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  • 克劳士比:有用的和可信赖的组织的核心是什么
    2018-08-09 18:13:55

    本文转自微信公众号“零缺陷” 原创: 菲利浦·克劳士比 零缺陷

    管理者所要关注的基本事情就是创建有用的和可信赖的组织。质量人员所要关注的基本事情就是要用组织中可信赖的部分提供帮助。创建这种实体的方法并不困难,但需要健全的哲学和技法。大量的钱财被不断地花费在各种各样的改进质量的方案上,花费在为解决组织面对的日常问题而开展的改正行动活动上。不过,事情似乎并未变得好些,当然,如果他们已变得较好,他们就不至于落到这种境地了。而那些时尚方案的范围却很广,从圆桌会议的武士到对工人的激励。正如哲人所言:“那些值得存活的都应活下去。”可不幸的是,这些方案中的任何一种都很难长寿。因为他们的地基是建在沙土上。

    我们的组织——克劳士比学院——在全世界致力于对组织的教育和支持上,认真地帮助他们成为可信赖的组织。他们都非常认真,因为我们不设销售人员,而是依靠那些主动向我们询问和学习的客户。这样做,成功的机率非常之高,因为人们已认识到:他们必须改变其文化,而不仅仅是得到一些认证过的体系,或在某个领域实施最新的方案。

    管理者和他们的质量人员必须了解,他们别无选择,只有那么做,才能创建一家可信赖的组织——在那里:所有的工作都能正确地完成、所有的关系都获得了成功;而且,没有把大量的钱财花在做错事和重做事上。那些适用于商业中的组织的东西也一样可以适用于组织中的个人。

    成功的商业组织和成功的个人生活具有太多相同之处。他们都必须是有用的和可信赖的,这样才能完成他们的目标。要产生这种情形,必须有意地去创建一种经过设计的生活的文化,从而产生所期望的结果。这种文化的结构,就是靠行动的成分支撑着的基本的质量管理哲学。成功与否,就取决于我们对他们正确的理解和应用。

    为男孩和女孩成立的童子军就是一个好例子,他表明在创建个人的生活质量方面这种结合是如何生效的。我们可以用这类相似的实例较好地了解如何去创建一家有用的和可信赖的组织。

    童子军组织背后的哲学是非常清楚的,那就是童子军誓言:“以我的名义发誓,我将尽最大的努力去履行对上帝和我的国家的职责;遵守童子军法则;随时帮助他人;以保持自己身体的强壮,精神的澄明,以及道德上的诚实。”

    这些列举出来的要求是可理解的,能够弥补童子军法则的不足:可信赖的,忠诚的,可帮助的,友善的,有礼貌的,善良的,服从的,愉快的,节俭的,勇敢的,清洁的和虔诚的。所有这些都是清楚的,而且他们的深刻的含义都可以在日常的会议上展开讨论。

    童子军的这些行动项目被称之为“优胜奖章”(Merit Badges)。他们至少有125个不同的项目,范围从农业到木工手艺。一些传统的主题还包括像遇电突然起火和印刷。这都是学习有用的技巧的大好时机。童子军们期待着学习他们中的许多技巧,而当他们去做时,他们就能得到承认。我至今都还记得那种在潮湿的森林里用仅有的一根火柴去点火的艰难情景。阅历塑造了人的气质。

    组织和职业都能够从这种方法中学到许多东西,特别是当他来源于质量的主题时。在致力于文化的建设之前,大部分的组织都醉心于质量管理的“优胜奖章”主题。这种急躁的方法产生出一种“昙花一现”(Flavour of Month)的习惯---只完成了一点儿,却让大家忙个不停。只要他们能够获得“奖章”,他们似乎对完成了多少工作兴趣不大。这让我想到了一家美式足球队,他们在阻挡对手额外的得分方面非常出色,他们用许多触地得分去抗衡对手,但阻挡方案也同样有效。

    质量人员要想使他们的公司因“有用和可信赖”而成名,必须认真考虑这种思想。他们不能仅仅跳离大桥,而是希望像蹦极跳那样有效。有用的组织是那种所生产的产品和服务为客户所乐于购买的组织;而可信赖的组织则是这样的组织,在那里,所有的工作都能第一次就正确地完成,而且所有与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。这只能用有计划地培育的文化来实现。在当今的世界经济环境中,只有那些认真考虑“有用和可信赖”的组织才能够生存。毕竟,当每一个组织都获得了ISO或相类似的认证之后,什么才能使你的公司变得与众不同呢?业绩,这就是一切。

    这种文化的哲学源自四个需要持续考虑的事项:政策、教育、要求和坚持。当我们做过这些之后,我们就能够在公司里为那些并不创造价值的“优胜奖章”成分(ISO、黑带及其他)打造一个可靠的哲学根基。不幸的是,成千上万的公司都花费了金钱和努力去获得ISO证书,到头来却发现什么也没有改变。

    一家可信赖的组织的基础是:

    1、质量政策,即“我们将及时为我们的客户和同事提供无缺陷的产品和服务。”他消除了任何允许把事情做错的想法。他鼓励每一个人尊重他们的客户和同事,说到做到,诚信为本。管理层必须宣布、宣传和使用该政策。

    2、教育,基于我称之为的“质量管理的基本原则”---他提供了一种每一个人都必须掌握的共同语言:

    (1)质量的定义即符合要求。

    大部分人都认为质量即“好”,他变成了观点与比较之事。“好”是无法同所有那些在组织中实际地开展业务的员工和供应商进行沟通的。

    (2)质量是通过预防的文化实现的。

    进行评估,无论如何科学,都只能意味着我们永远在改正行动的世界中挣扎的程度。培训屠龙的武士基本没用,除非在一种巨龙急剧繁殖的环境里,且期待着巨龙围着自已转。

    (3)质量的工作准则是零缺陷。

    我们能够注意到,童子军规则在任何时候都不允许有任何偏离或不符合之处。比如,允许有百万分之3.4的缺陷就是不可信赖,也就将破坏童子军的诚信和信用。可接受的质量水平谴责的是公司中质量的以次充好的一面。

    (4)质量是由不符合要求的代价衡量的。

    只有当管理层看到了数字---他表明大量的评估、改正行动、返工、客户服务和诸如此类的事情花费了多少成本,他们才能变成再生的预防者。不符合要求的代价通常高达销售收入的25%。一种预防为导向的文化就能够在一年内把他消减一半。而改正行动为导向的文化只能把成本越堆越高。

    3、要求描述出组织的工作,从需要到实际的工作业务。直到管理层确定:客户的需要被所产生出的事实——“有用的和可信赖的”输出---完全描述出来。

    4、坚持来自管理层,通过树立榜样,表明他们是认真地对待政策、教育和要求。他们需要按时开始和结束会议,遵守诺言,尊重他人和言行一致。

    质量是任何组织成功的认真的部分。如果他不能从思想上与日常的工作生活相融合,他就不能产生。质量是结果,不是附属品。管理层和质量人员必须一起工作,在组织的文化中建立他,然后培育他。

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    千次阅读 2019-05-24 11:27:13
    信赖域算法与一维搜索算法的区别、联系 在Jorge Nocedal和Stephen J. Wright的《Numerical Optimization》一书的第2.2节介绍了解优化问题的两种策略-line search和trust region。本质上它们的作用都是在优化迭代过程...

    信赖域算法与一维搜索算法的区别、联系
    在Jorge Nocedal和Stephen J. Wright的《Numerical Optimization》一书的第2.2节介绍了解优化问题的两种策略-line search和trust region。本质上它们的作用都是在优化迭代过程中从当前点找寻下一点。它们的最大区别是先确定步长还是先确定方向。Line search方法先确定方向再确定步长。而trust region方法则先把搜索范围缩小到一个小的范围,小到能够用另一个函数(Model function)去近似目标函数(Objective function),然后通过优化这个model function来得到参数更新的方向及步长。在该书的第三和第四章分别着力介绍了line search和trust region方法,感兴趣可以进一步了解。
    (https://blog.csdn.net/jinzhuojun/article/details/78007628)

    最优化的目标是找到极小值点,在这个过程中,我们需要从一个初始点开始,先确定一个搜索方向 d ,在这个方向上作一维搜索(line search),找到此方向上的可接受点(例如,按两个准则的判定)之后,通过一定的策略调整搜索方向,然后继续在新的方向上进行一维搜索,依此类推,直到我们认为目标函数已经收敛到了极小值点。
    这种通过不断调整搜索方向,再在搜索方向上进行一维搜索的技术被很多很多算法采用,也取得了很实际的工程意义,但是,我们非要这样做不可吗?有没有另外一种途径,可以不通过“调整搜索方向→进行一维搜索”的步骤,也能求得极小值点?当然有,这就是信赖域算法干的好事。
    文章来源:http://www.codelast.com/
    为了说明这两种途径所实现的算法的区别和联系,请允许我做一个可能不太恰当,但是比较形象的比喻:
    在这里插入图片描述
    上图表述的是:如果把求最优解的过程比喻为“造一个零件”的过程的话,那么,使用一维搜索的那些算法和信赖域算法就像是两种不同的工艺,它们分别使用不同的技术(一维搜索&信赖域方法)——即两种不同的材料作为达成最终目标的基础。

    信赖域算法的基本思想

    信赖域和line search同为最优化算法的基础算法,但是,从“Trust Region”这个名字你就可以看出,它是没有line search过程的,它是直接在一个region中“search”。
    在一维搜索中,从 xk 点移动到下一个点的过程,可以描述为: xk+αkdk
    此处 αkdk 就是在 dk 方向上的位移,可以记为 sk
    而信赖域算法是根据一定的原则,直接确定位移 sk ,同时,与一维搜索不同的是,它并没有先确定搜索方向 dk 。如果根据“某种原则”确定的位移能使目标函数值充分下降,则扩大信赖域;若不能使目标函数值充分下降,则缩小信赖域。如此迭代下去,直到收敛。
    文章来源:http://www.codelast.com/
    关于这种寻优的方法,我这里又有一个比喻,希望能帮助你理解:

    要从上海火车站去人民广场,有两种方法:
    ①可以先定一个方向,比如先向西走,走着走着发现方向有点不对(人民广场应该是时尚地标啊,怎么越走感觉越郊区了呢),就调整一下方向,变成向东南方向走,诸如此类。
    ②用信赖域算法,就比如,我先划一个圈,然后在这个圈里面找离人民广场可能最接近的点,如果我的圈划得太大了,一下子就划到了莘庄(不熟悉上海的同学可以查一下地图),我一步就走到了上海南站,那还得了,马上给我回来,把圈缩小到两个地铁站的距离之内,然后再在里面找离人民广场最近的点。

    信赖域算法的数学模型

    前面说了,根据一定的原则,可以直接确定位移,那么,这个原则是什么呢?
    答:利用二次模型模拟目标函数 f(x) ,再用二次模型计算出位移 s 。根据位移 s 可以确定下一点 x+s ,从而可以计算出目标函数的下降量(下降是最优化的目标),再根据下降量来决定扩大信赖域或缩小信赖域。
    那么,我该如何判定要扩大还是缩小信赖域呢?为了说明这个问题,必须先描述信赖域算法的数学模型:
    在这里插入图片描述
    文章来源:http://www.codelast.com/
    第一个式子就是我们用于模拟目标函数的二次模型,其自变量为 s ,也就是我们要求的位移。 gk 为梯度, Gk 为Hesse矩阵,袁亚湘的书上说,如果Hesse矩阵不好计算,可以利用“有限差分”来近似 Gk (不好意思我不懂),或者
    用拟牛顿方法来构造Hesse矩阵的近似矩阵

    第二个式子中的 hk 是第 k 次迭代的信赖域上界(或称为信赖域半径),因此第二个式子表示的就是位移要在信赖域上界范围内。此外,第二个式子中的范数是没有指定是什么范数的,例如,是2-范数还是∞-范数之类的(在实际中都有算法用这些范数)。
    文章来源:http://www.codelast.com/
    现在又回到了上面的问题:我该如何判定要扩大还是缩小信赖域呢?通过衡量二次模型与目标函数的近似程度,可以作出判定:
    第 k 次迭代的实际下降量为: Δfk=fk−f(xk+sk)
    第 k 次迭代的预测下降量为: Δmk=fk−m(sk)
    定义比值: rk=Δfk/Δmk
    这个比值可以用于衡量二次模型与目标函数的近似程度,显然 r 值越接近1越好。
    由此,我们就可以给出一个简单的信赖域算法了。

    信赖域算法的步骤

    在这里插入图片描述
    最重要的一种信赖域算法:Levenberg-Marquardt算法
    在这里插入图片描述

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  • 信赖域方法

    千次阅读 2019-06-11 21:31:42
    参考: 1: https://www.codelast.com/原创信赖域trust-region算法是怎么一回事/

    理解信赖域最好的途径是与线(一维)搜索对比,理解其区别.在ceres中,就提供了两种求解器,一种是基于信赖域的,一种是基于线搜索.
    信赖域与线(一维)搜索之间的区别,可以用以下例子来理解;故事是这样的,永强头一天和王大拿约定第二天晚上一起喝酒,王大拿在山庄北边找一个店等永强,但是当时并没有说具体在哪家店.第二天永强从象牙山庄西边出发,去找王大拿.他有两种策略:一种是一维搜索,一种是信赖域.如果采用一维搜索的方案,永强已经确定了王大拿的方向(西北边),那他只要往那个方向走即可.一边走一边喊王大拿的名字,就可以确定走的距离,最终即可找到王大拿.如果采用信赖域的方案,永强首先划定一个10米的圆圈,在这个圈中找到里王大拿最近的地方(可以通过观察周边情况确定,如是否能看到周围有酒馆,是否是王大拿经常出没的地方等),然后不断画圈,最终把王大拿所在的酒馆找出来.

    一,线搜索方法

    在线搜索方法中, δ x = a k p k \delta x = a_kp_k δx=akpk 其中, a k a_k ak是一个数值,表示步长, p k p_k pk表示与状态量相同维度的向量.一般来说,首先要确定方向 p k = − ( B k ) − 1 ▽ f k p_k=-(B_k)^{-1}\triangledown f_k pk=(Bk)1fk. 根据 B k B_k Bk的不同, 线搜索分为如下三类

    1. B k = I B_k = I Bk=I 时,即为原始最陡梯度下降法
    2. B k = ▽ 2 f k B_k = \triangledown^2 f_k Bk=2fk, 即为牛顿法(若二阶导求不出来,用 ▽ f k T ▽ f k \triangledown f_k^T\triangledown f_k fkTfk来近似,则为高斯牛顿法)
    3. B k B_k Bk为对称正定矩阵,为拟牛顿法.

    在确定完方向之后,如即采用最陡梯度下降法, p k = − ▽ f k p_k = -\triangledown f_k pk=fk. 下一步就是确定求步长 a k a_k ak. 当然我们希望目标函数:
    M i n f ( x + δ x ) = M i n f ( x − a k ▽ f k ) Min f(x+\delta x) =Min f(x - a_k\triangledown f_k) Minf(x+δx)=Minf(xakfk)
    当目标函数f为二阶时,上式是一个一元二次方程,可以求得其精确解;如 f ( x ) = 1 / 2 x 2 f(x) = 1/2x^2 f(x)=1/2x2, 有: p k = − x , a k = 1 p_k = - x, a_k = 1 pk=x,ak=1.
    当然,我们会遇到目标函数不是二阶的时候,那我们很有可能求不出步长的精确解,不过没关系,优秀的革命前辈总结了四个经验性条件:Armijo条件,Curvature条件,Wolfe条件,Goldstein条件.符合这四个条件的步长,会是一个区间.在该区间中进行逐步二分,最终收敛.

    二,信赖域方法

    信赖域方法与线搜索方法的出发点不同,信赖域方法的得名即反应了其初衷:在一个可信赖的步长范围内,用另外一个函数去代替原始目标函数,求得在该范围内的一个极小值.我们首先以摄影测量中应用及其广泛的列文伯格马夸尔特(LM)算法给出样例,然后再给出标准信赖域方法的步骤.
    在LM中,目标函数是 f ( x ) f(x) f(x), 在信赖域 ∣ δ x ∣ &lt; Δ k |\delta x|&lt;\Delta _k δx<Δk内,可以以其二阶泰勒展开作为其近似: m ( δ x ) = f ( x ) + f ′ δ x + 1 / 2 δ x T f ′ ′ δ x m(\delta x) = f(x) + f&#x27;\delta x + 1/2\delta x^Tf&#x27;&#x27;\delta x m(δx)=f(x)+fδx+1/2δxTfδx. 那么问题变为:
    M i n m ( δ x ) = f ( x ) + f ′ δ x + 1 / 2 δ x T f ′ ′ δ x = f ( x ) + g T δ x + 1 / 2 δ x T B δ x Min m(\delta x) = f(x) + f&#x27;\delta x + 1/2\delta x^Tf&#x27;&#x27;\delta x = f(x) + g^T \delta x + 1/2\delta x^TB\delta x Minm(δx)=f(x)+fδx+1/2δxTfδx=f(x)+gTδx+1/2δxTBδx
    s . t . ∣ δ x ∣ &lt; Δ k s.t. |\delta x|&lt;\Delta _k s.t.δx<Δk
    可以看出,不管目标函数是几次,其二阶泰勒展开均为二次,根据KKT条件, m ( δ x ) m(\delta x) m(δx)有最优解,存在一个 λ \lambda λ, 满足:

    1. B + λ I = − g B + \lambda I = -g B+λI=g
    2. λ ( Δ − ∣ ∣ δ x ∣ ∣ ) = 0 \lambda (\Delta - ||\delta x||) = 0 λ(Δδx)=0
    3. B + λ I B + \lambda I B+λI正定.

    B = J T J B = J^TJ B=JTJ, 则有: δ x = − ( J T J + λ I ) − 1 J T b \delta x = -(J^TJ + \lambda I)^{-1}J^Tb δx=(JTJ+λI)1JTb

    参考:
    1:https://www.codelast.com/原创信赖域trust-region算法是怎么一回事/
    2:https://blog.csdn.net/fangqingan_java/article/details/46405669
    3:https://www.processon.com/view/link/5cffa80ce4b0f1ac03704d14 线搜索方法
    4:https://blog.csdn.net/fangqingan_java/article/details/46405669
    5: https://blog.csdn.net/frozenspring/article/details/78898308

    展开全文
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    如果你正确地建立了战略合作伙伴关系,你就知道这并不总是一帆风顺。由于人们对关键目标缺乏一致的意见,问题常常会出现。会议越开越多,但总是无果而终。电子邮件无人回复,电话会议充满了借口。有些麻烦的迹象也许更难察觉。

    最成功的IT合作关系总是不断地得到评估。下面来看看如何分析战略性IT关系的问题以及如何使其恢复正常。

    经历了数字化转型工作的组织往往会发现,它们需要IT合作伙伴才能实现目标。IDC最近的一项研究显示,到2021年,福布斯全球2000强企业中约有一半的企业将与科技公司建立联盟。

    IDC的研究预测,这些公司将与技术公司建立合作关系以及合资企业,以提供软件、咨询和托管方面的服务,从而通过新的知识产权创造价值——并帮助各行各业的公司创建属于自己的数字服务。

    如果你正确地建立了战略合作伙伴关系,你就知道这并不总是一帆风顺。由于人们对关键目标缺乏一致的意见,问题常常会出现。会议越开越多,但总是无果而终。电子邮件无人回复,电话会议充满了借口。有些麻烦的迹象也许更难察觉。

    专家说,使关系保持健康是一个持续的过程,最成功的伙伴关系将不断得到评估。

    以下是表明曾经很有前途的联盟关系每况愈下的12个征兆。我们还会考察如何阻止问题的发生,其方法是通过商业智能(BI)工具在合作伙伴关系还没建立前制定能建立合作伙伴关系的战略。

    价值不易发现

    也许最令人担忧(往往也是最明显)的问题是你的伙伴关系并没有创造价值。收入不足以维持这种关系,而时间和金钱上的投入似乎没什么希望。

    ASG Technologies的全球联盟和渠道销售高级副总裁Wayne Monk说,这里的问题通常都始于高层。他说,在你遇到这种情况时,合作双方的高层领导都没有充分参与进来,这样的可能性很大。

    Monk说:“这可能是由于人们对细分市场缺乏承诺,或者是人们对合作伙伴用供应商的解决方案来赢得市场份额的做法缺乏信心。合作伙伴也许不愿意进行必要的营销和销售投资来拉动需求并维持成功的销售周期,从而获得新的商机。”

    目标没有达到

    Monk建议,首先要制定一个走向市场(GTM)计划,该计划得到了双方高层的同意。然后确保你的合作伙伴的营销和销售团队正在制定切合实际的销售和营销策略。

    他说:“你要留意的一个早期迹象是合作伙伴的高级领导团队是否乐于为成功确立标准,而这样的标准从可靠的业务和走向市场计划那里得到了支持。哪怕有一丁点儿阻力都能有力地表明合作伙伴可能与成功无缘。”

    Monk说,在计划得到传播后,合作伙伴有任何延误或不够努力都不是好兆头。他说:“高级领导必须致力于你和他们共同看准的细分市场,他们要相信自己能够取胜并与你一起赚钱。”

    Monk认为,就衡量绩效而言,前几个月至关重要。他说:“如果合作伙伴的收入远远低于你已经认同的成功标准,或者新合作伙伴在你启用初期销售后的前四个月内没有赢得任何重要的业务,那么很明显,时间白白浪费了,业务再也不会获得任何价值。”

    压力渐渐显现

    当你留意到团队的谈话从诉诸于专业转而诉诸于情感时,这就是另一个警告信号。如果合作关系不够成功,这会增加紧张局势并渐渐打断你的运营。

    信息服务集团(ISG)的合伙人Clay Calhoun说:“这样的信号往往来自从不理解服务关系的业务利益相关者。我们建议采用可靠的关系流程和运营模式,以便有一种合乎逻辑的,非情感化的方法来解决服务或其它问题,并教育工作团队和业务用户。如果没有明确的过程,不那么重要的问题就会逐渐显现出来,而且看似很重要。我们还发现,真正重要的问题却一连几个月或几年都没有得到解决。”

    客户不满意

    信息服务集团的Calhoun说,令人不安的迹象往往不是一个,而是几个,这表明合作关系无法修复。Calhoun说:“例如,合同是非常具体的,提供商通常根据合同进行交付,但客户仍然不满意。这意味着提供商要查看协议,并以理顺合同作为出发点。世上不存在完美无缺的提供商,但是管理提供商的客户也并非十全十美,它们要专注于协作,以解决难题。”

    没有为成功设定指标

    Kaseya的首席执行官Fred Voccola认为,如果你没有看到表明你的合作伙伴正在实现业务目标的关键绩效指标(KPI),这是个问题。

    Voccola说:“IT合作伙伴的最终目标是希望人们视其为值得信赖的顾问。实现这一目标的最佳方式是继续共同成长,并且从今往后都能得到该合作伙伴的支持。如果合作伙伴无法提供全面的报告,技术效率将受到影响。”

    解决方案为卖方服务,而非为你服务

    Voccola还对设法取悦所有人或者只顾及卖方需求的解决方案发出了告诫。

    Voccola说:“设法兜售一刀切的解决方案的IT合作伙伴并没有设身处地地考虑你的利益,也永远不会实现你所期望的价值。所有组织的IT需求都不尽相同,如果你的合作伙伴没有花心思了解你的具体要求,那么你雇佣他们的目的一开始就受挫了。同样,如果他们试图向你兜售有利于他们而不是有利于你的产品,这无疑是个危险信号。”

    也就是说,IDC的报告建议人们与能够提供可重复使用的软件产品、服务和咨询要素的合作伙伴共同创造价值。合作伙伴关系可以通过再次利用过去的劳动成果来创造价值和效益。

    合作伙伴的功能障碍

    Plivo的联合创始人兼首席执行官VenkyBalasubramanian表示,如果你无法及时联系到你的合作伙伴以满足你的业务需求,那么现在是时候逐步结束这一切了。

    Balasubramanian说:“这也许是因为他们要花很长时间才能对你的问题做出回应,而在他们回应问题时,他们总是含糊其辞”,他还警告说,合作伙伴的经济问题可能很快也会成为你的经济问题。

    Balasubramanian说:“提供商的经济困难可能是另一个颇能说明问题的迹象。他们是否在缩减规模,或者人员是否有大量流动?如果是这样,在提供商处理手头的业务问题时,你的业务关系很可能已经大不如前了。功能失调或产品没有得到充分的代表,这很可能是第一大危险信号,该信号表明你在这个关系里投入了太多的时间,趁这个关系还不至于让你得不偿失时尽快结束它,这是明智之举。”

    支持的力度不够大

    如何得到支持,这是高管和其他技术专业人士产生担忧的原因。

    Balasubramanian说:“如果他们的支持力度不够并且错漏百出,那么从长远来看,这可能会对你的企业造成真正的损害。在其他情况下,合作伙伴的目标与你的组织渐行渐远,这往往意味着它们不再履行你最初所提出的价值主张。”

    付款受到耽搁

    在IT合作伙伴关系中(与其它生活领域一样),争执往往和钱脱不了关系。Plivo的Balasubramanian认为,按时向供应商付款对于建立信任以及持续的关系有很大帮助。

    他说:“延迟付款可以作为表达不满的手段,这种做法的后果是关系大不如前。”

    IT营销专家Tom Varjan从供应商的角度做了这样的论述:他说,他发现沟通不足很快就会导致付款条件的变更。他说:“你可以将价格降低一半并将付款条件从30天的账期变为180天——不然又能怎样?客户不再将你的专业知识视为价值。”

    这种关系的范围尚不清楚

    与多个供应商合作时情况尤其如此,要确定你的合作关系是否能有效地提供服务并降低风险,这可能很难。

    Balasubramanian说:“与服务提供商或供应商建立良好关系的关键是了解其职责和工作范围的具体细节。由于你们的关系越来越好,因此你一开始就要说清楚要求,并建立客观的关键绩效指标和服务水平协议,这些指标和协议可以出任何岔子。”

    沟通崩溃

    CloudHealth Technologies的营销和战略联盟副总裁Melodye Mueller表示,如果你觉得自己花在外部合作伙伴身上的时间更多,而在自己的团队中花费的时间不足,这是表明情况失控了的另一个征兆。

    Mueller说:“良好的合作伙伴关系是因为双方高度一致并在多个层面上得到各自公司的支持而铸就的。如果答案很难搞清楚,你是时候干点别的事情了。”

    Varjan表示,如果你是技术合作伙伴的话,在你的联系人遭到降级时,这是一个警告信号。Varjan说:“其中有一个指标是,最初的卖家不再有时间与你互动并把你降为级别较低的管理者(通常在你不知情的情况下)。专家做决策的余地越来越小,取而代之的是微观管理。”

    你在这上面花了太多的时间

    一旦伙伴关系的根基受到了动摇就要加强沟通,以解决问题,这是理所当然的。但与某个合作伙伴一起解决问题,到底花多少时间才算多呢?

    Mueller说:“你在合作伙伴关系中所付出的努力应该与你想要达到的结果相称。一厢情愿的付出绝不是什么好兆头,而应对现在所面临的难题则可能说明合作伙伴关系在开始时没有得到明确的定义。”

    如何回到正轨

    上述大多数问题都是因为双方一开始就缺乏明确的重点。CloudHealth的Mueller表示,互惠互利的合作关系涉及一些看似简单却十分重要的步骤。

    她说:“为所有参与方定义具有战略意义的共同愿景——怎样才算成功?两家公司之间的所有部门都要保持一致。为了实现目标,你还要努力使关系发挥作用。”

    IDC的报告建议人们要“强调在客户,合作伙伴和供应商之间建立强大的信任度。这包括服务水平协议、可见性和运营透明度以及明确的方法指南。你可能还需要查看和更新合同、系统和流程。”

    如果你没有制定出适当的职务和流程的计划,或者你不得不与一个岌岌可危的伙伴相处,你还是有办法使这种关系更融洽的。

    信息服务集团的Calhoun说:“如果你遇到麻烦,请立即建立这些管理架构。对一些组织性的变革管理进行投资,以重新设定所有参与方的期望。要有一份能管理客户和提供商之间的关系的合同,但这两组团队成员还需要协同工作,在可信的架构中工作。我们发现,要获得成功,清醒的思维和设计永远也少不了。”

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