一位我敬重的领导说，企业的行为很就是输入与输出。中间产生价值的升值。无论是输入什么都必须服务于企业的输出的需求。

       管理团队以及这个团队的理念，价值观也随着产品市场的深入发展越来越变的重要了，越有规模的企业其重要程度就越大。其作用逐步替代着生产资料，固定资产等重资产的投入，因为现代企业追求轻资产，利用管理团队的商业头脑，很可能将原有资产利用商业协作进行分解与消化。
        企业中再高明的信息系统也无法预测出准确的企业战略意图。企业的战略意图是企业家个体的特质所决定的，有着一些短期内看不到的东西。所以战略意图必须与阶段目标相结合。不然就变成了口号与空谈。

       决策一定是体现企业经营意图的，而执行一定是落实决策的。一旦决定了各级管理者应该分级执行，而所有人的目标只是为了达到决策的落实，服务执行。
       PDCA的方法论是执行最好的指导性工具与方法论。PDCA的循化向上可以不断优化执行中的过程。使执行得到不断的优化与完善。



       而管理者需要不断在执行中修正执行中的问题，而不是试图去改变原有的方向。
       而作为信息系统只是将过程进行记录，分析，提供可参考的数据呈现。它只是管理中非常非常微小的一部分。它只是工具。 
信息系统的建设

信息系统的建设基础来源于业务行为，而业务行为来自于管理要求。而这一切中又将囊括了行业特色，管理的颗粒度，以及现代采集设备的应用，协同思想的应用等均是来自管理产生的，而不是凭空捏造的。信息系统的根源是业务，而业务的根本是通过管理对实际业务的抽象与规范出来的。所以信息系统一方面是将万千的业务标准起来，满足业务执行中管理标准化的需要，另一方面是将万千标准化的数据记载下来，以便用于分析与辅助决策。
 
信息系统的价值
信息系统的价值整体是两个方面：一是通过信息技术将业务管理的实务进行标准与规范实现业务达到管理要求的基础，并将相关的业务数据有序地进行记载；二是通过记载的数据进行业务的分析，进而辅助管理进行决策。
而当前看到的云应用，大数据分析等都是基于管理要求的颗粒化并且运用新的技术与设备对标准化数据进行采集后达到一定的量，而产生的质的应用与变化。
 
       一家信息系统很强大，很完善的公司一定是一家管理很完善的公司，这不是一个人或者一个部门所能处的问题，特别是社会化分工的今天一套完善的信息系统需要整个企业的各个方面特别是管理层的大力支持与参与的，不然信息系统也只是一个DB，甚至这个DB中还有着大量的冗余与错误。长期积累也只是一堆管理垃圾的累积罢了。

1、某公司的对客户分类标准如下：

 
顾客每次订货额在 1000元以上（含1000元），信誉好的，订单设“优先”标志；
 
信誉不好，但是老客户的，订单设“优先”标志；
 
信誉不好，但是新客户的，订单设“正常”标志；
 
每次订货额在 1000元以下，订单设“正常”标志。
 
请绘制相应的决策表。
 

 
 

 
 

 
 

 
 
2、某仓库发货方案如下：欠款时间在30天以内（含）的，如果需求量不大于库存量，则立即发货，否则先按库存发货，进货后再补发；
 
欠款时间在30天以上100天以内（含）的，如果需求量不大于库存量，则先付款再发货，否则不发货；
 
欠款时间在100天以上的，通知先交欠款。
 

 请画出反映此方案的决策表（判定表）。
 

 
 

 

管理信息系统
 
题型：填空、单选、双选、名词解释、综合、简答
 
第一章 当今全球商业中的信息系统
 
1.管理信息系统的新变化：
 
信息技术创新
新的业务模式
电子商务扩张
管理变革
公司和组织变革
2.信息系统如何改变企业：
 
①新兴移动数字平台
 
②利用信息系统来改善客户体验，相应客户需求,降低库存
 
③在线报纸的读者人数在不断增长
 
④电子商务和互联网广告在不断发展
 
⑤新的联邦安全和会计法实施
 
3.全球化挑战和机遇：世界是平的
 
①互联网大大降低了全球化运营的成本
 
②互联网扩大了外贸、外包的机会
 
③挑战和机遇并存
 
4.数字化企业：
 
它与客户、供应商和员工的重要商业关系几乎完全可以借助数字化实行，通过覆盖整个企业或链接多个企业的数字网络完成核心业务流程
 
5.业务流程：
 
组织按照时间顺序开发的逻辑上相关的一系列任务和行动，以产生特定的业务结果以及组织协调业务活动的特定方式/以提供有价值的产品或服务为中心而进行的一系列业务工作的组织和协调方式。
 
6.信息系统的战略业务目标：
 
①卓越的运营
 
②新产品、新服务和新商业模式
 
③与客户和供应商建立紧密的关系
 
④改善决策
 
⑤竞争优势
 
⑥永续经营
 
7.商业模式：描述企业如何通过生产、运输和销售产品或服务来创造财富。
 
8.信息系统：
 
从技术角度定义为由若干相互连接的部件组成，对组织中的信息进行收集（或检索）、处理、存储和发布的系统
 
一组相互关联的部件
收集、处理、存储和分发信息的系统
用以支持组织制定决策和管理控制。
9.数据是原始事实的符号串；信息是有意义的数据。数据是信息的载体
 
信息系统的三类活动：
 ①输入—获取组织内外的原始数据）
 
②处理—将原始数据转换成有意义的形式）
 
③输出—将处理后的信息传递给需要使用的人或活动
 
反馈: 信息输出返回给组织里合适的人员，帮助他们评估或校正输入。
 
10、信息系统的三个维度：组织、管理、技术
 
 
（1）组织
 
  
①核心要素：人员、组织结构、业务流程、规章制度、企业文化。
②公司组织的管理层级结构的三个基本层次：高层管理、中层管理和操作层管理
③业务职能的划分：销售和营销、制造和生产、财务和会计、人力资源。
 
（2）管理： 管理者制定组织战略来应对商业挑战，此外，创造新产品和服务，时不时地再造组织。
 
 
（3）技术：
 
  
计算机硬件和软件；
数据管理技术；
网络和通信技术（网络、互联网、内联网和外联网、万维网）；
IT基础设施：提供构建系统所需的平台。
11.信息系统的业务视角：
 
信息系统是创造价值的工具；
信息技术投资会带来高额回报 
  
生产效率的提高
收入的增加
长期领先的战略地位
企业信息价值链：从业务角度来看，信息系统是一系列获取、处理和分发信息的增值活动的一部分，管理者可利用这些信息改善决策制度，提升绩效，最终提升公司的盈利能力。
12、互补性资产：是指需要从基本投资获得价值的那些资产。包括:
 
（1）组织资产（合适的商业模式、有效率的业务流程）
 
（2）管理资产（对管理创新的激励、团队和协同工作环境）
 
（3）社会资产（互联网和通信基础设施、技术标准）
 
13、信息系统的现代方法：
 
①技术方法（强调数学模型、计算机科学、管理科学、运筹学）
 
②行为方法：[行为问题 （战略业务整合、实施等）、心理学、经济学、社会学]
 
③本教材的方法：社会技术系统 ———了解
 
四方行动者： 
  
软硬件供应商
商业公司
管理者和员工
公司外部环境（法律、社会、文化环境）
管理信息系统MIS 
  
将计算机科学、管理科学、运筹学和带有行为问题的实践导向结合起来
社会技术观点 
  
只有当运营中所涉及的社会和技术两个系统同时达到最优化时，组织的绩效才会达到最佳；
有助于避免单纯用技术方法来看待信息系统
第二章 全球电子商务与合作
 
（必考）1、业务流程：是指以提供有价值的产品或服务为中心而进行的一系列业务工作的组织和协调方式。
 
物流、信息流、知识流；
活动、步骤的集合；
可能与特定的职能领域有关，也可能是跨职能领域的。
业务流程是生产产品或提供服务所需要的一系列业务话动的集合，这些业务活动由物流、信息流和业务流程参与者之间的知识组成。
业务流程也指企业组织协调工作、信息、知识的特定方式，以及管理层确定的工作协调方式。
 
2.职能性业务流程举例：职能领域+业务流程
 
①制造和生产（产品组装流程）
 
②销售与市场（客户确认流程）
 
③财务与会计（提供财务报表流程）
 
④人力资源（员工招聘流程）
 
3.信息技术如何改善业务流程：
 
 
（1）提升当前业务流程的效率
 
  
人工操作的自动化
 
（2）支持新的业务流程
 
  
改变信息的流动
消除决策延迟
支持新的商业模式
4、（必考）信息系统的分类：
 
（1）事务处理系统（TPS）——基层业务层
 
①服务于运营层管理者及员工
 
②执行并记录企业的日常性业务
 
③使管理者可以监控企业内部的运营状态，以及企业与外部环境的关系
 
④支持预先设定的、结构化的目标和决策过程。
 
（2）商务智能系统（BI）——中层管理层、高层管理层
 
商务智能包括用数据和软件工具来组织和分析数据，
帮助管理者和用户做出更好的决策。
（3）管理信息系统 （MIS）——中层管理者
 
基于事务处理系统（TPS）的数据汇总，生成关于企业当前运行情况的报告
提供已预先定义解决过程的常规性问题的答案
通常分析能力有限
（4）决策支持系统（DSS）——中层管理者
 
支持非常规的决策问题
使用TPS和MIS的内部数据，也会使用外部信息
数模型驱动的DSS
数据驱动的DSS
（5）高管/经理支持系统（ESS）——高层管理者
 
 
支持非程序化的决策
 
 
不仅包含企业内部MIS和DSS的汇总信息，还包含了企业外部事件的数据。（例如新颁布的税法或新的竞争者）
 
5.连接企业的各类系统
 
(1)（必考）企业应用
 
①企业系统（ES）/企业资源计划（ERP）系统
 
不同的企业职能部门收集数据，并在一个综合数据库中存储数据
解决了数据分散的问题
实现：日常活动的协调、高效响应客户订单（生产、库存）、帮助管理者做出日常运营相关决策并制定长期规划。
②供应链管理系统（SCM）
 
 
管理企业与供应商的关系
 
 
共享信息(订单、生产、库存、产品和服务的交付)
 
 
目标：以最短的时间、最低的成本交付正确数量的产品
 
③客户关系管理系统（CRM）
 
 
提供信息，协调涉及客户响应的各个业务流程
 
  
销售
市场营销
客户服务
 
帮助企业识别、吸引并留住最有价值的客户
 
④知识管理系统 （KMS）
 
支持获取以及应用知识和技能的流程
收集企业内部的知识和经验，使企业员工可获得这些知识和经验
与外部知识源建立联系。
内联网和外联网—促进信息整合，加速信息流动

①内联网：只能由员工访问的企业内部网站

②外联网：只能由供应商访问的企业网站，往往被用来协调供应链。
 
1
2
3
4
5
6.（必考）电子商业、电子商务、电子政务
 
电子商业（E-business）：运用数字技术和互联网技术驱动主要的业务流程。
电子商务（E-commerce）:电子商业的一个分支,通过互联网买卖产品及服务。
电子政务（E-government）：运用互联网技术为市民、行政部门的员工、企业提供信息和服务。
①协作/合作：与他人一起工作以达到共同而明确的目标。
 （短期或长期；正式或非正式（团队）
 
②合作日益重要的原因：
 
工作性质的变化
专业工作的增加——“互动性工作”
公司组织的变化
企业规模的变化
对创新的关注
工作和企业文化的变化
7.协作（名词解释）：指与他人一起工作以达到共同而明确的目标
 
8.社会化商务：使用社交网络平台使得员工、客户、供应商建立起联系；
 
目的在于促进互动和信息共享；
 
关键词是“对话”；
 
需要信息透明（实现信息交换，没有来自管理者或其他人的干扰）
 
8.（看一下）协作和社会化商务商业的利益：对合作技术的投资可以改进组织系统，提高投资回报率（ROI）
 
利益：生产效率、质量、创新、客户服务、财务绩效（盈利能力，销售额，销售增长）
 
合作的必要条件：
 
协作能力（开放的文化氛围、分散的组织结构、合作的程度）
协作技术（合作工具和社交技术用于执行和运营管理、合作工具和社交技术用于战略规划）
协作质量
企业绩效
9.（必考）协作和社会化商务的技术和工具：
 
电子邮件和即时通信（IM）
维基（wikis）
虚拟世界
合作和社会化商务平台 
  
虚拟会议系统（远程视频系统）
云合作服务
微软SharePoint和IBM Notes
企业社会化网络工具
管理者清单：评估和选择协作与社会化软件工具 
  
时间/空间矩阵
软件工具评估的六个步骤： 
    
企业协作面临哪些挑战？
有哪些解决方案？
分析每个产品的成本和收益
评估风险
向用户了解实施和培训中遇到的问题
评估供应商
10.（必考）信息系统部门：
 
通常由首席信息官（CIO）管理 
  
其他的高级职位包括首席安全官（CSO）、首席知识官（CKO）、首席隐私官（CPO）、首席数据主官(CDO)
由程序员、系统分析师、项目主管、信息系统经理组成。
11.信息系统部门的职能：
 
IT治理包括组织中使用IT的战略和政策；
IT治理通过明确与IT有关的决策权和责任框架确保企业信息技术的应用支持企业战略与目标的实现。
第三章 信息系统、组织与战略
 
1.组织的影响因素：组织结构、业务流程、政治、文化、环境、管理决策
 
2.（名词解释）组织：
 
①技术学派的定义 ：
 
是稳定的、正式的社会结构，从环境中获取并处理资源、从而输出产品。
是法律上正规的实体，具有内部规则和程序，同时也是一种社会结构。
②行为学派：是一段时间内通过冲突与解决冲突而形成的一系列权利、特权、义务和责任的平衡体 。
 
3.（必考）组织的特性：
 
①层级官僚机构
 
②公正决策中的问责、权威
 
③坚持效率原则
 
④工作规范和业务流程
 
工作规范（又称标准操作流程，SOP）：是应对工作中几乎所有可能情况而建立起来的明确的规则、程序和惯例
业务流程 :操作规范的集合
公司:一系列业务流程的集合
⑤组织政治、文化、环境以及结构
 
政治阻力极大地阻碍了组织变革
组织文化可能成为组织变革的重大动力或阻力
组织和环境之间具有双向的关系——环境决定组织能做什么，但组织也能影响和改变周围环境
组织对其周围的社会环境和自然环境是开放的，又依赖于其周围的社会环境和自然环境
组织环境——破坏性技术： 
  
是指替代现有的产品，而且会比现有的产品更好
是指给企业业务、产业、市场带来翻天覆地变化的技术
先发者：第一先行者
迅速的跟随者：第二行动者
组织结构的基本类型（明茨伯格） ——信息系统通常能反映组织结构: 
  
创业型机构
机械官僚机构
事业部制官僚机构
专家型官僚机构
专案型组织
其他组织特征：
 
目标 
  
强制性目标
实用主义目标
规范性目标
利益群体
领导风格
任务类型
4、（必考）信息系统对组织的影响：
 
(1)经济影响：
 
IT既改变了资本的相对成本，也改变了信息的成本;
信息系统技术已经被看作是一个生产要素，犹如资本和劳动力一样；
IT影响信息的成本和质量，并改变信息经济学;
（2）交易成本理论：
 
公司总是在寻求降低交易成本（市场参与成本） 
  
垂直整合、扩大规模、雇用更多员工、建立自己的供应商和分销商等方式降低交易成本
IT帮助企业以更低的成本参与到市场活动中，使得企业之间能够实现交易，而不是增加员工。
（3）代理理论：
 
公司可以被看成是需要监督的、从自身利益出发的个人间的“契约集合”
企业所承担的代理成本（管理和监督的成本），随着企业规模的发展而上升
IT能够降低代理成本，使得企业能够在不增加监管成本、不增加员工的情况下发展成长
5.（必考）组织和行为的影响:
 
①（必考）IT使组织扁平化
 
组织中的决策权力下放
可以配置较少的管理人员
②后工业组织（在后工业社会中，权威更加依赖于知识和能力，而不仅是正式的职位。这样组织形状就变得扁平了）
 

③（必考）信息系统创新的组织阻力：
 
信息技术
组织结构
人员
工作任务
互联网和组织：
 
互联网增加了组织对于信息和知识的可获取、存取、和传播能力
互联网大大降低大多数交易和代理成本。
重点1：6.波特（Porter）的竞争力模型（如何提升竞争力）：
 
 
 
提供了关于公司、竞争者和公司环境之间关系的基本概貌
 
 
五种力量决定了公司的竞争力
 
  
竞争对手
市场新进入者
替代产品和服务
客户
供应商
 
（必考）提升竞争力的四种常用策略：
 
  
低成本领先
产品差异化
聚焦细分市场
加强与客户和供应商的亲密关系
重点2：7.企业的价值链模型：
 
①公司通过业务活动把价值增加到产品或服务中，突出了最有竞争战略意义的活动
 
分为主要活动和支持活动（必考） 
  
主要活动：指为顾客创造价值，与企业产品和服务的生产、分销最直接相关的活动—采购物流、生产运营、销售物流、销售、市场、服务
支持活动：支持、辅助主要活动开展的活动—行政管理、人力资源管理、技术、采购管理
②可以分析如何用信息系统来改善每一个阶段业务活动的运营效率，改善与客户或供应商之间的关系
 
③可使用标杆管理：最佳实践（标杆分析法（名词解释）：将公司的业务流程的效率和效益与一些精确的标准进行对比，然后根据这些公司的标准评估公司的绩效）
 
延伸价值链：价值网络：
 
 
①企业的价值链与供应商、分销商、客户的价值链相关联
 
②价值网络：是一系列独立公司的联合体，这些公司利用信息技术来协调它们的价值链，共同地为市场生产某种产品或提供服务。
 
8.协同的思想——是指当某些单元的输出可以作为其他单元的输入时，或两个组织共享市场和知识时，这种关系将可以降低成本，并创造利润。
 
9.核心能力/核心竞争力——是能使公司成为世界领先者的活动能力。依赖于通过多年实践经验获得的知识，并在各部门间分享。
 
10.基于网络的公司战略：
 
①利用公司能力来创建网络并实现互联
 
②包括：网络经济学、虚拟公司模式、商业生态系统
 
（重点3）网络经济学：指一个产品产生的经济价值取决于人们利用这个产品的情况。例：在一个网络中增加一个参与者的边际成本几乎为零，而边际收益却非常大
 
11.虚拟公司/企业/组织: 利用网络与其他公司建立联盟,生产和分销不受传统组织边界或物理位置限制的产品。
 
12.战略信息系统带来的挑战：
 
保持竞争优势 
  
竞争对手可以反击或者模仿战略信息系统
系统成为确保生存的工具
信息技术与企业目标对应 
  
战略信息的分析 
    
行业的结构
公司价值链
公司战略性转型的管理
第四章 信息系统中的商业伦理和社会问题
 
1.商业伦理：是关于对和错的判断原则，作为自由的道德主体的个人可以依照商业伦理原则做出他们行为的选择。
 
2.（必考）信息时代的五个道德维度：
 
信息的权利和义务
财产的权利和义务
系统质量
生活质量
责任和控制
3.不明显关系认知 (NORA)：整合不同来源取得的数据，并发现它们之间的隐晦关系，有助于识别罪犯和恐怖分子
 
4.职责：接受由于你所要做决策产生的潜在成本、责任和义务(商业伦理行为中的关键组成部分)
 
5.问责：识别需要谁来负责的机制（是一个系统和社会机构的特性）
 
6.法律责任：允许个体（或机构）挽回对他们造成的损失
 
7.正当法律程序：充分知晓和理解法律，可以向高一级机构上诉
 
8.（必考）商业伦理分析：
 
①识别和描述清楚事实
②明确存在的矛盾或困境，并发现其中包含的更高层次价值
③确认利益相关者
④确定你有理由采取的方案
⑤明确所选方案的潜在后果。
9.（必考）可选的商业伦理原则（六个伦理原则）：
 
①己所不欲，勿施于人（黄金规则）
 
②如果每个人采取这个行动都是不对的，那么任何人就不得采取这个行动（康德的伦理学原则）
 
③如果不能重复地采取一个行动，那么这个行动根本就不能采取（光滑的斜坡规则）
 
④采取能获得较高或较大价值的行动（功利原则）
 
⑤采取伤害最小的或潜在成本最小的行动（回避风险原则）
 
⑥除非有特别明确的声明，否则假定几乎所有有形和无形的物体都是由某人所有（伦理上“没有免费的午餐”规则）
 
10.现实世界的商业伦理困境：一群人的利益可能和另一群人相对立
 
11.信息权利：互联网时代的隐私和自由——隐私：个人要求独处而不受他人或相关组织，包括国家的干扰和监督的诉求；可以掌控自己信息的诉求。
 
12.（必考）知识产权:由个人或者公司创造出来的任何无形资产。（知识产权保护的方式：商业机密、版权、专利）
 
(1)商业机密：用于商业目的且没有公布于众的脑力劳动和成果
 
(2)版权：法定授权保护知识的创造者，在作者活着的时期和他过世后70年内，他的作品不被其他人复制用作任何其他目的
 
(3)专利法：给予专利所有者对其发明背后的思想的独家垄断20年的保护期
 
13.计算机相关的法律责任问题：如果软件出问题了，谁应当负责?（课后题）
 
当机器的某部分受到侵害，软件生产商和操作者要对伤害负责
 
如果看作是和书籍类似，那么就很难追究作者/出版商的责任了
 
如果看作是一项服务呢？是不是应该和电话系统一样不对信息传输负责吗？
 
14、系统质量：数据质量和系统错误——系统性能差的三个主要来源：①软件瑕疵和错误②硬件和设备故障③输入的数据质量差（企业系统失败的主要来源）
 
15.生活质量：平等、互通和边界——与系统有关的负面社会后果：
 
①平衡权利：集中和去中心化
 ②快速变革：减少竞争的反应时间
 ③维护边界：家庭、工作、休闲
 ④依赖性和脆弱性
 ⑤计算机犯罪和滥用行为—计算机犯罪、计算机滥用、垃圾邮件
 ⑥就业:涓流技术、企业再造导致的岗位消失
 ⑦平等和接入：扩大了种族和社会阶层差异
 
16.健康风险：
 
①重复性压力损伤（RSI）——腕管综合症 （CTS）
 ②计算机视觉综合症（CVS）
 ③技术紧张症
 
基本常识
 
CPU ：中央处理器；CPU主要由运算器和控制器组成。
 
第9章 实现运营优化和客户亲密：企业系统
 
意义、作用
 
一、企业资源计划（ERP）
 
意义、作用、功能、应用
 
1.（必考）ERP是企业信息化的“脊梁”
 
 
ERP的概念：ERP系统是一种建立在整个组织范围内的、针对公司全部资源的管理系统。
 
 
内涵：
 ①是一种企业人、财、物资源集成管理的思想
 ②整合了企业内部制造、进销存、会计、财务、人力资源管理等信息
 ③流程导向的模块化系统
 
 
企业系统：一般情况下企业系统是指 ERP Systems，一般是一个套装的集成软件，具有一系列的功能模块和一个公有的数据库。（企业系统帮助一个公司整合其组织范围内所使用的数据）
 
 ERP系统三大特点：
①ERP系统涵盖的主要业务范围在企业组织范围内部
②支持人、财、物相关的业务一体化集成管理的思想和逻辑
③系统功能可灵活配置性，可以支持集团化管理
 
1
2
3
4
企业系统的工作原理 
  
最佳实践：ERP软件提供商提供的参考业务流程流程和管理体系
物料需求计划MRP、制造资源计划MRPⅡ——是企业资源计划ERP的核心主体
 
MRPII的思想: 生产计划+采购+销售订单+财务管理
 ①体现“以销定产、以产求供”
 ②在公司内部物流与财务流的集成
 ③围绕三个订单生命周期： 
  
销售订单
制造订单
采购订单
2．ERP最主要的价值：规范业务流程及业务标准化
 
①跨部门的业务流程设计或重新设计：规范流程
 跨部门业务处理的标准化：跨地域、部门、跨产品业务
 实施ERP的主要动力：
 
3.ERP应用驱动要素：人、财、物的管理
 
①人： ERP可以提高工作人员效率
 ②财： ERP将使得公司更好地管好业务
 ③物： ERP将有助于增强采购、生产、销售和运输的计划性和协调能力
 
4. ERP可能带来可观的定性效益（理解）/商业价值
 
①理清基础数据，为管理层的决策提供更有效依据，提升决策质量和速度
 
②加强对外部市场环境变化的灵活适应性
 
③促进经营模式的转变，为分布式营运的管控和管理输出打下信息化基础
 
④固化流程，减少人为失误，提升数据采集效率和质量
 
⑤全面提升供应链水平，增强企业的竞争优势
 
⑥提高客户满意度和忠诚度
 
⑦建立良好及专业的企业形象，增强品牌力度
 
⑧培养员工纪律性，专业性和统一性
 
⑨提升公司员工工作能力，士气，满意度，和满足员工发展需求
 
⑩ 提升公司内外部沟通的效率
 
5.个人观点：我国ERP应用“已入佳境”
 
①实施的关键：管理模式和运营模式的设计、企业改革的勇气和能力
 ②趋势：智能生产网络
 
二、供应链管理（SCM）
 
1.供应链：是由供应商、制造商、批发商、零售商、消费者以及物流配送和售后服务提供者所组成的复杂网络。该网络把原材料转换为最终产品，并把其交付到顾客手里。
 
①上游供应链：公司的供应商、供应商的供应商，以及管理这些供应商关系的业务流程
 
②下游供应链:负责配送产品到客户那里的组织和业务流程
 
③内部供应链
 
2.供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
 
①供应链的低效影响公司的运营成本
 
②准时制策略:（配件在需要的时刻刚好送达，成品在刚下线时就被运走）
 
③安全库存量: 应对供应链柔性不足的缓冲器
 
④牛鞭效应：需求信息在从供应链一个实体传递到另一个实体时被扭曲了
 
（上游订单的波动性总是大于下游订单的波动性）
 
3.供应链管理软件——信息系统
 
①供应链计划系统（先进的计划与调度APS、质量链计划）
 
②供应链执行系统—精益生产（物料跟踪、质量跟踪、供应商绩效评价、财务处理）
 
③电子商务（电子采购）
 
4.全球供应链问题：更广的物理距离、广大的时差、来自不同国家的参与者
 
5.供应链管理系统的模式:
 
①传统的：基于推动的供应链/基于库存的生产
 
②现今：基于拉动的供应链模式/需求驱动/按订单生产模型
 
区别：生产我们所卖的，不卖我们生产的
 
互联网使得顺序供应链向并行供应链转变成为可能
 
6.商业价值：减少供应链成本、帮助企业增加产量
 
三、客户关系管理（CRM）
 
1．概念：从组织的各个方面获取并集成客户信息，整合并分析客户数据，在企业范围内在各个系统以及各个客户接触点之间分享客户信息，提供客户的统一视图
 
2. CRM的最根本目的：“让客户忠诚”
 
3.客户关系管理包括：客户服务（呼叫中心)、销售、市场营销
 
4.客户关系管理系统的功能：
 
①销售自动化
 
②客户服务
 
③市场营销
 
交叉销售：将互补产品推销给客户的一种营销策略
向上营销：根据既有客户过去的消费喜好，提供更高价值或者其他用以加强其有功能或者用途的产品或服务
交叉营销：从客户的购买行为中发现客户的多种需求，向其推销相关的产品或服务
5.客户关系管理系统的类型：
 
①运营型CRM: 主要指面对客户的应用
 ②分析型CRM: 基于运营型CRM系统和客户接触点产生的数据仓库进行分析、分析客户数据，如客户生命周期价值 (CLTV)
 
6.CRM系统的商业价值：
 
①提高客户满意度
 
②降低直接营销成本
 
③市场营销更加有效
 
④降低客户获取和保留成本
 
⑤提高销售收入
 
其中客户流失率体现了停止采购或使用本公司产品或服务的客户数量，是衡量客户数量增加或减少的指标。
 
1
7.企业应用的挑战：
 
①采购或实施企业应用的费用比较贵
 ②技术的变化
 ③企业流程的变革
 ④组织学习、组织变革
 ⑤对软件供应商的依赖性，切换成本
 ⑥数据标准化、数据管理与数据清洗
 ⑦移动、社会化
 
第十章 电子商务：数字化产品与数字化市场
 
一、（必考）电子商务与互联网的特征
 
1.电子商务技术的独特特征：无所不在、全球化、统一标准、丰富性、交互性、信息密度、个性化/客户化、社交技术：用户内容的创建和社交网络
 
2.电子商务（利用互联网和网站进行的商务交易）：组织和个人之间以数字化形式进行的商贸交易。
 
3.互联网的市场价值：
 
①降低了信息不对称
 
②更加灵活和高效
 
③可能降低或提高转移成本
 
④造成满足感额外的延迟 : 效果由产品决定
 
⑤市场细分
 
⑥更强的网络效应
 
⑦去中介化
 
4.数字化产品：可以通过数字网络交付的产品，一般指无形数字产品
 
二、电子商务分类
 
电子商务类型：
 
①根据电子商务交易参与者的性质：
 
企业对消费者（B2C）（亚马逊）
企业对企业（B2B）（阿里巴巴）专有行业网络（专有交换 ）、网络集市、交换市场）
消费者对消费者（C2C）（淘宝 ）
②按交易平台进行划分：
 
移动商务
基于PC的电子商务
电子商务：模式与盈利来源
 
（1）（必考）电子商务的商业模式：门户网站、网络零售商、内容提供商、交易代理商、市场创建者、服务提供商、社区提供商
 
（必考）门户网站：提供进入网站的初始接入点以及有特色的内容和服务 
  
雅虎
必应
谷歌
网络零售商：直接销售实物产品给消费者或个体企业 
  
亚马逊
BlueNile
内容提供商：通过在网站上提供新闻、音乐、图片、视频等数字内容获得收益 
  
WSJ.com
iTunes.com
Games.com
（2）（必考）电子商务的盈利模式：
①广告收益模式
 
②销售收益模式
 
③订阅收益模式
 
④免费/免费增值收益模式
 
⑤交易费用收益模式
 
⑥合作收益模式
 
三、移动商务
 
1．最重要的移动电子商务应用：
 （1）基于位置的服务（LBS）：（分类:地理社交服务、 基于位置的广告服务、基于位置的信息服务）
 
（2）其它的移动商务服务：Apps 、移动广告、游戏和娱乐
 
四、网络营销
 
1、网络营销：指以互联网为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。
 
2、外部营销：即吸引顾客来（搜索引擎优化-SEO与关键字广告、富媒体广告）
 
（1）两种SEO：①内部优化（网页与站内链接）：必要的基本建设②外部优化：最重要的网站推广手段
 
（2）关键字的选择：①外部因素：关键字是产品一般性或通用性词语，关键字是用户搜索时常用的，关键字是所处行业的常用字，如各类产品、产品名②内部因素：突出企业专有信息，企业的推销策略，企业的品牌、产品类型，企业的市场细分，热点产品、热点事件。
 
3、内部营销-网站就是店面：
 
（1）概念：即吸引顾客买（交叉销售：产品推荐）——交叉销售即借助CRM（客户关系管理），发现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式。简单说来，就是向拥有本公司A产品的客户推销本公司B产品。
 
（2）推荐方法：①个性化推荐：按每个人的购买、浏览历史来推荐②社会性推荐：按同类顾客的需要来推荐③基于产品的推荐：按产品的相似度来推荐
 
4、（必考）电子商务如何改变市场
 
（1）长尾营销 ：以较低的费用找到大量顾客
 
（2）行为定向：追踪用户在成千上万的网站上的行为
 
（3）原生广告：搜索引擎、陈列式广告、富媒体、电子邮件等等
 
（4）群体智慧：
 
（5）众包：
 
第十三章 建设信息系统
 
信息系统实施与组织变革
 
1.两者关系：信息系统实施是有计划的组织变革
 
2.IT驱动的组织结构变革（四个层次）：
 
（1）自动化
 
提高效率
取代手工作业
（2）程序合理化：
 
简化标准流程
质量持续改进常态化
（3）业务流程再造：
 
分析、简化和重新设计业务流程
工作流重组、合并步骤 、消除重复
（4）范式转移：
 
对业务性质再思考
定义新业务模式
变革组织的性质（更彻底的变革形式）
最常见的组织变革形式是——自动化和程序合理化
 
业务流程管理与业务流程重组（BPR）
 
1.业务流程：是企业为了实现某个目标，跨越组织职能的一系列相关活动的有序集合——即组织（结构＋职能＋岗位＋制度）＋工作流＋管理思想和模式
 
工作流：具体完成任务的程序，一般指工作流管理软件
 
2.业务流程管理(BPM)：（业务流程再造）
 
(1)概念（必考）：提供一系列工具和方法论来分析现有流程，设计和优化新流程。
 
(2)BPM的步骤：
①确定变革流程
②分析现有流程
③重新设计新的流程
④实施新流程
⑤持续的评估
 
(3)BPM工具的作用：
 ①识别并记录现有流程
 ②改进流程建模
 ③捕获并强化业务规则的执行，流程自动化
 ④整合现有系统以支持流程改进
 ⑤验证改进后的流程
 ⑥测量流程变化对关键业务绩效指标的影响
 
3.业务流程重组/再造(BPR)
 
(1)概念：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建。目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
 
(2)BPR的核心思想:
 ①变革的驱动力——企业战略、流程愿景、客户需求
 
②变革的目标——不仅满足顾客的需求，而且让顾客满意并忠诚，企业绩效产生巨大的改善
 
③变革的对象——业务流程
 
④变革的主要任务——对企业流程进行根本性的反省，并进行再设计和改进
 
⑤变革的使能器——信息技术/信息系统和人员组织管理系统
 
信息系统的核心是信息处理：速度、传递、共享，应用边际成本为零:
 ①业务工作（任务、岗位）可以合并
 ②改变流程中某些活动的次序：并行处理，加强合作
 ③改变检查、审查、控制等时间和空间需求
 ④在制度完善的前提下，业务运营中的决策权限下放
 
(4)BPR的实施步骤:
 ①了解什么样的业务流程需要改进
 ②了解如何改进将有助于公司执行其战略
 ③了解和测量现有流程的性能
 ④管理变革
 
4.业务流程改善—BPI
 
信息系统规划/IT规划
 
1.内涵：通过分析企业的战略目标和企业运营模式，决定信息系统的发展方向（需求和能力）、信息系统与IT方案、实施策略和计划、预算等。
 
2.基于业务流程优化（BPR）的信息系统规划：
 
(1)基点：信息系统的成功实施有赖于企业流程、组织管理乃至管理模式的变革。信息系统的需求应该来自优化以后的企业流程、运营及其管理。
 
(2)信息系统规划的步骤：
 ①企业战略分析
 ②关键企业流程分析
 ③信息系统规划
 ④信息系统实施规划
 
3.基于技术潜能的IT规划方法
 
(1)方法要点：
 ①要充分了解新技术的潜能和成熟情况
 ②勾画出新技术使用后的愿景-围绕规划范围内的对象生命周期来构思(对象：人、物、事、环境)
 ③根据愿景来识别IT的需求
 
信息系统开发的生命周期：
 
1.系统开发：指为应对机遇和解决组织问题而构建信息系统方案的活动
 
2.系统开发的生命周期（SDLC）/系统开发的流程：
 
（1）系统分析
 
（2）系统设计
 
（3）编程
 
（4）测试
 
（5）切换
 
（6）运行和维护
 
3.系统开发的每个步骤应该做什么
 
(1)系统分析：
 
分析系统要解决的问题
包括可行性研究
建立信息需求
错误的需求分析将导致系统故障或高昂的系统开发费用
（2）系统设计：
 
系统分析——描述系统应具备哪些功能以满足信息需求
系统设计——展示的是怎样设计系统可以达到这个目标
应当阐明系统解决方案中管理、组织、技术相关的组成部分
（3）编程：设计阶段形成的系统描述转变为软件代码
 
（4）测试：确保系统能够得到预期效果
 
①单元测试：测试系统中分散的各个程序单元
 
②系统测试：测试信息系统的整体功能
 
③验收测试：确认系统能够投入实际使用
 
测试计划：对上述一系列测试的准备工作
 
（5）切换：从老系统更换到新系统的过程
 
（必考）四种切换策略：
 
①并行策略
 
②直接切换策略
 
③引导策略
 
④分阶段策略
 
当旧系统向新系统切换时，需要培训终端用户使用新系统
 
最终文档从技术和终端用户角度详细介绍系统如何使用与运行
 
（6）运行与维护：
 
审核系统是否还需要修正
需要准备一份正式的安装后审计文件
维护（改进一个运行系统的硬件、软件、文件或程序，以纠正错误、满足新的需求和提高运营效率）
（必考）系统建模和设计方法
 
 
结构化方法
 
 
面向对象开发的方法
 
（必考）信息系统建设
 1.传统的系统生命周期法
 
2.原型法
 
3.终端用户开发
 
4.应用软件包、软件服务
 
5.外包
 
第十四章 管理项目
 
1.项目：是指为了完成企业某个具体的目标而计划的一系列相关活动
 
2.项目管理：是指在一定的预算和时间限制下，运用有关的知识、技能、工具和技术实现某个明确的目标。
 
项目管理活动包括（工作计划、风险评估、评估和获取成项目所需的资源、工作分配、指导执行、结果分析）
 
项目管理的5个主要变量/要素：
①范围
 
②时间
 
③成本
 
④质量
 
⑤风险
 
（必考）那些方法使得信息系统的开发和公司目标保持一致：
 关键绩效指标（KPI）、应用组和分析、评分模型
 
（必考）企业如何评估信息系统的商业价值：
 信息系统的收益与成本：
 ①有形收益
 
可以量化并以货币价值来体现
替代劳动力、节省空间的系统
②无形收益
 
不能立刻量化，但是长期可能会获得可量化的收益
影响决策的系统
信息系统的资金预算：
 公司对于高于成本的收益可以运用资本预算方法进行分析，以确保满足自身对项目有良好的回报的预期
 
（必考）项目风险的维度：
①项目规模
 
项目成本
工期
所涉及到的组织单位数
组织的复杂性
②项目结构
 
结构化、确定的系统需求，风险会比较低一些
③技术经验
 
熟悉硬件和软件的团队
 
 

   
 
 

1）项目整体管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
1.制定项目章程
 
1.协议
 
2.项目工作说明书
 
3.商业论证
 
4.事业环境因素
 
5.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.引导技术
 
1.项目章程
2.制定项目管理计划
 
1.项目章程
 
2.其它过程的输出结果
 
3.事业环境因素
 
4.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.引导技术
 
1.项目管理计划
3.指导与管理项目执行
 
1.项目管理计划
 
2.批准的变更请求
 
3.事业环境因素
 
4.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.项目管理信息系统
 
3.会议
 
 
1.可交付成果
 
2.工作绩效数据
 
3.变更请求
 
4.项目管理计划的更新
 
5.项目文件更新
 
4.监控项目工作
 
1.项目管理计划
 
2.进度预测
 
3.成本预测
 
4.确认的变更
 
5.工作绩效信息
 
6.事业环境因素
 
7.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.分析技术
 
3.项目管理信息系统
 
4.会议
 
 
1.变更请求
 
2.工作绩效报告
 
3.项目管理计划更新
 
4.项目文件更新
 
5.实施整体变更控制
 
1.项目管理计划
 
2.工作绩效报告
 
3.变更请求
 
4.事业环境因素
 
5.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.会议
 
3.变更控制工具
 
 
1.批准的变更请求
 
2.变更日志
 
3.项目管理计划更新
 
4.项目文件更新
 
6.结束项目或阶段
 
1.项目管理计划
 
2.验收的可交付成果
 
3.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.分析技术
 
3.会议
 
 
1.最终产品、服务或成果移交
 
2.组织过程资产更新
 
2）项目范围管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
1.规划范围管理
 
1.项目管理计划
 
2.项目章程
 
3.事业环境因素
 
4.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.会议
 
 
1.范围管理计划
 
2.需求管理计划
 
2.收集需求
 
1.范围管理计划
 
2.需求管理计划
 
3.干系人管理计划
 
4.项目章程
 
5.干系人登记册
 
 
1.访谈
 
2.焦点小组
 
3.引导式研讨会
 
4.群体创新技术
 
5.群体决策技术
 
6.问卷调查
 
7.观察
 
8.原型法
 
9.标杆对照
 
10.系统交互图
 
11.文件分析
 
 
 
 
1.需求文件
 
2.需求跟踪矩阵
 
3.定义范围
 
1.范围管理计划
 
2.项目章程
 
3.需求文件
 
4.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.产品分析
 
3.备选方案生成
 
4.引导式研讨会
 
 
1.项目范围说明书
 
2.项目文件更新
 
4.创建WBS
 
1.范围管理计划
 
2.项目范围说明书
 
3.需求文件
 
4.事业环境因素
 
5.组织过程资产
 
 
1.分解
 
2.专家判断
 
 
1.范围基准
 
2.项目文件更新
 
5.确认范围
 
1.项目管理计划
 
2.需求文件
 
3.需求跟踪矩阵
 
4.确认的可交付成果
 
5.工作绩效数据
 
 
1.检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）
 
2.群体决策技术
 
 
1.验收的可交付成果
 
2.变更请求
 
3.工作绩效信息
 
4.项目文件更新
 
6.控制范围
 
1.项目管理计划
 
2.需求文件
 
3.需求跟踪矩阵
 
4.工作绩效数据
 
5.组织过程资产
 
1.偏差分析
 
1.工作绩效信息
 
2.变更请求
 
3.项目管理计划更新
 
4.项目文件更新
 
5.组织过程资产更新
 
3）项目进度管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
1.规划进度管理
 
1.项目管理计划
 
2.项目章程
 
3.组织过程资产
 
4.事业环境因素
 
 
1.专家判断
 
2.分析技术
 
3.会议
 
1.项目进度管理计划
2.定义活动
 
1.进度管理计划
 
2.范围基准
 
3.组织过程资产
 
4.事业环境因素
 
 
1.分解
 
2. 滚动式规划
 
3. 专家判断
 
 
1.活动清单
 
2.活动属性
 
3.里程碑清单
 
3.排列活动顺序
 
1.进度管理计划
 
2.活动清单
 
3.活动属性
 
4.里程碑清单
 
5.事业环境因素
 
6.项目范围说明书
 
 
1.前导图法
 
2.箭线图法
 
3.确定信赖关系
 
4.提前量与滞后量
 
 
1.项目进度网络图
 
2.项目文件更新
 
4.估算活动资源
 
1.进度管理计划
 
2.活动清单
 
3.活动属性
 
4.资源日历
 
5.风险登记册
 
6.活动成本估算
 
7.事业环境因素
 
8.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.备选方案分析
 
3.发布的估算数据
 
4.项目管理软件
 
5.自下而上估算
 
 
1.活动资源需求
 
2.资源分解结构
 
3.项目文件更新
 
5.估算活动持续时间
 
1.进度管理计划
 
2.活动清单
 
3.活动属性
 
4.活动资源需求
 
5.资源日历
 
6.项目范围说明书
 
7.风险登记册
 
8.资源分解结构
 
9.事业环境因素
 
10.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.类比估算
 
3.参数估算
 
4.三点估算
 
5.群体决策技术
 
6.储备分析
 
 
1.活动持续时间估算
 
2.项目文件更新
 
6.制定进度计划
 
1.进度管理计划
 
2.活动清单
 
3.活动属性
 
4.项目进度网络图
 
5.活动资源需求
 
6.资源日历
 
7.活动持续时间估算
 
8.项目范围说明书
 
9.风险登记册
 
10.项目人员分派
 
11.资源分解结构
 
12.事业环境因素
 
13.组织过程资产
 
 
1.进度网络分析法
 
2.关键路线法
 
3.关键链法
 
4.资源优化技术
 
5.建模技术
 
6.提前量和滞后量
 
7.进度压缩
 
8.进度计划编制工具
 
 
1.进度基准
 
2.项目进度计划
 
3.进度数据
 
4.项目日历
 
5.项目管理计划更新
 
6.项目文件更新
 
7.控制进度
 
1.项目管理计划
 
2.项目进度计划
 
3.工作绩效数据
 
4.项目日历
 
5.进度数据
 
6.组织过程资产
 
 
1.绩效审查
 
2.项目管理软件
 
3.资源优化技术
 
4.建模技术
 
5.提前量和滞后量
 
6.进度压缩
 
7.进度计划编制工具
 
 
1.工作绩效信息
 
2.进度预测
 
3.变更请求
 
4.项目管理计划更新
 
5.项目文件更新
 
6.组织过程资产更新
 
4）项目成本管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
规划成本
 
1.项目管理计划
 
2.项目章程
 
3.事业环境因素
 
4.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.分析技术
 
3.会议
 
1.成本管理计划
估算成本
 
1.成本管理计划
 
2.人力资源管理计划
 
3.范围基准
 
4.项目进度计划
 
5.风险登记册
 
6.事业环境因素
 
7.组织过程资产
 
 
1.专家判断
 
2.类比估算
 
3.参数估算
 
4.自下而上估算
 
5.三点估算
 
6.储备分析
 
7.质量成本
 
8.项目管理软件
 
9.卖方投标分析
 
10.群体决策技术
 
 
1.活动成本估算
 
2.估算依据
 
3.项目文件更新
 
制定预算
 
1.成本管理计划
 
2.范围基准
 
3.活动成本估算
 
4.估算依据
 
5.项目进度计划
 
6.资源日历
 
7.风险登记册
 
8.协议
 
9.组织过程资产
 
 
1.成本汇总
 
2.储备分析
 
3.专家判断
 
4.资金限制平衡
 
5.参数模型
 
 
1.成本基准
 
2.项目资金需求
 
3.项目文件更新
 
控制成本
 
1.项目管理计划
 
2.项目资金需求
 
3.工作绩效数据
 
4.组织过程资产
 
 
1.挣值管理
 
2.预测
 
3.完工尚需绩效指数
 
4.绩效审查
 
5.项目管理软件（PM软件）
 
6.储备分析
 
 
1.工作绩效信息
 
2.成本预测
 
3.变更请求
 
4.项目文件更新
 
5.组织过程资产更新
 
6.项目管理计划更新
 
5）项目质量管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
1.规划质量管理
 
1.项目管理计划
 
2.干系人登记册
 
3.风险登记册
 
4.需求文件
 
5.事业环境因素
 
6.组织过程资产
 
 
1.成本收益分析法
 
2.质量成本法
 
3.标杆对照
 
4.实验设计
 
5.其他工具
 
 
1.质量管理计划
 
2.过程改进计划
 
3.质量测量指标
 
4.质量核对单
 
5.项目文件更新
 
2.实施质量保证
 
1.质量管理计划
 
2.过程改进计划
 
3.质量测量指标
 
4.质量控制测量结果
 
5.项目文件
 
 
1.质量审计
 
2.过程分析
 
3.七种基本质量工具
 
4.统计抽样
 
5.检查
 
 
1.变更请求
 
2.项目管理计划更新
 
3.项目文件更新
 
4.组织过程资产更新
 
3.控制质量
 
1.项目管理计划
 
2.质量测量指标
 
3.质量核对单
 
4.工作绩效数据
 
5.批准的变更请求
 
6.可交付成果
 
7.项目文件
 
8.组织过程资产
 
 
1.七种基本质量工具
 
2.统计抽样
 
3.检查
 
4. 审查已批准的变更请求
 
 
1.质量控制测量结果
 
2.确认的变更
 
3.核实的可交付成果
 
4.工作绩效信息
 
5.变更请求
 
6.项目文件更新
 
7.项目管理计划更新
 
8.组织过程资产更新
 
6）项目人力资源管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
1.规划项目人力资源管理
 
1.项目管理计划
 
2.活动资源需求
 
3.事业环境因素
 
4.组织过程资产
 
 
1.组织图和职位描述
 
2.人际交住
 
3.组织理论
 
4.专家判断
 
5.会议
 
1.人力资源管理计划
2.组建项目团队
 
1.人力资源管理计划
 
2.事业环境因素
 
3.组织过程资产
 
 
1.预分派
 
2.谈判
 
3.招募
 
4.虚拟团队
 
5.多标准决策分析
 
 
1.项目人员分配表
 
2.资源日历
 
3.项目管理计划更新
 
3.建设项目团队
 
1.人力资源管理计划
 
2.项目人员分派
 
3.资源日历
 
 
1.人际关系技能
 
2.培训
 
3.团队建设活动
 
4.基本规则
 
5.集中办公
 
6.认可与奖励
 
7.人事评测工具
 
 
1.团队绩效评价
 
2.事业环境因素更新
 
4.管理项目团队
 
1.人力资源管理计划
 
2.项目人员分派
 
3.团队绩效评价
 
4.问题日志
 
5.工作绩效报告
 
6.组织过程资产
 
 
1.观察和交谈
 
2.项目绩效评估
 
3.冲突管理
 
4.人际关系技能
 
 
1.变更请求
 
2.项目管理计划更新
 
3.项目文件更新
 
4.事业环境因素更新
 
5.组织过程资产更新
 
7）项目沟通管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
1.规划沟通管理
 
1.项目管理计划
 
2.干系人登记册
 
3.事业环境因素
 
4.组织过程资产
 
 
1.分析沟通需求
 
2.信息传递方法的选择
 
 
1.项目文件更新
 
2.沟通管理计划
 
2.管理沟通
 
1.沟通管理计划
 
2.工作绩效报告
 
3.事业环境因素
 
4.组织过程资产
 
 
1.沟通渠道的选择
 
2.信息传递方式的选择
 
3.信息管理系统
 
4.绩效报告
 
 
1.项目沟通
 
2.项目管理计划更新
 
3.项目文件更新
 
4.组织过程资产更新
 
3.控制沟通
 
1.项目管理计划
 
2.项目沟通
 
3.问题日志
 
4.工作绩效数据
 
5.组织过程资产
 
 
1.信息管理系统
 
2.专家判断
 
3.会议
 
 
1.工作绩效信息
 
2.变更请求
 
3.项目管理计划更新
 
4.项目文件更新
 
5.组织过程资产更新
 
8）项目干系人管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
1.识别干系人
 
1.项目章程
 
2.采购文件
 
3.事业环境因素
 
4.组织过程资产
 
 
1.会议
 
2.专家判断
 
3.干系人分析
 
1.干系人登记册
2.规划干系人管理
 
1.项目管理计划
 
2.干系人登记册
 
3.事业环境因素
 
4.组织过程资产
 
 
1.会议
 
2.专家判断
 
3.分析技术
 
 
1.干系人管理计划
 
2.项目文件更新
 
3.管理干系人
 
1.干系人管理计划
 
2.沟通管理计划
 
3.变更日志
 
4.组织过程资产
 
 
1.沟通方法
 
2.人际关系技能
 
3.管理技能
 
 
1.问题日志
 
2.请求变更
 
3.项目管理计划更新
 
4.项目文件更新
 
5.组织过程资产更新
 
4.控制干系人参与
 
1.项目管理计划
 
2.问题日志
 
3.工作绩效数据
 
4.项目文件
 
 
1.信息管理系统
 
2.专家判断
 
3.会议
 
 
1.工作绩效信息
 
2.变更请求
 
3.项目管理计划更新
 
4.项目文件更新
 
5.组织过程资产更新
 
9）项目风险管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
1.规划风险管理
 
1.项目管理计划
 
2.项目章程
 
3.干系人登记册
 
4.事业环境因素
 
5.组织过程资产
 
 
1.分析技术
 
2.专家判断
 
3.会议
 
1.风险管理计划
2.识别风险
 
1.风险管理计划
 
2.成本管理计划
 
3.进度管理计划
 
4.质量管理计划
 
5.人力资源管理计划
 
6.范围基准
 
7.活动成本估算和活动持续时间估算
 
8.干系人登记册
 
9.项目文件
 
10.采购文件
 
11.事业环境因素
 
12.组织过程资产
 
 
1.文档审查
 
2.信息收集技术
 
3.核对单分析
 
4.假设分析
 
5.图解技术
 
6.SWOT分析
 
7.专家判断
 
1.风险登记册
3.实施定性风险分析
 
1.风险管理计划
 
2.范围基准
 
3.风险登记册
 
4.事业环境因素
 
5.组织过程资产
 
 
1.风险概率和影响评估
 
2.概率和影响矩阵
 
3.风险数据质量评估
 
4.风险种类
 
5.风险紧迫性评估
 
6.专家判断
 
1.项目文件更新
4.实施定量风险分析
 
1.风险管理计划
 
2.项目成本管理计划
 
3.项目进度管理计划
 
4.风险登记册
 
5.事业环境因素
 
6.组织过程资产
 
 
1.数据收集和表示技术
 
2.定量风险分析和模型技术
 
3.专家判断
 
 
1.项目的概率分析
 
2.实现成本和时间目标的概率
 
3.量化风险优先级清单
 
4.定量风险分析结果的趋势
 
5.规划风险应对
 
1.风险管理计划
 
2.风险登记册
 
 
1.消极风险或威胁的应对策略
 
2.积极风险或机会的应对策略
 
3.应急应对策略
 
4.专家判断
 
 
1.项目管理计划更新
 
2.项目文件更新
 
6.控制风险
 
1.项目管理计划
 
2.风险登记册
 
3.工作绩效数据
 
4.工作绩效报告
 
 
1.风险再评估
 
2.风险审计
 
3.偏差和趋势分析
 
4.技术绩效测量
 
5.储备分析
 
6.会议
 
 
1.工作绩效信息
 
2.变更请求
 
3.项目管理计划更新
 
4.项目文件更新
 
5.组织过程资产更新
 
10）项目采购管理
 
管理过程名称
输入
T&T
输出
1.规划采购
 
1.项目管理计划
 
2.需求文档
 
3.风险登记册
 
4.活动资源要求
 
5.项目进度
 
6.活动成本估算
 
7.干系人登记册
 
8.事业环境因素
 
9.组织过程资产
 
 
1.自制外购分析
 
2.专家判断
 
3.市场调研
 
4.会议
 
 
1.采购计划
 
2.采购工作说明书
 
3.采购文件
 
4.供方选择标准
 
5."自制外购"决策
 
6.变更申请
 
7.可能的项目文件更新
 
2.实施采购
 
1.采购计划
 
2.采购文件
 
3.卖方建议书
 
4.项目文件
 
5.采购工作说明书
 
6.组织过程资产
 
 
1.投标人会议
 
2.建议书评价技术
 
3.独立估算
 
4.专家判断
 
5.刊登广告
 
6.分析技术
 
7.采购谈判
 
 
1.选中的卖方
 
2.合同
 
3.资源日历
 
4.变更请求
 
5.项目管理计划更新
 
3.控制采购
 
1.项目管理计划
 
2.采购文件
 
3.合同
 
4.批准的变更请求
 
5.工作绩效报告
 
6.工作绩效数据
 
 
1.合同变更控制系统
 
2.检查与审计
 
3.采购绩效审查
 
4.报告绩效
 
5.支付系统
 
6.索赔管理
 
7.记录管理系统
 
 
1.工作绩效信息
 
2.变更请求
 
3.项目管理计划更新
 
4.项目文件更新
 
5.组织过程资产更新
 
4.结束采购
 
1.合同
 
2.合同收尾程序
 
3.项目管理计划
 
4.采购文件
 
 
1.采购审计
 
2.采购谈判
 
3.记录管理系统
 
 
1.合同收尾
 
2.组织过程资产更新
 
 
 
附：十五矩阵
 
 
               过程组
 
知识领域
 
启动
规划
执行
监控
收尾
项目整体管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
 
监控项目工作
 
实施整体变更控制
 
结束项目或阶段
项目范围管理
 
 
规划范围管理
 
收集需求
 
定义范围
 
创建工作分解结构(WBS)
 
 
 
确认范围
 
控制范围
 
 
项目进度管理
 
 
规划进度管理
 
定义活动
 
排列活动顺序
 
估算活动资源
 
估算活动持续时间
 
制定进度计划
 
 
控制进度
 
项目成本管理
 
 
规划成本
 
估算成本
 
制定预算
 
 
控制成本
 
项目质量管理
 
规划质量管理
实施质量保证
控制质量
 
人力资源管理
 
规划人力资源管理
 
组建项目团队
 
建设项目团队
 
管理项目团队
 
项目干系人管理
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人
控制干系人参与
 
项目沟通管理
 
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
 
项目风险管理
 
 
规划风险管理
 
识别风险
 
实施定性风险分析
 
实施定量风险分析
 
规划风险应对
 
 
控制风险
 
项目采购管理
 
规划采购
实施采购
控制采购
结束采购