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  • 信用消费的模式
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    2018-12-11 17:13:37

    只要交易就有风险。在交易的各种风险中,货款支付和收取的风险是买卖双方尤为关注的一个方面,从有交易的那一天起,人们就在探寻规避或降低这一风险的办法。笔者对信用证、保理和支付宝这三种目前使用较多、具有代表性的付款方式进行比较,其目的在于剖析它们各自的优劣,展望其发展,为交易当事人的选择提供参考。
      
      一、 性质比较
      
      (一)信用证的性质
      关于信用证的性质,学术界存在不同的学说和争论,如“要约承诺说”、“保证说”、 “第三者利益契约说”、“指示证券说”等,但是各种学说虽有其合理之处,却亦皆有漏洞,对信用证的性质没有作出全面的解释。在实践中,审判的法院更加倾向于认为信用证的有效性无需作任何证明。信用证作为长期的国际贸易实践中的产物,独立于国内法,是具有国际性特征的“商人智慧的结晶”。
      从国际贸易惯例的角度入手,有学者认为,“银行的信用证是基于商业习惯,带有契约性质的一种能够强制执行的法律文件,为了证明信用证的有效性而勉强纳入一些规章、准则是无必要也无实际效果的”,与此类似的是认为信用证交易具有独特的法律性质,是一种新型的、特殊的商业行为,没有通过其他理论来解释的必要。有的学者认为信用证可以初步界定为由一系列合同组成的一种特殊的合同;另一些学者认为“信用证是由开证行单方承担有条件付款责任的自成一类的契约”;基于对上述各种说法和观点的分析与理解,笔者认为信用证是一种特殊的契约。为了保障信用证受益人的利益,信用证不可撤销。而且银行并不参与基础交易,只对单据进行处理,信用证的独立抽象原则有别于一般的契约。
      
      (二)保理的性质
      保理,又称保付代理,是指保理商通过收购企业出卖产品形成的应收账款而提供的一种集融结算、管理、担保、融资等功能为一体的综合性服务业务。《国际保付代理公约》中将保理界定为卖方或供应商或出口商与保理商之间存在的一种契约关系。根据该契约,卖方(供应商、出口商)将其现在或将来的基于其与买方(债务人)订立的货物销售、服务合同所产生的应收帐款转让给保理商,由保理商为其提供、销售分帐户管理、应收帐款的催收、信用风险控制与坏帐担保等服务。
      保理的性质比较明确,即保理是债权的转让。保理商从出口商那里买断其出售货物或者提供服务的应收账款,并作为新的债权人,以自己的名义向进口商催收。可以说保理的核心内容就是出口商出售债权来获取融资。因此保理应在卖方与买方订立买卖合同后生效。让与人对其让与的债权应负瑕疵担保责任,卖方如果存在重复保理或者将应收帐款在保理的同时另行转让的情况,保理商属于有偿让与的受让人,根据债权的先后顺序享有权利。债权让与对债务人的效力以债权让与通知为准,该通知不得迟于债务履行期,保理商在应收帐款到期前应通知买方。

    (三)支付宝的性质
      支付宝是中国最大的第三方支付平台。第三方支付即具备一定实力和信誉保障的独立机构,采用与各大银行签约的方式,提供与银行支付结算系统接口的交易支持平台的网络支付模式。通过支付宝进行担保交易时,买卖双方并不直接交接货款,而是将货款存放在支付宝帐户,卖方凭货款已到达支付宝帐户进行发货,买方检验商品进行确认后通知支付宝付款给卖家。采用支付宝支付,可以约束买卖双方的交易行为,保证交易过程中资金流和物流的正常双向流动,增加交易的可信度,同时还为商家开展B2B、B2C、C2C交易等提供了技术支持和其他增值服务。
      支付宝服务有三种:支付宝中介服务(亦称 “支付宝担保交易”)、 货到付款服务(COD服务)和即时到账服务。笔者认为,支付宝公司是从事支付清算业务的非金融机构,与普通中介机构不同。支付宝最具特色,也是本文比较重点的是支付宝担保交易,这种交易方式中支付宝为交易的双方提供“代收代付的中介服务”和“第三方担保”,实质上,是以支付宝为信用中介,在买家确认收到商品前,由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。
      
      二、 机制和风险比较
      
      (一)信用证的交易机制和各方风险
      信用证中最常用的是跟单信用证,其操作流程是:买方根据贸易合同的约定通知当地银行(开证行)开立以卖方为受益人的信用证;开证行请求另一银行通知或保兑信用证;通知行通知卖方信用证已开立。卖方收到信用证后装运货物,取得信用证要求的全套单据并向指定银行提交。银行按照信用证审核单据,如单据符合信用证规定,银行进行支付、承兑或议付;如果支付、承兑或议付的是开证行以外的其它银行,该银行再将单据寄送开证行,开证行审核单据无误后对其偿付。开证行在买方付款后交单,然后买方凭单取货。在信用证交易中,银行承担第一性付款责任,提供的不是商业信用而是银行信用,信用证本身独立于合同。UCP600第四条明确表明:“就其性质而言,信用证与可能作为其开立基础的销售合同或其他合同是相互独立的交易,即使信用证中含有对此类合同的任何援引,银行也与该合同无关,且不受其约束。因此,银行关于承付、议付或履行信用证项下其他义务的承诺,不受申请人基于与开证行或与受益人之间的关系而产生的任何请求或抗辩的影响。受益人在任何情况下不得利用银行之间或申请人与开证行之间的合同关系。”信用证是一种单据交易,UCP600第五条表明:“银行处理的是单据,而不是单据可能涉及的货物、服务或履约行为。”第七条和第八条中规定,只要信用证受益人将相符单据提交给开证行和保兑行,其必须承付。第十四条又规定:“按指定行事的指定银行、保兑行(如果有的话)及开证行须审核交单,并仅基于单据本身确定其是否在表面上构成相符交单。”由此可见,信用证只要求“单单一致,单证一致”、“认单不认货”,银行对单据的审核仅限于表面审核。
      在这种交易机制下,卖方的风险主要在于信用证软条款。理论上卖方只要满足按照合同开立的信用证的要求,提供其要求的全套单据就可以拿到货款,但是如果卖方接受了有软条款的信用证,他作为信用证中的受益人就失去了主动权,开证申请人或开证行可以随时将受益人至于陷阱,以单据不符为由,解除信用证项下的付款责任。而此时货物已经发运,不在卖方控制之下,即便收回货物也已经发生运费等费用,这样卖方将完全处于被动的境地。买方的风险主要是银行只对受益人提交的单据进行表面审核,有可能面临欺诈问题。如果卖方提交符合信用证要求的单据骗取货款,实际并未交货或货物在质量、数量等方面与单据有重大出入,买方将遭遇重大损失。银行作为承担第一性付款责任的中间方,其风险与买方有类似之处,买卖双方即信用证的开证申请人和受益人可以利用信用证独立抽象的原则,单独或共同对开证行进行欺诈,套取资金。比较而言,信用证的交易方式,对卖方比较有利,因为其获得了银行和买方双重的付款保证,而作为陷阱的信用证软条款事先可以防范。
      
      (二)保理的交易机制和各方风险
      
      保理业务中,卖方向买方以赊销的方式销售货物或提供服务取得应收账款;向保理商提出办理业务的申请并提供相关材料(包括买方资料);保理商对卖方和买方进行审查,审查通过后,与卖方签订应收账款融资协议,进行债权转移确认;如卖方需要,保理商向其发放融资款项;应收账款到期日前保理商通知买方付款;买方将款项汇入保理商指定账户;保理商扣除融资本息和费用,余款支付卖方;如果是买断的,则结账即可。无追索权保理项下,保理商承担由于付款人信用风险不能足额支付到期应收账款的责任。
      保理的交易中,买方凭借自身实力和信用获得赊销的交易优势和保理商对其债务的担保,风险集中在卖方和保理商身上。出口商主要承担货物的质量风险。保理业务不同于信用证以单证相符为付款依据,而是在商品和合同相符的前提下保理商才承担付款责任。如果由于货物品质、数量、交货期等方面的纠纷而导致进口商不付款,保理商不承担付款的风险,故出口商应严格遵守合同。另外,买方可能会联合保理商对卖方进行欺诈。尽管保理商对其授信额度要付100%的责任,但一旦买方和保理商勾结,特别是卖方对刚接触的客户了解甚少时,如果保理商夸大买方的信用度,又在没有融资的条件下,卖方容易造成财货两空的局面。但目前我国这种情况尚不多见。对保理商而言,主要面临买卖双方的信用风险。保理商买断卖方应收账款,便成为货款债权人,同时也承担了原先由卖方承担的应收账款难以收回的风险。如果保理商从融资一开始对买方的审查就缺乏客观性和全面性,高估了买方的资信程度,对买方履约情况做出错误判断;或者买方提供了虚假的财务信息,伪造反映其还款能力的真实数据;或者保理商的事中监督不够得力,对买方资信水平下降的情况了解不及时等等,上述种种因素都可能导致保理商遭受巨额损失且难以得到补偿。同样的情况会出现在出口商一方。在保理商为出口商提供了融资服务的情况下,出现了货物质量与合同不符,进口商拒付货款的问题,保理商同样可能会因为出口商破产而导致融资款的无法追偿。总体来说,保理业务中保理商承担了主要的风险。

    (三)支付宝的交易机制和各方风险
      当客户开立支付宝帐户后,可以获得支付宝担保交易、货到付款和即时到账三种服务。在支付宝担保交易中,支付宝提供了代管、代收、代付、退返(或提现)、查询、款项专属等服务。具体而言,买方选购商品后,并不直接付款给卖方,而是将货款支付至支付宝帐户,此时支付宝负责通知卖方货款到达、进行发货,待买方确认收到相符商品后,通过密码确认通知支付宝付款给卖方,支付宝将款项转至卖家账户上,交易过程结束。支付宝的货到付款方式与一般的货到付款差别不大,代收交易货款是指物流公司代为收取买方的货款后并不直接交给卖方,而是交付给支付宝公司由其再支付至卖方支付宝账户。代付交易货款指买方收到交易货物后将现金交给物流公司,物流公司转交给支付宝公司后由支付宝公司代买方充值至支付宝账户,然后代为支付到卖方的支付宝账户内。即时到账服务是将买卖合同项下的货款通过买方支付宝账户即时向卖方支付宝账户支付。如前所述,本文仅就支付宝担保交易进行剖析。
      支付宝交易机制下,买卖双方和支付宝公司面临的最大风险都是网上支付系统的安全问题。这种风险可来自计算机内部,比如系统停机、磁盘损坏等不确定因素,也会来自网络外部的黑客攻击,以及计算机病毒破坏等因素。安全风险主要体现在三个方面:一是数据传输过程中遭到攻击,威胁用户资金安全;二是网上支付应用系统本身存在的安全设计上的缺陷可能被黑客利用,危害整个系统的安全,造成重大损失;三是计算机病毒可能突破网络防范,入侵网上支付的主机系统,造成数据丢失等严重后果。另一方面,由于目前缺乏专门针对网上支付的法律规制,如果客户如使用支付宝交易遭受损失,如何界定各方责任,也缺乏规范。作为买方,在看似安全的付款方式下风险依然存在。由于网上交易的匿名性和隐蔽性,有些不法分子利用买方对支付流程以及后果的不熟悉,利用安全漏洞来骗取钱财。此外,通过支付宝进行交易发生争议时实践中往往依据合同法和侵权法。但在网上支付的交易中,多为格式合同,买方往往只能选择接受与否,如果将争议完全交由合同法和侵权法调整,买方因其弱势地位合法权益往往得不到充分保障。
      
      三、 适用情况比较
      
      (一)信用证的适用范围和适用交易形式
      
      信用证是国际贸易中普遍流行的结算方式,因为它由银行提供付款保证并能进行资金融通,较好地克服了国际贸易中因买卖双方相距甚远又彼此陌生加之交易所需时间长所带来的风险。虽然近年来在各种国际结算方式中信用证的使用比例有所下降,但仍然是非常重要的方式。信用证也可以适用于国内贸易,1997年中国人民银行出台的《国内信用证结算办法》允许商业银行从事国内信用证结算业务,但是国内信用证使用并不多。这主要是由于国内贸易中买卖双方相对比较了解,银行信用显得不是那么必须。而且国内贸易以公路、铁路运输为主,而只有海运提单可以作为物权凭证,这样因跟单信用证项下的货运单据中缺乏象征货物的提单,那些需转让货物用以清偿各方债权债务关系的贸易便无法快速方便地完成。同时,信用证手续烦琐、费用较高也是制约国内信用证发展的原因。信用证依托银行信用,而银行又利用信用证的独立抽象原则脱离基础交易,故其对买卖双方的信用等情况通常没有特别要求。
      
      (二)保理的适用范围和适用交易形式
      保理本身分为国际保理和国内保理。根据国际保理商联合会(Factors Chain International,简称FCI)的统计,2008年世界保理业务量1325111亿欧元,中国国际保理量250亿欧元,国内保理量300亿欧元,合计550亿欧元。无论是世界还是中国国内,保理业务都呈快速增长的趋势。究其原因,在买方市场条件下,卖方接受了赊销这一对己不利的付款条件,但通过保理,卖方从保理商处获得融资,一举解决了资金问题。不过保理并不适用于每笔交易。保理的前提是买方能获得保理商的审核额度,它建立在买方信用好的基础上,如果买方信用较低,保理商不愿意接受卖方的债权,保理业务就无从谈起。所以如果交易中的买方有规模小、成立时间不长、信用不高或缺乏确切资料等情况,往往会导致无法保理。目前国内保理业务中,银行作为保理商较容易接受的是买方在保理银行有帐户和资金的情况。从适用的基础交易标的来看,保理由于是债权的转让,与基础交易的关系不大,无论是货物买卖还是服务买卖都可以通过保理的方式融通资金。在这一点上,保理又比信用证等结算方式适用面广,更具优势。
      
      (三)支付宝的适用范围和适用交易形式
      支付宝首先是为了适应电子商务B2B、B2C、C2C的需要而打造的,根据支付宝的官方数据,截止2009年2月底,支付宝注册用户数达到1.5亿,日交易额峰值突破7亿,日交易笔数峰值达到400万笔。目前除淘宝和阿里巴巴外,支持使用支付宝交易服务的商家已经超过46万家。支付宝目前的业务立足国内,但是已有海外战略,在支付宝网站上有专门的海外购买部分。支付宝对买卖双方的信用没有要求,而且从一定程度上说其担保交易恰恰是打消了买方的购买顾虑,为刚刚从事商业活动的中小商家创造了发展的空间。支付宝的支付方式在电子商务领域有着无庸质疑的领先优势,其适用的交易也涵盖了虚拟游戏、数码通讯、商业服务、机票等多个行业。但是由于服务消费即时性的特性,一旦买卖双方发生纠纷,在买方已付至支付宝帐户中资金处置问题上将更难于处理。

    综上所述,信用证、保理、支付宝通过不同的交易机制增加交易支付的安全性,三者性质不同,风险各异,适用的买卖双方和交易也有所差别。不论是国际贸易还是国内贸易,买卖双方都可以根据交易的特性,结合自身的具体情况,灵活选择最适合的方式

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  • 信用卡申请 非信用卡客户填写信用卡申请表,说明所要申请的信用卡类型及申请者的基本信息。 信用卡审批 网上信用卡管理系统的系统管理员对所有非信用卡用户的申请进行审批。 登录 如果信用卡申请被银行接受,...

    软件版本:StarUML3.2.2
    说明:
    1.该版本软件中的顺序图的对象名称取消了下划线;
    2.该版本软件中的通信图的对象名称取消了下划线
    3.非完整文件…许多说明需要补充

    一、需求分析

    根据商业银行的实际情况,信用卡业务的主要流程包括卡申请、卡批准、卡管理以及交易记录。

    信用卡申请 非信用卡客户填写信用卡申请表,说明所要申请的信用卡类型及申请者的基本信息。

    • 信用卡审批 网上信用卡管理系统的系统管理员对所有非信用卡用户的申请进行审批。

    • 登录 如果信用卡申请被银行接受,客户会收到银行的确认函,并告知用户信用卡的有效期及信贷限额;否则银行会发送一封拒绝函给该客户。客户收到确认函后,需再次登录网上信用卡系统,用信用卡号和密码激活该信用卡。激活操作结束后,网上信用卡系统将激活通知发送给客户,告知客户其信用卡是否被成功地激活。

    • 账单 在每个月第一天的零点,网上信用卡系统为每个信用卡客户创建一份月报表,对该客户上月的信用卡交易情况及交易额进行统计。信用卡客户可以登录网上信息卡系统查看月报表,也可以要求网上信息卡系统提供打印出的月报表。

    • 存入取出账户余额 信用卡客户的个人账户余额可以在网上信用卡中进行在线存入取出。每个信用卡客户也可在网上信用卡管理系统中查看账户余额。

    • 信用卡客户信息管理 信用卡客户的个人信息可以在网上信用卡中进行在线的管理。每个信用卡客户可以在线查询其个人信息。

    • 信用卡交易记录及查询 信用卡客户使用信用卡进行的每一笔交易都会记录在网上信用卡系统中。信用卡客户可以登录网上信用卡系统查询并核实其信用卡交易记录及交易额。

    • 黑名单管理 网上信用卡管理系统的系统管理员可以对信用不佳的用户加入到黑名单中;

    二、系统模型分析与设计

    (一)用例模型

    1.用例图

    是草草草草
    2.用例规约

    用例名称网上信用卡管理模型具体功能
    用例概述非信用卡用户进入系统,首先申请信用卡,通过信息卡审批后便可激活信用卡,成为信用卡用户;信用卡用户具有登录、存取账户、查看报表、查询交易信息和管理个人信息功能。在此基础上,还扩展出打印报表、记录信用卡交易、修改个人信息功能以及查看账户余额;系统管理员具有审批信用卡申请以及管理黑名单用户功能
    参与者非信用卡用户、信用卡用户、系统管理员
    前置条件用户进入网上信息卡管理系统中
    基本事件流用户进入网站首页后,进行查看信用卡信息并进行相应的信用卡操作;
    规则与约束用户登录系统,进行基本的信用卡信息操作后,退出系统。系统关闭工作状态,保证用户信息的完整性和安全性

    (二)活动图

    1. 非信用卡用户申请信用卡活动图;

      (1) 非信用卡用户进行信用卡申请;
      (2) 向系统提交审核;
      (3) 系统对其审核进行处理;
      (4) 若系统审核通过,用户可进一步激活信用卡,成为信用卡用户;
      (5) 若系统审核失败,用户本次申请失败;

    2. 信用卡用户存取账户活动图

    (1) 信用卡用户登录系统;
    (2) 用户选择存入金额的操作;
    (3) 用户选择取出金额的操作;
    (4) 用户选择查看账户余额的操作;
    (5) 用户结束b)或c)操作后,查看账户余额;

    1. 信用卡用户查看报表活动图

    (1) 信用卡用户登录系统;
    (2) 用户查看报表;
    (3) 用户选择关闭报表,退出系统;
    (4) 用户选择打印报表后,退出系统;

    1. 信用卡用户交易记录活动图
    2. 信用卡用户修改个人信息
    3. 系统管理员审核信用卡申请活动图
    4. 系统管理员管理黑名单活动图

    (三)顺序图与通信图

    1. 信用卡用户存款顺序图
      在这里插入图片描述
      在这里插入图片描述

    (四)状态图

    1. 非信用卡用户申请状态图
      在这里插入图片描述

    (五)类图

    在这里插入图片描述

    (六)部署图

    在这里插入图片描述

    展开全文
  • 微服务的设计模式,你用了几个

    千次阅读 2021-08-09 20:08:44
    1. 分解模式 a. 按业务能力分解 b. 按子域分解 c. 扼杀者模式 2. 集成模式 a. API 网关模式 b. 聚合器模式 c. 客户端组合模式 3. 数据库模式 a. 每个服务的数据库 b. 共享数据库 c. 命令查询职责分离 ...

    目录

    1. 分解模式

    a. 按业务能力分解

    b. 按子域分解

    c. 扼杀者模式

    2. 集成模式

    a. API 网关模式

    b. 聚合器模式

    c. 客户端组合模式

    3. 数据库模式

    a. 每个服务的数据库

    b. 共享数据库

    c. 命令查询职责分离 (CQRS)

    d. Saga模式

    4. 可观察性模式

    a. 日志聚合

    b. 性能指标

    c. 分布式追踪

    d. 健康检查

    5. 跨领域关注模式(Cross-Cutting Concern)

    a. 外部配置

    b. 服务发现模式

    c. 断路器模式

    d. 蓝绿部署模式


     微服务架构已经成为现代应用开发的主流选择。虽然它解决了某些问题,但它不是灵丹妙药,也有几个缺点。因此,我们需要讨论微服务的设计模式,帮助我们解决一些问题。

    在深入研究设计模式之前,我们需要了解微服务的构建原则

    1. 可扩展性
    2. 可用性
    3. 弹性
    4. 独立、自主
    5. 去中心化治理
    6. 故障隔离
    7. 自动配置
    8. 通过 DevOps 持续交付

    但是,应用所有这些原则会带来一些挑战和问题。接下来,让我们讨论这些问题及其解决方案。

    1. 分解模式

    a. 按业务能力分解

    问题

    微服务的目标之一是让服务松散耦合,应用单一职责原则。但是,将应用程序分解成更小的部分必须符合逻辑。我们如何将应用程序分解为小服务?

    解决方案

    一种策略是按业务能力分解----业务能力是企业为了创造价值而做的事情,给定业务的能力集取决于业务类型。例如,保险公司的能力通常包括销售、营销、承保、理赔处理、计费等。每个业务能力都可以被认为是一种服务。

    b. 按子域分解

    问题

    使用业务能力分解应用程序可能是一个好的开始,但你会遇到所谓的“上帝类(God Classes)”,它并不容易分解。这些类将在多个服务中通用。例如,Order 类将用于订单管理、接单、订单交付等,我们如何分解它们?

    备注:

    ”去除上帝类”是指把一个看似功能很强且很难维护的类,按照职责把自己的属性或方法分派到各自的类中或分解成功能明确的类,从而去掉上帝类。

    解决方案

    对于“God Classes”问题,可以通过DDD(领域驱动设计)来拯救。它使用子域和有界上下文概念来解决这个问题。DDD 将为企业创建的整个域模型分解为子域,每个子域都有一个模型,该模型的范围将称为有界上下文。每个微服务都将围绕有界上下文开发。

    注意:识别子域并非易事。它需要对业务的了解。与业务能力一样,子域是通过分析业务及其组织结构并确定不同的专业领域来确定的。

    c. 扼杀者模式

    问题

    到目前为止,我们讨论的设计模式是分解绿地应用程序(Greenfield),但我们所做的 80% 的工作是处理棕地应用程序(Brownfield),它们是大型的单体应用程序。将上述所有设计模式应用于它们将很困难,因为把它们分解成更小的部分是一项艰巨的任务。

    备注:

    绿地应用程序(Greenfield)

    即一个新项目,从头开始一个新的软件项目。类比是在绿地上施工,无需改造或拆除现有结构。

    (来自http://en.wikipedia.org/wiki/Greenfield_project

    棕地应用程序(Brownfield)

    Brownfield开发是IT行业中常用的术语,用于描述现有结构首先需要拆除的网站,即在现有软件项目中构建。

    (来自http://en.wikipedia.org/wiki/Brownfield_(software_development)

    解决方案

    这就需要扼杀者模式(Strangler)来拯救。

    扼杀者模式是基于一个藤蔓扼杀它所缠绕的树的类比。此解决方案适用于 Web 应用程序,可以将服务分解为不同的域并作为单独的服务托管。一次做一个域,这将创建两个独立的应用程序,它们并排在同一个 URI 空间中。最终,新重构的应用程序“扼杀”或替换原始应用程序,直到你最终可以放弃传统的单体应用程序。

    [澳大利亚]地区的自然奇观之一是巨大的扼杀者藤蔓。 他们在无花果树的树枝上播种,并逐渐沿着树下工作,直到扎根在土壤中。 多年来,它们长成奇妙而美丽的形状,同时勒死并杀死了作为寄主的树。

    2. 集成模式

    a. API 网关模式

    问题

    当应用程序分解为较小的微服务时,需要解决一些问题:

    1. 如何调用多个微服务。
    2. 在不同的终端设备(如PC、APP和Pad)上,因为 UI 不同,应用程序需要后端服务的不同数据。
    3. 不同的消费者可能需要不同格式的响应数据。谁将进行数据转换?
    4. 如何处理不同类型的协议。

    解决方案

    API 网关有助于解决微服务带来的许多问题:

    1. API 网关是任何微服务调用的单一入口点。
    2. 它可以作为代理服务将请求路由到相关的微服务。
    3. 它可以将请求发送到多个服务并汇总结果以发回给请求者。
    4. 一刀切的 API 无法解决消费者的所有需求;此解决方案可以为每种特定类型的客户端创建细粒度的 API。
    5. 它还可以将请求协议(例如 AMQP)转换为另一种协议(例如 HTTP),反之亦然。
    6. 它还可以对不同的微服务,建立统一的身份验证/授权。

    b. 聚合器模式

    问题

    我们已经讨论了解决 API 网关模式中的聚合数据问题。但是,我们将在这里全面讨论它。当将业务功能分解为几个较小的代码段时,有必要考虑如何聚合每个服务返回的数据。这个责任不能留给消费者,因为它可能需要了解生产者的内部实现。

    解决方案

    聚合器模式有助于解决这个问题。它可以聚合来自不同服务的数据,然后再发送给消费者。这可以通过两种方式完成:

    1. 复合微服务:将调用所有需要的微服务,合并数据,并在应答之前转换数据。
    1. API 网关: 还可以将请求划分为多个微服务,并在将数据发送给消费者之前聚合数据。

    如果还要处理业务逻辑,建议选择复合微服务。

    c. 客户端组合模式

    问题

    当通过分解业务能力/子域来开发服务时,客户端必须从多个微服务中拉取数据。在单体世界中,客户端一般只需要调用一次后端服务来查询或刷新所有数据。然而,现在情况将不一样了,我们需要了解如何去做。

    解决方案

    对于微服务,客户端可能需要设计为具有多个部分/区域的骨架。每个部分都会调用一个单独的后端微服务来拉取数据。这称为单页应用程序 (Single Page Applications,SPA),像 AngularJS 和 ReactJS 这样的框架有助于轻松地做到这一点。在需要刷新时,应用程序能够刷特定区域而不是整个页面。

    3. 数据库模式

    a. 每个服务的数据库

    问题

    如何定义微服务的数据库架构也是一个问题:

    1. 服务必须是松耦合的。它们可以独立开发、部署和扩展。
    1. 业务请求处理可能会跨越多个服务。
    1. 一些事务需要查询多个服务拥有的数据。
    1. 数据库有时必须被复制和分片才能扩展。
    1. 不同的服务有不同的数据存储要求。

    解决方案

    为了解决上述问题,每个微服务必须设计一个数据库,它必须仅供该服务专用。它也应该只能通过微服务 API 访问,而不能被其他服务直接访问。例如,对于关系数据库,我们可以使用 private-tables-per-service、schema-per-service 或 database-server-per-service。每个微服务都应该有一个单独的数据库 id,以便可以给予单独的访问权限,并防止它使用其他服务表。

    备注:

    Private-tables-per-service——每一服务拥有一系列只能被该服务访问的表

    Schema-per-service——每一服务拥有一个为该服务所私有的数据库Schema

    Database-server-per-service——每一服务拥有自己的数据库

    b. 共享数据库

    问题

    每个服务一个数据库是微服务的理想选择。当应用程序是全新的并且要使用 DDD 开发时,这是可能的。但是,如果应用程序是单体应用程序并试图改进为微服务架构,那么就不是那么容易了。在这种情况下,合适的架构是什么?

    解决方案

    共享数据库并不理想,但这是上述场景的解决方案。大多数人认为这是微服务的反模式,但对于棕地应用程序,这是将应用程序分解为更小部分的良好开端。在这种模式中,一个数据库可以供多个微服务调用,但最多只能限制在 2-3 个,否则扩展性、自治性和独立性将难以执行。

    c. 命令查询职责分离 (CQRS)

    问题

    一旦我们实现了每个服务的数据库,就需要查询。那么,对于来自多个服务的联合数据,我们如何在微服务架构中实现查询呢?

    解决方案

    CQRS 建议将应用程序分成两部分——命令端和查询端。

    CQRS 将系统中的操作分为两类,即「命令」(Command) 与「查询」(Query)。命令则是对会引起数据发生变化操作的总称,即我们常说的新增,更新,删除这些操作,都是命令。而查询则和字面意思一样,即不会对数据产生变化的操作,只是按照某些条件查找数据。

    查询端使用物化视图处理查询部分。视图会被保存在订阅了事件的服务中,每个服务在更新数据时会发布出这些事件。例如,网店可以通过维护一个客户信息和订单信息的Join视图来查询特定区域客户和他们的近期订单。该视图由订阅了客户信息事件和订单信息事件的服务进行更新。

    d. Saga模式

    问题

    当每个服务都有自己的数据库,一个请求事务跨越多个服务时,我们如何保证跨服务的数据一致性呢?例如,对于电子商务应用程序,应用程序必须确保新订单不会超过客户的信用额度。由于 Orders 和 Customers 位于不同的数据库中,因此应用程序不能简单地使用本地 ACID 事务。

    解决方案

    Saga 代表一个高级业务流程,它由多个子请求组成,每个子请求都更新单个服务中的数据。每个请求都有一个补偿请求,在请求失败时执行。

    它可以通过两种方式实现:

    1. 事件编排 (Event Choreography):没有中央协调器(没有单点风险)时,每个服务产生并观察其他服务的事件,并决定是否应采取行动。
    2. 命令协调(Order Orchestrator):中央协调器负责集中处理事件的决策和业务逻辑排序。。

    4. 可观察性模式

    a. 日志聚合

    问题

    考虑一个用例,其中应用程序由在多台机器上运行的多个服务实例组成。请求通常跨越多个服务实例,每个服务实例都会生成一个标准化格式的日志文件,我们如何通过日志了解特定请求的应用程序行为?

    解决方案

    我们需要一个集中的日志服务来聚合来自每个服务实例的日志。用户可以搜索和分析日志,还可以在日志中配置出现某些消息时触发的警报。例如,PCF 确实有 Loggeregator,它从 PCF 平台的每个组件(路由器、控制器、diego 等)以及应用程序收集日志。AWS Cloud Watch 也有同样的作用。

    b. 性能指标

    问题

    当服务数量不断增加时,密切关注应用性能变得至关重要,以便可以出现问题时发送警报。我们应该如何收集指标来监控应用程序性能?

    解决方案

    需要度量服务来收集有关单个操作的统计信息。有两种聚合指标的模型:

    • Push — 服务将指标推送到指标服务,例如 NewRelic、AppDynamics、Prometheus
    • Pull — 指标服务从服务中提取指标,例如 Prometheus

    c. 分布式追踪

    问题

    在微服务架构中,请求通常跨越多个服务。那么,我们如何跟踪一个请求来排查问题呢?

    解决方案

    我们需要一项服务

    • 为每个外部请求分配一个唯一的外部请求 ID。
    • 将外部请求 ID 传递给所有服务。
    • 在所有日志消息中包含外部请求 ID。
    • 集中式记录和处理外部请求执行时操作的信息。

    Spring Cloud Slueth 和 Zipkin 服务器是一类常见的实现。

    d. 健康检查

    问题

    实施微服务架构后,有可能遇到服务已启动但无法处理请求的问题。在这种情况下,你如何确保请求不会发送到那些失败的实例?

    解决方案

    每个服务都需要有一个端点,可用于检查应用程序的健康状况,例如 /health, 此 API 应检查主机的状态、与其他服务/基础设施的连接以及任何特定逻辑。

    Spring Boot Actuator 实现了一个/health 端点,并且该实现也可以自定义。

    5. 跨领域关注模式(Cross-Cutting Concern)

    cross-cutting concerns”指的是两个非常不一样的组件存在一些类似的功能。

    a. 外部配置

    问题

    服务通常也调用其他服务和数据库。对于每个环境,如 dev、QA、UAT、prod,某些配置属性可能不同。任何这些属性的更改都可能需要重新构建和重新部署服务。我们如何避免因配置更改而修改代码?

    解决方案

    外部化所有配置,包括凭据。应用程序应在启动时动态加载它们。

    Spring Cloud 配置服务器提供了将属性外部化到 GitHub 并将它们作为环境属性加载的选项。这些可以在启动时由应用程序访问,也可以在不重新启动服务器的情况下刷新。

    b. 服务发现模式

    问题

    当微服务出现后,我们需要解决服务调用方面的几个问题:

    1. 使用容器技术,IP 地址被动态分配给服务实例。每次地址更改时,消费者服务都可能中断并需要手动更改。
    2. 每个服务 URL 都必须被消费者记住并紧密耦合。

    那么消费者或路由器如何知道所有可用的服务实例和位置呢?

    解决方案

    需要创建一个服务注册中心来保存每个生产者服务的元数据。服务实例应在启动时注册到注册表,并在停止时取消注册。消费者或路由器应查询注册表并找出服务的位置。注册中心还需要对生产者服务进行健康检查,以确保只有服务的工作实例可供通过它使用。有两种类型的服务发现:客户端和服务器端。

    服务发现(客户端)的一个例子是 Netflix Eureka,服务发现(服务器端)的一个例子是 AWS ALB。

    c. 断路器模式

    问题

    一个服务一般会调用其他服务来查询数据,但下游服务有可能宕机。这样做有两个问题:第一,请求会一直到宕机的服务,耗尽网络资源,降低性能。其次,用户体验会很差且不可预测。我们如何避免级联服务故障并优雅地处理故障呢?

    解决方案

    消费者应该通过代理调用远程服务,该代理的行为方式与电路断路器类似。当连续失败次数超过阈值时,断路器跳闸,并且在超时期限内,所有调用远程服务的尝试都将立即失败。超时到期后,断路器允许有限数量的测试请求通过。如果这些请求成功,断路器将恢复正常操作。否则,如果出现故障,超时时间将重新开始。

    Netflix Hystrix 是断路器模式的一个很好的实现。它还可以在断路器跳闸时使用回退机制。这提供了更好的用户体验。

    d. 蓝绿部署模式

    问题

    使用微服务架构,一个应用可以有多个微服务。如果我们停止所有服务,然后部署新版本,停机时间将会非常长,并且会影响业务。此外,回滚将是一场噩梦。我们如何避免或减少部署期间服务的停机时间?

    解决方案

    可以实施蓝绿部署策略以减少或消除停机时间。它通过运行两个相同的生产环境 Blue 和 Green 来实现这一点。让我们假设 Green 是现有的实时实例,而 Blue 是应用程序的新版本。在任何时候,只有一个环境处于活动状态,实时环境服务于所有生产流量。几乎所有云平台都提供了实施蓝绿部署的选项。

    还有许多其他与微服务架构一起使用的模式,如 Sidecar、链式微服务、分支微服务、事件溯源模式、持续交付模式等。如果你还知道其他的微服务模式,欢迎留言交流。

    参考链接: https://dzone.com/articles/design-patterns-for-microservices

    展开全文
  • 在这个项目中,我运用了我SQL技能来分析历史信用卡交易和消费模式,以便识别可能的欺诈交易。 我想完成三个主要任务: :定义一个数据库模型来存储信用卡交易数据,并使用您的模型创建一个新的PostgreSQL数据库。 ...
  • 需求与商业模式分析-1-商业模式画布

    Book1-商业模式画布

    1. Reference:《商业模式新生代》

    1. 复习与引入

    1. 需求开发也需要一套可以简单描述和操控的商业模式分析工具,并具备商业模式思维
      1. 通过分析工具全面、系统、准确地刻画问题域:为后续目标、任务、交互的逐层转化以及相应的归约描述、验证、管理服务
      2. 更好地做到以“人”为中心的设计,平衡用户、技术、商业三者的关系,实现企业或组织的可持续发展:创新创业、互联网产品设计、开发团队内部沟通
      3. 应对愈发成熟的信息科技加速下沉到传统业务领域所带来的挑战与机遇:软件逐步成为所有公司的核心,并围绕软件开发设置组织部门(新岗位)
      4. 追求“设计思维” :以人为根本,构建功能性与情感意义兼具的创意:产品“质感”与“情怀”的来源,“人民追求更高水平生活”,供给侧改革
    2. 计算器的问题域与解系统
      1. 纯计算器可认为是解系统的一个组件,不同类型的计算器有其假设的场景,才有问题域
        1. “归归归…归零”、“M+M-”、Python、R语言、“哪里不会点哪里”
      2. 部分同学心中的解系统更接近于某种“宏观”目标
    3. 《困在系统里的外卖骑手》
      1. 外卖配送时间被系统不断压缩
      2. 为何能够引发热议?文章本身在暗示什么?
      3. 饿了么的回应为何要比美团的差?
      4. 饿了么与美团的定位变化
      5. 饿了么的“再给我五分钟”被人抨击:搞错了出现问题的价值主张客户细分的对应关系(平台与骑手,平台与食客)
    4. 被“懂王”祝福和逼捐的TK,起诉成功且改名的WeChat
    5. 如何更好地领悟课程内容?构建自己的完整知识体系!
      1. 好好上课,多复习预习,先初步形成本课程下的体系
      2. “周末网上出差”:4-6小时系统性的调研一个或多个产品:推荐资源:公司主页、新浪/搜狐财经、36氪、百度资讯、谷歌或bing、公司财报、财经自媒体(小心软文!)
      3. 以产品体验与分析的视角使用自己最常用的App
      4. 利用大作业完成自我训练与评估
    6. 小米台灯特别便宜?

    2. 商业模式创新社区新面孔的专注领域

    人物描述
    企业高管在一个传统产业中建立一个新的商业模式
    内部创业家以正确的商业模式利用最先进的技术
    企业家找到未被满足的客户需求,并围绕这些需求建立新的商业模式
    投资人投资最具有竞争力商业模式的企业
    顾问帮助客户发现其商业模式中的问题,并帮助他们构思和建立新的商业模式
    设计师找到正确的模式去启动一个创新的产品
    良心企业家利用创新商业模式带来积极的社会变革及经济比变革

    3. 商业模式画布

    3.1. 什么是商业模式画布

    商业模式画布是一种统一的语言,用以直观地描述、评估并改变一个商业模式。

    3.2. 什么是商业模式

    一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

    3.3. 商业模式描述

    1. 描述一个商业模式,可以通过其需要的九大模块。
    2. 这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分:客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。

    4. 商业模式的九大模块

    4.1. 客户细分 CS,Customer Segments

    1. 客户细分:任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体
    2. 客户群体:企业想要获得的和期望服务的目标机构与人群
    3. 需要谨慎处理客户的细分与取舍(王者荣耀与Dota2)

    4.1.1. 细化客户群体的条件

    1. 他们的需求催生了一项新的供给
    2. 需要建立一个新的分销渠道
    3. 需要建立一套新的客户关系模型
    4. 他们产生的利润率显著不同
    5. 他们愿意为某方面的特殊改进而买单

    4.1.2. 客户群体的划分

    不同类型客户群体划分
    大众市场(mass market)大众市场的商业模式不会区分客户群体,聚焦于一个庞大的、有广泛的相似需求和问题的客户群,常见于消费电子产业、大型零售商(找人群共性)
    小众市场(niche market)迎合的是某一个具体的、专门的客户群体,其价值主张、分销渠道和客户关系是根据某一小众市场的具体需求量打造的,常见于供应商-采购商关系(强业务特性)
    求同存异的客户群体(segmented)有的商业模式面向的是有些许差别的需求和问题的多个细分市场,它为每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张,常见于各类生产线、诺基亚(某业务下基于客户共性的细分)
    多元化的客户群体(diversified)一个面向多元化客户的组织服务的是两个需求的问题迥异的客户群体,常见于SM、YAMAHA、AMAZON/阿里、SAMSUNG、华为(垄断地位、技术领先与外拓、团队能力与开拓意识强)
    多边平台(多边市场)(multi-sided platforms/markets)有的组织服务的是两个或多个相互独立的客户群体(大流量、上升为生活方式的使用习惯)

    4.2. 价值主张 VP

    1. VP,Value Propositions
    2. 价值主张:一个组织的价值主张在于解决客户问题和满足客户的需求,为客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

    4.2.1. 什么是价值主张

    1. 价值主张模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务,是选择一家公司而放弃另一家公司的原因。
    2. 价值主张可以是创新的,也可以是类似但是有新特点和属性的。

    4.2.2. 有益于客户价值创造的因素

    因素解释
    创新客户没有觉察到的需求(没有类似产品的),可以是非技术创新的
    性能更高性能,更高价值,PC机与显卡(摩尔定律,xp与vista,win7与win8),智能手机
    定制个性化、客户参与制造,大规模定制,大规模定制(众筹,联名款)与客户参与创造(MIUI,UGC,用户社区)
    保姆式服务帮用户完成任务并创造价值,劳斯莱斯飞机引擎维护、咨询公司、BOT工程(总包-交钥匙)
    设计在时尚产业和消费电子产业,设计尤为重要,时尚(施华洛世奇)、消费电子产品(苹果、索尼大法、锤子手机)
    品牌/地位客户使用和展示某一个品牌来获得价值,奢侈品(机械手表、名牌包)、潮牌(球鞋、Hip-Hop)、游戏等级
    价格更低价格相同的价值,免费Email等等,廉价航空,小(hong)米(mi),免费经济(羊毛出在猪身上,抢红包)
    缩减成本帮用户节约成本是创造价值的重要方式,服务外包(编程,房产销售)
    风险控制为客户购买的产品或服务降低风险,可以为其创造价值,一年保修,保险,额外保障服务
    可获得性帮助客户获得之前他们无法得到的产品和服务,合资购买私人飞机,共(fen)享(shi)经(zu)济(lin),共同基金(股票与货币基金),孤独的美食家五郎(+定制+一站式服务+设计)
    便利性/实用性让产品使用起来更方便或操作起来更简单,苹果音乐商店、云计算(网盘、服务器、游戏)

    上述因素往往会重叠:定制、设计与品牌地位(小团体认同),一站式服务与风险控制,缩减成本、可获得性与便利性等

    4.2.3. 因素总结

    1. 让事情更简单(痛点):价格、缩减成本、便利性/实用性
    2. 让事情更"复杂"(收益):定制、设计、品牌地位、可获得性
    3. 让事情"透明"(痛点):风险控制、一站式服务

    4.3. 渠道通路 CH

    1. CH,Channels
    2. 渠道通路:价值主张通过沟通,分发以及销售渠道传递给客户。
    3. 包含与客户的交流、分销和销售渠道
    4. 一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自身的价值主张
      1. 企业与客户交互体系:交流、分销、销售渠道(+售后),是用户的交互触点
      2. 作用:了解产品与服务、评估价值主张;购买产品与服务、传递价值主张;提供售后支持
      3. 商业真正的秘密,与产品设计的关系微妙(重合度小,却又容易受到产品口碑风险的冲击),容易积累收益但波动性极大、风险高

    4.3.1. 渠道通路的作用

    1. 使客户更加了解公司的产品和服务
    2. 帮助客户评估一家公司的价值主张
    3. 使得客户购买某项产品和服务
    4. 为客户传递价值主张
    5. 为客户提供售后支持

    4.3.2. 渠道通路的类型和阶段

    1. 渠道的五个阶段:知名度-评价-购买-传递-售后(三包、评论)
    2. 一个渠道可包含一个或全部五个阶段,一定要重视渠道-上设计运维一体化,最容易产生新闻的地方,要能够从渠道构建与运维看出隐含的价值主张与客户关系
    3. 一个组织可选用自有渠道、合作方渠道、或混用,以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验
    4. 自身强渠道:蓝绿大厂、品牌贴牌与认证授权(日本马桶圈与电饭锅、日化、米家)
    5. 合作方渠道:各大电商平台(农村电商汇通达),贝业新兄弟,品牌水暖空调门店,小红书(种草拔草社区),视频推广(恰饭视频)
    6. 混用:移动运营商直营与加盟店,天猫上的苏宁易购官方店(仓储、物流、售后)、网易严选
    7. (低价)团购与尾货清理:拼多多、聚划算、唯品会、在线带货(“姐妹们买它"VS"他不配”)

    4.3.3. 什么是渠道通路

    渠道通路描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自己的价值主张。

    4.4. 客户关系 CR

    1. CR,Customer Relationships
    2. 客户关系:客户关系以客户群为单位建立和维护

    4.4.1. 什么是客户关系

    1. 客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型
    2. 包含靠人员维护的客户关系,到自动化设备与客户间的交互,都属于客户关系。
    3. 当市场趋于饱和,运营商聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益。

    4.4.2. 客户关系的驱动

    1. 开发新的客户
    2. 留住原有客户
    3. 增加销售量(或单价)(携程杀熟、杀苹果用户)
    1. 免费推广-提升忠诚度-提高客单件
    2. 新手礼包/老用户激活礼包-品牌宣传与建设/用户等级-老客户专属套餐

    4.4.3. 客户关系的类型

    客户关系具体描述
    私人服务基于人际互动,可以通过购买现场、呼叫中心、电邮或其他渠道进行,商场导购、柜台服务与电渠、销售员
    专属私人服务为一个客户指定一个固定的客户经理,最私人的客户关系类型,需要长时间的积累,私人银行服务、华为电信设备、健身/培训"私教"
    自助服务企业只需要为客户提供自主服务的渠道,话费流量充值、银行普通业务(ATM与大厅内自助服务)
    自动化服务将复杂的客户自助服务与自动化流程相结合,最好的自动服务可以模拟人际关系(推书),各类平台推荐系统、网站导航设计(活动、凑单、无货推荐、红色与橙色的加入购物车、立即购买)、新零售
    社区企业使用用户社区来融入客户以预判市场未来发展的方向,管理客户预期,花粉俱乐部、小米之家、小红书、各类网游社区
    与客户协作,共同创造邀请客户写书评等等,MIUI,UGC(土豆、B站、抖音),各种评论(电影书籍-豆瓣、旅游住宿-Airbnb、普通商品-"自发安利"与评论区),采纳用户反馈的社区(产品调查问卷、游戏平衡运维),小红书
    私域流量

    4.5. 收入来源 RS

    1. RS,Revenue Streams
    2. 收入来源:收入来源于将价值主张成功的提供给客户
    3. 探索用户真正愿意付费的点

    4.5.1. 什么是收入来源

    1. 收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益(须从收益中扣除成本得到利益)
    2. 每一个收入来源都可能包含不同的价格机制:固定目录价、议价、竞价、根据市场浮动的价格、根据购买数量浮动的价值,以及收益管理系统(定价)

    4.5.2. 商业模式包含的收益来源

    1. 交易收入:由客户一次性支付产生
    2. 持续收入:因为传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。

    4.5.3. 收益来源有哪些

    收益来源来源描述
    资产销售实物所有权的出售,消费者拥有处置的全部权利
    使用费对某种具体服务的使用,电信、宾馆、快递、付费网游点卡、公共交通车票
    会员费通过向用户销售某种服务持续的使用权限实现,健身月卡、付费网游月卡、公共交通月票、音乐会员
    租赁某一特定资产在某一时期专门供给给某人使用并收取一定的费用,共享单车/汽车、特定资产在特定时间的使用权转移并获益,租赁充电宝
    许可使用费向用户授予某种受保护知识产权的使用权,并向其收取许可使用费,专利授权、版权(图片、音乐、字体)、加盟或特许经营(卖品牌,可能对店面渠道等等有不同)
    经纪人佣金来自双方或多方提供的中介费用,信用卡(交易手续费)、支付平台(交易与提现手续费)、中介
    广告费用为某种产品、服务或品牌做广告的费用,信用卡(交易手续费,比如银行卡的手续费,支付宝千分之六,微信会稍微低一点)、支付平台(交易与提现手续费)、中介,广告费增长乏力,分蛋糕的过多

    4.5.4. 定价机制

    1. 固定(基于静态变量):
    固定价格定价机制描述
    目录价固定价格
    基于产品特性的基于某项价值主张的数量或质量的定价,“青春版”、“畅享版”
    基于客户群的基于某一客户群体的类型和特征的定价,“教育版”
    基于数量的基于购买数量的定价
    1. 浮动(基于动态变量):
    浮动价格定价机制描述
    谈判(议价)双方或多方的价格谈判,取决于谈判能力或技巧
    收益管理价格取决于库存及发生购买的时间(常用于易耗资源,如宾馆、房间、航班)
    实时市场价格价格根据需求变化动态变动
    拍卖根据竞价的结果决定
    1. 三级价格歧视(差异定价)
      1. 收入(杀价、拍卖、杀熟(一般是信息不对等,优惠券))
      2. 按量(批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价)
      3. 按类(可选择的差异化服务:氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变)
      4. 比如电的波峰波谷定价

    4.6. 核心资源 KR

    1. KR,Key Resources
    2. 核心资源:核心资源是指为实现上述各项元素的共计和交付而必需的最重要的资源。

    4.6.1. 什么是核心资源

    1. 核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。
    2. 不同商业模式有不同的核心资源,比如芯片制造商是人力资源(设计微芯片的人)
    3. 可以"拥有"或"租赁"
      1. 拥有:额外的管理、折扣和风险
      2. 租赁:让出的利润空间与不可持续的风险

    4.6.2. 核心资源有什么?

    单纯的生产是没有意义的

    核心资源描述
    实物资源实物资源往往都是资本密集型的,生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道(项目启动的硬门槛)
    知识性资源知识性资源获得不易,可能会创造巨大的价值,比如积累的知识产权,品牌(可口可乐)、专利(高通与华为)、知识产权与体系(微软、SAP)(项目发展扩展的关键)
    人力资源人力资源对于知识密集型产业和创新产业非常重要,普遍存在,对于创新性和知识密集产业最重要(如IT业),出色的营销团队(项目成功的基础)
    金融资源有些商业模式非常依赖金融资源或金融保障,外部:风险投资与资本市场,内部:车贷、电子设备免息分期、GE的膨胀与衰落,重要的润滑剂,不仅关乎于生产运营(天使投资、融资、上市、授信、抵押),也关乎于渠道(车贷、免息分期)

    4.7. 关键业务 KA

    1. KA,Key Activity
    2. 关键业务:关键业务为实现供给和交付所需完成的关键业务活动

    4.7.1. 什么是关键业务

    1. 关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需要做的最重要的事情
    2. 关键业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。
    3. 与价值主张强相关,价值主张的具象化
    4. 构建护城河:商业模式创新 – 构建不可替代的关键业务 – 支撑服务升级 – 基础设施投资 –底层技术突破

    4.7.2. 关键业务有哪些

    关键业务描述
    生产这些活动设计以较大的数量或上乘的质量、设计、制造以及分销产品
    解决方案涉及为个体客户的问题提供新的解决方案,知识管理与持续的培训
    平台/网络在将平台作为关键资源的商业模式中,与平台以及网络相关的时间活动占据着支配地位,XX网、Visa卡、操作系统、应用商店、游戏平台

    4.8. 重要合作 KP

    1. KP,Key Partnerships
    2. 重要合作:部分活动需要外包,部分资源需要从其他企业获得。

    4.8.1. 什么是重要合作

    1. 重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
    2. 在很多原因下,重要合作在许多商业模式中逐渐承担起重要的作用

    4.8.2. 重要合作的分类

    关系例子一例子二
    非竞争者之间的战略联盟康采恩,不同业务之间的利益共同体3q大战之后的腾讯联盟(与阿里直营思路显著不同)
    合作:竞争者之间的战略合作卡特尔,同产业控制产品产量和价格红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制
    为新业务建立合资公司托拉斯,多个巨头通过合资公司组成的利益共同体大厂生态、微信 vs 苹果、Fortine vs App Store + Google Play
    为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系辛迪加,同产业垄断上游供应和下游销售产品院、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台(传统影视产业:制作、发行、院线)

    4.8.3. 建立合作伙伴关系的三种动机

    动机描述
    优化以及规模效应最基本的合作关系或者买卖关系的类型,降低成本,外包或共享基础设施
    降低风险和不确定性竞争环境以不确定性为特征,合租关系的建立可以帮助企业在竞争环境中降低风险,某领域内的战略联盟(蓝光、5g),台湾省与韩国的面板联盟京东方的崛起(09-10家电下乡,韩国作为污点证人)
    特殊资源及活动的获得很少有企业拥有其商业模式下所需要的全部资源或者选择亲自完成所有的生产服务活动,而更多的专注于某种生产活动 :高技术产品、销售团队、特许商品

    4.9. 成本结构 CS

    1. CS,Cost Structure
    2. 成本结构:成本结构取决于经济模式中的各项元素。
    3. 成本最小化是任何一商业模式的诉求

    4.9.1. 什么是成本结构

    1. 成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本
      1. 确定核心资源、关键业务和重要合作之后,成本核算将相对容易
      2. 也有以低成本结构为核心的商业模式(廉航、红米、Zara)
    2. 这个模块描述的是运营一个商业模式,所发生的的最重要的成本总和。
    3. 创造和传递价值、维护客户关系,以及创造收益都会发生成本,在之前多个模块确定的情况下,成本核算会变得相对比较容易。
    4. 成本导向的商业模式;廉价航空,就是以低成本结构为核心建立整个商业模式。

    4.9.2. 商业模式中最重要的成本结构的级别

    1. 商业模式的成本结构可以宽泛地分为两个等级 —— 成本导向型和价值导向型。
    成本描述
    成本导向聚焦于最大限度将成本最小化,目标在于创造并维持极尽极简的成本结构
    价值导向有些企业更少关注成本,更关注价值创造,通常有更高端的价值主张和高度的个性化服务

    4.9.3. 成本结构的特点

    不同成本结构特点
    固定成本不因产品及服务的产量而改变的成本,包括管理员工工资,租金,生产设备等
    可变成本随产品及服务的产量而同比例变化的成本,包括加工工人工资,加班费,广告推广费,水电,原材料消耗
    规模经济企业的产出扩大,会带来成本优势。比如大型企业享有大宗商品采购价,包括大宗采购、大规模生产摊薄的固定成本等
    范围经济企业的经营范围的扩大会带来成本优势。比如同一个营销活动或分销渠道可供多个产品使用,包括渠道的复用

    5. 例子:苹果公司iPod/iTunes商业模式 重要

    1. 这种硬件设备、软件与在线商店的强大组合迅速扩展。
    2. 苹果不是第一个这么做的,为什么成功了呢?全新的商业模式
    3. 全新的商业模式是iPod专有的功能设计和iTunes软件及iTunes在线商店相结合,为用户提供无缝的音乐体验。

    6. 商业模式画布的使用

    1. 帮助找到企业自身定位,具象化公司现有的商业模式以及未来适用的商业模式。
    2. 帮助企业策划其自身的转型及退出企业的过程。
    3. 帮助艺术家、文化产业生产企业以及游戏设计师设计文化创意产业的创新商业模式
    4. 帮助非营利项目组建过程中的领导团队的设计及编排。
    5. 帮助将所有的项目成员以可视化的方式列出,包括全局角色、重要程度和任务依赖性。
    6. 帮助评估以个体为单位的商业模式。
    7. 帮助处于起步阶段的而企业家,将他们的商业计划转变成实现计划需要执行的活动。

    7. 重视模块之间的联系(以及联系的联系)

    1. 纵向联系
      1. 收入来源<-客户关系->渠道通路
      2. 成本支出<-关键业务->关键资源
    2. 跨越的联系
      1. 客户关系选择与成本支出导向(定制化、个人化 – 价值导向 VS 自动化、大众化 – 成本导向)
      2. 建设渠道通路所需的核心资源与重要合作
      3. 细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源?不要触怒某个细分的群体。
    3. 联系的联系
      1. 平台:多个"价值主张-客户细分"对的组合才能构成完整的收入来源
      2. B站
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