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  • 解读PMP考点:项目估算成本级别与估算成本方法 估算成本级别 估算类别 准确度 说明 粗略量级估算 (可行性估算、棒球场估算) -25% ~ +75% 通常在概念形成与启动阶段 基于具有...

    解读PMP考点:项目估算成本级别与估算成本方法

    估算成本级别

    估算类别准确度说明

    粗略量级估算

    (可行性估算、棒球场估算)

    -25% ~ +75%

    通常在概念形成与启动阶段

    基于具有比例因子的某一工作范围

    用于可行性研究

    预算估算

    (类比估算)

    -10% ~ +25%

    通常发生在计划编制阶段

    一种自上而下的估算方法

    确定性估算

    (详细估算、工作分解结构估算)

    -5% ~ +10%

    最准确的估算

    在计划编制阶段进行

    用WBS进行自下而上的估算

    常见估算成本方法优缺点比较

     优点缺点
    参数估算应用简单、成本低需要建立参数成本关系
     统计数据基础可以提供期望和预期范围

    依赖于数据的质量和数量

    容易导致过分紧张的估算

    受有限数据和独立变量的影响

    专家判断 

    容易产生偏见

    增加的产品或项目复杂性可以降低估算

    主要的估算不是定量的

    类比估算

    (自上而下估算)

    快速,成本较低

    不需要识别活动

    让项目经理建立起较清晰的项目管理期望

    能够计算出项目的全部成本

    估算基于有限的详细信息和对项目有限的了解,不是很准确

    需要足够多的经验和信息才能做好估算

    对于不确定的项目类比估算尤为困难

    没有考虑到项目之间的不同

    只考虑如何获得最大的预算,而忽视了预算的合理性

    自下而上估算

    准确性高

    团队成员亲自估算,有利于估算的执行

    为项目成本控制提供基础

    基于项目的实际情况

    需要有详细信息,只有在项目工作分解结构完成后才能进行

    工作量大,耗时多

    容易夸大估算

    成本分类与解释

    • 可变成本:随着生产量或工作量而变的成本,例如:人员工资和原料
    • 固定成本:不随着生产规模变化的非重复成本,例如:设备费、场地租赁费
    • 直接成本:能直接归属于项目的成本,例如:差旅费、工资奖金
    • 间接成本:无法直接追溯至某个具体项目的成本,只能按照某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中,如员工福利、保安费用、行政财务部分费用。
    • 沉没成本:由于过去的决策已经发生了,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。例如:把已经发生、不可收回的支出、时间、金钱、精力等称为“沉没成本(Sunk Cost)”。

    质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求,为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工),而发生的所有成本。

    一致性成本非一致性成本

    预防成本(生产合格产品)

    • 培训
    • 流程文档化
    • 选择正确的做事时间

    内部失败成本(项目内部发现的)

    • 返工
    • 废品

    评价成本(评定质量)

    • 测试
    • 破坏性测试导致的损失
    • 检查

    外部失败成本(客户发现的)

    • 责任
    • 保修
    • 业务流失
    在项目期间,用于防止失败的费用在项目期间和项目完成后,用于处理失败的费用

     

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  • 第九十十一章 项目成本质量资源管理 第九章 项目成本管理 1.项目成本管理的过程有哪些 规划成本管理,成本估算,成本预算,成本控制。成本管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划,安排和控制项目...

    第九十十一章 项目成本质量资源管理

    第九章 项目成本管理


    1.项目成本管理的过程有哪些
    规划成本管理,成本估算,成本预算,成本控制。
    成本管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划,安排和控制项目成本。
    在成本管理计划中规定:计量单位,精准度,准确度,组织程序链接,控制临界值,绩效测量规则,报告格式,过程描述,其他细节。
    估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。需要识别与分析可用于启动与完成项目的备选成本方案,需要权衡备选成本方案并考虑风险;但不需要考虑项目是否有盈利。
    编制项目成本估算的步骤:
    1.识别并分析成本的构成科目(形成资源需求,会计科目表,项目资源矩阵)
    2.根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目成本大小。
    3.分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。

    制定预算的定义:是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经过批准的成本基准的过程。
    成本基准:经过批准且按时间段分配的项目预算,但不包括管理储备。用作与实际结果比较的依据。许多项目,特别是大项目可能有多个成本基准,和消耗品生产基准,来度量项目绩效的各个方面。
    编制成本预算应该遵循的四个原则:
    1.要以项目需求为基础
    2.要与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
    3.要切实可行
    4.项目成本预算应该要有弹性
    成本预算的步骤:
    1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下,根据占有资源数量多少而设置不同的分解权重。
    2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
    3.确定各项成本预算支出的时间计划以及项目成本预算计划。
    一般而言项目成本预算不对未来的运营活动分配资金,只对项目活动本身分配资金。产品进入运营之后项目就结束了。
    项目最大资金需求和成本基准末端值的差异,就是管理储备。
    成本控制是项目管理的重要活动不只是个人的活动。
    有效控制成本的关键在于,对经批准的成本基准及其变更进行管理。

    项目成本预算由成本基准的各个部分组成。先汇总各项目活动的成本估算及应急储备,得到相关的工作包的成本。然后汇总各个工作包的成本估算及应急储备,得到控制账户的成本。再汇总控制账户的成本,得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联,因此就可按时间段分配成本基准,得到一条S曲线。成本基准再加上管理储备,就有了项目的成本预算。
    项目成本控制包括:
    1.对造成成本基准变更的因素施加影响
    2.确保所有变更请求都得到及时处理
    3.当变更发生时,管理这些变更
    4.确保成本支出不超过批准的资金限额
    5.监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差。
    6.对照资金支出,监督项目的绩效
    7.防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
    8.向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本
    9.设法把预期的成本超支控制在可接受的范围。

    2.掌握成本管理的相关术语,生命周期成本,可变成本,固定成本,直接成本,间接成本,管理储备,成本基准,成本预算。
    全生命周期成本:权益总成本,即开发成本维护成本的总和。
    固定成本:工资固定税收,不随生产量,工作量,或时间变化的非重复成本为固定成本。
    可变成本:随着生产量,工作量或时间而变的成本为可变成本。原料劳动燃料成本。
    直接成本:可以直接计入产品成本的费用,如构成产品的原材料,工资等。
    间接成本:不能计入各产品成本的费用。如福利费办公费,保险费,水电费。间接成本来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本分摊给本项目的费用。
    成本基准:是经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反应了经批准的项目成本变更,被用于度量和监督项目的实际执行成本。
    成本预算:汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
    管理储备:不属于成本基准,属于预算,使用前需要向高层领导申请。
    项目成本预算的原则有:以项目需求为基础,与项目目标相联系,必须同时考虑到项目质量目标和进度目标,要切实可行,预算应当留有一定的弹性。
    学习曲线:当重复生产许多产品时,那么产品的单位成本将随着数量的增多呈规律性递减。同样,项目组从未从事的项目要比原有项目的升级成本高很多,也是由于项目组必须学习新的知识。

    3.成本估算常用的一些方法,比如类比估算法,专家判断,自下而上估算法,参数模型估算法,三点估算,储备分析等。
    参照PMBOK。

    4.掌握挣值分析法,理解术语,并会计算PV,AC,BAC,ETC,SV,CV,SPI,CPI等,会做图并会分析,根据分析可得知当前项目的进度和成本情况,并采取相应的措施进行调整。
    参考PMBOK。
    进度落后的情况下采用的方法:赶工;采用并行施工的方法;追加资源;改进方法与技术;使用高质量资源或经验丰富人员。
    典型偏差:认为项目日后工作的工作效率将和以前相同。未完成工作的实际成本和未完成工作预算的比例与已完成工作的实际成本和预算的比率相同。
    EAC=BAC/CPI或者EAC=AC +(BAC-EV)/CPI
    非典型偏差:对未来的工作依然使用原来的预算值。EAC=AC+BAC-EV
    典型是按趋势进行,非典型是按计划进行。典型出现概率要比非典高。
    发生成本失控的原因:1.对工程项目认识不足,2.组织制度不健全,3方法问题(缺乏科学的成本控制方法和工作制度)4.技术的制约(估算方法,变更,风险估计不足)

    第十章 项目质量管理

     

    1.项目质量管理的过程有哪些
    规划质量管理,质量保证,质量控制。

    质量管理计划的编制应该贯穿于项目的整个生命周期,因为时刻可能会发生一些变更。
    提升项目质量的基本步骤:
    1.建立项目质量目标
    2.建立工作中质量保证和质量控制规范
    3.建立对质量(过程和产品)参数的度量体系
    4.在项目中对过程和产品进行检查,将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题,并对质量问题的处理进行监督和控制。
    5.对质量问题出现的次数和影响程度依次进行分析,找出原因并提出改进措施。
    6.在上面的基础上不断循环,坚持不懈地提升项目质量。

    质量保证:是一项管理职能,贯穿于整个生命周期。实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果。确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
    质量保证一般由公司质量保证部门或者类似的相关部门来完成,项目经理和相关质量部门做好质量保证工作。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。
    质量保证的目的:应以证明项目满足相关的质量标准为目的。
    质量保证的参与者:全体工作人员。
    持续过程改进:不断滴改进所有过程的质量,通过持续过程改进,可以减少浪费,消除非增值活动,使各个过程在更高的效率或效果水平方面运行。
    QA的职责:过程指导,过程评审,产品评审,过程改进,过程度量。
    QA的具体职责:在项目前期充当导师的角色,在项目实施过程中充当警察的角色,在项目实施过程后充当医生的角色。
    QA在项目中该完成的工作:
    1.在计划阶段,制定质量管理计划和相应的质量标准。
    2.按计划实施质量检查是否按照标准过程实施项目工作。注意项目工作中的质量检查,每次进行检查之前准备检查清单,并将质量管理的相关情况进行记录。
    3.依据检查的情况和记录,分析问题,发现问题,与当事人协商进行解决。
    4.定期给项目干系人发质量报告
    5.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训和指导。

    质量控制定义:是监督并记录质量活动执行结果,以便评估绩效,并推荐必要的变更过程。
    1.识别过程低效或产品质量低劣的原因,建议并采取相应措施消除这些原因。
    2.确认项目的可交付成果以及工作满足主要干系人的既定需求。足以进行最终验收。
    质量保证与质量控制的区别:
    实施质量保证是针对过程改进和审计的,强调的是过程改进和信心保证。
    实施质量控制是按照质量要求,检查具体可交付成果的质量,强调的是具体的可交付成果。

    2.质量,质量管理,PDCA的定义。


    质量:是一组固有特征满足要求的程度。美国质量管理协会对于质量的定义是:过程,产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征。
    PDCA:计划,执行,检查,改进。
    质量管理:是指在质量管理方面指挥和控制组织的协调的活动。项目质量管理要兼顾项目管理项目可交付成果两个方面。
    可交付成果(产品质量):符合需求,如特征,功能等。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。
    项目管理:实现项目目标,如进度费用等绩效指标,适合于所有项目。任何偏离计划的都是质量问题。
    质量管理就是把干系人的需求,转化为项目需求,通过满足项目需求,从而满足干系人的需求。质量管理更重要的是价值观理念问题,而不是技术问题。对质量的衡量许多时候会因人而异,因项目而异。质量管理和风险管理都需要额外花钱的。
    质量管理理论:ISO9000系列GB/T19000-2000全面质量管理六西格玛
    TQM4个核心特征:全员参加的质量管理,全过程的质量管理;全面方法的质量管理;全面结果的质量管理。
    现代质量管理思想:
    质量是指达到要求和适合使用,让客户满意。
    预防胜于检查
    持续改进
    管理层的责任
    质量成本
    反对镀金(Gold Plating)
    第一次就把事情做对
    质量是免费的
    目标不变,持续改进和知识积累
    质量是适合使用Fitness for Use
    质量原则
    客户满意:符合要求(合同规范)和客户满意(真正的需求)。
    预防胜于检查,持续改进和改善,质量成本。质量是规划,设计出来的,而不是检查出来的。
    管理层责任:全员参与,管理层负责提供资源,出现质量问题,管理层负85%的责任。
    高层管理最终对组织的质量负责
    项目经理最终对项目的质量负责
    项目工程师对测试规范和设计负主要责任
    相对质量控制,我们更应该注重质量保证。
    质量的精确与准确:
    Precision精确:对精密程度(Exactness)的度量。重复测量结果非常聚合,离散度很小。
    Accuracy准确:对正确性的评估。测量的结果接近真实值。
    质量与等级
    低等级高质量的产品是许多厂商市场份额的重要杀手锏。
    项目经理和项目管理团队负责确定及交付质量和等级水平。
    SIPOC模型:是戴明提出来的组织系统模型,是一门最有用而且最常用的,用于流程管理和过程改进的技术。
    质量管理确保组织,产品或服务是有保证的。它包括四个环节:质量计划,质量保证,质量控制和过程改进。


    各国的质量意识:质量最早源于日本。质量问题引起验收失败的场合较为常见。
    中国:海尔集团的砸冰箱事件。如果今天没有心软砸掉冰箱,你们还会再生产出同样问题的冰箱。
    日本:全员质量管理。每个岗位每个员工都是螺丝钉。代代传承精益求精。
    美国:有质量问题罚钱。
    质量大师之禅
    克劳斯比:第一次就事情做对。质量是免费的,后期修复的质量可以花在前期,所以迟早都要花这本成本,所以质量是免费的
    朱兰:质量是适合使用。适用性就是通过遵守技术规范,使项目产品满足实际需求。朱兰提出了质量与等级之间的关系。
    石川:提出了质量七工具。
    戴明:持续改进,PDCA循环,严格把关,预防胜于检查。
    秋山利辉:质量管理在于过程。心中先想做好质量(匠心)。充满感恩和爱在产品里面。还有写代码时把测试员当作自己的客户。守破离和报联商。
    质量方针:是总方针的一个组成部分,由最高管理者批准。质量目标应分解落实到各部门及项目的全体成员。以便于实施,检查和考核。

    六西格玛的意思是六倍的标准差。在质量上表示为每百万不合格品率PPM少于3.4。采用DMAIC(确定,测量,分析,改进,控制)改进方法,对组织的关键流程进行改进。它的优点是从项目实施过程中改进和保证质量,而不是从结果中检验控制质量。六西格玛管理还培养了员工的质量意识,并把这种意识融入企业文化中。六西格玛的倍数越大,缺陷或错误就越少,质量就越高。
    六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。DMAIC又由下列四个要素构成:最高管理承诺,有关各方参与,培训方案和测量体系。

     

    ISO9000:表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语
    ISO9001:规定质量管理体系要求
    ISO9004:有效性和效率两方面指南。
    ISO19011:提供审核质量和环境管理体系指南。

     

    全面质量管理:以质量为核心,以全员参与为基础,通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。
    全面质量管理4个核心特征:全员参加的质量管理,全过程质量管理,全面方法的质量管理,全面结果的质量管理。
    全面质量管理的四要素:结构,技术,人员,变革推动者4个要素组成。

    3.质量管理的八大原则和质量管理流程的四个环节。
    八大原则:以客户为中心领导作用全员参与;过程方法系统管理持续改进以事实为决策依据互利的供方关系
    四个环节:确认质量标准体系(前提性的关键工作);对项目实施进行质量监控将实际与标准对照纠偏纠错

    4.CMM和CMMI的等级划分,以及各个等级的特征。
    CMM:初始级,可重复级(基本管理过程),已定义级(文档化标准化),以管理级(有详细度量标准),优化级(持续改进)
    CMMI:完成级(依赖实施人员),管理级(有培训有检查保证成功),定义级(标准流程和制度化),量化管理级(数字化量化管理),优化级
    CMMI模型将成熟度分为5个等级,它所要达到的过程改进的目标是:第一个是保证产品或服务质量,第二个是项目时间控制,第三个是要用最低的成本。

    5.规划质量管理,质量策略,质量保证,质量控制的定义。
    规划质量管理的内容有:编制依据;质量宗旨与质量目标;质量责任与人员分工;项目各个过程以及依据的标准;质量控制的方法与重点;验收标准。
    规划质量考虑三方面因素:明确质量标准;建立质量流程;确认关键因素。
    质量保证的定义:贯穿整个项目生命周期,有计划,系统的活动。对整个项目质量计划的执行情况进行评估,检查与改进工作。另一个目标:持续质量改进。项目的质量保证采用的方法和技术不包括:确定质量目标。
    质量控制:对阶段性的成果进行检测验证,为质量保证提供参考依据。质量控制是一个PDCA的循环过程。
    质量保证致力于增强满足质量要求的能力,而质量控制致力于满足具体的质量要求。
    质量审计是质量保证的工具,质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法,用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针,过程和规程
    质量审计定义:识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策,过程和规程。
    质量审计可以是预先计划的,也可以是随机的。可以是组织内部完成的,也可以是委托第三方组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求,纠正措施,缺陷修订及预防措施的执行情况。
    质量审计的目标:
    1.识别全部正在实施的良好的最佳实践
    2.识别全部违法违规做法,差距与不足
    3.分享所在组织或行业中类似项目的良好实践
    4.积极主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率。
    5.强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

    软件质量保证和质量评价
    评审与审计过程包括:管理评审,技术评审,检查,走查,软件审计
    管理评审:监控进展,决定计划和进度的状态。评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。
    检查:检测和识别软件产品异常。它是正式的。
    走查:评价软件产品,它是随意的。
    技术评审:评价软件产品,以确定其对使用意图的适合性,表明产品是否满足要求。
    软件评审:提供软件产品和过程对于可应用的规则,标准,指南,计划和流程的遵从性的独立评价。审计是事后进行的。
    软件过程管理过程包括:项目启动与范围定义,项目规划,项目实施,项目监控与评审,项目收尾与关闭。

    6.会使用分析质量控制的工具,如测试检查,新七种工具与老七种工具等。
    请参照PMBOK。
    老七工具:因果图,控制图,散点图,直方图,检查表,帕累托图,流程图。
    新七工具:相互关系图,亲和图,树状图,矩阵图,优先矩阵图,过程决策程序图,活动网络图。新七工具不属于质量控制的工具。


    帕累托图:A类因素(主要因素):频率0-80%;B类因素(次要因素)80-90%;C类因素(一般因素)90-100%。


    实验设计(DOE)是一种统计方法,用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。DOE可以在质量规划管理阶段使用,以确定测试的数量和类别,以及这些测试对质量成本的影响。DOE有助于产品或过程的优化。它帮助确定影响特定变量的因素。此项技术最常用于项目产品的分析。例如计算机芯片设计者可能想确定材料与设备如何组合,才能以合理的成本生产最可靠的芯片。
    抽样统计:运用统计方面的知识,按规定的方案,从一批产品中抽取一定数量产品进行检验。
    质量控制的方法与技术:统计抽样,检查,测试,评审,质量七工具(因果图,流程图,帕累托图)
    质量保证的方法与工具:质量审计,过程分析,质量管理和控制工具。
    规划质量管理的工具:
    成本效益分析:成本通常指一致性质量成本。效益指的是减少返工,提高生产率,降低成本,提升干系人满意度及提升盈利能力。
    边际分析工具:最佳的质量应该是收益增加和成本增加相等时的质量。
    相互关系图:是一种用连线来表示事物相互关系的方法。
    亲和图:针对某个问题,产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
    过程决策程序图(PDPC):有助于制定应急计划,因为他能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
    树形图:可用于表现诸如WBS,OBS,RBS。也叫做系统图。
    活动网络图:用于找关键路径。
    优先矩阵图:用来识别关键事项和合适的备选方案,并通过一系列决策,排列出备选方案的优先顺序。

     

     

    第十一章 项目人力资源管理

    1.项目人力资源管理的过程有哪些。
    规划人力资源管理,项目团队组建,项目团队建设,项目团队管理。
    人力资源管理计划包括:项目团队组建的问题,项目角色与职责定义,时间的安排,成员遣散安排,培训需求

    规划人力资源管理的定义:识别和记录项目角色,所需技能,报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。
    人力资源管理计划的内容:角色与职责,项目组织图,人员配备管理计划。
    角色与职责:需要考虑角色,职权,职责,能力。
    层级型组织结构:分为三种WBS(用于项目可交付成果分解),OBS(按现有部门,单元或团队分解工作),RBS(按资源的类别和类型分解资源) 
    人员配备管理计划:是人力资源管理计划的组成部分。它包括的内容有七项:人员招募,资源日历,人员遣散计划,培训需要,认可与奖励,合规性,安全。
    让非管理层的团队成员参与到项目计划制定过程中,可以提高团队成员的参与意识,增进团队成员之间的凝聚力,进而利用其附属效果,来提高团队绩效的实施。对于核心成员,一定要注意其突然离职,因此要用到AB角色配置。

    组建项目团队:确认人力资源可用情况,并为开展项目活动而组建项目团队的过程。
    谈判:执行组织中的其他项目管理团队;外部组织,供应商,承包商;其他的诸如此类的特殊人力资源。 
    项目经理必须知道使项目顺利完成需要哪些技能,但是项目团队没有必要拥有所有的技能,只要找到可以获得必要技能和知识的来源以完成项目就可以了。

    建设项目团队的定义:提高工作能力,促进团队成员之间互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效。
    建设项目团队的目的:
    1.提高团队成员的知识和技能,以提高他们完成项目可交付成果的能力,并降低成本,缩短工期和提高质量。
    2.提高团队成员之间的信任和认同感,以提高士气,减少冲突和增进团队协作。
    3.创造富有生气,凝聚力和协作型的团队文化,以便提高个人和团队生产率,振奋团队精神,促进团队合作,促进团队成员之间培训和辅导,以分享知识和经验。
    评价团队有效性的指标:个人技能的改进,团队能力的改进,团队成员离职率降低,团队凝聚力加强。

    2.有关人力资源管理的术语,如组织结构图,责任分配矩阵,组织分解结构,人力资源模版,非正式的人际关系网络等。
    组织结构图:在已明确项目所需要的重要技能和何种类型人员的基础上,为项目创建组织机构图。
    OBS组织分解结构:表示组织单元负责哪些工作内容的特定组织图形。
    RAM责任分配矩阵:为项目工作和完成项目工作的人建立一个映射关系。图中A代表负责人。且只有一个。责任分配矩阵特别适用于解决国企人力资源分配,因为人内心还是希望干活的。责任分配矩阵还可以解决积极怠工(公司中每个人都假装很忙)。当没有人愿意负责时,可以增加激励来解决。
    人力资源模版:大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用以前得模版有助于减少疏漏,加快人力资源编制。
    非正式人际网络:人际交往。有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。
    人际交往的目的:建立关系,获取增加资源的途径,改进人力资源管理。
    人力资源管理计划包括(5项):时间安排角色与职责的描述人员遣散计划培训需求项目团队组建的问题。规划人力资源管理时,需要考虑稀缺资源的可用性和对稀缺资源的竞争。
    稀缺资源:对公司价值有限。让自己变得专业性。领导才会考虑你的感受。
    OBS和WBS的区别:OBS不是按照项目可交付成果的分解组织的,而是按照组织所设置的部门,单位和团队组织的。

    3.会选择项目经理和项目团队成员。
    选择项目经理:企业高层委派,企业和用户协商选择,竞争上岗。
    对项目经理的选择,首先应从有丰富项目经验的工程师开始,发掘和培养那些不但专业且有较强领导能力的人。
    好的项目经理的特质:
    领导事,管理人。领导者工作主要涉及三个方面
    确定方向:描绘愿景,制定战略
    统一思想:协调人员,团结净可能多的力量来实现愿景。
    激励和鼓舞:激励和鼓舞大家克服困难,奋勇前进。
    时间预算有限,需求范围经常变的背景下,项目经理经常会被客户和领导的职责,所以项目经理需要有死猪不怕开水烫的精神。
    项目经理一定不能把自己当领导,但好的项目经理,要让别人觉得你是老板。能够淡化甲乙双方关系,强调合作双赢。项目经理应该具有领导者管理者双重身份,对项目经理而言,管理能力和领导能力两者不可或缺。对于大型复杂项目,领导能力尤为重要。
    影响力:清晰表达问题观点能力,积极倾听的能力,综合考虑多种观点,维护信任并达成一致意见。项目经理通常没有或只有很小的命令能力,对保证项目成功非常关键。
    领导力:管人的能力。教会别人学会什么东西是领导力的特质之一。
    情商:人际交往用来解决沟通障碍。人都不喜欢赞美别人,但都希望被人赞美。都喜欢批评别人,但都不喜欢被别人批评。要会说话要会做人。
    选择团队成员:内部招聘,外部招聘,内外结合招聘,虚拟团队。好的团队中异性不能低于20%。男女搭配干活不累。团队协作是项目成功的关键因素。分工产生财富(男耕女织)。
    虚拟团队:虚拟团队也需要项目经理也需要计划。需要额外的时间制定冲突解决机制。
    使虚拟团队成为可行的技术:电子邮件,电话会议,社交媒体,网络会议,视频会议。
    虚拟团队的缺点:可能产生误解,有孤立感,团队成员之间难以分享知识和经验,采用通用技术的成本。

    4.项目团队建设要经历的五个阶段。
    形成,震荡,规范,成熟,解散。处于发挥阶段的团队中加入一个新成员,则团队建设将从形成阶段重新开始。在塔克曼五层理论中,只有形成阶段是没有冲突的。

    5.项目团队建设有哪些常用的方法。
    一般管理技能,培训,团队建设活动,基本原则,同地办公,认可与奖励。
    基本原则:对基本规则进行讨论,有利于团队成员相互了解对方的重要价值观。还可以减少误解,提高生产力。
    集中办公:既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期)也可以贯穿整个项目。作战室和指挥部就是集中办公的一种策略。
    培训:应对彼得原理的对策。
    团队建设活动:现在的传统的聚餐已经失去了激励的意义,而且也耽误了大家休息的时间。
    成功的团队特点:目标明确,组织结构清晰,流程简明有效,明确的考核与检查标准,工作结果公正公开,赏罚分明。协同工作,善于总结学习。
    项目失败的原因:团队士气不高,成员动力不足,团队的关系不够和谐,效率低下,不够投入。

    6.掌握团队建设的激励理论,如马斯洛需求层次理论,赫兹伯格双因素理论,弗洛姆的期望理论,麦格雷戈的XY理论。
    双因素理论:保健因素(造成员工不满的因素,需改善该因素)激励因素(使员工感到满意的因素)
      保健因素:工资薪水,工作环境,个人监督,人际关系等。当保健因素不健全时,人们就会对工作产生不满意感。
      激励因素:包括成就,承认,工作本身,责任,发展机会。使人们对工作产生满意感的高层次需要。
    XY理论:X认为人是懒惰的,有设定严厉制度或者奖励。Y理论认为人是积极的。只需充分授权,充分发挥能力。
      XY理论:X理论(不好),Y理论(好)。用X理论可以加强管理,但项目团队成员通常比较被动的工作。用Y理论可以激发员工主动性,但对于员工把握工作而言,可能又放任过度。


    期望理论:行动的动力取决于其对行动结果的评价和预期达成结果可能性的估计。一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系,来说明激励过程,并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
    期望理论:激发力量 = 目标效价* 期望值
      目标效价:指实现该目标对个人有多大价值的直观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值,个人的积极性就高。反之积极性越低。
      期望值:个人对实现该目标可能性大小的主观估计。
    马斯洛五层:生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现。
      1.生理需求:员工宿舍,工作餐,工作服,班车,工资补贴奖金。
      2.安全需求:养老保险,医疗保障,长期劳动合同,意外保险,失业保险。
      3.社会交往需求:定期员工活动,聚会,比赛,俱乐部。
      4.受尊重的需求:荣誉性的奖励,形象地位的提升,颁发奖章,作为导师培训别人。
      5.自我实现的需求:给他更多的空间让他负责,让他成为智囊团,参与决策,参与公司的管理会议。


    麦克利兰的成就动机理论:人在不同程度上有三种需要:成就需要,亲和需要,权利需要。所以不一样的人应该分配给不一样的任务。
    贝尔宾团队角色理论:没有完美的个人,只有完美的团队。个人的发展是团队发展的基础。团队成员的三种角色:思考,社交,行动。
    人际关系技能(软技能)包括哪些:领导力,激励,沟通,影响力,谈判,建立信任,冲突管理,有效决策,教练技术,团队建设。为人处事技能很重要。让别人都能喜欢自己。人际关系技能中情商最重要,中国是个讲人情的地方,人际沟通中情商是润滑剂。缺少这一部分的话,会被流程给卡住。

    7.项目团队管理的工具与技术。包括观察和交谈,项目绩效评估,问题清单和冲突管理。
    观察与交谈:随时了解团队成员的工作情况和思想状态。
    问题清单:将管理项目团队过程中出现的问题记录在问题清单中。
    项目绩效评估:目标是澄清角色责任,从团队这里得到建设性的反馈,发现一些未知的和未解决问题。
    冲突管理:冲突的根源是资源分配不均,工作方式不同,责任模糊,多头领导,高压,新技术使用。积极沟通并采用合适的方法来解决问题,会使冲突双方都满意,也是冲突管理最有效的一种方法。冲突是好的,战国时期的百家争鸣就是各种观点的冲突。
    冲突:它不可避免,项目经理必须能找到冲突的原因,然后积极的管理冲突,从而最大程度地降低潜在的负面影响,应该采用直接合作的方式,尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性持续存在,则可使用正式程序,包括采取惩罚措施。不管冲突对项目的影响是正面还是负面,项目经理都有责任去处理它。
    项目经理在团队发生冲突时,本着解决问题的原则进行调解。其中积极的沟通是冲突管理最有效的一种方法。
    (案例)如何对待一个嚣张的资深员工:
    1.和他商量,一起参与决策,让他获得尊重
    2.要让他明白,不配合的话他会无事可做。
    3.让老板知道你的困难。防止对方恶人先告状。
    参考PMBOK。

    管理项目团队:跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题,并管理团队变更,以优化项目绩效。 

     

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  • 软件项目成本组成分析

    千次阅读 2006-11-23 11:05:00
    软件项目成本组成分析 最近着手信息化项目产业化的申报,无论是软件行业企业或是政府职能部门,对软件项目成本却没有一个统一的认识。本文就软件项目的可能的成本组成提出自己的看法,望与关系此问题的朋友商榷,...
      
     
    
        最近着手信息化项目产业化的申报,无论是软件行业企业或是政府职能部门,对软件项目的成本却没有一个统一的认识。本文就软件项目的可能的成本组成提出自己的看法,望与关系此问题的朋友商榷,欢迎批评指正。
        软件开发属于高智商的脑力劳动过程,软件产品一旦开发完成,即可进行软件 生产线 的建设,虽然软件产品的制作过程需要几乎可以忽略不计的成本就可以实现产品的批量生产(复制),但不同软件种类其生产线的 流程 和成本是不同的,真正能实现产品化软件销售绝不是简单的事情。 但是,软件行业却无形中给人造成这样一种印象,软件开发只需要有一个开发队伍坐在计算机前就可以了,既然不像传统产业需要建工厂,不需要固定的厂房、设备和看得见的生产线,所以软件行业是 一本万利 的高回报产业。但是软件产业的高投入、高风险是一个不争的事实,甚至在软件已经开发完成,在给客户实施过程中动辄几十万、几百万甚至上千万的项目打了 水漂 。那么一个新软件产品研制过程究竟会发生哪些成本支出呢?如果您对上述问题感兴趣,请来一起探讨吧。
        一个新软件产品或新软件项目,从提出到具备销售条件,需要经历策划与环境建设、产品研制与孵化、软件产品生产线建立等阶段,其成本主要源自这几个阶段的过程之中。
    一、策划与环境建设
        同传统项目一样,软件产品开发也需要经历立项过程,也就是经过调研论证决定项目 上马 后,才能开始策划软件的开发、建设开发环境。
        软件产品虽不像传统产品那样需要建工厂、盖厂房而 大兴土木 ,但软件产品开发和研制同样需要建设适合软件技术人员工作的 生产环境 生产车间 ,只不过软件开发的 生产车间 比较特殊罢了。
        软件产品的策划与环境建设阶段需要展开必要的调研、建设软件开发环境、购买必须的工具,当然也就需要有相应的成本支出。
    总之,软件的售后服务费用由技术支持费用、维护费用和升级开发费用组成,软件产品维护、升级费用的支出往往远大于产品研制与孵化期的投入,除非软件产品没有客户而不需要维护!
    1 调研费用
        调研是软件产品立项前必须开展的工作,是软件立项和软件产品策划的依据。调研内容有客户调研和市场调查,客户调研目的是确定产品需求和产品功能,并进一步分析市场规模。市场调查主要用来分析当前同类型软件产品面世情况,对面世的产品调研其市场分布如何,软件产品的功能特点、差异、优劣及发展趋势;如果没有同类产品面世,则通过调研需要重点分析市场需求和市场规模。
    调研规模和调研方式存在很大差异,一旦明确了调研方式、规模、范围和参与的人员组成,则调研费用就可以基本确定下来。
     
    2               环境建设费用
        经过调研分析一旦确定新软件产品立项,就需要落实开发队伍,进行产品开发的环境建设和前期准备。环境建设内容由工作场地建设和网络环境建设组成。
        2.1 、场地建设
        场地建设是软件开发环境的基础,是软件人员开展开发工作的基本场所。需要提供工作场所租赁和工作环境建设等费用。
        2.2 、开发环境建设与系统集成
        软件公司最主要的环境就是要有适合软件开发需要的开发环境,建设软件开发所必须的网络系统。有以下建设内容:
        网络工程建设:服务器、交换机、防火墙、 UPS 电源、工作站等硬件设备采购与安装调试,网络布线工程。
        系统集成:网络操作系统、工作站和终端操作系统、数据库系统、软件防火墙和病毒防护软件采购与集成。
        辅助工程:根据企业规模和需要,进行多媒体会议室、企业网站、企业办公系统建设。
    3               工具购置费
        “ 工欲善其事,必先利其器 ,在软件产品开发前也必须采购所需要的各类工具。软件开发所需要的工具有很大差别,工具的选择和确定由项目组根据产品特点和要求确定,不同工具的价格可从提供商获取。工具的选择依据是由所要开发的软件决定的,不仅要考虑工具功能,也需要从工具的性能价格比和客户承受能力考虑。一个典型软件产品所需要的工具有以下几种:
    开发工具:就是用来开发软件的工具,是软件开发不可缺少的部分,发工具都有自身优势也有其不足,采用不同的开发工具会影响软件的开发成本和维护成本,例如用 Java 是用 Delphi 开发成本数倍以上。
        操作系统:这里说的操作系统是将来的软件产品或客户所要求的操作系统,所以,如果软件项目要求的环境不具备时,须另行采购所需的操作系统并建设一个专用的开发环境。
        数据库操作系统:这里指软件产品所需要的数据库系统,数据库系统的价格因版本和允许同时进行数据操作终端的不同而异。
        测试工具:测试工具是对软件产品进行针对性能测试的软件,是软件质量控制的检测工具,测试工具可以在一定程度上实现测试的自动化、替代部分人工测试、提高测试效率。不是所有的软件产品都能找到合适的测试工具,即使有可用的测试工具,测试环境的建立和规范的应用需要软件企业投入比较大的精力才行,不能完全取代人工测试。软件测试是必须的,不是非要借助测试工具才能完成,不一定都要购买测试工具。
        管理工具:软件产品开发具有自身特点,其开发过程的管理又属于项目管理的范畴。借助实用的管理工具不仅可以提高软件开发的规范程度,而且可以提高产品开发效率、有助于项目管理和质量控制。软件开发过程中需要参与管理的内容有各类文档、开发过程中所产生的结果,不同管理工具具有不同的管理目的和作用。常见的管理工具有: 1 、进行软件版本控制和管理的版本控制工具; 2 、进行数据库定义的数据库建模工具; 3 、用于可视化需求分析和系统设计的系统建模工具; 4 、以文件形式对产品结果进行管理的文件管理工具; 5 、产品开发过程需要的其他应用工具,如文档编写工具、网络计划工具、图形绘制工具等。管理工具也是计算机软件,具有适用的环境和对象,所以就一个具体软件开发过程来说需要哪些管理工具存在很大差异。
        安装程序制作工具:当软件尤其产品化软件的开发完成,需要通过安装工具将一个完整的软件产品打包压缩制作成安装程序,这样当软件发布客户购买后即可运行安装程序,引导客户一步一步的完成软件的安装和配置。
        第三方软件:几乎所有的软件都需要有其它软件的支持才能运行,除了系统本身提供的软件外,一些软件需要从第三方购买的具有特定功能的软件 半成品 。这些 半成品 犹如建筑屋 积木 预制构件 ,他们具有独立功能可接口,利用这些 半成品 可以方便的迁入到自己的软件成品中,从而降低开发成本、提高开发效率和产品质量。
        硬件工具及配套设备:软件运行所用到的硬件工具和配套硬件设备也是必须的。硬件工具是通用性质的硬件,例如票据打印机、手写板,这类硬件购买过来即可安装使用;而配套设备是需要针对不同的设备进行二次编程、开发接口才能发挥硬件的作用,例如用于安全的加密狗、用于称重的电子磅、用于图像采集的视频采集卡,这需要供应商提供设备二次开发接口和标准。配套设备购买的多少与软件适用范围有关,例如,开发一个手机游戏软件,则需要购买多种款式的手机。
    二、软件产品生产线建设
        软件项目经过一定阶段的研制、孵化和培育逐渐成熟,甚至在局部范围内实现了销售。这时软件产品具备 批量 生产以便规模化销售的条件,软件企业可针对成熟产品建立对应的生产线,实现软件产品的销售、实施、服务。
    1   硬件、软件费用
        软件产品有两种销售形式,批量发行和项目服务。批量发行就是将软件产品制作包装成可以由客户选购的商品,投放市场,这类软件的功能、价格基本统一,安装配置过程由客户根据手册说明自行完成。项目服务就是不能批量销售的软件,由销售人员与客户沟通、签署项目合同,以软件企业为主在客户的参与下完成产品的安装、实施,必要时根据客户需要进行定制开发,并负责必要的操作培训和技术培训。无论是哪种销售方式,均需要提供软件正常运行所配套的硬件或软件。
    2   产品制作费用
        软件产品的载体以及相关的附件是有形的,客户购买到的或提交给客户的软件产品需要经过制作和包装。所以软件制作费用是不能节省的,这项费用用来制作软件产品的技术说明、用户手册,软件安装程序的光盘刻录或软盘复制。
    3   实施费用
        批量销售的软件一般不需要实施费用,由客户购买后自行安装成功后即可使用。大型的软件项目,例如企业各类管理信息系统或企业资源计划、呼叫中心等,需要依据客户实际进行个性化的功能定制或配置,需要由软件企业专业技术人员实施完成。
        软件项目的实施,首先由软件技术人员对客户开展调研和需求分析,针对客户实际业务和管理需要确定客户功能需要,规划设计出一个能快速适应客户的软件项目方案,并经客户确认。客户确认后,技术人员即可根据软件项目方案在现有软件基础上,定制开发客户个性化的功能,开发出客户需要的软件系统。
        最后,由技术人员在客户现场进行软件的安装、配置,协助客户完成软件初始化工作,必要时从旧系统数据导入新系统。经培训后软件进入运行,稳定运行一段时间后即可进行软件项目的交付。培训方面涉及的范围比较大,从前期的高级培训到后期的操作培训跨度大,培训对象和培训内容差别较大。此外,对一些大客户需要提供系统管理培训,软件企业一般采用自助培训或委托专门的培训机构(例如 Oracle 认证的数据库工程师)来完成。
        综上所述可以看出,软件项目的实施费用由需求调研、方案设计、安装调试与配置、培训、资料和验收等费用组成,必要时包括项目鉴定费用和第三方检测费用。
    4
    、售后服务费用
        不同于传统的工业产品,软件产品尤其是软件项目更多的体现在服务,所以软件产业重在服务。尤其大型的企业信息化项目,其要求的技术支持和服务更高,只有提供周到、及时的服务才能保证信息化项目的顺利运行。有条件的甚至需要在软件企业的协助下建立客户自身的维护团队,以负责软件的维护、功能扩充和升级。
        售后服务主要由技术支持、产品维护和产品升级组成。技术支持一般由客户服务技术员负责解答客户在使用软件过程中遇到的问题并记录。产品维护由客户服务技术工程师承担,主要负责解决软件运行过程中暴露出的错误、故障和缺陷,甚至负责软件适应性的调整,例如打印票据格式的调整、身份证号码位数的扩充等。有的软件企业将产品升级归属到维护的范围,但软件产品升级一般伴随软件版本的升级,是软件产品产业化、系列化必然,产品的升级由独立的开发团队完成,也有的作为新软件项目对待。升级后的软件可以作为独立的软件销售,但一般情况下会对老客户进行优惠升级。
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  • 软件项目成本组成分析

    千次阅读 2006-07-28 16:36:00
    软件项目成本组成分析 最近着手信息化项目产业化的申报,无论是软件行业企业或是政府职能部门,对软件项目成本却没有一个统一的认识。本文就软件项目的可能的成本组成提出自己的看法,望与关系此问题的朋友商榷,...

    软件项目成本组成分析

        最近着手信息化项目产业化的申报,无论是软件行业企业或是政府职能部门,对软件项目的成本却没有一个统一的认识。本文就软件项目的可能的成本组成提出自己的看法,望与关系此问题的朋友商榷,欢迎批评指正。

        软件开发属于高智商的脑力劳动过程,软件产品一旦开发完成,即可进行软件生产线的建设,虽然软件产品的制作过程需要几乎可以忽略不计的成本就可以实现产品的批量生产(复制),但不同软件种类其生产线的流程和成本是不同的,真正能实现产品化软件销售绝不是简单的事情。 但是,软件行业却无形中给人造成这样一种印象,软件开发只需要有一个开发队伍坐在计算机前就可以了,既然不像传统产业需要建工厂,不需要固定的厂房、设备和看得见的生产线,所以软件行业是一本万利的高回报产业。但是软件产业的高投入、高风险是一个不争的事实,甚至在软件已经开发完成,在给客户实施过程中动辄几十万、几百万甚至上千万的项目打了水漂。那么一个新软件产品研制过程究竟会发生哪些成本支出呢?如果您对上述问题感兴趣,请来一起探讨吧。

        一个新软件产品或新软件项目,从提出到具备销售条件,需要经历策划与环境建设、产品研制与孵化、软件产品生产线建立等阶段,其成本主要源自这几个阶段的过程之中。
    一、策划与环境建设

        同传统项目一样,软件产品开发也需要经历立项过程,也就是经过调研论证决定项目上马后,才能开始策划软件的开发、建设开发环境。

        软件产品虽不像传统产品那样需要建工厂、盖厂房而大兴土木,但软件产品开发和研制同样需要建设适合软件技术人员工作的生产环境生产车间,只不过软件开发的生产车间比较特殊罢了。

        软件产品的策划与环境建设阶段需要展开必要的调研、建设软件开发环境、购买必须的工具,当然也就需要有相应的成本支出。

    1、              调研费用

        调研是软件产品立项前必须开展的工作,是软件立项和软件产品策划的依据。调研内容有客户调研和市场调查,客户调研目的是确定产品需求和产品功能,并进一步分析市场规模。市场调查主要用来分析当前同类型软件产品面世情况,对面世的产品调研其市场分布如何,软件产品的功能特点、差异、优劣及发展趋势;如果没有同类产品面世,则通过调研需要重点分析市场需求和市场规模。

        调研规模和调研方式存在很大差异,一旦明确了调研方式、规模、范围和参与的人员组成,则调研费用就可以基本确定下来。

    2、              环境建设费用

        经过调研分析一旦确定新软件产品立项,就需要落实开发队伍,进行产品开发的环境建设和前期准备。环境建设内容由工作场地建设和网络环境建设组成。

        2.1、场地建设

        场地建设是软件开发环境的基础,是软件人员开展开发工作的基本场所。需要提供工作场所租赁和工作环境建设等费用。

        2.2、开发环境建设与系统集成

        软件公司最主要的环境就是要有适合软件开发需要的开发环境,建设软件开发所必须的网络系统。有以下建设内容:

        网络工程建设:服务器、交换机、防火墙、UPS电源、工作站等硬件设备采购与安装调试,网络布线工程。

        系统集成:网络操作系统、工作站和终端操作系统、数据库系统、软件防火墙和病毒防护软件采购与集成。

        辅助工程:根据企业规模和需要,进行多媒体会议室、企业网站、企业办公系统建设。

    3、              工具购置费

        “工欲善其事,必先利其器,在软件产品开发前也必须采购所需要的各类工具。软件开发所需要的工具有很大差别,工具的选择和确定由项目组根据产品特点和要求确定,不同工具的价格可从提供商获取。工具的选择依据是由所要开发的软件决定的,不仅要考虑工具功能,也需要从工具的性能价格比和客户承受能力考虑。一个典型软件产品所需要的工具有以下几种:

    开发工具:就是用来开发软件的工具,是软件开发不可缺少的部分,发工具都有自身优势也有其不足,采用不同的开发工具会影响软件的开发成本和维护成本,例如用Java是用Delphi开发成本数倍以上。

        操作系统:这里说的操作系统是将来的软件产品或客户所要求的操作系统,所以,如果软件项目要求的环境不具备时,须另行采购所需的操作系统并建设一个专用的开发环境。

        数据库操作系统:这里指软件产品所需要的数据库系统,数据库系统的价格因版本和允许同时进行数据操作终端的不同而异。

        测试工具:测试工具是对软件产品进行针对性能测试的软件,是软件质量控制的检测工具,测试工具可以在一定程度上实现测试的自动化、替代部分人工测试、提高测试效率。不是所有的软件产品都能找到合适的测试工具,即使有可用的测试工具,测试环境的建立和规范的应用需要软件企业投入比较大的精力才行,不能完全取代人工测试。软件测试是必须的,不是非要借助测试工具才能完成,不一定都要购买测试工具。

        管理工具:软件产品开发具有自身特点,其开发过程的管理又属于项目管理的范畴。借助实用的管理工具不仅可以提高软件开发的规范程度,而且可以提高产品开发效率、有助于项目管理和质量控制。软件开发过程中需要参与管理的内容有各类文档、开发过程中所产生的结果,不同管理工具具有不同的管理目的和作用。常见的管理工具有:1、进行软件版本控制和管理的版本控制工具;2、进行数据库定义的数据库建模工具;3、用于可视化需求分析和系统设计的系统建模工具;4、以文件形式对产品结果进行管理的文件管理工具;5、产品开发过程需要的其他应用工具,如文档编写工具、网络计划工具、图形绘制工具等。管理工具也是计算机软件,具有适用的环境和对象,所以就一个具体软件开发过程来说需要哪些管理工具存在很大差异。

        安装程序制作工具:当软件尤其产品化软件的开发完成,需要通过安装工具将一个完整的软件产品打包压缩制作成安装程序,这样当软件发布客户购买后即可运行安装程序,引导客户一步一步的完成软件的安装和配置。

        第三方软件:几乎所有的软件都需要有其它软件的支持才能运行,除了系统本身提供的软件外,一些软件需要从第三方购买的具有特定功能的软件半成品。这些半成品犹如建筑屋积木预制构件,他们具有独立功能可接口,利用这些半成品可以方便的迁入到自己的软件成品中,从而降低开发成本、提高开发效率和产品质量。

        硬件工具及配套设备:软件运行所用到的硬件工具和配套硬件设备也是必须的。硬件工具是通用性质的硬件,例如票据打印机、手写板,这类硬件购买过来即可安装使用;而配套设备是需要针对不同的设备进行二次编程、开发接口才能发挥硬件的作用,例如用于安全的加密狗、用于称重的电子磅、用于图像采集的视频采集卡,这需要供应商提供设备二次开发接口和标准。配套设备购买的多少与软件适用范围有关,例如,开发一个手机游戏软件,则需要购买多种款式的手机。

    二、软件产品生产线建设

        软件项目经过一定阶段的研制、孵化和培育逐渐成熟,甚至在局部范围内实现了销售。这时软件产品具备批量生产以便规模化销售的条件,软件企业可针对成熟产品建立对应的生产线,实现软件产品的销售、实施、服务。

    1、  硬件、软件费用

        软件产品有两种销售形式,批量发行和项目服务。批量发行就是将软件产品制作包装成可以由客户选购的商品,投放市场,这类软件的功能、价格基本统一,安装配置过程由客户根据手册说明自行完成。项目服务就是不能批量销售的软件,由销售人员与客户沟通、签署项目合同,以软件企业为主在客户的参与下完成产品的安装、实施,必要时根据客户需要进行定制开发,并负责必要的操作培训和技术培训。无论是哪种销售方式,均需要提供软件正常运行所配套的硬件或软件。

    2、  产品制作费用

        软件产品的载体以及相关的附件是有形的,客户购买到的或提交给客户的软件产品需要经过制作和包装。所以软件制作费用是不能节省的,这项费用用来制作软件产品的技术说明、用户手册,软件安装程序的光盘刻录或软盘复制。

    3、  实施费用

        批量销售的软件一般不需要实施费用,由客户购买后自行安装成功后即可使用。大型的软件项目,例如企业各类管理信息系统或企业资源计划、呼叫中心等,需要依据客户实际进行个性化的功能定制或配置,需要由软件企业专业技术人员实施完成。

        软件项目的实施,首先由软件技术人员对客户开展调研和需求分析,针对客户实际业务和管理需要确定客户功能需要,规划设计出一个能快速适应客户的软件项目方案,并经客户确认。客户确认后,技术人员即可根据软件项目方案在现有软件基础上,定制开发客户个性化的功能,开发出客户需要的软件系统。

        最后,由技术人员在客户现场进行软件的安装、配置,协助客户完成软件初始化工作,必要时从旧系统数据导入新系统。经培训后软件进入运行,稳定运行一段时间后即可进行软件项目的交付。培训方面涉及的范围比较大,从前期的高级培训到后期的操作培训跨度大,培训对象和培训内容差别较大。此外,对一些大客户需要提供系统管理培训,软件企业一般采用自助培训或委托专门的培训机构(例如Oracle认证的数据库工程师)来完成。

        综上所述可以看出,软件项目的实施费用由需求调研、方案设计、安装调试与配置、培训、资料和验收等费用组成,必要时包括项目鉴定费用和第三方检测费用。
    4
    、售后服务费用

        不同于传统的工业产品,软件产品尤其是软件项目更多的体现在服务,所以软件产业重在服务。尤其大型的企业信息化项目,其要求的技术支持和服务更高,只有提供周到、及时的服务才能保证信息化项目的顺利运行。有条件的甚至需要在软件企业的协助下建立客户自身的维护团队,以负责软件的维护、功能扩充和升级。

        售后服务主要由技术支持、产品维护和产品升级组成。技术支持一般由客户服务技术员负责解答客户在使用软件过程中遇到的问题并记录。产品维护由客户服务技术工程师承担,主要负责解决软件运行过程中暴露出的错误、故障和缺陷,甚至负责软件适应性的调整,例如打印票据格式的调整、身份证号码位数的扩充等。有的软件企业将产品升级归属到维护的范围,但软件产品升级一般伴随软件版本的升级,是软件产品产业化、系列化必然,产品的升级由独立的开发团队完成,也有的作为新软件项目对待。升级后的软件可以作为独立的软件销售,但一般情况下会对老客户进行优惠升级。

    总之,软件的售后服务费用由技术支持费用、维护费用和升级开发费用组成,软件产品维护、升级费用的支出往往远大于产品研制与孵化期的投入,除非软件产品没有客户而不需要维护!

     

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    学习内容Ø 认识毕业项目Ø 软件企业项目常见的团队和角色Ø 软件工程相关知识Ø 各种软件项目文档Ø 项目计划的制定能力目标Ø 认识毕业项目的地位和重要性Ø 了解软件企业的团队构成Ø 了解和项目开发相关...
  • pmp学习2——单项目项目管理过程

    千次阅读 2012-10-14 12:19:45
    1、项目干系人 项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众)。干系人也可能对项目及其...图2-6 显示了项目项目团队和其他常见干系人之间
  • 软件项目管理考前复习资料

    万次阅读 多人点赞 2018-12-12 16:53:27
    成本 进度计划 客户满意度 2.项目管理包括: 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 3.什么是项目: 为了创造一个唯一的产品或者提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力,所以说项目具有临时...
  • SAP SD基础知识之SD常见流程概述

    千次阅读 2020-02-14 11:29:49
    正常销售、正常退货、第三方销售、跨公司销售、独立采购、寄售、免费赠送,这些就是项目实践中SD模块里最常见的流程了,当然还有一些不太常用的流程没有列举进来,不再本文关注之范围内。 SD的所谓"流程",基本是...
  • 项目整合管理

    千次阅读 2008-12-08 23:02:00
    项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体,但...
  • 赚外快—常见编程接单的网站集合(20余个)

    万次阅读 多人点赞 2021-02-07 15:07:48
    等你提升了自己,提升了固定薪水,远比拿的这点私活的钱划算。千万不要“捡了芝麻丢了西瓜”。 如果你主业上遇到了瓶颈,平时的时间比较充分,想有一些额外的收入,同时为了保持技术的熟练度,这种情况下,是可以...
  • 区块链技术指南:常见问题

    万次阅读 2019-05-17 18:42:25
    常见问题 通用问题 问:区块链是谁发明的,有什么特点? 答:区块链相关的思想最早是比特币的发明者-中本聪(化名)在论文中提出(但没有明确定义)作为比特币网络的核心支持技术。自那以后,区块链技术逐渐脱离...
  • 项目经理修炼路

    千次阅读 2014-03-21 18:59:13
     2、工作有些时候像个魔咒,虽然不同的人的工作经历都是独特的,但是总有一些弯路被重复的走,希望此系列的文章能给予在路上不久的项目经理一些启迪。 二、个人简短的经历?  大学毕业后就来到现在的公司,...
  • LINUX 常见问题

    千次阅读 2005-12-23 11:29:00
    LINUX 常见问题1、简述Linux 的优点: 答:Linux 是一个多用户多任务操作系统,每个用户对自己的资源有特定的权限,互不影响。每个用户还可以同时执行多个程序,各个程序的运行互相独立。 Linux 为用户提供了直观、...
  • 软件项目管理笔记

    万次阅读 2020-05-13 09:51:18
    成本 进度计划 客户满意度 2.项目管理包括: 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 3.什么是项目: 为了创造一个唯一的产品或者提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力,所以说项目具有临时...
  • 研发团队资源成本优化实践

    千次阅读 2019-02-22 10:19:02
    实际项目中,研发团队所需资源(比如物理机器、内存、硬盘、网络带宽等)的成本,很容易被忽略,或者在很晚才考虑。 在一般情况下,如果要满足更多的技术指标如并发量和复杂度等,或者满足峰值业务的压力,最直接...
  • 大型项目前端架构浅谈(8000字原创首发)

    千次阅读 多人点赞 2019-05-26 13:06:52
    大型项目前端架构浅谈 目录: 1、综合 1.1、使用场景 1.2、核心思想 1.3、切入角度 1.4、其他 2、基础层设计 2.1、自建Gitlab 2.2、版本管理 2.3、自动编译发布Jenkins 2.4、纯前端版本发布 2.5、统一脚手架 ...
  • PMP 常见100个考点和答题策略

    千次阅读 2019-12-08 10:45:18
    1. 一个项目在启动阶段会进行量级估算,准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准确度为:-25%到+75%。参考:PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。...成本补偿型合同包括成本固定费用(CPFF)、成本加酬金或成本...
  • 常见的天线种类

    千次阅读 2019-12-11 22:34:38
    常见的天线种类 RF模块都需要输入输出设备来实现数据的接收与发送,而天线就是用来接收和发射信息,不同的产品对天线的要求不一样,而不同的天线也对模块的性能产生影响。我们将介绍常见的天线类别,主要是消费品...
  • AJAX常见面试问题

    万次阅读 多人点赞 2018-02-11 16:02:18
    2.json数据 如果怎么处理 他的格式 你以前工作中有没有固定格式 如果我发送一个请求 删除数据里的一条数据 我怎么知道删除成功了 或者说 删除后 会在哪里显示   JSON.parse() 转换为 JSON 对象,根据数据...
  • 增长黑客是硅谷当下热门的新商业方法论,其精髓在于通过快节奏测试和迭代,以极低甚至零成本获取并留存用户。 作为最早提出“增长黑客”概念的理论先驱、带领 Dropbox 实现500%增长的实战领军人物,作者在...
  • IT项目管理

    万次阅读 多人点赞 2018-06-25 11:00:51
    IT项目管理 第一章 IT项目管理概述 1. 什么是项目?它有什么特点? 项目:是一个特殊的将被执行的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称 三层含义: 项目是一项有待完成的任务...
  • 随着团队的发展壮大,越来越多的同学开始担当项目负责人的角色。那么,如何才能成为一个合格的项目负责人呢?根据自身多年工作经验的积累,我对项目负责人需要完成的工作如下:做好通报工作:信息同步做好协调工作:...
  • 项目管理

    万次阅读 2012-07-19 22:07:17
    项目管理包含了许多内容,它是对项目管理专业知识的一个总结,正如法律、医药和会计等其它专业一样,这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的...

空空如也

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常见的固定成本项目