一种技巧,而是基于流程的结构化项目管理方法。在国际上被称为项目管理王者认证
PRINCE2 四要素:原则、流程、主题和项目环境。
七个原则:持续业务验证、吸取经验教训、明确定义的角色的职责、按阶段管理、例外管理、关注产品、根据项目环境剪裁
主题包括:商业论证、组织、质量、计划、风险、变更、进展
PRINCE2 包括以下流程:准备、指导、启动、阶段控制流程、阶段边界管理、产品交付管理流程、项目收尾流程

5. 组织结构对项目的影响
以项目为基础的组织是指他们的业务主要有项目组成,分为两种:
1) 其主要收入是源自依照合同,为他人履行项目的组织
2) 采用项目进行管理的组织
项目结构组织有以下几种:





项目经理的定义
2个目标:
1)使项目目标与组织的战略目标一致
2)使团队中的每个人朝同一方向努力人
朝同一方向努力
三个技能 :项目管理技术、领导力、战略和商务管理技能
三个层面:过程层面、认知层面、背景层面
五大关系:项目内部关系、项目所在组织关系、项目所在行业关系、项目与项目管理职业的关系、项目与其他职业的关系
5-1. 职能型组合

由职能经理进行项目协调,在职能部门里组织几个员工参加项目
职能型的优点:
1. 便于知识、职能和经验交流
2. 清晰的职业生涯晋升路线
3. 沟通交流简单、责任和权限清晰
4. 重复性工作为主的过程管理
职能型的缺点:
1. 职能利益大于项目
2. 项目横向之间联系薄弱,部门之间沟通、协调难度大
3. 项目经理缺少权利、权威
4. 项目发展方向不明、缺少项目基准
5-2. 项目型组合

项目型组织优点:
1. 责权分明、利于统一指挥
2. 目标明确单一
3. 沟通简单、方便
4. 决策快
项目型组织缺点:
1. 管理成本过高,对项目经理的专业性要
2. 项目环境比较封闭,不利于沟通技术知识分享
3. 员工缺乏事业上的连续性和保障
5-3. 矩阵型组合



6. 信息系统生命周期
通用的生命周期模型
1. 成本与人力投入在开始时较低,在工作执行期间达到最高,并在项目结束时迅速回落。
2. 风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目整个生命周期里随着决策的制定和可交付成果的验收而逐步降低

** 越早地投入项目管理,获得成功的可能性越大,减少损失的可能性越大
阶段与关系阶段的两种基本类型:
顺序关系、交叠关系
在交叠关系中,一个阶段在前一个阶段完成之前就开始,可作为进度压缩的一种技术,被称为“快速跟进”,可能增加返工的风险
7. 信息系统项目典型生命周期模型

7.1 瀑布型

最典型的预见性的方法,严格遵循预先计划的需求分析、设计、编码、集成、测试、维护的步骤顺序进行。强调各阶段之间的先后顺序,不可以并行操作
步骤成果作为衡量进度的方法,例如需求规格,设计文档,测试计划和代码审阅等等。
7.2 快速原型
适用于用户需求不明确的项目,不要求对系统做全免、详细的调查和分析。先快速开发一个原型系统,再通过反复修改来实现用户的最终系统需求。
调产品以用户为中心,先开发出原形,和用户进行持续沟通,最终确定需求,并设计出最终的产品。氛围 进化型和抛弃型。
原型具有的特征:实际可行、具有最终系统的基本特征、构造方便 快速 造价低
7.3 迭代型

是一种与传统的瀑布式开发相反的,事先不能完整定义产品需求,计划多期开发的软件开发过程,不再强调开发工作的序列化过程,而是将这些过程并行化,分为多个阶段,每个阶段都包含这些工作,只是不同阶段,不同的比例。
每一次迭代都包括了需求分析、设计、实现与测试。
采用这种方法,开发工作可以在需求被完整地确定之前启动,并在一次迭代中完成系统的一部分功能或业务逻辑的开发工作,再通过客户的反馈来细化需求,并开始新一轮的迭代。
迭代型核心是工作流从技术角度描述其静态组成部分,包括:业务建模、需求获取、分析和设计、实现、测试和部署
7.4 螺旋开发

它将瀑布模型的线性和原型模型结合起来,强调了其他模型所忽视的风险分析,特别适合于大型复杂高风险的系统。
螺旋模型”刚开始规模很小,不需要在刚开始的时候就把所有事情都定义的清清楚楚,当项目被定义得更好、更稳定时,逐渐展开
实现功能然后听取客户的意见,之后再进入到下一个阶段。如此不断轮回重复,直到得到您满意的最终产品。
螺旋模型的四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段:制订计划、风险分析、实施工程和客户评估
螺旋模型有两个显著的特点:一是采用循环的方式逐步加深系统定义和实现的深度,降低风险;二是确定一系列里程碑,确保项目开发过程中的相关利益者都支持可行满意的系统解决方案
7.5 敏捷开发
以用户的需求进化为核心,采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。把一个大项目分为多个相互联系、可独立运行的小项目,并分别完成,在此过程中软件一直处于可用的状态
更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通(认为比书面的文档更有效)、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队
能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法,也更注重软件开发中人的作用。
缺点:随着项目规模增长,面对面的沟通就愈加困难,因此敏捷方法更适用于较小的队伍
敏捷开发的原则:快速迭代、 让开发和测试都参与需求讨论、多沟通尽量减少文档、做好产品原型、及早考虑测试
7.6 V模型
V模型特点:
- V模型体现的主要思想是开发和测试同等重要,左侧代表的开发活动,右侧代表的是测试活动
- V模型针对每个开发阶段,都有一个测试级别与之对应
- 开发依旧是开发生命周期中的阶段,与瀑布模型不同的是,有多个测试级别与开发阶段对应
- 适用于需求明确变更不频繁的情形
单元测试
集成测试:主要关注点是系统是够能否成功编译,实现主要的业务功能,系统各个模块之间数据能否正常通信
系统测试
验收测试
V模型有2种,目前都对,在没有特别说明的情况下,默认第一种

7.7 喷泉模型
主要用于描述面向对象的开发过程,体现了面向对象开发过程的迭代和连续性,该模型认为软件开发过程自下而上周期的各阶段是相互迭代和无间隙的特性

8. 单个项目的管理过程
项目管理各过程组成的5个过程组可以对应到PDCA戴明环:
即“计划Plan - 执行Do - 检查Check - 行动Act” 循环

P: 计划,设定为达到目标所必须的方法或标准
D: 实施,按计划逐步实施具体工作
C: 确认,确认或检查实施的效果
A: 措施,确认实际效果与计划差异,并根据需要采取措施
四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升
项目管理过程租
五大过程组
启动过程租:定义并批准项目或项目阶段,包括 制定项目章程 和 识别干系人 两个过程
计划过程组:定义和细化目标,并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线
执行过程组:整合人员和其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划
监督和控制过程组:定期测量和监控项目绩效情况,识别与项目管理计划的偏差,以便在必要时采取纠正措施,确保项目或阶段目标达成
收尾过程组:正式验收产品、服务或工作成果,有序的结束项目或项目阶段

十大知识领域:

十大知识领域、五大过程组关系图

