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  • 项目干系人管理

    2020-10-30 12:27:38
    能够预测项目干系人对项目的影响,尽早进行沟通和控制相应的行动计划,一面收到项目干系人的干扰。 项目干系人管理的主要内容: 项目干系人分析:识别出项目的干系人,并且干系人的想去、影响力进行分析,理解关键...

    项目干系人管理的好处:

    1. 将会赢得更多的资源,通过项目干系人管理,能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多的资源。
    2. 快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解;从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
    3. 能够预测项目干系人对项目的影响,尽早进行沟通和控制相应的行动计划,一面收到项目干系人的干扰。

    项目干系人管理的主要内容:

    1. 项目干系人分析:识别出项目的干系人,并且干系人的想去、影响力进行分析,理解关键项目干系人的需要、希望和期望。
    2. 沟通管理:根据项目干系人分析的结果,指定相应的沟通计划,并予以执行。
    3. 问题管理:对沟通过程发现的问题,记录,并采取行动进行解决。

    项目干系人管理的过程:

    一、识别干系人

            识别能影响项目决策,活动或结果的个人、群体或组织,以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织,并分析和记录他们的相关信息的过程。

    • 识别干系人:输入——项目章程、采购文件
    • 识别干系人:输出——干系人登记册。
      • 干系人登记册:用于记录已识别的干系人的相关详细信息。包括:基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册。

    二、规划干系人管理:

            基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略,以有效调用干系人参与整个项目生命周期的过程。

    • 规划干系人管理:输入——项目管理计划、干系人登记册
    • 规划干系人管理:输出——干系人管理计划
      • 干系人管理计划:为有效调用干系人参与而制定的管理策略,包括:
        • 关键干系人所需参与程度和当前参与程度
        • 干系人变更的范围和影响
        • 干系人之间相互关系和潜在关系
        • 项目现阶段的干系人沟通需求
        • 需要分发给干系人的信息
        • 分发相关信息的理由,以及可能产生的影响。
        • 向干系人发送信息的频率和时限
        • 随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。

    三、管理干系人

            在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足他的需求与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。此过程的作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持,把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。

            管理干系人参与包括以下活动。

    1. 调用干系人适时参与项目,以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。
    2. 通过协商和沟通管理干系人的期望,确保项目目标实现。
    3. 处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估相关项目风险。
    4. 澄清和解决已经识别出的问题。
    • 管理干系人:输入——干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志
    • 管理干系人:输出——问题日志

    四、控制干系人参与

            全面监督项目干系人之间的关系,调整策略和计划,以调用干系人参与的过程。本过程的作用是,随着项目发展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

    控制干系人参与:输入——项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件

    控制干系人参与:输出——工作绩效信息、变更请求


    干系人管理的技术和工具

    1、干系人分析:是系统的收集和分析各种定量与定性信息,以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析,识别出干系人的利益、期望和影响,并把它们与项目的目的联系起来。

    干系人分析的步骤:

    1. 识别干系人及其相关信息
    2. 分析干系人可能的影响并把它们分类和排序
    3. 评估干系人对不同情况可能做出的反应,以便制订相应策略对他们施加正面影响。

    干系人分类模型:

    • 权利/利益方格
    • 权利/影响方格
    • 影响/作用方格
    • 凸显模型

    干系人的参与程度:

    1. 不知晓
    2. 抵制
    3. 中立
    4. 支持
    5. 领导
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  • 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理 主要的项目干系人(每个项目都包含) 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理...

    项目干系人Stakeholder

    积极参与项目,或其利益因项目的实施或完成而受到积极或
    消极影响的个人或组织
    他们会对项目的目标和结果施加影响
    项目管理需要

    • 识别项目干系人
    • 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用
    • 对其影响力尽量加以管理

    主要的项目干系人(每个项目都包含)

    • 项目经理
    • 客户
    • 项目实施组织
    • 项目管理团队
    • 项目团队成员
    • 项目发起人、出资方
    • 施加影响者
    • -PMO

    项目经理与交流沟通

    1.交流沟通有许多方面

    • 书面和口头的, 倾听和讲解
    • 内部(项目范围内)和外部(对顾客、媒体、大众等)
    • 正式(报告、简报等)和非正式(备忘录、专题会谈等)
    • 垂直(组织内上下级之间)和水平(同事之间或合作单位之间)
    1. 项目经理5个不同方向的交流沟通关系
    • 对高层管理人员
    • 对项目团队
    • 对职能部门经理
    • 对同事团体
    • 对客户、供应商、政府、媒体、公众

    谈判

    • 与他人协商以取得共识或达成协议
    • 协议可通过直接谈判,或在外界协助下谈判
    • 调解(mediation) 和仲裁(arbitration) 是两种借助外界的谈判形势
    • 在典型项目中,团队成员可能参与的谈判有:
    1. 范围、成本和进度目标
    2. 范围、成本和进度变更
    3. 合同条款和条件
    4. 任务分工
    5. 资源
    展开全文
  • 项目干系人的重要性 项目干系人管理是指对项目干系人... 能够预测项目干系人对项目的影响,尽早沟通和制定相应的行动计划,以免受到项目干系人的干扰。 项目干系人管理的主要内容 项目干系人分析、沟通管理、问题.
    项目干系人的重要性
    	项目干系人管理是指对项目干系人需求,希望和期望的识别,并通过沟通管上的管理来满足其需要,解决其问题的过程。
    	好处
    		会赢得更多的资源,通过项目干系人管理,能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多的资源
    		快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要,希望,和期望的完全理解,从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
    		能够预测项目干系人对项目的影响,尽早沟通和制定相应的行动计划,以免受到项目干系人的干扰。
    项目干系人管理的主要内容
    	项目干系人分析、沟通管理、问题管理。
    项目干系人管理依据
    	项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产。
    	
    干系人管理的过程
    	识别干系人
    		识别能够影响项目决策,活动或结果的个人,群体或组织,以及被项目,活动或结果影响的个人,群体或组织,并分析他们的相关信息的过程
    		这些信息包括他们的利益,参与度,互相依赖,影响力以及项目成功潜在的影响
    		输入
    			项目章程、采购文件、环境因素、组织过程资产
    		输出
    			干系人登记册
    				用于记录已经识别的干系人的相关详细信息
    				内容【基本信息、评估信息、干系人分类】
    				应定期查看并更新干系人登记册。以及识别整个项目生命周期中干系人可能发生的变化,也需要识别出新的干系人。
    	规划干系人管理
    		基于干系人的需求,利益,以及项目成功潜在影响的分析,制定合适的管理策略,以及有效调动干系人安于整个项目生命周期的过程
    		输入
    			项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产
    		输出
    			项目文件更新
    			干系人管理计划
    				内容,关键干系人的所需参与诚度和当前参与程度。
    					  干系人变更的范围和影响。
    					  干系人之间相互关系和潜在关系。
    					  项目现阶段的干系人沟通需求。
    					  需要分发给干系人的信息。
    					  分发相关信息的理由,以及可能产生的影响。
    					  向干系人发送信息的频率和时限。
    					  随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。
    	管理干系人参与
    		整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足他的需求和欲望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程
    		作用:帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。
    		包含的活动
    			调动干系人适时适当的参与项目,获得或确认他们对项目成功的持续承诺
    			通过协商和沟通管理干系人的期望,确保项目目标实现
    			处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人未来可能提出的问题,尽早识别和讨论这些关注点,以便评估相关的项目风险。
    			澄清和解决已经识别出的问题
    		输入
    			干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产
    		输出
    			问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
    	控制干系人参与
    		全面监督项目干系人之间的关系,调整策略和计划,以便调动干系人参与的过程,本过程的作用是随着项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果
    		输入
    			项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件
    		输出
    			工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
    
    项目干系人管理的技术和工具
    	干系人分析
    		步骤
    			识别干系人及其相关信息、
    			分析干系人可能的影响并把他们进行分类和排序
    			评估干系人对不同情况可能做出的反映,以便制定相应策略对他们施加正面影响
    		干系人分类模型
    			权力/利益方格
    				权力高利益高->重点管理
    				权力高利益低->令其满意
    				权力低利益低->监督
    				权力低利益高->随时告知
    			权力/影响方格
    			影响/作用方格
    			凸显模型:根据干系人的权力、紧迫诚度和合法性对干系人进行分类
    	专家判断
    	会议
    	分析技术
    		比较所有干系人参与诚度与计划参与程度
    		分类【不知晓、抵制、中立、支持、领导】
    	沟通方法
    	人际关系技能
    	管理技能
    	信息管理系统
    

     

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  • 每个项目都有干系人,基本所有的项目管理书籍上也会提到干系人,也一再强调项目干系人的重要性。项目干系人的重要性如何强调都不过分,对干系人的识别、分门别类、...项目管理者这些人员有较大的影响力,相对来...

          每个项目都有干系人,基本所有的项目管理书籍上也会提到干系人,也一再强调项目干系人的重要性。项目干系人的重要性如何强调都不过分,对干系人的识别、分门别类、引导、了解其想法等工作开展宜早不宜晚。

          项目干系人简单的可以分为两类:

    • 项目组内部干系人

         项目组内部的干系人,主要是实际做项目的程序员、测试人员等。项目管理者对这些人员有较大的影响力,相对来说较容易引导和管理。          

    • 项目组外部干系人

         不属于项目管理者控制,却对项目产生作用的人员。如,客户、上级领导、公司其他部门同事等。

     

          本人做过一个项目,里面的干系人很多,每个人的想法不一,有些突然不知道在哪里冒出一个重量级的干系人,对项目走向产生决定性的影响。这个故事讲起来是满眼的心酸! 项目开始时,本人作为项目管理着经验不丰富,没有关注项目干系人,等意识到需要关注时又发现太难关注,太难平衡了。

          项目内部干系人中有:

          A,工作约三年,是项目组的核心骨干,很愿意学习新东西,但是这些东西必须是他想学习的,如果不愿意学习,就不去做。其为项目出了不少力,也造成了不少影响。其自视甚高,基本不想再从事编码工作,只愿意做设计。其实刚毕业,工作三年对J2EE不可能达到精通的地步,也没有达到不需要再编码的地步。对于自己认为对的事情,很难听取别人的意见。

         B,技术实力不错,工作也在3年左右,典型的刀子嘴豆腐心。对项目出不少力,其编写的代码基本上没有什么bug。主要问题也是不太愿意听取别人的意见,有什么说什么,一点弯也不会拐。因为说话的太直,太不顾别人感受,导致其与组内其他同事关系不是不怎么和谐。

         C,实习生,85以后的,自视甚高,工作懒散,不考虑代码质量,不听指挥。

         如果项目组内有几个自视甚高的人,那就很难办。

          因为项目是公司内研项目,所以客户是公司其他部门的同事,这相对于其他项目来说客户这一关好过一点。这是项目的一个优势,但是相对于内部干系人,外部干系人太难预料,太难把控了。

          外部干系人有:

          D,公司同事,担当客户的角色,负责提供需求,以及项目完成后在项目所做系统之上开展运营工作。其很会做人,做事也有一套,是我见到的一个比较有实力的人。正所谓人无完人,其做实事的能力不怎么行,做计划的能力也较弱。

          E,我的直接上级,善于人事布局,在其上级那里说话较有分量,项目可预见范围内最重要的干系人。决定着项目的人员、需求、时间结点等问题。其做事有随机性较强,有一定项目管理经验,其失误是没有及时对项目中出现的问题进行帮助和指导。关于项目的需求与D有不同见解,说大一点关于后续的运营工作与D有较大不一致。

          F,公司总经理,对项目来说,唯一的贡献是把项目争取到手,其他影响均为负面。只要有其参与的开会,必然会变成他的一言堂,并且必然会超时(预计1小时的会议,可能开上6小时),关健的是会议没结论,其不不明确表态,不拍板。其最大特点是——你做的不行,但是什么是行的,我也不告诉你。F与D关于项目的需求有不一致的理解,不是很看的上D。

          G,经D推荐后,承担项目的原型设计(相当于项目经理的角色),项目完成后担任市场总监角色。其关于如何设计产品,有自己的思路,也较专业,但其有个弱点是,不善于系统化、文档化地阐述自己的设计,发散性思维较强,逻辑思维不足。

          H,公司另外项目的项目经理,其项目组内的成员被抽调来参与本项目的开发。在其组员参与到本项目时,其向抽调过来的同事讲了一些话,大意是去了也不用好好做,到时候你们还会回来的。在本项目最需要人员的时候,其把抽调过来的同事要回其项目组(实际上其项目组此时根本不缺人!)。其有项目管理经验,与E关系很近,在E面前有话语权。其做事之前先考虑个人得失,对自己那一亩三分地很看中。其运气很好!!!说点题外话。其负责项目是公司投入最多,要求最不明确,自己当裁判员、运动员。其负责的项目的业务领域很特别,一般没有人了解,所以很少收到外界的影响、评价。且其项目是公司的一个战略方向,所以投入最大。其自己设置一个目标,然后经过自己的验证之后,昭告天下——圆满完成目标。然后E再通电全公司,表扬H项目组。

          I,公司董事长,项目就是根据其提出的一个项目会发起的。其日常都在另外一个城市,经常见不到人,见到人了,我也说不上话,层级不到。其对项目的好坏有最终的评价权。

          J,J是I的同事。我公司是某集团公司下属的子公司,I即是我公司董事长,同事也是集团的副总裁。J也是集团的副总裁,只是负责的领域不同。没有见过此人,只神仙下凡一次。把I确定的项目方向改变了!

         其他项目外部干系人,如财务部、综合管理部、集团法务部等也有影响,但是不大,在这里不说明。

     

           项目是因I的一个想法而启动的,I关于项目有一个明确的方向,而到了我这个执行层面的时候,I关于项目的方向已经发生变化。后续I看到项目最终成果时,又把项目拉回其最初设想的方向。这意味着什么???!!!这意味着,我们以前的工作都白做了;意味着近百万的投资,几十人1年来的心血白费了;这意味着骂人的心思大大地有!

          项目重要干系人D、E、F关于项目总体方向不一致,也无法调和,导致项目也收到严重影响。

          J,是项目相关参与人员中几乎都没有想到的一个重量级的干系人!!!!!!其视察项目之后,把项目方向调整为另外一个方向,且与I的最初设想不同。

     

    ------------------------------------------------------------

           我悲惨的故事讲完了。有一些几个问题,希望大家共同探讨。

    • 项目内部干系人的管理或者叫引导,可以归纳为团队建设。我们知道越来越强调个性的今天,每个人都很有个性,对事情都有自己的观点,如何使团队成员最大程度地为项目目标努力?

              举个例子,组内一个人,你看不上,他完全不努力,把工作当成兼职,你怎么办?开除吗?假如你没有开除人的权利呢?      

              再举一个例子,团队两个人吵架,有个人是错误的,但是其不认为自己错了,你怎么办?

    • 对于如上所述的外部干系人,你如果是项目管理者,你会怎么做?

    转载于:https://www.cnblogs.com/IAmNobody/archive/2012/12/15/2819829.html

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    2020-07-07 10:35:15
    识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果个人、群体...这些信息包括他们利益、参与度、相互依赖、影响力对项目成功潜在影响等。本过程主要作用是,帮助项目经理建立对各个干系人干系人群体适度关注。
  • 具体来说,项目干系人管理能够带来以下好处:1、将会赢得更多资源,通过项目干系人管理,能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多资源;2、快速频繁沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望...
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干系人对项目的影响力