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  • 规划干系人的定义: 规划干系人管理,通过制定合适的管理策略,管理干系人的过程。这里的管理体现在基于对干系人的需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析,以有效调动干系人参与整个项目生命周期。 规划干系人...


    规划干系人的定义:

    规划干系人管理,通过制定合适的管理策略,管理干系人的过程。这里的管理体现在基于对干系人的需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析,以有效调动干系人参与整个项目生命周期。


    规划干系人的作用:

    为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划,以支持项目利益。


    需要关注的内容:

    1.干系人管理的内容比改善沟通更多,也比管理团队更多。

    2.干系人管理是在项目团队和干系人之间建立并维护良好关系,以期在项目边界内满足干系人的各种需要和需求

    3.规划干系人管理是一个反复的过程,应由项目经理定期开展。


    核心:

    输入

    项目管理计划——4.2制定项目管理计划

    干系人登记册——13.1识别干系人

    事业环境因素——尤其是组织文化、组织结构和政治氛围

    组织过程资产——尤其是经验教训数据库和历史信息

    工具与技术

    专家判断

    会议

    分析技术

    输出

    干系人管理计划

    项目文件更新


    关于输入:

    1.项目管理计划:

    2.干系人登记册:

    3.事业环境因素:所有的事业环境因素都是本过程的输入,因为对干系人的管理应该与项目环境相适应。指南中明确提到,组织文化、组织结构和政治氛围特别重要,因为了解这些因素,有助于制定最适应性的干系人管理方案。

    4.组织过程资产:所有的组织过程资产都是本过程的输入。指南中明确提到,经验教训数据库和历史信息特别重要,因为能够从中了解以往的干系人管理计划及其有效性。这些信息可用于规划当前项目的干系人管理活动。


    关于工具与技术

    1.分析技术:考虑到在整个项目生命周期中,干系人的参与对项目的成功至关重要,应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度(为项目成功所需的)。

    干系人的参与程度:(由高到低,其中领导算是一种特殊的支持)

    领导:知晓项目和潜在影响,积极致力于保证项目成功;

    支持:知晓项目和潜在影响,支持变更;

    中立:知晓项目,既不支持也不反对;

    抵制:知晓项目和潜在影响,抵制变更;

    不知晓:对项目和潜在影响不知晓;


    干系人参与矩阵:

    可以在干系人参与矩阵中记录干系人的当前参与程度。C,表示当前参与程度,D表示所需参与程度。

    项目团队应该基于可获取的信息,确定当前阶段所需要的干系人参与程度。

    通过分析,识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距。指南中提出可以使用专家判断来消除这个差距。




    关于输出:

    1.干系人管理计划:

    作用:干系人管理计划是项目管理的组成部分,为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。

    特点:干系人管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。

    包括:

    1.干系人登记册;

    2.关键干系人的所需参与程度和当前参与程度;

    3.干洗人变更的范围和影响;

    4.干系人之间的相互关系和潜在交叉;

    5.项目现阶段的干系人沟通需求;

    6.需要分发给干系人的信息,包括语言、格式、内容和详细程度;

    7.分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响;

    8.向干系人分发所需信息的时限和频率;

    9.随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。

    关注点:

    1.干系人管理计划具有敏感性——项目经理应该意识到这点并采取恰当的预防措施。

    2.更新干系人管理计划时,应审查所依据的假设条件的有效性,以确保该计划的准确性和相关性。

    2.项目文件更新:

    可能需要更新的项目文件包括:项目进度计划和干系人登记册

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  • 第13章 项目干系人管理项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程:识别能影响项目或受项目影响的全 部人员、群体或组织,分析干系人对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动干 系人参与项目决策和...

    第13章 项目干系人管理

    项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程:识别能影响项目或受项目影响的全
    部人员、群体或组织,分析干系人对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动干
    系人参与项目决策和执行。

    图 13-1 项目干系人管理概述

    13.1 识别干系人

    识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织,并分析和记录他们的相关信息的过程。

    本过程的主要作用是,帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注

    图 13-2 识别干系人:输入、工具与技术和输出

    图 13-3 识别干系人的数据流向图

    项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为

    干系人可能来自组织内部的不同层级,具有不同级别的职权;也可能来自项目执行组织的外部。

    在项目或阶段的早期就识别干系人,并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力。

    定期审查和更新早期所做的初步分析。

    通过分类,项目经理就能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。

    13.1.1 识别干系人:输入

    13.1.1.1 项目章程

    见 4.1.3.1 节。

    13.1.1.2 采购文件

    见 12.1.3.3 节。

    13.1.1.3 事业环境因素

    见 2.1.5 节。

    13.1.1.4 组织过程资产

    见 2.1.4 节。

    13.1.2 识别干系人:工具与技术

    13.1.2.1 干系人分析

    干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息,以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。

    以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作,从而提高项目成功的可能性。

    有多种分类模型:

    • 权力/利益方格
    • 权力/影响方格
    • 影响/作用方格
    • 凸显模型。根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与),对干系人进行分类。

    图 13-4 干系人权力/利益方格示例

    13.1.2.2 专家判断

    13.1.2.3 会议

    13.1.3 识别干系人:输出

    13.1.3.1 干系人登记册

    干系人登记册是识别干系人过程的主要输出,用于记录已识别的干系人的所有详细信息

    • 基本信息
    • 评估信息
    • 干系人分类。内部/外部,支持者/中立者/反对者

    13.2 规划干系人管理

    规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略,以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

    本过程的主要作用是,为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划,以支持项目利益。

    图 13-5 规划干系人管理:输入、工具与技术和输出

    图 13-6 规划干系人管理的数据流向图

    13.2.1 规划干系人管理:输入

    13.2.1.1 项目管理计划

    见 4.2.3.1 节。

    13.2.1.2 干系人登记册

    见 13.1.3.1 节。

    13.2.1.3 事业环境因素

    见 2.1.5 节。

    组织文化、组织结构和政治氛围特别重要

    13.2.1.4 组织过程资产

    见 2.1.4 节。

    13.2.2 规划干系人管理:工具与技术

    13.2.2.1 专家判断

    13.2.2.2 会议

    13.2.2.3 分析技术

    干系人的参与程度可分为如下类别:

    • 不知晓
    • 抵制
    • 中立
    • 支持
    • 领导

    图 13-7 干系人参与评估矩阵

    13.2.3 规划干系人管理:输出

    13.2.3.1 干系人管理计划

    干系人管理计划是项目管理计划(见 4.2.3.1 节)的组成部分

    13.2.3.2 项目文件更新

    • 项目进度计划
    • 干系人登记册

    13.3 管理干系人参与

    管理干系人参与是在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。

    本过程的主要作用是,帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会

    图 13-8 管理干系人参与:输入、工具与技术和输出

    图 13-9 管理干系人参与的数据流向图

    干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大,而后随着项目的进展逐渐降低。

    13.3.1 管理干系人参与:输入

    13.3.1.1 干系人管理计划

    见 13.2.3.1 节。

    13.3.1.2 沟通管理计划

    见 10.1.3.1 节。

    13.3.1.3 变更日志

    见 4.5.3.2 节。

    13.3.1.4 组织过程资产

    见 2.1.4 节。

    13.3.2 管理干系人参与:工具与技术

    13.3.2.1 沟通方法

    见 10.1.2.4 节。

    13.3.2.2 人际关系技能

    13.3.2.3 管理技能

    13.3.3 管理干系人参与:输出

    13.3.3.1 问题日志

    13.3.3.2 变更请求

    13.3.3.3 项目管理计划更新

    13.3.3.4 项目文件更新

    干系人登记册

    13.3.3.5 组织过程资产更新

    • 给干系人的通知
    • 项目报告
    • 项目演示资料
    • 项目记录
    • 干系人的反馈意见
    • 经验教训文档

    13.4 控制干系人参与

    控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系,调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。

    本过程的主要作用是,随着项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

    图 13-10 控制干系人参与:输入、工具与技术和输出

    图 13-11 控制干系人参与的数据流向图

    13.4.1 控制干系人参与:输入

    13.4.1.1 项目管理计划

    见 4.2.3.1 节。

    如 13.1.3.1 所述,项目管理计划可用于制定干系人管理计划。

    13.4.1.2 问题日志

    见 13.3.3.1 节。

    13.4.1.3 工作绩效数据

    见 4.3.3.2 节。

    工作绩效数据是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

    13.4.1.4 项目文件

    这些文件包括(但不限于):

    • 项目进度计划
    • 干系人登记册
    • 问题日志
    • 变更日志
    • 项目沟通文件

    13.4.2 控制干系人参与:工具与技术

    13.4.2.1 信息管理系统

    13.4.2.2 专家判断

    13.4.2.3 会议

    13.4.3 控制干系人参与:输出

    13.4.3.1 工作绩效信息

    工作绩效信息是从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析,而得到的绩效数据。

    13.4.3.2 变更请求

    需要通过实施整体变更控制过程(见 4.5 节)对变更请求进行处理:

    • 推荐的纠正措施
    • 推荐的预防措施

    13.4.3.3 项目管理计划更新

    • 变更管理计划
    • 沟通管理计划
    • 成本管理计划
    • 人力资源计划
    • 采购管理计划
    • 质量管理计划
    • 需求管理计划
    • 风险管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围管理计划
    • 干系人管理计划

    13.4.3.4 项目文件更新

    • 干系人登记册
    • 问题日志

    13.4.3.5 组织过程资产更新

    • 给干系人的通知
    • 项目报告
    • 项目演示资料
    • 项目记录
    • 干系人的反馈意见
    • 经验教训文档
    展开全文
  • 文章目录1 项目沟通管理基础1.1 项目沟通管理的重要性1.2 项目沟通管理相关理论2 项目沟通管理过程2.1 规划沟通管理2.2 管理沟通2.3 控制沟通3 项目沟通管理的技术和工具4 项目干系人管理基础4.1 项目干系人的重要性...

    1 项目沟通管理基础

    1.1 项目沟通管理的重要性

    沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。
    沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系,相互回应,并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。
    许多专家都认为对任何项目特别是IT项目失败的重要原因是沟通的失败。

    与IT项目成功有关的重要因素有四个:主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。
    所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力,特别是非IT人员

    项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的过程。

    1.2 项目沟通管理相关理论

    沟通模型
    编码
    信息和反馈信息
    媒介
    噪声
    解码

    基本沟通模型包含5个基本状态:
    已发送
    已收到
    已理解
    已认可
    已转化

    沟通渠道

    个人沟通渠道
    非个人沟通渠道

    正式沟通渠道
    非正式沟通渠道

    沟通技巧
    赞美对方
    移情入境
    轻松幽默
    袒露胸怀
    求同存异
    深入浅出

    聆听技巧
    使用目光接触和对视
    展现赞许性的表示
    避免分心的举动或手势
    适时合理地提问
    正确有效的复述
    避免随便打断对方
    尽量做到多听少说
    使听者与说者的角色顺序转换。

    表述中的技巧
    预先准备思路和提纲
    及时调整和修订编码
    及时合理地征询意见
    避免过度表现自己
    尽量言简意赅

    2 项目沟通管理过程

    项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。项目经理的绝大多数时间用于与团队成员和其他干系人的沟通,无论这些成员或干系人是来自组织内部还是组织外部。
    项目沟通管理的各个过程:
    规划沟通管理–根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
    管理沟通–根据沟通管理计划,生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程。
    控制沟通–在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。

    2.1 规划沟通管理

    规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是,识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
    有效率的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众,并且使信息产生正确的影响。而有效率的沟通是指只供有需要的信息。

    信息应存储在什么地方
    信息应以什么形式存储
    如何检索信息
    信息需求方和信息的权限
    信息所被需要的时间
    是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等。

    规划沟通管理输入:

    1. 项目管理计划
    2. 干系人等级册
    3. 事业环境因素
    4. 组织过程资产

    规划沟通管理输出:

    1. 项目文件更新
      1. 项目进度计划
      2. 干系人登记册
    2. 沟通管理计划
      沟通管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何对项目沟通进行规划,结构化和监控。该计划包括如下信息:
      1. 通用术语表
      2. 干系人的沟通需求
      3. 需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度。
      4. 发布信息的原因
      5. 发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率
      6. 负责沟通相关信息的人员
      7. 负责授权保密信息发布的人员
      8. 将要接收信息的个人获小组
      9. 传递信息的技术或方法
      10. 为沟通活动分配的资源,包括时间和预算。
      11. 问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
      12. 随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法
      13. 项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等。
      14. 沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

    沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明

    2.2 管理沟通

    管理沟通时根据沟通管理计划,生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程。
    本过程的主要作用是,促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
    发送
    媒介选择
    协作风格
    会议管理技术
    演示技术
    引导技术
    倾听技术

    管理沟通输入:
    沟通管理计划
    工作绩效报告
    事业环境因素
    组织过程资产
    管理沟通输出:
    项目沟通
    项目管理计划更新
    项目文件更新
    组织过程资产更新

    2.3 控制沟通

    控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。本过程的主要作用是,随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

    控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和管理沟通的过程。

    控制沟通输入:
    项目管理计划
    项目沟通
    问题日志
    工作绩效数据
    组织过程资产

    控制沟通输出:
    工作绩效信息
    变更请求
    项目管理计划更新
    项目文件更新
    组织过程资产更新

    3 项目沟通管理的技术和工具

    会议
    沟通需求分析
    沟通技术
    沟通方法
    信息管理系统
    报告绩效
    专家判断

    4 项目干系人管理基础

    4.1 项目干系人的重要性

    将会赢得更多的资源,通过项目干系人管理,能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多的资源。
    快速频繁的沟通将能够确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解;
    能够预测项目干系人对项目的影响,今早进行沟通和制定相应的行动计划,以免受到项目感谢人的干扰。

    4.2 项目干系人管理的主要内容

    项目干系人分析
    沟通管理
    问题管理

    4.3 项目干系人的管理依据

    项目管理计划
    沟通管理计划

    5 项目干系人管理过程

    项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程:识别能影响项目或者受项目影响的全部人员、群体或者组织,分析干系人对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
    干系人管理还关注与干系人的持续沟通,以便了解干系人的需要和期望,解决实际发生的问题,管理利益冲突,促进干系人合理参与项目决策和活动。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。

    5.1 识别干系人

    识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织,以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或者组织,并分析和记录他们的相关信息的过程。
    这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响。
    项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响的个人和组织;也可以把他们称作项目的厉害关系着。
    除了上述的项目干系人外,项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等;甚至项目班子成员的家属也应该视为项目干系人。
    在项目或者阶段的早期就识别干系人,并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要。

    识别干系人输入:

    1. 项目章程
    2. 采购文件
    3. 环境因素
    4. 组织过程资产

    识别干系人输出:

    1. 干系人登记手册

      用于记录已经识别的干系人的相干详细信息,包括基本信息、评估信息、干系人分类、应定期查看并更新干系人登记册,以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化,也可能识别出新的干系人

    5.2 规划干系人管理

    基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略,以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
    此过程为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划,以支持项目利益。
    规划干系人管理是一个反复过程,应由项目经理定期开展。

    规划干系人管理输入:
    项目管理计划
    干系人登记手册
    事业环境因素
    组织过程资产

    规划干系人管理输出:

    1. 干系人管理计划
    2. 项目文件更新

    管理干系人

    在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作
    以满足他的需求与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。
    此过程的作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。
    管理干系人参与包括以下活动:

    1. 调动干系人适时参与项目,以获得或确认他们对项目成功的持续承诺
    2. 通过协商和沟通管理干系人的期望,确保项目目标实现。
    3. 处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估相关的项目风险。
    4. 澄清和解决已经识别出的问题

    通过管理干系人参与,确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险,提高项目的成功概率。

    干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大,而后随着项目进展逐渐降低。

    管理干系人输入:

    1. 干系人管理计划
    2. 沟通管理计划
    3. 变更日志
    4. 组织过程资产

    管理干系人输出:

    1. 问题日志
    2. 变更请求
    3. 项目管理计划更新
    4. 项目文件更新
    5. 组织过程资产更新

    5.4 控制干系人参与

    全面监督项目干系人逐渐的关系,调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。
    本过程的作用是,随着项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

    控制干系人参与输入:

    1. 项目管理计划
    2. 问题日志
    3. 工作绩效数据
    4. 项目文件

    控制干系人参与输出:

    1. 工作绩效信息
    2. 变更请求
    3. 项目管理计划更新
    4. 项目文件更新
    5. 组织过程资产更新

    6 项目干系人管理的技术和工具

    6.1 干系人分析

    干系人分析是系统的收集和分析各种定量和定性信息,以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。

    干系人分析的步骤如下

    1. 识别干系人及其相关信息。
    2. 分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
    3. 评估干系人对不同情况可能做出的反应,以便制定相应策略对他们施加正面影响。

    干系人分类模型如下:

    1. 权利、利益方格
    2. 权利、影响方格
    3. 影响、作用方格
    4. 凸显模型

    6.2 专家判断

    为确保和列出全部干系人,应该向专业的小组或者个人寻求专家判断和专业意见

    6.3 会议

    召开情况分析会议,来交流和分析各个干系人的角色、利益、知识和整体立场的信息,加强对主要项目干系人的了解。

    6.4 分析技术

    比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度(为项目成功所需要的)。在整个项目生命周期中,干系人的参与对项目的成功至关重要。
    干系人的参与程度可按照如下标准分类
    不知晓
    抵制
    中立
    支持
    领导

    5 沟通方法

    在管理干系人参与时,应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法。

    6 人际关系技能

    项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。
    建立信任
    解决冲突
    积极倾听
    克服变更阻力

    7 管理技能

    项目经理应用管理技能来达成项目目标
    引导干系人对项目目标达成共识
    对干系人施加正面影响
    通过谈判达成共识
    调整组织行为,以接受项目成果

    8 信息管理系统

    此系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。

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  • 干系人管理干系人管理基础干系人管理是为了帮助团队在计划阶段识别组织内外部的干系人,在团队全生命周期当中计划并跟踪干系人的参与活动,以保障团队的成功。干系人又称为相关利益者。下文交待了干系人的基础说明...

    本指南的组成结构

    为了便于博客阅读,拆分成如下3部分:
    1. 苍狼敏捷团队模型
    2. 团队建设
    3. 干系人管理

    干系人管理基础

    干系人管理是为了帮助团队在计划阶段识别组织内外部的干系人,在团队全生命周期当中计划并跟踪干系人的参与活动,以保障团队的成功。干系人又称为相关利益者。下文交待了干系人的基础说明,列举了潜在的干系人,给出了干系人管理策略和典型的干系人参与的活动。说明了如何识别干系人及其需要,制定干系人协作计划和沟通计划,并集成得到计划,并根据计划来开展干系人管理。 
    

    基础说明

    干系人又称为相关利益者,是指其利益会受到团队执行或完成情况影响的个人或组织,干系人会对团队的目的和结果施加影响。在本方法中,团队内部成员明确不被认为是干系人。

    团队必须识别干系人,确定他们的需求和期望,尽最大可能地管理与需求相关的影响,以获得成功。团队是干系人识别的责任担当方。在每一个阶段,识别对该阶段成功有重要影响的干系人及其角色(比如实施者、评审者、或顾问)

    干系人管理包括了与干系人相关的所有活动,包括干系人识别、协作、沟通、跟踪、问题处理等等。干系人协作是指干系人为团队提供某种工作产物或资源,干系人沟通是指团队主动将相关信息通报给干系人,获取干系人的反馈。
    干系人管理主要包括了如下所示的5大步骤。

    1. 识别干系人
    2. 分析干系人的需要
    3. 计划干系人的参与和沟通
    4. 跟踪干系人的参与和沟通
    5. 采取必要的调整措施

    根据5大步骤发生的时间和工作产物,下文将5大步骤归为2个活动:
    步骤1、2、3组成干系人管理计划活动,步骤4、5组成干系人管理开展活动,分别见下
    团队应当决定干系人管理策略和制定干系人管理计划,集成在计划中。

    潜在干系人列表

    下表列举了可能的干系人(不限于此表,根据实际情况来识别更多更恰当的干系人)
    潜在干系人列表

    1       GM、CEO
    2       部门长
    3       业务部门人员
    4       人力资源
    5       行政助理
    6       客户
    7       供应商
    8       供货商
    9       ……
    

    干系人管理策略

    根据干系人对团队的影响力和关注度,得到如图6-1的干系人影响力和关注程度组合二维图。
    这里写图片描述
    图1 干系人影响力和关注程度组合二维图
    根据上图所示的4个区间,得到了如表6-2 所示的干系人策略。

    区间序号 影响力 关注度 干系人策略
    1 高影响力 很关注 紧密合作-必须尽力使其满意
    2 高影响力 一般关注 保持满意-给以足够的关注,保持其满意,但不能因为过多的信息而令其厌烦
    3 一般影响力 很关注 保持畅通-给予其足够的信息,与其对话以保证没有重大不利问题发生,这类干系人对团队具体执行是非常有帮助的。
    4 一般影响力 一般关注 跟踪-跟踪这类干系人,但不要因为过多的信息而令其厌烦

    表1 干系人策略表

    下表是典型干系人的推荐对应表

    区间序号 管理策略 角色
    1 紧密合作 客户接口人,供应商接口人
    2 保持满意 GM,CEO,高层经理,客户领导
    3 保持畅通 相关团队,供应商领导
    4 跟踪 HR,Admin

    表2 典型干系人的推荐管理策略

    典型干系人参与活动

    根据团队实际要求和管理目标,不同的干系人在生命周期有不同的参与活动,比如:
    汇报工作进展
    听取工作进展汇报
    实现工作产物(比如需求、设计、代码等等)
    验证工作产物
    支持资源和预算
    得到状态的通告
    紧密监督状态
    给出工作产物的要求,并根据交付物来反馈
    根据子合同执行
    审查工作进展和产物

    制定干系人管理计划

    进入条件

    团队领导者得到指派
    团队计划开始起草

    输入

    团队情况和目标
    组织团队管理政策
    团队基本情况

    活动

    识别干系人

    1.团队成员都有责任来识别团队的干系人;
    2.从各个维度来识别干系人,包括但不限于如下维度:

    谁会来验收、使用、运行维护最终工作产物?
    这个团队向谁汇报?
    哪位最高的领导需要了解本团队?
    谁为这个团队提供人力资源、设备资源等?
    谁会在中间过程中参与或帮助这个团队?
    谁会来中间过程中评审中间产物?
    谁会关注过程中的度量指标,比如成本、工期、质量等等?
    还有谁会关心这个团队的情况?

    3.得到干系人列表。

    识别干系人的需要

    不是所有识别的干系人会成为主要干系人。只有主要的干系人得到选择来在团队工作进展中交流沟通。

    团队负责在整个生命周期来分析干系人的需要,并且根据他们对于目标达成的影响力来排定干系人协作的优先级。

    优先级分析应当关注:
    1.干系人的利益或者要求
    2.需求从干系人处得到什么
    3.干系人不满意的风险
    4.根据干系人的影响力和关注度参考图1干系人影响力和关注程度组合二维图,判断干系人对于团队的影响程度,选择恰当的干系人管理策略。得到干系人列表,见下表示例。

    干系人角色 干系人姓名 电子邮件地址 电话 干系人策略 干系人主要关注 团队内部首要联系人
    依赖团队 1紧密合作
    某客户 3保持畅通
    实验室管理员 张三 zhangsan@xxx.com 5672 4跟踪

    表3 干系人列表示例

    制定干系人协作计划

    根据团队实际需要,制定干系人参与或承担具体活动的计划。协作计划典型样式如下:

    协作事务 干系人 计划时间
    提供XXX设备 实验室管理员 2011-3-10~2011-5-10
    提供XXX模块的源代码和文档 某兄弟团队 2011-5-10前
    提供XXX模块的需求说明 某客户 2011-4-12前

    表4 干系人协作计划示例
    说明:常见的,为了归一化管理,干系人协作计划一般不会单独存在,而是与团队本身任务集成在一起统一跟踪管理。

    制定干系人沟通计划

    根据以上干系人需要、协作等等的分析,并结合度量分析结果的沟通需求,制定干系人沟通计划,沟通计划一般分为两部分:1,定期沟通计划,2,事件沟通计划;
    定期沟通计划是更加重要,事件沟通计划不是必需的。
    定期沟通计划的样例如下:

    时间 干系人 沟通内容 沟通形式
    每周/每双周 团队领导者,客户接口人 包括工期、成本、缺陷等的团队周报 email传递
    每月 总经理,部门长 包括工期、成本、缺陷等的团队月报 email传递,在月度会议上展示胶片(slides)
    每季度 总经理,部门长 包括工期、成本、缺陷、客户反馈、销量等的团队季报 email传递,在季度会议上展示胶片(slides)

    表5 干系人定期沟通计划示例
    事件沟通计划样例如下:

    事件 干系人 沟通内容 沟通形式
    团队计划征求意见以及最后定稿 所有干系人 团队计划或者章程 Email,评审会议
    需求说明书征求意见以及最后定稿 客户接口人 需求说明书 Email
    设计说明书征求意见以及最后定稿 架构师,专家组 设计说明书 Email,导读会议
    某模块需求调研和需求说明书定稿 某特定客户 某模块需求说明书 访谈、email
    源代码评审 客户 源代码 离线评审
    DEMO演示 DEMO 会议

    表6 干系人事件沟通计划示例

    集成干系人相关计划

    1.将以上信息和计划集成;
    2.与相关干系人沟通,获得各相关干系人的同意;
    3.如果需要,将与特定干系人的约定以其它书面形式记录,并获得各方认可;
    4.根据需要,修改干系人管理计划;
    5.【可选】评审通过包括干系人管理计划的计划。

    输出

    包含干系人管理计划的计划

    结束条件

    得到包含干系人管理计划的计划;
    【可选】包含干系人管理计划的计划得到批准。

    开展干系人管理

    进入条件

    包含干系人管理计划的团队计划得到批准

    输入

    包含干系人管理计划的团队计划

    活动

    团队负责干系人管理计划的执行,根据干系人管理计划,:
    根据沟通计划来沟通干系人,将其所可能关系的信息告知他们;
    从干系人处获得与相关的信息;
    管理干系人的期望;
    开展与干系人的协作活动;
    在所有关键决策中让恰当的干系人参与;
    如有需要,调整干系人管理计划;
    这个活动的目的是定期的根据不同的阶段重新评估每个干系人的情况,以判断接下来采取什么样的行动(如果需要)来保持干系人对于团队的承诺和支持。如果执行出现了偏差,团队应当立即采取纠正措施。

    输出

    干系人活动跟踪记录

    结束条件

    各阶段的干系人管理计划得到执行

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  • 漫谈干系人识别管理

    2019-02-18 16:51:00
    2017.06.23 14:17* 字数 6989 阅读 1460评论 1喜欢 8 【原创】作者:Stone,ThoughtWorks ...1984年,R·爱德华·弗里曼在《Strategic Management: A Stakeholder Approach》一书中,对干系人的定义就做了...
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空空如也

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