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  • 战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法,是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。 传统上,战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策,在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具,...
           战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法,是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。

      传统上,战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策,在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具,形成了战略执行与战略决策脱节现象,显著影响了企业经营的绩效。《财富》杂志在 1999 年曾刊登《总裁失败的原因》一文,研究指出,大约 70 %的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。近几年,我国许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响,开始探求和应用提高战略执行力的方法。

      平衡计分卡 BSC ( BalancedScorecard )是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素( CSF ),并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系( KPI ),通过关键绩效指标的跟踪监测,衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

      平衡计分卡由来

      平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰( RobertKaplan )和复兴方案公司总裁戴维·诺顿( DavidNorton )在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

    1992 年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上,发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后,人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏,而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。 1996 年,关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡:化战略为行动》出版,标志着这一理论的成熟,将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

      在十多年的时间里,平衡计分卡在理论方面有了极大的发展,在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前,平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一,根据美国 GartnerGroup 的调查,在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中,有 75 %用了平衡计分卡系统。

      平衡计分卡特征

      从平衡计分卡由来中可以看到,平衡计分卡首先是业绩衡量工具,进而发展为战略实施工具,因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能,可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。

      卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现:财务绩效( finance )、内部运营 (internaloperationalprocess) 、学习及创新 (studyandinnovation) 、满足客户需求 (satisfiednecessaryofcustomer) 这四个方面是企业长期成功的关键因素,并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价,通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。

      平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点,体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。“平衡计分卡”是英文“ BalancedScorecard ”的直译,从平衡计分卡思想内涵出发,此处“平衡”理解为“和谐”似更能为国人理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面:财务与非财务评价之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部要求的平衡,结果和过程平衡,前导指标与滞后指标的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等。

      平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素,其保障促进“内部运营”;“内部运营”是改进企业业绩的重点,相对为半基础、间接和过程型关键成功因素,其保障促进“满足客户需求”;“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素,其保障促进“财务绩效”;“财务绩效”是企业结果型关键成功因素,是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。

      平衡计分卡作用

      平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素,通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标,并与企业战略目标紧密相连,形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系,可以促进各岗位工作的有序和效率,明显节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率和业绩。

      平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足,能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价,其覆盖面适用部门和岗位过窄;要么是定性的分散的工作任务设立和评价,难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价,更加体现出管理的系统性和评价的公平性,明显改进了传统绩效评价的不足。

      平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立,让员工了解到企业战略,让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用,有利于促进团队合作
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  • 常用企业管理工具介绍

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    常用企业管理工具介绍  2013-08-16 21:22:03| 分类: 管理智囊|举报|字号 订阅 本文转载自酒鬼鼠 《常用企业管理工具介绍》  一、人力资源管理工具部分 (一)能力素质相关工具...

    常用企业管理工具介绍  

    2013-08-16 21:22:03|  分类: 管理智囊|举报|字号 订阅

    本文转载自酒鬼鼠 《常用企业管理工具介绍》

    常用企业管理工具介绍 - 酒鬼鼠  - 酒鬼鼠

      一、人力资源管理工具部分

    (一)能力素质相关工具

    1、冰山模型

    美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型,所谓“冰山模型”,就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中,“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能,是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以测量的部分,它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

        招聘人才时,不能仅局限于对技能和知识的考察,而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑,能力越强、知识越全面,对企业的负面影响会越大。根据冰山模型,素质可以概括为以下7个层级:

    2、胜任(能力)素质模型

    胜任素质(Competency method)又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家,哈佛大学教授麦克利兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。该模型是根据冰山模型提出并建立。
      胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下,麦克利兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
      在1973年,麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中,他引用大量的研究发现,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。因此,他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency(胜任素质)。这篇文章的发表,标志着胜任素质运动的开端。
      七十年代初期,麦克利兰博士在美国波士顿创立MCBER公司,为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下,MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下,胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上,特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理,首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1)能否显著地区分工作业绩,是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说,在实际工作中,表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的,可以客观衡量的差别。2)判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断,理论假设,和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后,企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样,测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上,设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
      胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明,这种方法可以显著的提高人力资源的质量,强化组织的竞争力,促进企业发展目标的实现。

    (二)招聘相关工具

    1、结构化面试、半结构化面试、非结构化面试

    结构化面试通常是根据特定职位的素质要求,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式,对应聘者的胜任素质进行评价的过程和方法。该方法的优点是:可靠性和准确性比较高;主持人易于控制局面;面试通常从相同的问题开始。主要的缺点是灵活性不够,如面试人多考察内容容易被后来应试者所掌握。这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。在结构化面试中通常采用两种比较有效的方式,即行为事件面试法和情景面试法。

    半结构化面试是指对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。这种类型的面试要求面试人制定一些计划,但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持一定的灵活性。这类面试所获得的信息虽然在不同的面试主考间可靠性不如结构化面试高,但所获得的信息会更丰富且有可能与工作的相关性更强。

    非结构化面试则是漫谈式的,面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈;面试没有应遵循的特别形式,谈话可向各方面展开;可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。这种方法的主要缺点是比较耗费时间;对面试人的技能要求高。这是一种高级面谈,需要主持人有丰富的知识和经验,对招聘的工作岗位非常熟悉,并掌握高度的谈话技巧。这种方法适用于招聘中高级管理人员。

    2、行为事件面试法

    这种面试类型由汤姆·詹斯开发,依据的理念是对未来绩效的最好测试因子是过去的绩效。通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息,从而预测其将来的行为。典型的问题有:谈谈过去一年中你成交最大的一次销售。可以采用插话和追问模式引导候选人报告更多信息,具体提问方法可以参考STAR模式:situation当时的情景是什么?task具体的任务是什么?action采取了什么样的行动?results结果怎样?

    3、情景面试法

    面试者要围绕实际工作中会产生的情景提出问题,如:如果你是超市中的一名导购员,你看到一位男性顾客在你负责的区域足足呆了15分钟,他看上去困惑和沮丧,你会怎样做?情景面谈的最大优点是,能以模拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征,使评价结果更趋于客观真实。

    4、评价中心技术

    评价中心技术是指在相对隔离的环境中,以团队作业的形式进行一系列活动,从而客观地评价个体能力的方法。该方式的特点是借助于多种筛选手段的组合,依靠应聘者的互动性和在团队中的人际关系进行评价,所获得的评价信息客观、真实,是目前测试准确率最高的一种方法,但测试比较复杂,花费时间比较长。具体包括无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏等。

    5、DISC性格测评

        20世纪20年代,美国心理学家威廉.莫尔顿.马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应,在此之前,这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究,而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围,以运用于心理健康的普通人群,因此,马斯顿博士将他的理论构建为一个体系,即:The Emotions of Normal People“正常人的情绪”。 
        为了检验他的理论,马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映--“人格特征”,因此,他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子,即Dominance-支配,Influence-影响,Steady-稳健,以及Compliance-服从。而DISC,正是代表了这四个英文单词的首字母。
        在1928年,马斯顿博士正是在他的“正常人的情绪”一书中,提出了DISC测评,以及理论说明。 
        DISC在岗位匹配(企业招聘)中的应用:通过运用了DISC测评,可以了解候选者的行为模式。比如销售人员需要高I(影响性)去影响客户,客服人员需要高S(稳健性)避免暴怒,管理人员需要高D(执行力)去执行障碍重重的公司革新政策,一线生产工人和操作员需要高C(服从性)去完成枯燥而需要严格遵循规章制度的细节性工作。招聘时通过测评结果图形比较,清楚的估评应聘者是否适合岗位。
        具体操作方法,共40道单选题,根据自己的特点进行选择,在每一个大标题中的四个选择题中只选择一个最符合你自己的,最后根据选择结果分类,判断被测试者属于何种性格。

    6、九型人格测评

    九型人格(Enneagram),又名性格型态学、九种性格。九型人格不仅仅是一种精妙的性格分析工具,更主要的是为个人修养与自我提升、历练提供深入的洞察力,与当今其它性格分类法不同,九型性格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点,它不受表面的外在行为的变化所影响。它可以让人真正地知己知彼,可以帮助人明白自己的个性,从而完全接纳自己的短处、活出自己的长处;可以让人明白其它不同人的个性类型,从而懂得如何与不同的人交往沟通及融洽相处,与别人建立更真挚、和谐的合作伙伴关系。它是一个近年来倍受美国斯坦福等国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一,近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格,并以此培训员工,建立团队,提高执行力。九型人格的九个类型如下:

    (1)完美主义者

     在《九型人格》书中把这一类型说成爱批判自己,也爱批判别人,他们内心拥有一张列满应该和不应该的清单。完美主义者认真负责,希望所做的每一件事都能和都是绝对正确。他们是优秀的组织人才,能够紧迫错误和必须完成的事项,把任务完成。

    (2)给予者

      这种类型的人不管在时间、精力和事物三方面都表现出主动、乐于帮助别人,普遍以事物乐观,以及慷慨大方。

    (3)实践者

     此类型的人精力超强,是工作狂。他们奋力追求成功,以获得地位和赞赏。他们具有较高的竞争性,尽管他们自己认为这是一种爱的挑战,而非击败他人的欲望。他们会成为杰出的团队领袖,鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。

    (4)浪漫主义者

     这些人具有艺术气质、多情,他们寻求理想伴侣或一生的志向,活在失落了生命中某项重要事物的感觉中。虽然很容易陷入自己的情绪中,他们却能表现出最高度的同情心,去支持处地情绪痛苦中的人。

    (5)观察者

     这类型的人重观察胜于参与。他们带着距离来经历生命,避免牵扯任何情绪。他们是杰出的决策者和具有创意的知识分子。他们需要高度隐私,如果得不到属于自己的充分时间和空间,他们会感到枯竭、焦虑。

     (6)质问者

       这种类型的人把世界看做是威胁,虽然他们可能觉察不到自己处在恐惧中。他们对威胁的来源明察秋毫,为了先行武装,他们会预想最糟的可能结果。这类型的人一旦愿意信任时,会是忠诚而具承诺的朋友和团队伙伴。

     (7)享乐主义者

      他们乐观、精力充沛、迷人,而且让人难以捉摸。他们是未来导向者,具有涵盖每件想要完成的事情的内在计划,而且当新的的选择出现时,他们还会适时更新内容。他们享受新的经验、新的人群和新的点子,是富有创意有电脑网络工作者、综合家及理论家。

    (8)支配者

     第八类型的人独断、有时具有攻击性,在日常生活中抱持“一不做二不休”的态度。他们通常是是领袖,或极端孤立者,朋友和人们在他们的照料下相当受到保护。这类型人会忠诚地运用自己的力量,并毫无倦怠地支持有价值的事件。

     (9)媒介者

     媒介者型是和平使者。他们善于了解每个人的观点,却不知道自己所想,所要的是什么。这型有人是很好的仲裁者、磋商对象,而且能专心执行一项团体计划。

      在这里需要说明的是,九型人格虽然划分了九种类型,但并不是每一个人都能清楚地知道自己是何种类型的人。往往觉得自己是两个类型,或者介于两个类型之间,或者把第八种类型当做第七种类型。不同类型的人可能会以相似的方式行动,甚至思考和感觉,从而分不清是何种类型。原因在于,九型人格模式所关注的仅仅是那些能够带来改变,让人们拥有更高意识的激情,而且这种改变必须是通过负面情绪能量的演变所产生的。

     九型人格测评共108道题(也有144道题的每道题二选一的版本),针对每道题可选也可不选,根据测试结果确定被测评人属于何种性格,从而应用到招聘、培训、人员任用等工作中。

    7、MBTI性格测评(职业性格)

    MBTI以瑞士著名心理学家Carl G. Jung(卡尔 容格)的心理类型理论为基础,后经两位作者,母亲Katharine Cook Briggs 与女儿Isabel Briggs Myers研究并发展了前者的理论并把卡尔?容格的理论深入浅出地变成了一个工具。并广泛地应用于职业发展、职业咨询、团队建议、婚姻教育等方面,是目前国际上应用最广的人才测评理论。(在美国的应用广泛性仅次于16PF即卡特尔十六种人格测验)

     它通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析,用字母代表如下:

    精力支配:外向 E --- 内向 I

    认识世界:感觉 S --- 直觉 N

    判断事物:思维 T --- 情感 F

    生活态度:判断 J --- 知觉 P

    其中两两组合,可以组合成16种人格类型。实际上这16种类型又归于四个大类之中,在此我们将四个大类型筛选,并总结如下:

     

    SJ型:忠诚的监护人

    具有SJ偏爱的人他们的共性是有很强的责任心与事业心,他们忠诚、按时完成任务,推崇安全、礼议、规则和服从,他们被一种服务于社会需要的强烈动机所驱使。他们坚定、尊重权威、等级制度,持保守的价值观。他们充当着保护者、管理员、稳压器、监护人的角色。大约有50%左右SJ偏爱的人为政府部门及军事部门的职务所吸引,并且显现出卓越成就。其中在美国执政过的41位总统中有20位是SJ偏爱的人。例如:

    乔治.布什 George Bush

    女王维多利亚 Queen Victoria

    女王伊丽莎白.伊伊 Queen Elizabeth

    乔治.华盛顿 George Washington

     

    SP型 — 天才的艺术家

    有SP偏好的人有冒险精神,反应灵敏,在任何要求技巧性强的领域中游刃有余,他们常常被认为是喜欢活在危险边缘寻找刺激的人。

     他们为行动,冲动和享受现在而活着:约有60% 左右sp偏好的人喜欢艺术、娱乐、体育和文学,他们被称赞为天才的艺术家。

     我们熟息的歌星麦当娜、兰球魔术师约翰逊、音乐大师莫扎特等都是具有SP性格特点的例子。

    迈克尔.乔丹 Michael Jordan

    伊丽莎白.泰勒 Elizabet Taylor

    玛丽莲.梦露  Marilyn Monroe

    帕布洛.毕加索 Pablo Picasso

        

    NT—科学家、思想家的摇篮  

     达尔文 、牛顿、爱迪生、瓦特这些发明家、科学家你一定不陌生吧!

     NT偏爱的人有着天生好奇心,喜欢梦想,有独创性、创造力、洞察力、有兴趣获得新知识,有极强的分析问题、解决问题的能力。他们是独立的、理性的、有能力的人。

     人们称NT是思想家、科学家的摇篮,大多数NT类型的人喜欢物理、研究、管理、电脑、法律、金融、工程等理论性和技术性强的工作

     比尔.盖茨 Bill Gates

    乔治.索斯 George Soros

    伯特.爱因斯坦 Albert Einstein

    玛格丽特.萨切尔 Margaret Thatcher

     

    NF — 理想主义者、精神领袖

     NF偏爱的人在精神上有极强的哲理性,他们善于言辩、充满活力、有感染力、能影响他人的价值观并鼓舞其激情。他们帮助别人成长和进步,具有煽动性,被称为传播者和催化剂。

     约有一半的人在教育界、文学界、宗教界、咨询界以及心理学、文学、美术和音乐等行业显示着他们的非凡成就。

     夫拉迪默. 列宁 VLadimir Lenin

    奥普拉.温弗尼 Oprah Winfrey

    夏洛特姐妹 Emily Bronte and Dickenson

    莫汉迪斯.甘地 Mohandas Gandhi

     大部分人在二十岁以后会形成稳定的MBTI人格,从此便很难变化。MBTI的人格会随着年龄的增加、经验的丰富逐步发展完善。根据MBTI的理论,对于MBTI中任何类型的人而言,均有相应的优点和缺点,适合自己的工作环境,适合自己的岗位特质。使用MBTI进行职业生涯开发的关键在于如何将个人的人格特点与职业特点进行结合。

     MBTI理论注重的不是工作本身,而是工作的内容,例如:对于ENTJ型的人而言,并不能说他适合,或不适合做总经理助理,关健在于总经理助理这一职位是能否让ENTJ型的人领导、掌管、组织和完善一个机构的运行体系,以便让它有效运转并达到计划目标、能否让ENTJ型的人从事长期计划的设计,创造性的解决问题,对各种各样的问题提出创造性而合乎逻辑的办法等。

     MBTI理论帮你在生活中找到真正适合自己的位置。我们每个人都面临着这样一个严肃的事实:我们必须长期地、努力地工作,如果你用几年的时间做你并不适合的工作(这样情况非常常见),那你就是在浪费你的生命。

    该测评总共93题,每道题2个选项,一般在20分钟左右完成,根据测试结果判断被测试者的性格类型。

    8、16PF(卡特尔十六种人格因素测验)

    Sixteen Personality Factor Questionnaire(卡特尔十六种人格因素测验),简称16PF)是美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所卡特尔教授(R. B. Cattell)经过几十年的系统观察和科学实验,以及用因素分析统计法慎重确定和编制而成的一种精确的测验。这一测验能以约四十五分钟的时间测量出十六种主要人格特征,凡具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。

    本测验在国际上颇有影响,具有较高的效度和信度,广泛应用于人格测评、人才选拔、心理咨询和职业咨询等工作领域。该测验已于1979年引入国内并由专业机构修订为中文版。

    十六种人格因素是各自独立的,相互之间的相关度极小,每一种因素的测量都能使被试某一方面的人格特征有清晰而独特的认识,更能对被试人格的十六种不同因素的组合作出综合性的了解,从而全面评价其整个人格。

    《卡特尔十六种人格因素测验》(16PF)是用来测量人格特质的。该测验由美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所的卡特尔教授所编制的。16PF与其他类似的测验相较,能以同等的时间(约四十分钟)测量更多方面主要的人格特性。

    具体来说,16PF直接测量的16种人格特征包括:

    (1)乐群性:描述是否愿意与人交往,待人是否热情;

    (2)聪慧性:描述抽象思维能力,聪明程度;

    (3)稳定性:描述对挫折的忍受能力,能否做到情绪稳定;

    (4)支配性:描述是否愿意支配和影响他人,是否愿意领导他人;

    (5)兴奋性:描述情绪的兴奋和活跃程度;

    (6)责任性:描述对社会道德规范和准则的接纳和自觉履行程度;

    (7)敢为性:描述在社会交往情境中的大胆程度;

    (8)敏感性:描述敏感程度,即判断和决定是否容易受到感情的影响;

    (9)怀疑性:描述是否倾向于探究他人言行举止之后的动机;

    (10)幻想性:描述对客观环境和内在的想象过程的重视程度;

    (11)世故性:描述是否能老练、灵活地处理事物;

    (12)忧虑性:描述体验到的烦恼和忧郁程度;

    (13)开放性:描述对新鲜事物的接受和适应程度;

    (14)独立性:描述独立程度,亦即对群体的依赖程度;

    (15)自律性:描述自我克制,自我激励的程度;

    (16)紧张性:描述生活和内心的不稳定程度,以及相关的紧张感。

    除直接测量这16种人格特征外,卡特尔教授等人还发展出了一系列公式,利用前面16个量表的分数以及这些公式,还可以计算出一些二元人格特征,主要包括:

    (1)焦虑性:描述对现在环境的适应程度,是否感到焦虑不满;

    (2)外向性:描述性格特征的内向或者外向程度;

    (3)安详机警性:描述个体的情绪困扰程度,以及进取精神;

    (4)果敢性:描述做事情时的犹豫或者果断程度;

    (5)心理健康因素;

    (6)专业有成就者的个性因素;

    (7)创造能力个性因素;

    (8)在新环境中有成长能力的个性因素;

    《卡特尔十六种人格因素测验》已被译成多种文字,是世界上使用非常广泛的人格测验。我国研究者也对测验进行了修订,使之更适合我国的国情,经检验,该测验具有良好的信度及效度。可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职业指导等各个环节,为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据。15岁以上中学生和所有具备小学阅读水平的青年、壮年和老年人都可以适用。

     该测试总共187道题,每道题3个选项,一般在四十分钟内完成。根据测试结果判断被测试者的性格类型。

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    (三)培训相关工具

    1、行动学习法

    行动学习法(Action Learning)又称“干中学”,就是通过行动来学习,即通过让受训者参与一些实际工作项目,或解决一些实际问题,如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组,或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等,来发展他们的领导能力,从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上,是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。

    行动学习法是英国学者Reg Ravens教授提出的,他在二战之后受英国政府的委托,进行管理发展研究,开始对行动学习法进行探索。1965年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时,首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。70年代他返回英国,为英国通用电子公司开办了行动学习课程,被广泛关注。专家们普遍认为这种方法是可以与案例教学方法并列的、另一种理论与实践密切结合的学习发展工具。

    目前,行动学习法主要应用于以下两个方面:一是用于经理人员培训,可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节,以及培训效果低下的状况,被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。二是用于解决战略与运营问题,可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法,高质量地解决企业实际问题。 行动学习的过程有两种交替进行的活动:一是集中的专题研讨会,参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息,学习开展行动学习项目工作的方法;二是分散的实地活动,包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动,也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散,参与者的领导能力和解决问题能力得以提高,组织的战略和策略问题得以解决。 实施行动学习法可以分为如下四个步骤:1、由发起人发起行动学习项目,包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式;2、行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费;3、严格按照计划实施;4、按计划由发起人组织成果验收。

    2、教练技术

    教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能,提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程,洞察被教练者的心态,向内挖掘潜能,向外发现可能性,令被教练者有效达到目标。它的核心内容是:教练以中立的身份,通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态,从而区分其行为是否有效,并给予直接的反馈,使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能,以最佳状态去创造成果。
        通过30多年的发展,教练技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业,它除了应用于企业管理外,还广泛应用于心态、态度、人格、情绪、素质、技能、人际关系等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。

    早在20世纪70年代,从美国海军退役的添·高威从打网球中得到一个有益的启示:注意力集中法。因为这个方法,他成功地教会了许多人打网球,后来,添.高威对外界宣称,他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球。此事此起了美国ABC电视台的兴趣,他们决定派记者现场采访。添·高威找到一个体形很胖的,从未打过网球的女人。他让这个女人不必用什么姿势击球,只需把焦点放在网球上(这就是他所说的注意力集中法)。当网球从地面弹起时,先叫一起"打",然后挥拍击打网球。添.高威解释说:我并没有教她打网球的技巧,我只是帮助她克服了自己不会打球的固有信念,她的心态经历了"不会"到"会"转变。就是这么简单。
          正如添·高威所说的:如果说在运动领域表现出色与在工作中表现出色有共同点的话,那总结起来就是简单的一句话"集中注意力"。在每个人的活动中,集中精神都是优秀表现的精髓部分,无论这个人的技能有多高,年龄有多大。
          这个过程在电视上播放之后,引起了AT&T高层管理者的兴趣。他们把添.高威请到公司来给经理们讲课。添·高威最初以为会到网球场上去,不料被带到了会议室。在授课过程中,经理们不停地在笔记本上记录着。下课后,添.高威发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼,反而满篇都是企业管理的内容。原来,AT&T的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。
          于是,一种崭新的管理技术--教练技术诞生了。此后,添.高威也从体育领域进入到管理领域而成为了一位企业教练。添·高威出版了一系列畅销书籍,其中提出了在不同领域发展个人及专业表现的一种新的方式,因此他被认为是世界上最早思考学习与教练的人之一。他的著作《网球的内在诀窍》被誉为全求经典之作,它对于运动心理学领域的出现及商业中教练的引进起了重要的引导作用。他的新作《工作的内在诀窍》着重于如何提高人们的能力继而达到商业目标。这本著作得到了广泛好评。
          目前,添.高威是美国The Inner Game教练服务公司的总裁。教练技术随着被AT&T、IBM、通用电器、苹果电脑、可口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的导入,而迅速风行欧美,添·高威声誉日隆, 被企业界访问期间誉为企业教练的先驱。

    3、思维导图

     思维导图,又叫脑图、心智地图,心像图,心智图,Mind Map,Mind mapping。思维导图是放射性思维的表达,因此也是人类思维的自然功能。这是一个非常有用的图形技术,是打开大脑潜力的万用钥匙。

     思维导图Mind Mapping?是英国学者Tony Buzan 在1970年代初期所创。至今,在全球已经为成千上万的人使用。从小孩到老人,只要你想更有效地使用你的大脑,你就可以使用思维导图。

    思维导图同时运用大脑皮层的所有智能,包括词汇,图象,数字,逻辑,韵律,颜色和空间感知。它可以运用于生活的各个层面,帮助你更有效地学习,更清晰地思维,让你的大脑最佳表现。

    思维导图的基本特征:注意的焦点集中在中央图形上;主题的主干作为分枝从中央图形向四周放射;分枝由一个关键的图形或关键字构成,比较不重要的话题也以分枝的形式表现出来,附在高层次的形式上;各分枝形成一个连接的接点结构。思维导图的主要模式如下:

        

      具体思维导图举例:

    (四)绩效管理相关

    1、平衡计分卡(BSC)
      平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
        平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

     平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。

    平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。

    2、目标管理(MBO)

        目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。目标管理又称为成果管理,它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上,形成的一套管理制度。

        泰罗强调:“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司 的生存和繁荣发展的地方,目标管理是必要的,而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成,他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。

    德鲁克认为:企业的目的和任务必须转化为目标,目标的实现者同时也是目标的制定者。首先,他们必须一起确定企业的航标,即总目标,然后对总目标进行分解,使目标流程分明。其次,在总目标的指导下,各级职能部门制定自己的目标。再次,为了实现各层目标必须权力下放,培养一线职员主人翁的意识,唤起他们的创造性,积极性、主动性。除此之外,绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一,否则总目标只是一种形式,而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标,如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作,则企业的规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张:在目标实施阶段,应充分信任下级人员,实行权力下放和民主协商,使下级人员进行自我控制,独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行,以激励其工作热情,发挥其主动性和创造性。

    3、KPI

    企业关键业绩指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

    确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:

    ·S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

    ·M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

    ·A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

    ·R代表相关性(Relevant),指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,必须经过他们的共同认可和承诺。

    ·T代表有时限(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限。

    无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。

    制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

    4、360度考核

    360度反馈评价,也称为全方位反馈评价或多源反馈评价,最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的;其是指与被考核者在工作中有较多工作接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同方面的人员,从不同的角度对被考核者进行绩效评估,评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果。这些评价者包括:来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自公司内部和外部的客户的评价,以及本人的自我评价。

    传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;这种单向考核的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点。作为一种新的业绩改进方法,360度反馈评价得到了广泛的应用。财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前,国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是,有一些公司斥巨资进行360度反馈评价,却收效甚微,甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张,给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许,正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此,国内公司在引进、实施360度反馈评价时,一定要特别谨慎。

     

    (五)薪酬与激励相关

    1、马斯洛需要层次理论

        马斯洛需求层次理论(Maslow's hierarchy of needs),亦称“基本需求层次理论”,是行为科学的理论之一,由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下:

    2、双因素理论

    赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论,和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样,重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一,也许这是因为它具有两个独特的方面。首先,这个理论强调一些工作因素能导致满意感,而另外一些则只能防止产生不满意感;其次,对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。
        赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系,通过半有组织性的采访,他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料,表明了存在两种性质不同的因素。 
        第一类因素是激励因素,包括工作本身、认可、成就和责任,这些因素涉及对工作的积极感情,又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就,被人认可以及担负过的责任有关,它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 
        第二类因素是保健因素,包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素,也与工作的氛围和环境有关。也就是说,对工作和工作本身而言,这些因素是外在的,而激励因素是内在的,或者说是与工作相联系的内在因素。 
        从某种不同的角度来看,外在因素主要取决于正式组织(例如薪水、公司政策和制度)。只有公司承认高绩效时,它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动,组织政策只能产生间接的影响。例如,组织只有通过确定出色绩效的标准,才可能影响个人,使他们认为已经相当出色地完成了任务。 
        尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系,但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关,只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。下图阐述双因素理论的主要内容,如图所示,成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%,而在令人不满意的工作经历中则少于10%。
        赫茨伯格的理论认为,满意和不满意并非共存于单一的连续体中,而是截然分开的,这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意,它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度,而只能影响对工作的不满意的程度。

    3、X、Y、Z及超Y理论
    X理论

         D. McGregor于1957年在《The Human Side of Enterprise》(《企业的人性层面》)把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性的假设是:

    (1)一般人的天性是厌恶工作的,一有可能就逃避工作。

    (2)因为人的天性是厌恶工作,必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁,使他们为实现组织目标做出适当的努力。

    (3)一般人宁愿受到指挥,一心想逃避责任,相对来说没有进取心,要求安全高于一切。

    其结论是,多数人不能自我管理,因此需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激励措施是一靠金钱刺激,二靠严厉惩罚。

    ·    应用:车间工厂、大量生产;生产工人

    ·    有助于:大规模高效运营

    ·    管理方式:独裁式、强硬管理

    Y理论

    McGregor认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人,因此需要一种对人进行管理的不同的理论。McGregor把自己提出的新的理论称为Y理论。

    Y理论对人性的假设是:

    (1)在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人并非天生就厌恶劳动。

    (2)外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。

    (3)对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中,最重要的报酬,如自我意识和自我实现需要的满足,是努力实现组织目标的直接产物。

    (4)在适当条件下,一般人是不仅能够学会接受责任,而且能够学会主动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果,不是人的天性。

    (5)在解决组织问题方面,多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象力,独创性和创造力的能力。

    在现代工业生活条件下,仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。

    ·    应用:专业服务、知识劳动者;管理人员、专业人员

    ·    有助于:专业化管理、复杂性问题的参与和解决

    ·    管理方式:参与式、柔性管理

    McGregor认为,Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性,从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则,即"创造一种条件,是组织成员通过努力争取企业成功,以更好的实现个人目标"。所谓更好的实现个人目标,是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力。

    Z理论

    W.G.Ouchi在1981年出版的《Theory Z》(《Z理论》)一书中,对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为,每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境,从而形成了不同的行为模式。组织文化是社会文化的亚文化,它对组织成员具有一定的激励作用。因此,组织发展的关键是创造出一种组织环境或氛围,使得具有高生产率的团体得以产生和发展。Ouchi认为,美国企业应以美国的文化为背景,吸收日本式企业组织的长处,形成一种既能有高生产率,又能由高度职工满意感的企业组织(Ouchi称为Z型组织),以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。

    ·    终身雇佣

    ·    集体决策

    ·    个人责任

    ·    较少的评估和提升

    ·    明确的、规范化的考察与暗示的、非正式的控制相结合

    ·    适度的专业化职业化发展轨迹

    ·    对员工包括家庭在内的全面关怀。

    超Y理论

         J.Morse和J.W.Lorsch于1970年发表的《Beyond Theory Y》(《超Y理论》)一文,在复杂人假设的基础上,提出了超Y理论。

    超Y理论的假设是:

    1.  人们带着各式各样的需要和来到工作单位中,但主要的需要是取得胜任感。

    2.  取得胜任感的动机尽管人人都有,但不同的人可以用不同的方式来实现,这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。

    3.  如果任务和组织相适合,胜任感的动机极可能得到实现。

    4.  即使胜任感达到了目的,它仍继续起激励作用,一旦达到一个目标后,一个新的、更高的目标就树立起来了。

    超Y理论与复杂人假设的不同之处在于:超Y理论认为对人性的认识要因人而异,人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型,当工作和组织设计适于这些需要时,他们就能最好的进行工作。复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。超Y理论体现出对人性认识的权变观。

    4、3PM薪酬体系

    3PM薪酬体系是以岗位价值(position)、能力( person )、业绩( performance )以及人力资源市场价格( marketing )为依据进行分配的薪酬体系。能解决公司内部公平,外部公平问题,能激励公司所有利益相关者,使员工、中高层管理者和股东获得双赢。示意图如下:

    5、岗位价值评估法——因素计点/评分法

    因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法。因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点(分),以建立评价标准。之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐。

    因素的分级是因企业而定的,比如有的企业使用因素计点法时就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果。

    6、岗位价值评估法——海氏(Hay Group)三要素评估法

    海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示:

     为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示:

     

    海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。

    利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

    从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型:

    ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的领导等。

    ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。如会计、人事等职能领导。

    ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析人员等。

    通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100%。

    举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

    7、岗位价值评估法——美世(Mercer)国际职位评估法

    职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

    这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

    在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型(制造型,装配型,销售型还是配送型),来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

     

    常用企业管理工具介绍 - 酒鬼鼠  - 酒鬼鼠

    二、通用管理工具部分

    1、PDCA循环

        PDCA循环又叫质量环,是管理学中的一个通用模型,最早由休哈特(Walter A. Shewhart)于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明(Edwards Deming)博士在1950年再度挖掘出来,并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。

    PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下:

    ① P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;

    ② D(DO)——执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;

    ③ C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;

    ④A(Act)——行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。

    PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。

    2、5W1H法

    5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问,并寻求解决问题的答案。

    (1)Why——为什么干这件事?(目的);

    (2)What——怎么回事?(对象);

    (3)Where——在什么地方执行?(地点);

    (4)When——什么时间执行?什么时间完成?(时间);

    (5)Who——由谁执行?(人员);

    (6)How——怎样执行?采取哪些有效措施?(方法)。

    以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H,所以简称5W1H工作法。运用这种方法分析问题时,先将这六个问题列出,得到回答后,再考虑列出一些小问题,又得到回答后,便可进行取消、合并、重排和简化工作,对问题进行综合分析研究,从而产生更新的创造性设想或决策。

    3、二八法则

    二八法则又称“马特莱法则”,是国际上公认的一种企业法则。经过实践的检验,二八法则是企业提高效率、实现科学系统管理制胜的法宝。二八法则在企业的实际应用中,主要体现在如下几个环节:

    (1)“二八管理法则”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理,再以20%的少数带动80%的多数员工,以提高企业效率。

    (2)“二八决策法则”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策,以达到纲举目张的效应。

    (3)“二八融资法则”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目,以此不断优化资金投向,提高资金使用效率。

    (4)“二八营销法则”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户,渗透营销,牵一发而动全身。

    从企业管理的角度讲,二八法则实际侧重的是“榜样的力量”。做企业的都知道,企业80%的效益是由20%的核心员工来完成的。这20%的骨干员工在企业中是顶梁柱,通过他们积极主动的工作与活动,来带动整个团队的活力,从而为为整个企业创造价值。

    从企业决策的角度来讲,二八法则主要侧重与抓典型、抓关键问题进行有效、正确的决策,企业的运行过程中,几乎每天都有很多问题需要决策,但是能够左右企业的发展方向和企业成败关键问题只有关键的几个,能够善于认清“关键问题”,进行正确的“关键决策”无疑会影响整个企业的发展。我们经常会说这样一句话:人生之路遥远漫长,但是关键的也就是几步,能够影响你一生的命运。因此,抓住企业的关键问题进行正确的决策就象走好人生关键的几步一样重要。

    二八法则在企业资金运作中主要体现在:将有限的资金和资源,投放到关键的项目,也就是优化投资结构、加快企业资金的周转和利用率。现代化企业拼的是速度,“以速度冲击规模”是现代企业所倡导的全新理念。当你在一味的抱怨自己企业资金不足的时候,早已经有很多企业家把眼光放在了提高资金周转速度、提高资金利用率上了。国内曾经涌现出一大批“以速度冲击规模”的典范,当年的TCL,曾经创造了用10亿流动资金,创造出年销售收入150亿的经营奇迹。可见,优化资金投向、提高资金使用效率,“以速度冲击规模”,是企业健康、良性发展的关键。

    二八法则在营销环节中,主要体现为两个方面,一是重点产品,二是重点客户。即企业80%的销售是由20%的重点商品完成的;企业80%的销量是由20%的核心客户完成的。无论是厂家或者商家,都要明白这个道理。比如,我们的冰箱产品线规划,几十款冰箱产品,产品线很长、很丰富,但是丰富的产品线是为了满足不同区域、不同消费者的需求,但是经过每个月的销售结构统计你会发现,一定是有20%的产品占到总体销量的80%.而我们的客户也是一样,展台上摆放20多款冰箱产品,其实每个月主要销售的也就是那么几款。明白了二八法则在营销中的应用原理至关重要,作为经销商来讲,要根据自己区域的特点,找准核心产品进行主推;作为厂家和代理商来讲,一定要将自己的客户进行A、B、C分类,认清哪些是完成你80%销售任务的核心客户,然后对核心客户进行重点的支持和关注。

    关于二八法则的应用,可以说在生活中也无处不在:社会的80%的财富集中在20%的人手中;80%的有效工作是用20%的时间完成的;80%的大房子是被20%的人购买并居住等等……总之,“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”,而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。

    4、鱼骨图分析法

    鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

    问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法。

    案例分析

    鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法,其特点是简捷实用,比较直观。现以某炼油厂情况作为实例,采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析,具体如图所示:

     图中的“鱼头”表示需要解决的问题,即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查,可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因,概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素,如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开,形成于骨分析图。

    下一步的工作是找出产生问题的主要原因,为此可以根据现场调查的数据,计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重,以百分数表示。例如,通过计算发现,“营销人员数量少”,在产生问题过程中所占比重为35%,“广告宣传差”为18%,“小包装少”为25%,三者在产生问题过程中共占78%的比重,可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案,就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20﹕80”原则,即根据经验规律,20%的原因往往产生80%的问题,如果由于条件限制,不能100%解决问题,只要抓住占全部原因20%,就能够取得80%解决问题的成效。

     

    5、标杆管理法

    在现代企业管理中,标杆学习是很重要的一个管理工具,很多企业把标杆学习看成企业文化的一个重要组成部分,是建立学习型组织的核心。
      标杆法Benchmarking,即不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。
      实践证明,任何一家成功企业,无不经历过学习模仿到赶超创新的过程。即使是一些很杰出的企业也不断的对自己的短板进行标杆学习,比如GE向摩托罗拉学习六西格玛,可口可乐向宝洁学习客户研究,海尔学过索尼的制造,联想几乎是在HP模式下长大的,万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样。
      把标杆学习转化为通俗易懂的语言,我们可以这样理解:标杆学习实际上就是解决“学什么,向谁学,怎么学”这三个问题。根据这三点,我们把标杆学习分为了五个阶段:
      (1)决定向标杆学习什么,界定向标杆学习的明确主题。企业开展标杆学习的关键不在于
      你所在的行业,而是在于企业对标杆学习的认识。企业在选择标杆之前,需要回答两个问题:第一,自身目前的状况是怎样的;第二,自己今后要往哪儿去。能客观地回答出这两个问题,标杆就容易找了。标杆学习即可以是整体学习标杆,又可以是只学习标杆的某一善长点,就如GE向摩托罗拉学习六西格玛,可口可乐向宝洁学习客户研究那样。
      (2)组成标杆学习团队,团队成员各有明确的角色以及责任,引进专案管理工具,制定阶段工作目标,并把标杆学习作为企业文化的重要组成部分。
      (3)选定标杆学习伙伴,标杆学习的资讯来源,包括被选定为标杆组织的员工、顾问管理、分析人员、政府消息来源、产业报告,以及电脑化的资料等。
      (4)收集及分析资讯,选择资讯收集方式,规范收集资讯工作,分析资讯、提出行动建议。
      (5)采取改革行动,根据调查收集到的资讯,提出变革建议,并落实到行动中去。
      企业在标杆学习过程中,要避免陷入了以下几个误区:
      第一,只选大企业,认为大企业就是好,总是瞄准海尔、联想等。
      第二,只选概念好的企业,比如瞄准高科技企业,还有就是选品牌好的企业。其实有
      很多“隐形冠军”比那些表面风光的品牌企业活得更滋润。
      第三,只找跨国品牌,认为外国的东西就是比国产好。
      第四,只学习表面,没有学习到精髓,往往学习得行似神不似。标杆学习学的是其背后的
      逻辑、运行机理、为什么会这样,而不是简单的技艺学习,仅仅学技艺对改造是很
      有限的。
      第五,由于企业自身资源的限制,对标杆的资讯、认识不够,导致标杆学习得不成功。
      第六,只学习标杆整体理念,缺乏对标杆的细节学习。标杆学习重视实际经验,强调具体
      的环节、界面和流程。同时标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法。既可以“整体”也可以“片断”。
      第七,学习只停留在口号上,在企业的实际中依旧我行我素。
      第八,标杆学习过于急于求成,往往是企业高层昨天才决定了标杆学习,就希望企业能在
      今天或者很短的时间内学习超越成功。
      标杆学习是一种有目标的学习过程,通过学习标杆企业,重新思考和设计经营模式;借鉴先进的模式和理念,再进行本土化改造,创造出适合自己的全新最佳经营模式,这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆企业,能够明确产品、服务或流程方面的最高标准,然後进行必要的改进来达到这些标准。因此标杆学习法是一种摆脱传统封闭式管理的有效工具,帮助企业跨越发展、实现发展目标。

     

    三、战略管理工具部分

    1、PEST分析

        PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为PEST分析法。如图所示:

     

    2、SWOT分析

     SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表 strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

    3、麦肯锡7S模型

     麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。

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  • 绩效管理

    2015-09-06 22:32:44
    绩效管理实施三步曲 一、系统设计 系统设计有三大成果: 第一,绩效管理办法。通常企业把绩效管理的制度与实施细则汇总成绩效管理手册,也叫绩效管理办法。 第二,指标库和绩效合同。 ...



    绩效管理实施三步曲


    一、系统设计

    系统设计有三大成果:

    第一,绩效管理办法。通常企业把绩效管理的制度与实施细则汇总成绩效管理手册,也叫绩效管理办法。

    第二,指标库和绩效合同。

    第三,工具表格,包括绩效合同、申诉表、反馈表、改善表及各部门、各岗位绩效考核结果汇总表,等等。



         在绩效管理实践中,指标库和绩效合同所花费的时间最长,也是最关键的部分。指标库和绩效合同在概念上和侧重点上不同:

    第一,指标库是指被考评对象有可能考评的指标集合,考评对象可以是部门,也可以是个人;绩效合同只是在当期为了实现战略重点对各考评对象设置的考评指标。

    第二,指标库中不包含目标值;绩效合同要包含目标值,且目标值的确立是绩效合同签订过程中的难点。

    第三,指标库中不含权重;确定权重值是绩效合同的一项重要内容。


    指标库与绩效合同之间是互动的关系,实施绩效管理之前要先制定指标库。指标库通常包含各部门的指标库和部门中各岗位的指标库。设定指标库时,不用关注目标值和权重,首次设定的考核指标只作为参考;在制定绩效合同时,既要修正和丰富原来的指标库,也要把重点放在目标值和权重上。也就是说,定绩效合同就是定指标、目标值和权重,是修改和完善指标库的过程。


    1.绩效管理办法

    案例

    ——某集团公司的绩效管理手册——

    某大型集团公司每年有近100亿的销售规模,其绩效管理手册包含以下内容:

    第一部分 绩效管理制度

    第一章 总则

    第二章 绩效考核体系的组织机构

    第一条 组织机构

    第二条 考核职责的划分

    第三条 回避制度(人力资源部门应当回避对本部门考核结果及其处理。由分管领导负责完成)

    第三章 考核的方法

    第四条 考核的关系(不同企业对于高管会有不同的规定,如财务总监、人力资源总监都属于高管。在章程中要规定出不同对象由谁考核)

    ……

    第四章 考核结果的应用

    第六条 考核的周期(通常高层的考核周期相对较长,中层和基层的周期会逐层递减)

    第七条 考核的程序(考核的初期怎么执行,考核之前要如何定目标,以及签订绩效合同过程中如何获取数据,都要提前约定好)

    第五章 申诉及其处理(此处包含遇到对绩效不满的情况如何申诉,以及组织、流程、申诉的受理都要约定清晰)

    ……

    第二部分 绩效考核的实施细则

    第一章 高级管理人员绩效考核实施细则(考核的内容包括:首先,考核的时间及完成考核数据的搜集整理工作都要约定清晰;其次,考核维度、考核主体以及考核的权重;最后,考核的程序)

    第二章 总部其他高管、各中心正职与副职绩效考核实施细则(总部其他高管是薪酬与考核委员会的考核对象。考核内容与高管类似)

    第三章 分公司与事业部高管绩效考核实施细则

    第四章 部门绩效考核实施细则

    第五章 部门负责人考核实施细则

    第六章 总部其他员工绩效考核实施细则

    ……

    第三部分 附件

    附件1 态度考核指标定义表

    附件2 能力考核指标定义表(此处的能力考核不是绩效指标,但是可以和考核结果的应用放在一起使用)

    附件3 员工绩效反馈面谈记录表

    附件4 员工年度绩效改进计划与实施记录表

    附件5 人力资源激励举措建议审批表

    ……

    在绩效管理设计的过程中,第一个成果是绩效管理手册,手册中包含制度、实施细则和附件几部分,附件一般是图表、流程。



    2.指标库、绩效合同和工具表格

    指标库通常包含被考核对象所有可能被考评的指标,其中被考核对象既包括部门,也包括个人。

    案例

    ——某公司的指标库内容与结构——

    某公司的整体指标库包含净利润、权益回报率、净资产收益率、净资金、净现金流量、营业收入、合同额增长率、回款率、毛利率等内容。整个指标库设计完成后,还有一个对应的总部高管的个人指标库。

    从结构上看,其形式为:第一列是编号、第二列是KPI指标名称、第三列是指标定义、第四列是评分计算方式、第五列是数据来源、第六列是指标的共同承担部门。

    案例中的指标库是部门的指标库,公司总工办、设计所、营销中心等部门都有自己的指标库,除此之外,每个岗位也有自己的指标库。


    案例

    ——某集团公司的绩效合同——

    在一般的集团企业中,最重要的考核对象是业务单元的负责人以及事业部的总经理,以下是某集团公司事业部总经理的绩效合同:

    第一项,表头,包含受约方、发约方、责任人、合同有效期等内容。

    第二项,合同的指标、权重及目标值。

    第三项,绩效考评的解释。

    第四项,签约的承诺和相关人员的签字(有些企业会附上该岗位的工作职责)。

    第五项,绩效合同的指标内容,对于事业部总经理来说,可以从财务、业务、内部流程、学习成长四个方面制定指标,然后附加配套的奖罚标准。

     

    ——仪式的神奇作用——

    某企业把签订绩效合同作为非常隆重的仪式:签订绩效合同时,所有事业部总经理带着骨干人员一起走上台与董事长签字,接着喊口号、唱歌、宣誓,营造良好的氛围。这样的仪式有助于总经理达成心理共识,也容易形成积极的竞赛氛围,从而减少人员流失。



    有些企业还会在仪式现场发奖金,让员工与董事长合影等。



    总而言之,绩效管理包含三部分内容:

    第一,制度的设计,又叫制度的安排。

    第二,人员的综合素质。比如,面对一个绩效考核结果较差的员工,上级应该激励、帮助该员工找到解决问题的办法,并提供相关资源,上级“漠然不理”和“全情帮助”的不同做法所带来的效果是截然不同的。所以,管理中,制度设计只是基础,人员的素质,特别是管理者的素质更加重要。

    第三,公司文化氛围的营造,这是企业管理提升的条件之一。同样的制度应用在不同的企业会产生不同的效果,主要是由于管理者的素质不同、文化氛围不同。



    设计指标库涉及三种角色,人力资源部、被考评对象的直接上级和被考评对象,这三种角色是合作的关系。其中,设计指标库的主要责任人是被考评对象的上级;人力资源部的作用是顾问、教练、专家,主要是帮助被考评对象的上级,提供专业知识和考核表,进行方法培训,并负责指标库的维护与更新。


    制定绩效合同的过程与设计指标库类似,并且要根据公司当前的战略目标、被考评对象的工作重点以及流程中的关键管控点,上级要制定出考核下级的指标、目标值和权重

     

    制定绩效考核指标要掌握以下关键内容:

    第一,“你干什么,我就考核你什么”,即考核指标来自于工作职责

    第二,“我重视什么,我就考核你什么”,即员工要理解上级的考核重点,考核重点是根据战略推导出来的

    第三,“在每一项工作重点中,你应该达到什么样的目标”,即员工把工作的重点逐条列出,衡量员工是否达到目标;

    第四,“如何测评”,即制定好目标以后如何测评。在制定指标库和绩效合同的过程中,要避免学术化,尽量将专业术语通俗化。





    二、试运行

    绩效考核试运行需要解决七大问题:

    1.绩效管理实施办法的理解及完善

    绩效管理的实施办法、实施细则有不完善的地方,要在试运行阶段结合企业特点与行业特点进行完善。

    2.签订绩效合同

    通过试运行让各级管理者学会签订绩效合同,学会定指标定标准定权重。实际上,HR应该起到教练、辅导的作用,而不是代写。

    3.理解绩效管理的战略支撑价值

    通过试运行让人们理解绩效管理的战略支撑价值。绩效考核主要用来支撑战略目标,如果员工都能够了解绩效管理的作用,在工作中的投入程度就会加大,绩效管理的效果就会增强。

    4.数据准备、信息收集

    有些员工或企业组织会有意无意地提供虚假数据,从而影响或掌控上级部门。企业要想正确实施绩效管理,一定要有真实、完整的数据。

    在绩效管理过程中,试运行能够建立一套数据的收集与汇总系统,帮助企业收集信息。

    5.文化认同

    绩效考核是一种激励文化,激励既有正面激励又有负面激励,激励必然会带来竞争与压力。激励需要一个适应的过程,文化认同就是让人们接受的过程。所以,在绩效管理正式实施以前需要试运行,试运行的时间一般是三到五个月,必要时也可以是半年。

    6.定性指标

    不是所有的指标都能够量化,有些指标需要定性打分,上级要学会如何根据定性指标给下属打分,这也是一个训练和纠偏的过程。

    7.改变工作习惯

    没有实施绩效考核时,工作是粗放、随意的,实施绩效考核之后,都要经历签订绩效合同、做绩效计划、提出实施举措、收集数据、沟通、面谈、反馈、考核打分、结果运用等一系列过程。

    企业刚开始实施绩效考核,会有很多人不习惯,甚至认为“企业不适合实施绩效管理”,实际上,只依靠人力资源部的力量实施绩效管理是不够的,还需要各级管理者积极配合。





    三、正式实施

     

    图1  正式实施流程图

     

    绩效管理正式实施分为五个阶段:

    1.签订绩效合同

    被考核对象与其上级签订绩效合同,合同的核心内容是定指标、定目标值、定权重。

    2.绩效实施

    绩效实施是正常工作的展开,具体包括记录沟通辅导。其中,“记录”是指记录与绩效相关的数据;“沟通”是指发现绩效异常时要及时沟通;“辅导”是指上级辅导下级。

    3.考核

    定量指标的考核分数是计算出来的,而定性指标的考核分数是人为打分。

    4.诊断与反馈

    绩效管理对个人来说是能力的提升和绩效的改善,绩效管理不仅是打分,还应在过程中增加诊断、反馈和提升的环节。

    5.结果运用

    考核结果的运用要根据制度来定。

    企业在进行绩效改善时,应该有一张绩效改善表,表格中包含编号、发现的问题、问题产生的不良影响、问题产生的原因、问题解决的思路、问题解决的时间、负责人、相关配合人员、需要何种资源、关键点或者难点。问题的发现可以使用鱼骨图,从人、机、料、法、环五个方面思考。

    绩效改善表是企业绩效管理过程中的必备工具,应该被固化下来,成为管理者与下属日常工作沟通中的依据。企业中的大部分管理者既是被考评对象又是考评者,利用绩效改善表,会促进员工认真思考如何改善绩效、如何推进绩效管理等。

     

    课程推荐

    经过本课程的学习,相信您已经对绩效管理实施系统设计的成果、制定绩效指标的关键内容、如何制定绩效改善表等知识有了一定的了解。在此基础上,您可能会有这样的困惑:

    如何确定绩效考核的主体与权重?

    设定绩效考核周期要遵循什么规律?

    如何制定各职能部门的考核指标?

    ……

    那么,推荐您学习《战略性绩效管理基础认知》《如何确定绩效考核主体与考核对象》《如何确定最佳绩效考核周期》《绩效考核结果的运用》《成功绩效管理“1-2-3”法则》《常见的绩效考核指标体系》《如何建立绩效指标库和签订绩效合同》《成功实施绩效管理的关键性因素解析》。学完这些课程后,相信您会有意想不到的收获。










    成功绩效管理的“1-2-3”法则


    一、一个核心

    指标是绩效管理工作的核心,大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。绩效指标主要存在于指标库与绩效合同,企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。

    1.三级指标体系

    从逻辑上来说,指标分三级:总经理指标部门经理指标岗位指标。在实际操作中,有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。

    三级指标中,总经理指标是“龙头”指标,承载公司的战略目标。绩效是对计划的执行过程,计划包括战略目标和行动方案,绩效考核主要考核人员对计划的完成情况,所以战略目标就是总经理指标的来源。

    2.考核指标的作用

    31对于被考评对象

    指标是被考评对象的行动方向和指引,企业考核什么,员工就重视什么。企业想让员工重视哪一项工作,就增加哪一项工作对应的指标权重。比如,某公司技术中心KPI考核表中,对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等,在这五个指标中,如果第一项指标的权重占30%,其他指标的权重共占70%,则说明该岗位最重视第一项指标。

    31对于考评者

    指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具,企业重视什么就要考核什么。

    31对于公司整体

    考核指标对于公司整体有三大作用:

    战略落地。通过指标的设计,可以把公司的战略目标变成全员的行动,实现战略落地。也就是说,绩效指标可以支撑企业战略。企业应以战略目标为基础制定总经理指标,总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理,部门经理利用同样的方法继续分派给下属,形成三级指标体系,支撑公司战略目标落地。

    文化铸造。把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。公司的核心价值观是企业所重视的,如果把核心价值观变成考核指标,员工就会重视公司的核心价值观,这是文化铸造的一种手段。

    问题解决。通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标,让各级管理者共同解决公司问题。

    例如,某公司人员流失率较高,就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项,通过考核引起总经理重视,促使总经理到基层进行沟通、考察,从而减少人员流失。如果该公司共有15个事业部,只有2个事业部存在人员流失状况,则只需给这2个事业部的总经理添加“人员流失率”指标,集团总经理不需要更改指标。

    企业指标既要来源于企业战略,又要来源于企业核心价值观




    二、两个前提

    1.成功绩效管理的两大前提

    成功绩效管理需遵循两大前提:

    第一,战略目标体系的建立、核心价值观的提炼或诊断。实施战略性的绩效管理必须先做战略的梳理

    第二,确定职责、分配任务、制定目标、梳理流程(包括SOP<标准作业程序>)。在人力资源管理技术中,通过编制岗位说明书来确定职责,这是人力资源管理的基础。

    2.职能部门绩效指标的确定

    无论是行政部、财务部、人事部,还是后勤部,在制定职能部门绩效指标之前,都应该保证每一个职能部门所有的岗位都有清晰的任务、目标、流程和检验标准,而这些标准均来自准确的岗位说明书。

    任何岗位在某一阶段都有一定的任务,除了制定任务完成的时间、完成的成果,还要建立一个衡量成果的标准。衡量标准的责任体通常是部门主管,同时配合部门也要承担这个指标。比如,销售部门、生产部门与经营目标紧密挂钩,劳动成果可以量化,而职能部门的劳动成果并不明确,但并不意味着职能部门没有标准。

    制定绩效指标是基础性工作,制定不好往往无法解决企业的问题。在一些民营企业里,“元老”不愿意支持绩效考核,这就需要相关人员帮助“元老”梳理工作目标和工作重点,必要时也可以对“元老”进行组织培训。







    三、三大关键

    1.董事长是绩效管理第一责任人

    31董事长的职责

    董事长是公司真正的操纵者,是最具有话语权的人,是绩效管理的第一责任人。(此处董事长不包括不参与公司管理的“甩手掌柜”)

    第一,董事长要直接参与和推动绩效管理。

    第二,董事长不是旁观者,不是由董事长配合人力资源部,而是人力资源部应该配合董事长。

    第三,董事长应该参与到企业培训和指标的制定过程中。培训的时间应该以董事长或业务总经理的时间为准,培训地点最好不要选在公司会议室。同时为了避免影响培训效果,最好事先收缴手机,培训后统一发放。

    31董事长的作用

    董事长作为企业的“一把手”,其作用可概括为:

    第一,制定战略方向和战略目标;

    第二,组织公司级的绩效考核指标,考核下属的任务完成情况;

    第三,提供政策、资源的支持;

    第四,参与或主导某些项目。


    2.各级经理是绩效管理的主体

    考核指标的作用之一是“考评者驾驭被考评对象的工具”,所以一些经理认为绩效管理与自己无关,是人力资源部的事情,这种想法是错误的,事实上,各级经理是绩效管理的主体。

    31各级管理者的作用

    与上级签订绩效合同。管理者要理解并接受上级制定的绩效指标、目标值和权重。

    研究完成绩效的举措。比如,绘制一张表格,列举出完成绩效所需要的资源等。

    与下属签订绩效合同。管理者接到上级指标后,要与下属签订绩效合同,合同的主要内容是指标、目标值与权重。

    收集与记录工作中的考核数据。管理者要利用工具表格和制度,随时记录、定期汇总考核记录,充分做好“沟通、培训、指导”,只要发现下属的工作出现异常,就要积极沟通,之后再做培训与辅导。

    分析结果。对下属考核结果的分析是管理者绩效考核的核心工作。一般来说,公司整体的绩效考核结果分析由人力资源部来做,有的企业由战略管理部或企划部完成。所以说,考核结果的分析既包括个体的分析,又包括组织的分析。

    绩效反馈与面谈。考核结果分析之后,管理者要与下属一对一面谈,获取反馈信息,面谈工作一定要由被考评对象的上级完成,而不是人力资源部。

    31管理者对绩效管理认识的误区

    对于各级管理者来说,绩效管理是分内的事情,然而,很多管理者却误以为是人力资源部门的事情。

    “经理”的英文是Management manager,意思是“管理人的人”,而绩效考核就是管理别人的一个工具。有些管理者认为绩效考核会浪费时间,所以很抗拒;有些中小企业的老板虽然拥有“经理”的头衔,却依然把自己当成销售人员。这些都是不正确的,经理的工作重点不是业务,而是做好管理。

    对于管理者来说,实现从业务精英、技术专家到管理者的转变是非常重要的。有些经理业务好、资格老,但不具备管理能力,虽然带领团队,却不知如何考核与激励下属。对此,企业应该通过培训或者建立约束制度对其进行辅导。有些企业的管理者知识水平较差,学历较低,企业应该聘请职业经理人协助管理企业。对于不懂管理的“元老”,可以给他们设定“顾问”的头衔,切不可让其担任高级管理职位。

     


    3.人力资源部门要成为绩效管理的专家

    人力资源部门要想成为绩效管理的专家,就要先成为行家

    概括来讲,人力资源部门有五大角色:

    31专家

    专家的作用是提供指导,如绩效管理方案的设计一定由人力资源部门完成。董事长或总经理必须要懂得人力资源管理的原理和理念,从而判断方案是否可行。

    人力资源部门承担专家的角色,具体作用包括:第一,提供绩效管理方案的制度、实施细则及各种表单;第二,预测实施绩效管理可能遇到的障碍并提出对策;第三,研究新的方法,改进公司的绩效系统。

    31组织者

    人力资源部门承担组织者的角色,主要做好绩效管理培训、研讨、与咨询公司的接口工作。

    31推手

    人力资源部门承担绩效考核实施的推手角色,主要作用有:第一,推动方案的设计、实施、改进;第二,推动时既要借助于专业能力,也要依靠董事长的支持,两者缺一不可。

    31信息中枢

    人力资源部门承担信息中枢的角色,主要作用有:第一,设计出一系列的表格、表单,并教会各级管理者如何使用;第二,负责收集、整理、保存资料和信息。

    31战略伙伴

    人力资源部门承担战略伙伴的角色,主要作用是通过沟通、培训等方法保持绩效系统的战略一致性。

    概括来讲,企业在实施绩效管理时,常存在以下误区:第一,企业自身不愿意努力,过分依赖咨询公司或专家提供的方案。实际上,企业可以借鉴别人的方案,但一定要立足于自身。第二,不制定考评指标,不考评。第三,考评各个岗位。第四,代替部门首长作绩效面谈。

     






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  • 目前,平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理工具在世界500强的大部分企业里得到应用。 什么是平衡计分卡?你对这个名词可能会感到陌生!其实它就实实在在地在我们身边!目前我集团公司导入的绩效管理系统正是...
    《哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际,隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念,平衡计分卡名列第二。目前,平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。

      什么是平衡计分卡?你对这个名词可能会感到陌生!其实它就实实在在地在我们身边!目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想,只是我们一直没有明确提出这个概念而已。

      对于平衡计分卡,我们可以这样表述:平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,

      首先我们要清楚,平衡计分卡究竟“平衡”什么?之所以称之为“平衡计分卡”,主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述:

      财务角度:我们怎样满足股东?企业经营的直接目的和结果是创造价值,利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如:利润额、开发成本等。

      客户角度:客户如何看我们?如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力,已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。 具体如:新客户开发、客户满意度等指标。

      内部流程角度:我们必须擅长什么?我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手,制定考核指标。如:技术管理、质量管理等指标。

      学习与发展角度:我们能否继续提高并创造价值?企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关,而从长远角度来看,企业唯有不断学习与创新,才能实现长远的发展。如:绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

      这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下:财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;要满足客户,就必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环,从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素,并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

      通过以上阐述我们可以发现,企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时,应先确定企业战略和目标,然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系,不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了,就理所当然地把它包括在平衡计分卡中,因为这个指标不一定符合企业的战略目标。

      平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具,在中外企业管理中的应用已经越来越广泛,也取得了巨大的成功。可以预见,只要我们坚持认真运用好这套工具,在不远的将来就一定会取得不凡的成绩
     
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空空如也

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