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  • 常见的固定成本项目
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    2018-10-30 23:23:02

    解读PMP考点:项目估算成本级别与估算成本方法

    估算成本级别

    估算类别准确度说明

    粗略量级估算

    (可行性估算、棒球场估算)

    -25% ~ +75%

    通常在概念形成与启动阶段

    基于具有比例因子的某一工作范围

    用于可行性研究

    预算估算

    (类比估算)

    -10% ~ +25%

    通常发生在计划编制阶段

    一种自上而下的估算方法

    确定性估算

    (详细估算、工作分解结构估算)

    -5% ~ +10%

    最准确的估算

    在计划编制阶段进行

    用WBS进行自下而上的估算

    常见估算成本方法优缺点比较

     优点缺点
    参数估算应用简单、成本低需要建立参数成本关系
     统计数据基础可以提供期望和预期范围

    依赖于数据的质量和数量

    容易导致过分紧张的估算

    受有限数据和独立变量的影响

    专家判断 

    容易产生偏见

    增加的产品或项目复杂性可以降低估算

    主要的估算不是定量的

    类比估算

    (自上而下估算)

    快速,成本较低

    不需要识别活动

    让项目经理建立起较清晰的项目管理期望

    能够计算出项目的全部成本

    估算基于有限的详细信息和对项目有限的了解,不是很准确

    需要足够多的经验和信息才能做好估算

    对于不确定的项目类比估算尤为困难

    没有考虑到项目之间的不同

    只考虑如何获得最大的预算,而忽视了预算的合理性

    自下而上估算

    准确性高

    团队成员亲自估算,有利于估算的执行

    为项目成本控制提供基础

    基于项目的实际情况

    需要有详细信息,只有在项目工作分解结构完成后才能进行

    工作量大,耗时多

    容易夸大估算

    成本分类与解释

    • 可变成本:随着生产量或工作量而变的成本,例如:人员工资和原料
    • 固定成本:不随着生产规模变化的非重复成本,例如:设备费、场地租赁费
    • 直接成本:能直接归属于项目的成本,例如:差旅费、工资奖金
    • 间接成本:无法直接追溯至某个具体项目的成本,只能按照某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中,如员工福利、保安费用、行政财务部分费用。
    • 沉没成本:由于过去的决策已经发生了,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。例如:把已经发生、不可收回的支出、时间、金钱、精力等称为“沉没成本(Sunk Cost)”。

    质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求,为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工),而发生的所有成本。

    一致性成本非一致性成本

    预防成本(生产合格产品)

    • 培训
    • 流程文档化
    • 选择正确的做事时间

    内部失败成本(项目内部发现的)

    • 返工
    • 废品

    评价成本(评定质量)

    • 测试
    • 破坏性测试导致的损失
    • 检查

    外部失败成本(客户发现的)

    • 责任
    • 保修
    • 业务流失
    在项目期间,用于防止失败的费用在项目期间和项目完成后,用于处理失败的费用

     

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  • 一、成本管理概念及相关术语 1、成本成本管理概念 ...项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。 项目成本管理:要确保在批准的预算内完成项目。同时必须考虑项目决策对

    一、成本管理概念及相关术语

    1、成本与成本管理概念

    (1)项目成本概念及其构成

    • 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
    • 项目成本:项目全过程所耗用的各种成本的总和。

    (2)项目成本管理概念、作用和意义

    • 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。
    • 项目成本管理:要确保在批准的预算内完成项目。同时必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
    • 广义的项目成本管理通常称为生命期成本计算。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用,可降低成本,缩短时间,提高项目可交付成果的质量和绩效,并优化决策过程。

    (3)项目成本失控的原因

    • ① 对工程项目认识不足:
      • 对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足;
      • 工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要;
      • 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求。
      • 对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费。
    • ② 组织制度不健全:
      • 制度不完善;
      • 责任不落实;
      • 承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力。
    • ③ 方法问题:
      • 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法;
      • 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本制要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制;
      • 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
      • 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用;
      • 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
    • ④ 技术的制约:
      • 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求;
      • 采用的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目数据资料不符。
      • 项目成本计算的数据不准确或有漏洞,从而导致计算成本偏低;
      • 设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标;
      • 物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围;
      • 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加;
      • 对工程实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加;
      • 需求管理不当,项目需求分析出现失误,项目范围变更频繁。

    (4)项目成本管理的过程,具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成,其中:

    • 制定成本管理计划:制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准;
    • 成本估算:编制完成项目活动所需资源的大致成本;
    • 成本预算:合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准
    • 成本控制:影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。

    2、相关术语

    产品的全生命周期成本:指在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

    成本的类型

    • 可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。
    • 固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本;
    • 直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本,如项目团队差旅费、工资 、项目使用的物料及设备使用费等;
    • 间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
    • 机会成本:是利用一定的时间或资源生产一种商品时,而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
    • 沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,会很大程度上影响人们的行为方式与决策,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

    应急储备和管理储备

    • 应急储备包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的**“已知-未知”风险**。
    • 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的**“未知-未知”风险**。
    • 注意:管理储备不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的额工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。

    成本基准:是经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。

    二、制订项目成本管理计划

    1、项目成本管理计划概述

    执行项目成本管理的第一个过程是由 项目管理团队制订项目成本管理计划

    • 结果:生成成本管理计划,成本管理计划中列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

    2、项目成本管理计划制订输入

    (1)项目管理计划。项目管理计划中用以制订成本管理计划的信息包括,但不限于:

    • 范围基准,包括项目范围说明书和WBS详细信息,可用于成本估算和管理;
    • 进度基准,定义了项目成本将在何时发生;
    • 其他信息,项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。

    (2)项目章程,规定了项目总体预算,可据此确定详细的项目成本。

    (3)事业环境因素,会影响规划成本管理过程的事业环境因素包括,但不限于:

    • 能影响成本管理的组织文化和组织结构;
    • 市场条件,决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务或成果;
    • 货币汇率,用于换算发生在多个国家的项目成本;
    • 发布的商业信息;
    • 项目管理信息系统;

    (4)组织过程资产,会影响规划成本管理的组织过程资产包括,但不限于:

    • 财务控制程序;
    • 历史信息和经验教训知识库;
    • 财务数据库;
    • 现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。

    3、项目成本管理计划制定的工具与技术

    项目成本管理计划制定的工具与技术:

    • 专家判断;
    • 分析技术;
    • 会议

    4、项目成本管理计划制定的输出

    项目成本管理计划制订的输出:

    成本管理计划,是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。

    • 成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
    • 其主要包括:
      • 精确等级。基于活动范围和项目规模,活动成本估算数据将精确到规定的精度(如100元、1000元),并可以包含应急成本。
      • 测量单位。定义了每种资源的测量单位,如人·时,人·日,周,一次总付款额,等等。
      • 组织程序链接。工作分解结构(WBS)为成本管理计划提供了框架,以便据此规范地开展 成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分,称为控制账户(CA),每个控制账户都有唯一的编码或账号,直接与执行组织的会计制度相联系。
      • 控制临界值。允许出现的最大偏差,通常用偏离基准计划的百分数表示。
      • 挣值规则。
      • 报告格式。格式和编制频率
      • 过程说明。
      • 成本变更控制系统及其于整体变更控制系统的关系

    三、项目成本估算

    1、项目成本估算的主要相关因素

    除了项目直接成本外,项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种:

    • 非直接成本:指不在WBS工作包上的成本,如管理成本、房屋租金、保险等。其中管理成本的弹性过大,对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度(过粗和过细)都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大,准确度降低;预算过细会使项目控制的内容过多,弹性差,变化不灵活,管理成本加大。
    • 学习曲线:如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术,那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。
    • 项目完成的时限
    • 质量要求:质量要求越高,质量成本就越高。
    • 储备,包括应急储备和管理储备。主要为防范分险所预留的成本。

    2、项目成本估算的主要步骤

    项目成本估算的主要步骤

    • 识别并分析成本的构成科目:该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源(人、设备、材料)的种类。制作项目成本构成科目后,会形成 资源需求 和 会计科目表,说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到,最终形成项目资源矩阵与时间相关的项目资源数据表
    • 根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小
    • 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。
      • 常见优化方法:工期优化、费用优化和资源优化(如资源平衡技术等)。无论怎么降低项目成本估算值,项目的应急储备和管理储备都不该被裁剪
      • 计划的最终作用是优化管理

    3、项目成本估算所采用的技术与工具

    项目成本估算所采用的技术与工具:
    (1)专家判断;

    (2)类比估算:指以过去类似项目的参数值(如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标(如尺寸、重量和复杂性等)为基础,来估算当前项目的同类参数或指标。

    • 特点:通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
    • 适用性:自上而下,在对项目信息掌握较少时使用。

    (3)参数估算:指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方米),来进行项目工作的成本估算。

    • 参数估算的准确性:取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
    • 参数估算可以针对整个项目或项目中某个部分,并可与其他估算方法联合使用。

    (4)自下而上估算:对工作组成部分进行估算的一种方法。

    • 过程:首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算;然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。
    • 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本,通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度;

    (5)三点估算:最可能成本( C m C_m Cm)、最乐观成本( C o C_o Co)、最悲观成本( C p C_p Cp)。

    • 基于活动成本在3种估算值区间内的假定分布情况,其预期成本( C E C_E CE)计算如下:
      C E = ( C o + 4 C m + C p ) / 6 C_E=(C_o + 4C_m + C_p)/6 CE=(Co+4Cm+Cp)/6

    (6)储备分析。为应对成本的不确定性,成本估算中可包括应急储备。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。

    (7)质量成本(COQ)。在估算活动成本时,可能要用到关于质量成本的各种假设。

    (8)项目管理软件;

    (9)卖方投标分析。在成本估算过程中,可能需要根据合格卖方的投标情况,分析项目成本。

    (10)群体决策技术。基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组)可以调动团队成员的参与,以提高估算的准确度,并提高对估算结果的责任感。

    4、项目成本估算的输入

    项目成本估算的输入:

    • 成本管理计划。其规定如何管理和控制项目成本,包括估算活动成本的方法和需要达到的精度。
    • 人力资源管理计划。提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案。
    • 范围基准。包括项目说明书、WBS、WBS词典,此外还包括与合同和法律关于的信息。
    • 项目进度计划。项目工作所需的资源种类、数量和使用时间。
    • 风险登记册
    • 事业环境因素;
    • 组织过程资产;

    5、项目成本估算的输出

    项目成本估算的输出:

    • 活动成本估算。对完成项目工作可能需要的成本的量化估算,应覆盖活动所使用的全部资源。
    • 估算依据。成本估算所需的支持信息的数量和种类。可包括:关于估算依据的文件(如估算是如何编制的)、关于全部假设条件的文件、关于各种已知制约因素的文件、对估算区间的说明、对最终估算的置信水平的说明。
    • 项目文件更新。

    四、项目成本预算

    1、项目成本预算及作用

    成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总,以确定衡量项目绩效情况的总体成本基准。

    • 项目说明书提供了汇总预算,但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
    • 如果首先得到项目的总体估算,则成本预算是在项目成本估算的基础上,更精确地估算项目的总成本,并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上,为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。
    • 成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据,成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

    2、项目成本预算基本概念

    项目成本预算的特征

    • 计划性:在项目计划中,尽量精确的将费用分配到WBS的每一个组成部分,从而形成与WBS相同的系统结构。
    • 约束性:项目分配的结构可能并不能满足涉及的管理人员的利益要求,而表现为一种约束。
    • 控制性:项目预算的实质就是一种控制机制。

    编制项目成本预算的原则

    • 以项目需求为基础。
    • 项目成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
    • 项目成本预算要切实可行。
    • 项目成本预算要留有弹性

    3、制定项目成本预算所经过的步骤

    制定项目成本预算所经过的步骤

    1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
      分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
    2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
    3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

    4、项目成本预算的工具和技术

    项目成本预算的工具和技术:
    (1)成本汇总。先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户),最终得出整个 项目的总成本。

    (2)储备分析。可以计算出项目的应急储备与管理储备。

    (3)专家判断

    (4)参数模型。有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。

    • 类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。要达到相对可靠的估算结果的前提是:用来建立模型的历史信息准确;模型中的参数易于量化;模型可以调整,以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

    (5)资金限制平衡

    5、项目成本预算的输入

    项目成本预算的输入:

    • 成本管理计划。描述如何管理和控制项目成本。
    • 范围基准。包括项目范围说明书、工作分解结构(WBS)、工作分解结构词汇表。
    • 活动成本估算。各工作包内每个活动的成本估算汇总后,即得到各工作包的成本估算。
    • 估算依据。在估算依据中包括基本的假设条件。
    • 项目进度计划。包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息,把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。
    • 资源日历。项目资源的种类和使用时间,有助于确定项目周期各阶段的资源成本。
    • 风险登记册
    • 协议。考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本,以及适用的协议信息。
    • 组织过程资产

    6、项目成本预算的输出

    项目成本预算的输出:
    (1)成本基准。成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

    • 项目预算和成本基准的组成:先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备,得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备,得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本,得到成本基准。最后在成本基准的基础上增加管理储备,得到项目预算。
      在这里插入图片描述
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    (2)项目资金需求。根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。

    • 成本基准中 既包括预计的支出,也包括预计的债务。
    • 项目资金通常以增量而非连续的方式投入,并且可能是非均衡的,如阶梯状;
    • 总资金需要 = 成本基准 + 管理储备

    (3)项目文件更新。可能需要更新的项目文件包括(但不限于):风险登记册;活动成本估算;项目进度计划。

    五、项目成本控制

    1、项目成本控制的主要内容

    项目成本控制的主要内容

    1. 对造成成本基准变更的因素施加影响;
    2. 确保所有变更请求都得到及时处理;
    3. 当变更实际发生时,管理这些变更;
    4. 确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额;
    5. 监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;
    6. 对照资金支出,监督工作绩效;
    7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;
    8. 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;
    9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

    为项目成本控制查找正、负偏差的原因,它是整体变更控制的一部分。

    2、项目成本控制所用的工具与技术

    项目成本控制所用的工具与技术:

    (1)挣值管理

    挣值管理(EVM):是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。

    • 它是一种常用的项目绩效测量方法,EVM的原理适用于所有行业的所有项目。
    • 它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效基准,以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。

    它针对每个工作包和控制账户,计算并监测以下3个关键指标

    • 计划值(Planned Value,PV):是为计划工作分配的经批准的预算。
      • 它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。
      • 应该把预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点,计划值代表着应该已经完成的工作
      • PV的总和有时被称为 绩效测量基准(PMB),项目的总计划值又被称为 完工预算(BAC)
    • 挣值(Earned Value,EV):是对已完成工作的测量值,用分配给该工作的预算来表示。
      • 它是已完成工作的经批准的预算。
      • EV的计算应该与绩效测量基准(PMB)相对应,且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
      • EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。
      • 项目经理既要监测EV的增量,以判断当前的状态,又要监测EV的累计值,以判断长期的绩效趋势。
    • 实际成本(Actual Cost,AC):是在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
    • AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。AC没有上限,为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

    此外,还需监测实际绩效与基准绩效之间的偏差

    • 进度偏差(Schedule Variance,SV):是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值(EV)与计划值(PV)之差。
      • 进度偏差计算 公式: S V = E V − P V SV = EV - PV SV=EVPV
      • 进度偏差是一种有用的指标,可表明在某个给定的时点上,项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时,全部的计划值都将实现(即成为挣值),所以进度偏差最终将等于零。
      • 最好把进度偏差(SV)与关键路径法CPM和风险管理一起使用。
    • 成本偏差(Cost Variance,CV):是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示为挣值(EV)与实际成本(AC)之差。
      • 成本偏差计算公式: C V = E V − A C CV = EV - AC CV=EVAC
      • 它是测量项目成本绩效的一种指标,项目结束时的成本偏差,就是完工预算BAC与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要
      • 负的CV一般都是不可挽回的。
    • 进度绩效指标(Schedule Performance Index,SPI):是测量进度效率的一种指标,表示为挣值(EV)与计划值(PV)之比。
      • SPI的计算 公式: S P I = E V / P V SPI = EV/PV SPI=EV/PV
      • 它反映了项目团队利用时间的效率。当SPI小于1.0时,说明进度超前;当SPI大于1.0时,说明进度落后。
      • 有时与成本绩效指数CPI一起使用,以预测最终的完工估算。
      • 由于SPI测量的是项目总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。
    • 成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI):是测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值(FV)与实际成本(AC)之比。
      • CPI计算公式: C P I = E V / A C CPI = EV/AC CPI=EV/AC
      • 它是最关键的EVM指标,用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时,说明成本超支;当CPI大于1.0时,则说明成本节省。
      • 该指标对于判断项目状态很有帮助,并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。

    示例1:某个项目的EV数据曲线 =》该项目预算超支且进度落后。
    在这里插入图片描述

    示例2:某信息化建设项目到2015年9月3日为止的成本执行(绩效)数据。
    在这里插入图片描述

    • AC=44150元,PV=40800元,EV=36610元;
    • 成本偏差:CV = EV - AC = 36610 - 44150 = -7540元
    • 进度偏差:SV = EV - PV = 36610 - 40800 = -4190元
    • 成本绩效指数:CPI = EV/AC = 36610 / 44150 = 0.83
    • 进度绩效指数:SPI = EV/PV = 36610 / 40800 = 0.90

    =》说明该项目目前成本超支,进度落后。

    (2)预测

    根据项目绩效,对完工估算(EAC) 进行预测,预测到的结果可能与 **完工预算(BAC)**存在差异。

    • 如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑对EAC进行预测。
    • 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
    • 计算EAC时,通常用已完成工作的实际成本AC,加上剩余工作的完工尚需估算(Estimate Completion Cost,ETC),即: E A C = A C + E T C EAC = AC + ETC EAC=AC+ETC

    两种最常用的计算ETC的方法

    • 基于非典型的偏差计算ETC(偏差会被修正),如果当前的偏差被看作是非典型的,并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时,这种方法被经常使用。
      • 计算公式为: E T C = B A C − E V ETC = BAC - EV ETC=BACEV。ETC等于BAC减去挣值EV
    • 基于典型的偏差计算ETC(不会修正),如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时,可以采用这种方法。
      • 计算公式为: E T C = ( B A C − E V ) / C P I ETC = (BAC-EV)/CPI ETC=(BACEV)/CPI。或者 E A C = B A C / C P I EAC = BAC/CPI EAC=BAC/CPI。ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI。

    (3)完工尚需绩效指数(TCPI)

    完工尚需绩效指数(To-Complete Performance Index,TCPI),是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

    • 如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后,就用EAC取代BAC。
    • 基于BAC的TCPI公式:
      T C P I = ( B A C − E V ) ( B A C − A C ) TCPI = \frac{(BAC - EV)}{(BAC - AC)} TCPI=(BACAC)(BACEV)
      在这里插入图片描述

    EVM小结

    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    (4)绩效审查

    绩效审查的对象包括:成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况,以及完成工作所需的资金估算。

    如果采用了EVM,则需要进行以下分析。

    • 偏差分析:在EVM中,偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。
      • 对于不使用挣值管理的项目,可开展类似的偏差分析,通过比较计划活动成本和实际活动成本,来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析,以判定偏离进度基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。
      • 项目成本控制的重要工作包括:判定偏离成本基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成,偏差的可接受范围将逐步缩小。
    • 趋势分析:旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化
      • 图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。
    • 挣值绩效:将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。
      • 如果不采用EVM,则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准,已考察成本绩效。

    (5)项目管理软件

    项目管理软件,常用于监测计划价值PV、挣值EV和实际成本AC这三个EVM指标,绘制趋势图,并预测最终项目结果的可能区间。

    (6)储备分析

    储备分析,来监督项目中应急储备管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备。

    • 随着项目工作的进展,这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者,如果风险事件没有如预计的那样发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析,可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

    3、项目成本控制的输入

    项目成本控制的输入:

    • 项目管理计划,包括以下可用于控制成本的信息:成本基准、成本管理计划;
    • 项目资金需求,包括项目支出加上预计债务。
    • 工作绩效数据,是关于项目进展情况的数据;
    • 组织过程资产;

    4、项目成本控制的输出

    项目成本控制的输出:

    • 工作绩效信息。WBS各组件(尤其是工作包和控制账户)的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值。
    • 成本预测。记录EAC值并传达给干系人。
    • 变更请求。可包括预防或纠正措施。变更请求需经过实施整体变更控制的审查和处理。
    • 项目管理计划更新。包括但不限于成本基准、成本管理计划
    • 项目文件更新。包括但不限于成本估算和估算依据。
    • 组织过程资产更新
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  • 本文主要介绍如何依托于PS模块去建立业务成熟的项目成本管理体系

    这几年有很多甲方的客户以及SAP从业的顾问找我咨询在ERP中如何去构建整个项目成本管理体系,所以这段时间稍微整理了一下跟大家分享如何依托PS模块来完善企业内部的项目成本管理的体系。

    目前很多企业核算项目成本的现状是在ERP系统中创建一个项目号作为一个辅助核算的字段,将项目上发生的所有费用通过此字段收集对应项目的成本。在这种方式下项目成本分析主要是基于项目号以及会计科目两个维度,如果需要更细致的成本分析只能通过线下人工的归类、加工、汇总及输出。项目成本无法在系统直接进行数据多维度的分析及钻取。在项目竞争越发激烈的环境中,这样的数据明显是无法满足企业项目成本明细分析的需求。

    另外很多明明是项目驱动的企业在早年上SAP不知道什么原因居然遗漏了PS模块,于是财务按照自己的核算与决算需求在SAP中以内部订单的形式进行项目成本归集,而业务部门也会按照自己的需求去整理项目成本,财务与业务的口径不一致,最终导致财务核算自己的,业务整理自己的,大家都各玩各的,缺乏统一的项目成本分析口径,导致最终数据的价值偏低。
    而如何通过建立更完善的项目成本管理体系去解决上文提到的企业内部项目成本体系中的一些痛点,我建议从以下五个方面入手:

    一:规范项目分类

    很多企业目前存在的一个典型问题是没形成统一且成熟的项目分类体系。这个问题又可以分为以下三小点来谈:

    (1)区分真正的项目型业务

    在过去的咨询案例中,发现有些客户在项目管理中矫枉过正,无论是什么样的业务都以项目去核算,比如部门每次采购办公用品都需要创建项目号进行核算。所以在做蓝图设计时应和客户建立共识,哪些业务属于项目型业务,哪些业务属于订单型业务、哪些业务输入企业日常运营类的业务。因为项目型的业务从前端计划到最后的验收交付、质保结束都有一系列标准的操作,如果简单业务以项目型业务来执行会大大降低企业内部执行的效率,增加业务人员无意义的负担。(当然这过程中也需要了解客户这样操作背后的核心需求是什么,比如部门采购办公用品创建项目号是想对部门的预算进行管控,那目前在Fiori中即使没启用FM模块也可以使用成本中心预算功能进行解决)*据说现在S4 OP 1709版本后也能通过打补丁的形式在OP端实现部门预算的管控。

    (2)项目分类不完整

    很多装备制造业的公司在上SAP时需求只聚焦在对外的客户项目,忽视自己内部的研发项目或一些基建项目等等。而各个类型的项目在管理过程中以及财务核算结算都存在较大的差异,比如内部的投资性项目重点在项目决算时的转资以及设备主数据的关联。不同类别的项目成本体系也是不同的,有些类别的项目预算是需要严格管控(比如政府投资类的项目)、有些类别的项目预算是需要弱管控的,因为按时按质向客户交付的需求优先级会更高。所以要建立完整而成熟的项目成本管理体系,首先需要梳理完整的项目类别。

    (3)项目分类混乱

    另外一个典型的问题是项目分类混乱,各类别项目间界限不够明确,这样导致申请人员在申请项目立项时无法选择正确的项目类别,那前段数据已经出现错误的情况,那最终数据也只能是garbage in,garbage out(垃圾进,垃圾出),参考意义大幅降低。

    所以建立完善的项目成本管理体系的第一步就是梳理企业的项目分类,并最终形成统一的、界限明确的项目类别,针对不同的类别单独去设计一套完整成本计划、预算管控、实际成本核算及最终智能结算的方案。

    二:项目全生命周期的核算

    还是用装备制造业来举例,很多公司目前主要聚焦在项目立项后到项目验收期间的成本核算、或到质保期结束前的成本核算。而往前其实从销售发现项目的商机时就可以创建售前项目来进行前期销售费用的统计。真正的售前过程管理可以在CRM中执行,在ERP中其实也应该对应创建售前项目主数据统计这过程中的销售费用,这样结合项目所发生的累计成本以及项目合同金额有一个完整的费效比数据支撑企业决策。

    有部分项目导向的企业也可以结合实际情况让销售人员针对对应的售前项目提报工时,核算售前人工费用,也可以结合工时数据统计销售人员的利用率等等。

    同样对于一些大型投资型项目,从项目前期的可行性分析等工作就应该也进行成本核算,因为在这过程中可能还会发生外包,寻求外部专家的支持,那项目成功立项后,这部分发生的成本也应该分摊到最终形成的固定资产成本中去,如果后续未能成功立项也可以将这部成本进行核销费用化处理掉。

    对于项目在售前阶段及前期费用的管理可以参考跟着团子学SAP:售前项目、项目前期管理思路

    在项目验收交付给客户后,就进入了项目的质保期,针对质保期可以在项目结构中专门创建对应的WBS核算在质保期中发生的费用。按照会计准则,质保费用是属于或有事项,应当提前计提,在大部分公司一般会按照合同额的一定比例计提质保成本,如将合同额的3%计提质保金形成企业的预计负债,在质保阶段产生的实际成本也会与对应的预计负债做对应的核销动作。

    此外在正常的情况下,从部门工作的责任划分而言,项目验收后后续的工作也从企业的项目部交接到了企业的售后部门,所以从整个方案的成熟度与完整型而言,也建议企业可以启用CS模块进行售后业务的管理,在项目验收完成后可以将交付的项目创建成相应的客户设备主数据(Customer Equipment),基于此可以实现序列号信息存储、客户设备的维修BOM管理、维修计划的规划及实施、维修过程中信息的采集及成本核算等,同时将这部分的数据与项目的质保期间的WBS相关联,又可以实现维修单次信息的详细收集,又可以站在项目的维度查看整个质保期间所发生的成本。在质保期结束后也能通过CS模块对整个售后业务进行强有力的管理。

    在这里插入图片描述

    质保期结束后,有些客户因为自身能力或成本考量,会将项目继续交给企业去运营,这时可以创建对应的运营项目实现运营期间成本的收集,并结合项目的周期性开票,实现运营期间每月收入成本的匹配。

    如果没有运营合同,因为在CS模块中有创建对应的客户设备主数据,基于此可以使用服务通知单及服务订单实现后续的信息收集等,实现项目售后阶段的成本核算。

    可点击跟着团子学SAP CS:SAP CS(客户服务)模块概览了解更多CS模块的内容。

    通过对项目的全生命周期核算在企业层面有个全局的完整项目成本概览,可为企业的投资决策或效益等提供一定的参考。

    三:充分利用WBS结构拓展分析维度

    上文中提到一个痛点是财务核算口径与业务部门不统一,那其实就是缺乏一个企业内部通用的WBS结构。

    在装备制造业很常见的一个需求就是在项目成本分析中希望是以产品+项目双维度进行。有些公司的项目中分了很多系统,那希望在项目成本分析中既能体现系统也有整个项目完整的成本构成。

    下面我以一个登机桥交付项目简单的WBS结构为例:

    在这里插入图片描述
    可以从上图看到合理设计WBS就可以帮助企业从报表中直观地看到项目中产品的成本构成,也可以直观地看到项目执行过程中的人工费用、运输等其他费用成本。

    再用一个案例举例,有些企业想统计每次变更所导致的额外成本,那可以将每次变更都可以创建对应的WBS元素,将每次对应变更的成本通过对应的WBS元素进行归集。(当然还有很多其他的方法帮助我们去核算变更的成本,本例只做参考,让企业能明白WBS元素的价值所在)

    这么多年,我一直在强调WBS结构在ERP中最重要的一点是统一前端成本测算与合同签订后正式项目实际成本的维度,最终让项目成本计划和项目实际成本能在同一维度上进行对比,而不是前端成本测算我测我的,实际成本我又按照另外的标准核算我的,只有统一在一个维度下计划与实际对比的数据对企业来说才是真正有意义的。

    四:建立完善的项目成本核算规则

    真正要建立一个可执行的项目成本管理体系,在核算的过程中就一定要知道不同的成本是以什么样的形式进入到项目中的,在这方面应该去建立一些明确的规则。

    在这里插入图片描述
    还是以上文中的WBS结构为例简单进行讲解:

    在这个WBS结构中第一层及第二层主要是数据汇总层,不是账户元素,不做实际成本的核算,只有第三层是真正的项目成本核算的层级。

    针对“设计人工”WBS元素,主要收集工程施工成本-人工费用,而成本是通过后勤业务人员通过提报实际工时实时更新对应的成本,而月末按照发放的实际工资相关费用结合实际工时重估而来。

    而“登机桥”WBS元素,主要收集工程施工成本-材料费,成本是通过底下的部件在发货或者现场安装领用的环节中消耗而自动更新的。

    运输WBS元素主要核算工程施工成本-运输费,成本是通过针对运输商的采购订单费用确认而形成的。

    而“差旅费”WBS主要是在审核完后财务手工做账或通过其他接口自动形成的。

    有些公共费用是先归集在部门,后续按照一定明确的指标分摊到各个项目上去的。

    所以最终应该在顾问和甲方用户的努力下,输出一份明确的项目成本核算的规则(下图仅供参考)

    在这里插入图片描述
    *项目型企业如果能在优秀的顾问带领下将上图图片中落实成项目成本核算具体管理细则的话,是企业难得的财富。由于现在国内缺乏成熟的制造型项目的顾问,所以很可惜的是大部分企业在这块未能做好知识的沉淀。

    五:事前计划、事中控制、事后分析

    在财务管理中我们经常会提到事前计划、事中控制、事后分析。而在装备制造类别的项目的成本计划其实是源于前端投标时以及合同签订后的成本测算。所以在装备制造业一个普遍的需求就是项目的成本需要与投标时的成本以及合同签订后估算的计划成本实现多个版本间的对比。

    所以对于客户型的项目,不应只在项目执行后将之前的项目计划成本作为一个结果录入和实际成本进行对比。在通过WBS结构统一了成本测算与实际成本核算维度的情况下,也应该考虑在系统中按照对应的维度直接进行成本估算,储存前端的项目历史报价版本。针对项目报价可参考之前的跟着团子学SAP PS:项目报价解决方案(上)

    在项目执行的过程中应该将项目的成本计划转换为项目的预算,依托于项目预算对过程中的实际成本及承诺项成本(如:采购订单)进行管控,这种管控关系可强可弱,但关键是帮助企业建立一个完善的项目预算管理的体系及相关流程。具体设计要点可参考之前的跟着团子学SAP PS:项目计划成本与项目预算设计思路。

    当在系统中有了历史报价的明细成本测算构成、合同签订后的明细成本测算构成以及项目明细的成本构成后,我想对于大部分项目型公司关注项目成本的领导应该已经会非常满意了,因为这些数据对于企业来说都是非常具有价值的。

    杂谈

    最后是给有想上PS模块的甲方的建议,PS模块和其他模块非常不一样,在国内对比五大常规模块还是算为稍微小众的模块。

    国内无论是四大这种量级的咨询公司还是小型咨询公司内部其实不会有太多专职的PS顾问,很常见的情况是抓几个FICO顾问或者PP顾问就去实施PS,这样的实施质量是无法保证的。这里面很有趣的一个现象是因为单个WBS元素类似于内部订单,所以部分FICO顾问做PS时只聚焦在WBS结构上,忽略通过网络结构实现与后勤业务的联动。而因为网络和工单类似,在SAP中都统称为订单,所以PP顾问做PS时能很好地利用网络结构管理项目执行过程中的各类需求触发,但由于财务知识薄弱,不理解项目计划成本、预算这一系列的关联,所以总把PS模块当成P6这类PMIS(项目管理信息系统),WBS总只考虑着按照项目阶段去拆分,最终并没解决项目在投标、合同签订后的成本测算与项目在执行过程中的实际成本能统一维度,最终捡了芝麻丢了西瓜。

    而且即使是PS顾问行业经验差异也会非常大,国内大部分PS顾问主要是做电网、石油等能源行业的投资型项目,而装备制造类这些工程项目都有自己的一些特点,比如项目对外报价前内部的成本测算、前期设计与采购的协同、项目缺料发货等等,如果没有深耕在这类行业几年的话是很难提供一个成熟的方案的。过去看到有些公司花了大价钱上了PS,但由于顾问水平不够,最终导致整个PS模块并没有很好地利用起来,本来能提供的一些价值也大打折扣。

    所以项目驱动型公司在上PS模块时最重要的一点是挑合适的顾问,而不是挑公司。即使咨询公司描述地天花乱坠有多少案例,真正的知识都是掌握在顾问手中,所以可以去咨询下感兴趣的案例中参与实施,蓝图设计的PS顾问究竟是谁,然后客户的评价如何(同样是实施项目,有可能一个项目中出具方案的是一个顾问,最后系统配置可能是由其他顾问完成,所以最好也要去了解顾问的这些经验中是否都是参与了蓝图设计,还是只是简单地后期参与到了项目的一些支持),一旦挑选了合适的PS顾问可大大提升项目的整体质量。

    最近发现一个有趣的现象是有些甲方在与我交流时,说他们也意识到直接去找到对应的资深顾问更合适,于是通过一些外包公司直接去与顾问签约,虽然这样带来的风险也是更大的,出了问题也少了个乙方去直接承担责任。只能说上个SAP项目不易,似乎处处都是深坑。只能希望新的一年大家的项目都能在双方都能满意的情况下顺利上线,在信息化建设的道路上继续阔步前行。

    本文仅用于SAP软件的应用与学习,不代表SAP公司。(注:文中所示截图来源SAP ERP软件,软件相应著作权归SAP所有

    欢迎扫码关注公众号,在公众号菜单栏中可以点击“PS交流”即可加入国内最大最专业的SAP PS交流群交流相关方案设计及技术细节。

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  • 目录决策树和期望货币价值(风险管理)加权系统(采购管理)自制和外购决策(采购管理)进度、网络计算题(==重点==)挣...RE(风险曝光度):风险发生的概率 * 风险发生时带来的项目成本(错误造成的损失) 范例 加

    在信息系统项目管理师考试中,计算题的占比不大,记住公式,结合相应的练习,分数几乎都可以拿到

    决策树和期望货币价值(风险管理)

    • EMV(期望货币值):能产生最大的预期货币价值(EMV)的方案为最优方案。

    • 风险定量分析技术

    • RE(风险曝光度):风险发生的概率 * 风险发生时带来的项目成本(错误造成的损失)

    范例在这里插入图片描述

    加权系统(采购管理)

    • 加权系统是采购管理中“供方选择”里的工具和技术,更形象一点就是在招投标中,一般会采用“综合评分法”进行。比如商务分10分,技术分30分,价格分60分等。最后的总分也是采用加权得到的。

    范例在这里插入图片描述

    自制和外购决策(采购管理)

    • 自制和外购决策属于“采购计划编制”中的工具和技术,通过这个过程,主要是来判断是否应该采购以及采购多少的问题。

    范例 在这里插入图片描述

    进度、网络计算题(重点

    考试中常考知识点:
    1.掌握根据题目中给出的各个活动的逻辑关系表,自己画出单代号网络图。(最好也可以画出双代号网络图)
    2.找出网络图中的关键路径,计算出总工期。掌握双代号网络图中的“虚工作”,虚工作是不占用任何时间和资源的,只是为了让逻辑关系更加明确,网络图更加美观。
    3.会计算每个活动的7个时间。(6标时+自由时差)
    4.掌握自由时差和总时差的区别。
    5.进行进度压缩,掌握常见的进度压缩工具和方法。
    6.资源平衡的计算。(掌握此项目至少需要多少人)
    7.结合挣值分析进行考察。

    • 最早开始时间(ES)、最早结束时间(EF)
    • 最迟开始时间(LS)、最迟结束时间(LF)
    • 总时差=LS-ES=LF-EF(指的是一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间)
    • 自由时差=min(紧后工作的ES-此活动的EF)(指的是一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间)

    需要注意的:
    1.求最早时间用正推法,最迟时间用倒推法。
    2.关键活动的总时差和自由时差都是0。
    3.PERT技术需要掌握公式:
    期望时间=(悲观时间+最可能时间*4+乐观时间)/6
    标准差=(悲观时间-乐观时间)/6
    4.针对下图需要记住三个数据:68.3%、95%、99%
    在这里插入图片描述
    案例分析可能考题:

    1. 影响进度的主要因素:
      人的因素、材料设备的因素、方法技术的因素、资金因素、环境因素

    2. 进度管理可能出问题的应对措施:
      (1)团队成员没有及早参与,需求分析耗时长,要早起参与进项目
      (2)经验不够,进度计划制定不准,采取有效的历时估算方法和网络计划技术,制定进度计划
      (3)考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
      (4)增加人手,聘请更有经验的人员,或找兼职人员
      (5)加班
      (6)快速跟进
      (7)重新估算后面的工期
      (8)加强沟通,减少变更
      (9)加强控制,避免返工
      (10)外包
      (11)加强沟通,先完成关键需求
      (12)增加资源优势可能压缩工期有限
      (13)关注关键路径,在关键路径上加资源,有效果
      (14)关注里程碑
      (15)加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

    3. 解决方案:
      (1)向公司申请增加资源,或使用经验丰富的员工
      (2)优化网络图,重排活动之间的顺序,压缩关键路径
      (3)临时加班(赶工),尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率
      (4)将部分阶段的工作改为并行,并进行内部流程的优化
      (5)变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效,对后续工作重新评估,修订计划,并征得项目干系人的同意
      (6)加强同项目干系人的沟通
      (7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制,避免后期出现返工
      (8)尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
      (9)优化外包,采购等环节,并全程监控

    4. 加快进度、压缩工期的方法:
      赶工;快速跟进;增加优质资源;提高资源利用率;外包和缩小项目范围。在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包,以应对强制性日期的交付;与项目成员沟通,制定好的绩效考核办法,提高每个成员的绩效;与职能经理以及高层领导沟通,申请增加优质资源等。

    挣值分析、预测技术(重点

    这一part主要就是以下名词和公式的记忆

    PV:计划值,在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
    AC:实际成本,在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本
    EV:挣值,在即定时间段内实际完工工作的预算成本。
    SV:进度偏差,=EV-PV
    CV:成本偏差,=EV-AC
    SPI: 进度绩效指数,=EV/PV
    CPI:成本绩效指数,=EV/AC
    ETC—完工尚需估计,即完成剩余工作所需的估算费用
    

    (1)ETC=BAC-EV,基于非典型偏差计算ETC 此时当前偏差被看作是非典型的,并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏差。
    (2)ETC=(BAC-EV)/CPI,基于典型偏差计算ETC 此时当前偏差被看作是典型的,当前偏差可看作未来偏差的典型代表时。

    EAC---完工时估算,=AC+ETC,即完成所有计划工作所需的估算
    BAC---项目总预算,BAC=完工时的PV总和
    

    在这里插入图片描述

    沟通渠道(沟通管理)

    沟通渠道=N(N-1)/2
    由n个人组成的大型项目组,人与人之间交互渠道的数量级为n2

    盈亏平衡点

    盈亏平衡点(Break Event Point,简称BRP),指的是全部销售收入等于全部成本时的产量。
    上面提到的成本,包括固定成本和可变成本,固定成本是不随销售收入而变的成本,比如人员基本工资,设备折旧等;可变成本是随着销售收入而线性变化的成本,比如生产原材料、加工费等。

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    万次阅读 2020-05-13 09:51:18
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  • 1.项目立项 1.1单利与复利计算 1.1.1 单利计算(Simple Interest, SI) 利息=本金×利率×时间,即 IR=P×i×n 终值 F=P×(1+i×n) 1.1.2 复利计算 终值=本金×(1+利率) n ,即 F=P×(1+i) n 1.2 ...
  • 1.从人类社会整体上来看,下列关于项目与日常运营关系的描述错误的是 A 项目往往是先于日常运营存在的 B 日常运营不是以项目为基础的 C 项目投入需要通过日常运营来回收 D 广义的项目包含了狭义的项目和日常运营...
  • 所有法律合同关系通常分为总价合同和成本补偿合同两大类, 有时也会使用第三类叫做工料合同, 在实际项目中也可能同时使用多种类型的合同.
  • 项目管理第十一章项目风险管理

    千次阅读 2020-09-21 12:08:51
    项目管理第十一章项目风险管理 项目风险管理:项目风险管理的目的在于提高正面风险的概率和影响,降低负面风险的概率和影响,从而提高项目成功可能性。其过程包括: 规划风险管理:定义如何实施风险管理活动的过程...
  • 跬步郎注:在信息系统项目管理师的考试中,计算题占很重的比例,按照以往的考试经验,上午客观题一般在5-7分左右,下午案例更是必考计算题。所以,学会信息系统项目管理的几个计算公式并熟练掌握是非常重要的。本篇...
  • 软件项目管理期末复习题

    千次阅读 2021-12-02 17:11:27
    ** 第一章软件项目管理概述** 一、填空题 1、敏捷模型包括___个核心价值,对应____个敏捷原则。 2、项目管理包括()、()、()、()、()5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。() 2、项目是为了创造一个...
  • 明翰英语教学系列之PTE与多邻国篇 明翰全日制英国硕士留学攻略 明翰全日制英国硕士常见词汇与固定搭配 前言 按场景记忆是最高效的,这里给出的音标全部是英氏。 跟你没有相关性的表达你也要记下来, 不仅可以用在...
  • 开发库、受控库和产品库,配置管理员和开发人员的访问权限区分 软件过程管理包括启动和范围定义、项目规划、项目实施、监控和评审、收尾在关闭,项目规划除 了做计划之外,关键是确定合适的软件生命周期周期过程。...
  • 文章目录一、项目进度管理概述二、规划项目进度管理1、规划项目进度管理的输入2、规划项目进度管理的工具与技术3、规划项目进度管理的输出三、定义活动1、定义活动的输入2、定义活动的工具与技术3、定义活动的输出四...
  • 项目管理 1

    千次阅读 2017-06-15 21:51:36
    学习内容Ø 认识毕业项目Ø 软件企业项目常见的团队和角色Ø 软件工程相关知识Ø 各种软件项目文档Ø 项目计划的制定能力目标Ø 认识毕业项目的地位和重要性Ø 了解软件企业的团队构成Ø 了解和项目开发相关...
  • 赚外快—常见编程接单的网站集合(20余个)

    万次阅读 多人点赞 2021-02-07 15:07:48
    等你提升了自己,提升了固定薪水,远比拿的这点私活的钱划算。千万不要“捡了芝麻丢了西瓜”。 如果你主业上遇到了瓶颈,平时的时间比较充分,想有一些额外的收入,同时为了保持技术的熟练度,这种情况下,是可以...
  • 2018年下半年系统集成项目管理工程师 下午试卷I (考试时间 14:00~16:30 共 150分钟) 1.在答题纸的指定位置填写你所在的省、自治区、直辖市、计划单列市的名称。 2.在答题纸的指定位置填写准考证号、出生年月...
  • 项目管理学习——PMP 5A高分通过备考经验分享

    千次阅读 多人点赞 2021-02-22 00:14:56
    项目管理学习——PMP 5A高分通过备考经验分享
  • 项目文档:IT项目管理

    千次阅读 2020-12-16 20:35:17
    成本管理:培养经营技巧,处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算,以及基本财务结算; 质量管理:熟悉基本的质量管理技术; 人力资源管理:着重人员的管理,组织计划编制:多采用RAM、责任分配矩阵; ...
  • 大型项目前端架构浅谈(8000字原创首发)

    千次阅读 多人点赞 2019-05-26 13:06:52
    大型项目前端架构浅谈 目录: 1、综合 1.1、使用场景 1.2、核心思想 1.3、切入角度 1.4、其他 2、基础层设计 2.1、自建Gitlab 2.2、版本管理 2.3、自动编译发布Jenkins 2.4、纯前端版本发布 2.5、统一脚手架 ...
  • 3、项目立项之后,项目负责人会进行(自造-购买)决策,确定待开发产品的哪些部分应该采购、外包开发、自主研发等。 4、PMI人才三角重点关注(技术项目管理)、(领导力)、(战略和商务管理)3个关键技能。 5、在...

空空如也

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