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  • 干系人组成
    2020-10-20 18:46:15

    1 项目沟通管理基础

    1.1 项目沟通管理的重要性

    沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。
    沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系,相互回应,并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。
    许多专家都认为对任何项目特别是IT项目失败的重要原因是沟通的失败。

    与IT项目成功有关的重要因素有四个:主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。
    所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力,特别是非IT人员

    项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的过程。

    1.2 项目沟通管理相关理论

    沟通模型
    编码
    信息和反馈信息
    媒介
    噪声
    解码

    基本沟通模型包含5个基本状态:
    已发送
    已收到
    已理解
    已认可
    已转化

    沟通渠道

    个人沟通渠道
    非个人沟通渠道

    正式沟通渠道
    非正式沟通渠道

    沟通技巧
    赞美对方
    移情入境
    轻松幽默
    袒露胸怀
    求同存异
    深入浅出

    聆听技巧
    使用目光接触和对视
    展现赞许性的表示
    避免分心的举动或手势
    适时合理地提问
    正确有效的复述
    避免随便打断对方
    尽量做到多听少说
    使听者与说者的角色顺序转换。

    表述中的技巧
    预先准备思路和提纲
    及时调整和修订编码
    及时合理地征询意见
    避免过度表现自己
    尽量言简意赅

    2 项目沟通管理过程

    项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。项目经理的绝大多数时间用于与团队成员和其他干系人的沟通,无论这些成员或干系人是来自组织内部还是组织外部。
    项目沟通管理的各个过程:
    规划沟通管理–根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
    管理沟通–根据沟通管理计划,生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程。
    控制沟通–在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。

    2.1 规划沟通管理

    规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是,识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
    有效率的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众,并且使信息产生正确的影响。而有效率的沟通是指只供有需要的信息。

    信息应存储在什么地方
    信息应以什么形式存储
    如何检索信息
    信息需求方和信息的权限
    信息所被需要的时间
    是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等。

    规划沟通管理输入:

    1. 项目管理计划
    2. 干系人等级册
    3. 事业环境因素
    4. 组织过程资产

    规划沟通管理输出:

    1. 项目文件更新
      1. 项目进度计划
      2. 干系人登记册
    2. 沟通管理计划
      沟通管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何对项目沟通进行规划,结构化和监控。该计划包括如下信息:
      1. 通用术语表
      2. 干系人的沟通需求
      3. 需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度。
      4. 发布信息的原因
      5. 发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率
      6. 负责沟通相关信息的人员
      7. 负责授权保密信息发布的人员
      8. 将要接收信息的个人获小组
      9. 传递信息的技术或方法
      10. 为沟通活动分配的资源,包括时间和预算。
      11. 问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
      12. 随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法
      13. 项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等。
      14. 沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

    沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明

    2.2 管理沟通

    管理沟通时根据沟通管理计划,生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程。
    本过程的主要作用是,促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
    发送
    媒介选择
    协作风格
    会议管理技术
    演示技术
    引导技术
    倾听技术

    管理沟通输入:
    沟通管理计划
    工作绩效报告
    事业环境因素
    组织过程资产
    管理沟通输出:
    项目沟通
    项目管理计划更新
    项目文件更新
    组织过程资产更新

    2.3 控制沟通

    控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。本过程的主要作用是,随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

    控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和管理沟通的过程。

    控制沟通输入:
    项目管理计划
    项目沟通
    问题日志
    工作绩效数据
    组织过程资产

    控制沟通输出:
    工作绩效信息
    变更请求
    项目管理计划更新
    项目文件更新
    组织过程资产更新

    3 项目沟通管理的技术和工具

    会议
    沟通需求分析
    沟通技术
    沟通方法
    信息管理系统
    报告绩效
    专家判断

    4 项目干系人管理基础

    4.1 项目干系人的重要性

    将会赢得更多的资源,通过项目干系人管理,能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多的资源。
    快速频繁的沟通将能够确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解;
    能够预测项目干系人对项目的影响,今早进行沟通和制定相应的行动计划,以免受到项目感谢人的干扰。

    4.2 项目干系人管理的主要内容

    项目干系人分析
    沟通管理
    问题管理

    4.3 项目干系人的管理依据

    项目管理计划
    沟通管理计划

    5 项目干系人管理过程

    项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程:识别能影响项目或者受项目影响的全部人员、群体或者组织,分析干系人对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
    干系人管理还关注与干系人的持续沟通,以便了解干系人的需要和期望,解决实际发生的问题,管理利益冲突,促进干系人合理参与项目决策和活动。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。

    5.1 识别干系人

    识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织,以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或者组织,并分析和记录他们的相关信息的过程。
    这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响。
    项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响的个人和组织;也可以把他们称作项目的厉害关系着。
    除了上述的项目干系人外,项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等;甚至项目班子成员的家属也应该视为项目干系人。
    在项目或者阶段的早期就识别干系人,并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要。

    识别干系人输入:

    1. 项目章程
    2. 采购文件
    3. 环境因素
    4. 组织过程资产

    识别干系人输出:

    1. 干系人登记手册

      用于记录已经识别的干系人的相干详细信息,包括基本信息、评估信息、干系人分类、应定期查看并更新干系人登记册,以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化,也可能识别出新的干系人

    5.2 规划干系人管理

    基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略,以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
    此过程为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划,以支持项目利益。
    规划干系人管理是一个反复过程,应由项目经理定期开展。

    规划干系人管理输入:
    项目管理计划
    干系人登记手册
    事业环境因素
    组织过程资产

    规划干系人管理输出:

    1. 干系人管理计划
    2. 项目文件更新

    管理干系人

    在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作
    以满足他的需求与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。
    此过程的作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。
    管理干系人参与包括以下活动:

    1. 调动干系人适时参与项目,以获得或确认他们对项目成功的持续承诺
    2. 通过协商和沟通管理干系人的期望,确保项目目标实现。
    3. 处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估相关的项目风险。
    4. 澄清和解决已经识别出的问题

    通过管理干系人参与,确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险,提高项目的成功概率。

    干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大,而后随着项目进展逐渐降低。

    管理干系人输入:

    1. 干系人管理计划
    2. 沟通管理计划
    3. 变更日志
    4. 组织过程资产

    管理干系人输出:

    1. 问题日志
    2. 变更请求
    3. 项目管理计划更新
    4. 项目文件更新
    5. 组织过程资产更新

    5.4 控制干系人参与

    全面监督项目干系人逐渐的关系,调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。
    本过程的作用是,随着项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

    控制干系人参与输入:

    1. 项目管理计划
    2. 问题日志
    3. 工作绩效数据
    4. 项目文件

    控制干系人参与输出:

    1. 工作绩效信息
    2. 变更请求
    3. 项目管理计划更新
    4. 项目文件更新
    5. 组织过程资产更新

    6 项目干系人管理的技术和工具

    6.1 干系人分析

    干系人分析是系统的收集和分析各种定量和定性信息,以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。

    干系人分析的步骤如下

    1. 识别干系人及其相关信息。
    2. 分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
    3. 评估干系人对不同情况可能做出的反应,以便制定相应策略对他们施加正面影响。

    干系人分类模型如下:

    1. 权利、利益方格
    2. 权利、影响方格
    3. 影响、作用方格
    4. 凸显模型

    6.2 专家判断

    为确保和列出全部干系人,应该向专业的小组或者个人寻求专家判断和专业意见

    6.3 会议

    召开情况分析会议,来交流和分析各个干系人的角色、利益、知识和整体立场的信息,加强对主要项目干系人的了解。

    6.4 分析技术

    比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度(为项目成功所需要的)。在整个项目生命周期中,干系人的参与对项目的成功至关重要。
    干系人的参与程度可按照如下标准分类
    不知晓
    抵制
    中立
    支持
    领导

    5 沟通方法

    在管理干系人参与时,应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法。

    6 人际关系技能

    项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。
    建立信任
    解决冲突
    积极倾听
    克服变更阻力

    7 管理技能

    项目经理应用管理技能来达成项目目标
    引导干系人对项目目标达成共识
    对干系人施加正面影响
    通过谈判达成共识
    调整组织行为,以接受项目成果

    8 信息管理系统

    此系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。

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    一、沟通的基本概念

    1、沟通的定义

    在管理项目时,沟通是一个过程,是人们分享信息、表达思想和情感的过程,包括信息的生成、传递、接收、理解和检查。

    项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通,无论这些成员或干系人是来自组织内部还是组织外部。

    简化的沟通模型
    在这里插入图片描述

    • 接收者和发送者。大部分情况下,接收者也是发送者,发送-接收方可以是个人、团队、企业、政府等。

    • 信息(Message)。指多个参与者之间需要分享得信息,表达思想和感情的组成物。

      • 在沟通过程中,信息的存在方式被定义为符号(Symbol),分为语言符号和非语言符号两种。
    • 渠道(Channel)。指信息在参与者之间进行传递的途径,也称通道、媒介。

      • 沟通的参与者在沟通的过程中,由于参与者的数量不同,潜在的沟通渠道数量计算公式如下:
        M = n ∗ ( n − 1 ) / 2 ,  其中  n ≥ 1 M=n*(n-1)/2, \text{ 其中 }n \geq 1 M=n(n1)/2, 其中 n1
        随着参与者的增加,沟通渠道的数量显著增加,增大了沟通成本。在进行沟通时,要权衡沟通规模和参与者数量等。
    • 反馈(Feedback)。参与者之间针对信息的反应过程。根据沟通的需要、参与者的意愿以及能力、其他限制条件等因素的影响,参与者需选择不同程度的反馈。

    • 噪音(Noise)。凡是发生在参与者之间,能够干扰和阻碍理解和解释信息的因素。噪音的三种形式:外部噪音,主要来自沟通环境;内部噪音,来自参与者的头脑中;语义噪声,不同文化、语言、宗教或阶层背景的人之间常产生不利于理解沟通的情况。

    • 环境(Environment)。以上因素的全部活动背景。

    2、沟通的方式

    沟通的方式:在进行沟通过程中,要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。

    • 一般沟通过程所采用的方式分为以下几类:参与讨论方式、征询方式、推销方式(说明)、叙述方式
    • 以上四类沟通方式从参与者(发送信息方)的观点看,参与讨论方式的控制力最弱,随后逐步加强,以叙述方式的控制力最强。从参与者(发送信息方)的观点看,其他参与者的参与程度恰巧相反。
      在这里插入图片描述

    沟通方式的选择根据发送信息方的要求决定,沟通方式的选择基本上基于以下因素进行选择:

    • 掌握信息的能力;
    • 是否需要听取其他人的意见和想法;
    • 是否需要控制信息内容。
      在这里插入图片描述

    3、沟通渠道的选择

    沟通渠道选择的要素。沟通渠道的选择基本上从两个维度进行考虑:

    • 即时性维度:高度互动、中等互动、低等互动;
    • 表达方式维度:文字、语言、混合
    • 必须有适当的条件:时间、地点、网络条件、软件条件;
    • 若需保留相关信息,则需做额外的工作,如录像、会议纪要等

    沟通渠道及其特点
    在这里插入图片描述

    4、沟通过程的有效性

    沟通过程的有效性:沟通过程的参与者进行沟通活动最终要实现的目的就是沟通的结果,所有的沟通活动最终要关注的就是有效的沟通结果。
    在这里,我们强调的是沟通结果的有效性,包括两个重要方面:

    • 效果。强调在适当的时间、适当的方式、信息被准确的发送给适当的沟通参与方,并且能够被正确的理解,最终参与方能够正确的采取行动。
    • 效率。强调及时提供所需的信息。

    5、沟通基本技能

    沟通基本技能:沟通过程中沟通的参与者必须具备一定的沟通技能,只有参与者重视沟通,而且在愿意开展沟通的前提下,熟练掌握和使用沟通技能,才能顺利达到沟通的目的。参与者需要的具体沟通技能包括以下内容:

    • 主动倾听;
    • 有效利用多种手段,尽最大可能帮助自己理解信息内容;
    • 有效利用多种手段,加强团队的沟通技能;
    • 不回避问题,尽量了解事实真相。
    • 设定沟通目标,并采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标。
    • 具有多层次的沟通协商能力,能够保证最大程度的满足多方利益;
    • 强大的人格魅力和信用,能够帮助其他人树立信息;
    • 强大的表达能力,能够帮助其他人提振士气,增加团队的执行能力。

    二、制定沟通管理计划

    在项目进行的整个过程中,沟通无处不在,贯穿于始终。一个项目要想成功,离不开项目经理的沟通能力,项目经理利用好沟通,就可以做到事半功倍。如果利用不好,可能就会适得其反。

    项目经理要拿出全部项目80%~90%的时间进行沟通工作。

    在具体分析研究项目的基础上,项目经理应根据项目的特点充分了解项目涉及的各方利益诉求,并再项目的初期制定项目管理计划的时候就为沟通活动分配适当的时间、预算等项目资源。

    1、制定沟通管理计划的输入

    制定沟通管理计划的输入:

    • 项目管理计划。需要利用项目管理计划中有关项目执行、监控以及结束的项目信息作为依据。
    • 干系人登记册。提供干系人的信息,包括主要沟通对象(主要干系人)、关键影响人(是谁、权力范围、影响力大小等等)、次要沟通对象(次要干系人)。
    • 事业环境因素;
    • 组织过程资产;

    2、制定沟通管理计划的工具

    制定沟通管理计划的工具:

    • 分析沟通需求。通过沟通需求分析,确定项目干系的信息需求,包括信息的类型、格式和价值。识别和确定项目沟通需求时应包括:
      • 组织结构图;
      • 项目组织与干系人之间的责任关系。
      • 项目所涉及的学科、部门和专业。
      • 参与项目的人数与项目地点。
      • 内部信息需求(组织内部沟通的时间)。
      • 外部信息需求(与媒体、公众或外包的沟通时间)。
      • 来自于系人登记册的干系人信息和沟通需求。
    • 信息传递方法的选择

    3、制定沟通管理计划的输出

    制定沟通管理计划的输出:

    • 项目沟通管理计划。描述了如何对项目沟通进行规划、执行和监控。一般包括如下内容:
      1. 干系人的沟通需求。
      2. 针对沟通信息的描述,包括格式、内容、详尽程度等。
      3. 发布信息的原因。
      4. 负责信息沟通工作的具体人员。
      5. 负责信息保密工作的具体人员的授权。
      6. 信息接收的个人或组织。
      7. 沟通渠道的选择。
      8. 信息传递过程中所需的技术或方法。
      9. 进行有效沟通所必须分配的各种资源,包括时间和预算。
      10. 沟通频率,例如,每周沟通等。
      11. 上报过程,针对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和上报路径。
      12. 项目进行过程中,对沟通管理计划更新与细化的方法。
      13. 通用词语表、术语表。
      14. 项目信息流向图、工作流程图、授权顺序、报告清单。会议计划等。
      15. 沟通过程中可能存在的各种制约因素。
      16. 沟通工作指导以及相关模板。
      17. 有利于有效沟通的其他方面,比如,建议的搜索引擎,软件使用手册等。
    • 其他文档的更新。

    三、管理沟通

    管理沟通,沟通管理计划制订后,在项目的执行阶段中,没有特殊情况下,应严格按照计划执行,包括生成、收集、发布、存储、检索、处置项目信息等过程。

    • 进行沟通过程管理的最终目标,就是保障干系人之间有效沟通
    • 有效的沟通包括:效果、效率 两方面的内容。

    1、管理沟通的输入

    管理沟通的输入:

    • 项目沟通管理计划
    • 工作绩效报告。项目进行过程中,项目经理应该定期或不定期的检查项目的进度、成本等有关项目当前的绩效以及状态,并形成工作绩效报告。
    • 事业环境因素;
    • 组织过程资产;

    2、管理沟通的工具

    管理沟通的工具:

    • 沟通渠道的选择;
    • 信息传递方式的选择;
    • 信息管理系统;
    • 绩效报告。项目进行过程中,项目经理应该定期或不定期的进行以下工作:
      • 收集和发布信息;
      • 分析现状、进度以及预测结果的汇报绩效的工作

    3、管理沟通的输出

    管理沟通的输出:

    • 项目沟通
      • 常见的成果有绩效报告、可交付物当前状态、当前进度状态、当前成本状态等。
      • 项目经理在沟通的时候,需要注意信息的来源、存在的形式、详细程度、正式程度、保密级别的不同点,使用时要酌情处理。
    • 更新的项目管理计划;
    • 更新的其他项目计划;
    • 更新的组织过程资产;

    四、控制沟通

    控制沟通,在项目执行的过程中,需要对沟通过程进行适当的监督和控制,确保沟通过程的目的能够实现。

    • 在进行沟通控制的过程中,有可能需要重新调整、更新或者重新制定沟通管理计划,也可能需要重新调整、更新沟通过程的管理过程。

    1、沟通过程控制的输入

    沟通过程控制的输入:

    • 项目管理计划。提供有关项目执行、监督、控制和收尾的信息,包括但不限于:干系人的沟通需求、信息发布的原因、信息发布的时限和周期、信息发布者的负责人或组织、信息接收者的负责人或组织。
    • 项目沟通
    • 问题日志。记录项目中出现的问题,并且还包括有关如何解决问题的相关信息。
    • 工作绩效数据;
    • 组织过程资产;

    2、控制沟通的技术和方法

    控制沟通的技术和方法:

    • 信息管理系统。获取、保存、发布有关项目的多方信息,包括成本、进度和绩效。
    • 专家判断;
    • 会议。帮助团队进行讨论,发现问题,解决问题,确定行动方案,或与项目干系人的信息交流,满足其沟通需要。项目中定期会议包括:
      • 项目的例会。最重要的会议之一,一般以周为单位,是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可为双周或月为周期。一般来讲,项目例会由项目经理主持召开,主要议题为:
        • 项目进度程度调查和汇报;
        • 项目问题的解决;
        • 项目潜在风险的评估;
        • 项目团队人力资源协调。
      • 项目启动会。一般在项目团队内部和外部分别举行。内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认,而外部启动会主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。
      • 项目总结会议。其目的如下:
        • 了解项目全过程的工作情况以及相团队或成员的绩效状况;
        • 了解出现的问题并提出改进措施;
        • 了解诶项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结;
        • 对总结过后的文档进行讨论,通过后就存入公司的知识库,从而形成公司的知识积累。

    3、控制沟通的输出

    控制沟通的输出:

    • 工作绩效信息。项目经理收集绩效信息,进行组织和总结,并进行比较分析后提供给不同的干系人。
    • 变更请求;
    • 更新的项目管理计划;
    • 更新的其他项目文件;
    • 组织过程资产。

    五、项目干系人管理

    沟通管理项目干系人管理 的联系和区别:

    • 沟通管理强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布,以及监控沟通以保证它的高效性。
    • 项目干系人管理强调不仅是要管理干系人的期望,更要保证他们的适度参与,而后者是项目成功非常关键的因素之一。

    1、项目干系人管理所涉及的过程

    项目干系人管理,并不是领导项目的干系人,而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程

    • 目的:争取更多干系人的支持,努力降低干系人中的反对者的阻力,持续不断地推动项目向目标前进,确保项目成功。
    • 通常,由项目经理负责项目干系人管理。

    项目干系人管理具体的内容:

    • 识别干系人。分类找出所有的项目干系人,分析他们对项目的影响或项目对他们的影响,还要知道影响有多大。
    • 编制项目干系人管理计划。依据项目跟干系人之间互相影响的大小、项目干系人的需要,确定干系人管理的思路,确定对项目干系人进行沟通的措施,并制定信息沟通等级,为此要“编制项目干系人管理计划”。
    • 管理干系人参与。在项目的整个生命周期中,与干系人维持不断地沟通,解决他们之间的问题。
    • 项目干系人参与的监控。根据需要定期地或者及时地监控干系人之间的关系,观察计划和实际之间的偏差,管理干系人之间的冲突,为项目推进助力,并尽量减少对项目的干扰。

    在项目的开发过程中,典型干系人如下。

    • 客户。一般来讲,客户关注的始终是如何使自己的投资有最丰厚和深远的回报,同时又将风险控制到最低。因此,客户关心的不仅仅是项目能否完成,还包括整个项目的进度费用情况以及施工的质量等环节。
    • 用户。项目产品的最终使用者就是用户。用户关系的是:这个项目产品是否好用?是否大幅度降低本岗位的劳动强度?是否大幅度地提高本岗位的工作质量?
    • 高层领导。承建方高层领导通常关注项目是否按照计划进行,是否符合项目的目标,项目团队的绩效是否能够保持。要清楚自己的项目在高层领导眼中的优先级和地位。项目经理还要保持和高层的沟通,以获得资源的支持。
    • 项目团队。项目成功与否取决于项目经理的管理,但项目经理必须清楚项目成功依靠的是整个项目团队的共同努力。
    • 社会人员。现在的IT项目,有很多是基于Web的。因此从理论上讲,凡是通过Internet能过登录项目Web的人,都算项目的干系人。在这些人中,除上述人员之外,还有更多的社会人员。客户希望通过Internet这个工具宣传自己的企业及其产品和服务,从而扩大市场影响,但要注意信息安全,提高服务意识。
    • 其他。如项目明确的支持者或者隐含的支持者、项目明确的反对者或者隐含的反对者。

    2、识别项目干系人

    (1)项目干系人概述

    项目干系人:是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织,客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人。

    • 项目启动时,就识别出关键干系人是非常重要的。
    • 项目的初期、在制定项目计划之前,就要识别项目的干系人,并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力,这对项目成功非常重要。
    • 应该定期审查和更新早期所做的初步分析。

    在这里插入图片描述

    (2)识别干系人的输入

    识别干系人的输入:

    • 项目章程。提供一些关键的干系人,以及受项目影响的其他个人或组织,还提供与干系人相关的信息如项目受到的约束、项目完工日期等。
    • 采购文件。合同各方都是关键的项目干系人,合同就是重要的采购文件。
    • 事业环境因素;
    • 组织过程资产。

    (3)识别干系人所使用的工具和技术

    识别干系人所使用的工具和技术:

    (a)组织相关会议;

    (b)专家判断;

    (c) 干系人分析。系统收集和分析各种定量与定性的信息,以便确定每类干系人在整个项目中有哪些利益?哪些需求?哪些影响?受到哪些影响?等等

    • 通过干系人分析,还要了解干系人之间的关系(包括干系人与项目的关系,干系人之间的关系),以便建立联盟 和伙伴合作,提高项目成功可能性。

    • 干系人分析贯穿项目的始终,在项目或阶段的不同时期,应该对干系人之间的关系施加不同的影响。

    • 干系人分析通常的步骤

      步骤一:识别全部潜在项目干系人及其相关信息,如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。

      1. 关键干系人通常很容易识别,包括所有受项目结果影响的决策者和管理者,如项目发起人、项目经理和主要客户。
      2. 通常可对已识别的干系人进行访谈,来识别其他干系人,扩充干系人名单,直至列出全部潜在干系人。

      步骤二: 识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持,并把他们分类,以便制定管理策略。在干系人很多的情况下,就必须对关键干系人进行分类和排序,以便有效分配精力,来了解和管理关键干系人的期望。可用的分类方法有多种,包括(但不限于):

      1. 权力/利益方格,根据干系人的职权(权力)大小以及对项目结果的关注程度(利益)进行分组;

        在这里插入图片描述
        (1) 【B区 =》重点管理,及时报告】首先关注处于B区的干系人,他们对项目有很高的权力,也很关注项目的结果,项目经理应该“重点管理,及时报告”,应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导,就是这样的项目干系人。
        (2)【C区 =》随时告知】尽管C区干系人权力低,但关注项目的结果,因此项目经理要“随时告知”项目状况,以维持C区的干系人的满意程度。如果低估了C区干系人的利益,可能产生危险的后果,可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下,要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。
        (3)【A区 =》令其满意】方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点,因此争取A区于系人的支持,对项目的成功至关重要,项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。
        (4)【D区 =》花最少的精力来监督他们】D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”,因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人,他们对项目发挥的是间接作用,因此对他们的态度也应该“要好一些”,以争取他们的支持、降低他们的敌意。

      2. 权力/影响方格,根据干系人的职权(权力)大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分组;
      3. 影响/作用方格,根据干系人主动参与(影响)项目的程度以及改变项目计划或执行的能力(作用)进行分组;
      4. 凸显模型,根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、识别干系人紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与),对干系人进行分类。

    步骤三:评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对,以便策划如何对他们施加影响,提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。

    (4)识别干系人的输出

    识别干系人的输出:

    • 干系人登记册。用于记录己识别的干系人的所有详细信息,,包括但不限于:
      1. 基本信息如干系人的姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。
      2. 用于评估的干系人信息如主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。
      3. 干系人分类如关键干系人/非关键干系人、内部/外部、支持者/中立者/反对者等。

    因为一次识别不能穷尽所有的项目干系人,况且项目在动态地变化着,因此应定期检查干系人登记册,必要时补充、更新干系人登记册,因为可能会识别出新的干系人、也可能调整登记册。

    在这里插入图片描述

    3、编制项目干系人管理计划

    目的:以确定干系人的管理思路。

    在这里插入图片描述

    (1)编制干系人管理计划的输入

    编制干系人管理计划的输入:

    • 项目管理计划。为项目干系人管理提供了局和整个生命周期的视野,可作为项目干系人管理的依据和参考。
    • 干系人登记册。对干系人进行了基本的分类如哪些人是项目的支持者、哪些是反对者。干系人登记册也提供了干系人基本信息和需求,编制干系人管理计划时需要这些信息。
    • 事业环境因素。
    • 组织过程资产。

    (2)编制干系人管理计划的工具与技术

    编制干系人管理计划的工具与技术:

    • 组织相关会议。
    • 专家判断。
    • 分析技术。在进行干系人识别过程中,项目经理已通过干系人分析技术把干系人分为如下各类:
      1. 不了解。对项目和潜在影响不知晓。
      2. 抵制。了解项目和潜在影响,抵制项目。
      3. 中立。了解项目,既不支持,也不反对。
      4. 支持。了解项目和潜在影响,支持项目。
      5. 领导。了解项目和潜在影响,积极致力于保证项目成功。
      • 在此基础上,还应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度(为项目成功所需的)。在整个项目生命周期中,干系人的参与对项目的成功至关重要。
      • 可以使用“干系人参与评估矩阵”这个工具记录干系人的当前参与程度。其中,C表示干系人当前参与程度,D表示所需干系人参与程度。项目经理和项目管理团队应该基于可获取的信息,确定项目当前阶段所需要的干系人参与程度。
        在这里插入图片描述
        • 通过分析,识别出干系人当前参与程度与需要他们参与程度之间的差距。项目管理团队可以制定方案或使用专家判断来制定行动和沟通方案,以消除上述差距。

    (3)编制干系人管理计划的输出

    编制干系人管理计划的输出:

    • 干系人管理计划。除了干系人登记册中的资料,干系人管理计划通常还包括:

      1. 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度;
      2. 干系人变更的范围和影响;
      3. 干系人之间的相互关系和潜在交叉;
      4. 项目现阶段的干系人沟通需求;
      5. 需要分发给干系人的信息,包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率;
      6. 分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响;
      7. 随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。
      • 项目经理应定期地或者根据需要不定期地审查所依据的假设条件的有效性,并依次更新干系人管理计划,以维护该计划的准确性和相关性。
        在这里插入图片描述
    • 项目文件更新。更新的文件包括但不限于:项目进度计划、干系人登记册。

    4、管理干系人参与

    管理干系人参与(执行过程):依据干系人管理计划,在整个项目生命周期中,与干系人进行日常的沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。

    • 主要作用:帮助项目经理提升来自干系人的支持、并把反对者的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。具体来讲,通过管理干系人参与,不仅让干系人中的支持者清晰地理解项目目的、目标、收益 和风险以争取其支持,还要让干系人中的反对者降低敌意,从而提高项目成功的概率。必要时还要请干系人协助指导项目活动和项目决策。
    • 通常,干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大,而后随着项目的进展逐渐降低。因此,项目经理负责调动各干系人参与项目时,应尽早开展,并对他们管理,必要时可以寻求项目发起人的帮助,以降低项目的风险和阻力。

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    (1)管理干系人参与的输入

    管理干系人参与的输入:

    • 干系人管理计划
    • 沟通管理计划。项目干系人需要并期望得到在项目进行期间明确的项目干系人目标、目的、沟通级别,这种需要和期望的信息是可识别的、可检查的并在项目沟通管理计划中载明,所用到的信息包括但不限于:
      1. 干系人的沟通需求;
      2. 需要沟通的信息,包括话言、格式、内容和详细程度;
      3. 发布信息的原因;
      4. 将要接收信息的个人或群体;
      5. 沟通升级流程。
    • 变更日志
    • 组织过程资产

    (2)管理干系人参与的工具与技术

    在管理干系人参与过程中涉及的活动如下:

    • 调动干系人适时参与项目,以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。
    • 及时化解反对者的敌意、降低他们对项目的阻力、保证项目的持续开展。
    • 通过协商和沟通,管理干系人的期望,确保实现项目目标。
    • 处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估相关的项目风险。
    • 澄清和解决已识别出的问题。

    管理干系人参与的工具与技术

    ① 沟通方法。常用的沟通方法有:

    • 交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法,包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
    • 推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送,但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
    • 拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

    ② 人际关系技能。使用人际关系等软技能来管理干系人的期望。这些软技能包括但不限于:

    • 与干系人建立信任;
    • 解决冲突;
    • 积极倾听;
    • 克服变更的阻力。

    ③ 管理技能。协调各方以实现项目目标。典型的管理技能如下:

    • 引导干系人对项目目标达成共识;
    • 对干系人施加影响,使他们支持项目;
    • 通过谈判达成共识,以满足项目要求;
    • 调整干系人所在组织的行为,以接受项目成果。

    (3)管理干系人参与的输出

    管理干系人参与的输出:

    • 问题日志。把问题发生的原因、解决的方法、负责人、问题处理的结果、遗留的问题等记入问题日志,以方便问题追踪,恰当的问题解决方案也会记录在组织过程资产中,从而使组织的知识库得以成长。
    • 变更请求。干系人可能会提出变更请求,还可能包括针对项目本身的纠正或预防措施,以及对相关干系人本身行为的纠正或预防措施。
    • 项目管理计划更新。可能会发现新的干系人、新的工作、新的变更。
    • 项目文件更新
    • 组织过程资产更新

    5、控制干系人参与

    控制干系人参与(监控过程):这个过程实时观察计划与实际之间的偏差,全面监督项目干系人之间的关系。发现问题时,及时调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。

    • 在项目生命周期中,应该对干系人参与进行持续控制,并随着项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

    在这里插入图片描述

    (1)控制干系人参与的输入

    控制干系人参与的输入:

    • 项目管理计划
    • 问题日志。
    • 工作绩效数据。从正在执行的项目活动中、本次监控周期里收集到的原始观察结果和测量值,以及可交付成果的各种测量值。
    • 项目文件。

    (2)控制干系人参与的工具与技术

    控制干系人参与的工具与技术:

    • 信息管理系统。获取、储存和发布有关项目成本、进展和绩效等方面的信息。
    • 专家判断
    • 组织相关会议。

    (3)控制干系人参与的输出

    控制干系人参与的输出:

    • 工作绩效信息。从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析,而得到的绩效数据,进而作为项目决策的可靠基础。
      在这里插入图片描述

    • 纠正措施。

    • 变更请求。

    • 项目管理计划更新。

    • 项目文件更新。

    • 组织过程资产更新。

    六、补充

    (1)阻碍有效沟通的因素

    • 沟通双方的物理距离
    • 沟通的环境因素
    • 缺乏清晰的沟通渠道
    • 复杂的组织结构
    • 复杂的技术术语
    • 有害的态度

    (2)常用的沟通方式

    书面与口头、听与说

    • 特点:清晰,二义性少以及可以作为备忘录,也可作为双方沟通的证据。
    • 缺点:缺乏人性化。

    对内与对外

    • 对内(项目团队内)和对外(对顾客、媒体和公众等)的沟通。
    • 对内沟通讲求的是效率和准确度,对外沟通强调的是信息的充分和准确。
    • 对内沟通可以以非正式方式出现,对外沟通要求项目经理以正式的方式进行。

    正是与非正式

    • 通常情况下,正式(如汇报、情况介绍会等)的沟通是在项目会议时进行的,而非正式(如备忘录、即兴谈话等)的沟通属于大多数场合的方式。

    垂直与水平

    • 垂直方向(从下到上或从上到下)沟通的特点:沟通信息传播速度快,准确程度高;
    • 水平方向沟通的特点是复杂程度高,往往不受当事人的控制。

    (3)沟通的原则

    • 沟通内外有别
    • 非正式沟通有利于关系的融洽
    • 采用对方能接受的沟通风格
    • 沟通的升级原则
    • 扫清沟通的障碍

    (4)如何召开一个高效的会议

    • 事先制定一个例会制度
    • 放弃可开可不开的会议
    • 明确会议的目的
    • 发布会议通知
    • 在会议前将会议材料发到参会人员
    • 明确会议规则
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  • 第10章 项目沟通管理和干系人管理​​​​​​​ 10.1项目沟通管理基础 1.沟通的基本模型是用于显示信息如何在双方(发送方和接收方)之间被发送和被接收,该模型的关键要素包括: (1)编码:把思想或想法...

    目录

    10.1项目沟通管理基础

    10.2 项目沟通管理过程

    10.2.1 规划沟通管理

    10.2.2 管理沟通

    10.2.3 控制沟通

    10.3 项目关系人管理过程


    第10章 项目沟通管理和干系人管理​​​​​​​

     

    10.1项目沟通管理基础

    1.沟通的基本模型是用于显示信息如何在双方(发送方和接收方)之间被发送和被接收,该模型的关键要素包括:

    (1)编码:把思想或想法转化为他人能理解的语言。

    (2)信息和反馈信息:编码过程所得到的结果。

    (3)媒介:用来传递信息的方法。

    (4)噪声:干扰信息传输和理解的一切因素(如距离、新技术、缺乏背景信息等)。

    (5)解码:把信息还原成有意义的思想或想法。

    2.基本沟通模型包含5个基本状态:已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动

    3.在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道,注意区分。

    (1)正式沟通渠道:在组织系统内按照一定的组织原则所进行的信息传递和交流。例如传达文件、召开会议、上下级之间定期的情报交换等。

    • 优点:沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密,可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。
    • 缺点:由于依靠组织系统层层传递,所以比较刻板,沟通速度慢。

    (2)非正式沟通渠道:团体成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。非正式团队能够发挥作用的基础是团体中良好的人际关系。

    • 优点:沟通形式不拘,直接明了,速度很快,容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。
    • 缺点:非正式沟通难以控制,传递的信心不确切,易于失真、曲解、而且,他可能导致小集团、小圈子,影响人心稳定和团体的凝聚力。

    10.2 ​​​​​​​项目沟通管理过程

     

    1.项目沟通管理包括3个过程:

    (1)规划沟通管理:写一个文档,沟通管理计划,规定如何做好沟通管理;

    (2)管理沟通:根据沟通管理计划,生成、收集、分发、存储、检索及最终处理项目信息的过程;

    (3)控制沟通:在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。

    2.5大过程组与项目沟通管理

    10.2.1 规划沟通管理

    1.规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式

    2.规划沟通管理的ITO:

    3.规划沟通管理的工具与技术:

    (1)沟通需求分析:通过沟通需求分析,确定项目干系的信息需求,包括所需信息的类型和格式,以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量,来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2,其中,n代表干系人的数量。(掌握)

    (2)沟通技术:可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括:

    • 信息需求的紧迫性
    • 技术的可用性
    • 易用性
    • 项目环境
    • 信息的敏感性和保密性

    (3)沟通模型

    (4)沟通方法:可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为:

    (5)交互式沟通:在两方或多方之间进行多向信息交换。这事确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法,包括会议、电话、即时通信、视频会议等

    • 推式沟通:把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方,这种方法可以确保信息的发送,但不能确保信息送达受众或被,目标受众理解,包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等
    • 拉式沟通:用于信息量很大或受众很多的情况,要求接受者自主自行的访问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库,知识库等。

    沟通方式的分类:参与讨论方式、征询方式、推销方式(说明)、叙述方式。

     

    4.沟通管理计划:是项目管理计划的组成部分,描述将如何对项目沟通进行规划,结构化和监控。该计划包括如下信息:

    (1)通用术语表

    (2)干系人的沟通需求

    (3)需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度

    (4)发布信息的原因

    (5)发布信息及告知收悉或做出回应(如适用)的时限和频率

    (6)负责沟通相关伯息的人员

    (7)负责授权保密信息发布的人员

    (8)将要接收信息的个人或小组。

    (9)传递信息的技术或方法。

    (10)为沟通活动分配的资源,包括时间和预算。

    (11)问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。

    (12)随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法

    (13)项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等

    (14)沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

    5.沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。

    ​​​​​​​10.2.2 管理沟通

    1.管理沟通是根据沟通管理计划,生成,收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程,本过程的主要作用是,促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。

    2.沟通管理ITO:

    3.信息管理系统:为项目经理获取、存储和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面提供了标准工具。项目经理可以借助软件包来整合来自多个系统的报告,并向项目干系人分发报告。

    4.报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息,包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据,进行对比分析,以便了解和沟通项目进展与绩效,并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括:

    (1)对过去绩效的分析。

    (2)项目预测分析,包括时间与成本。

    (3)风险和问题的当前状态。

    (4)本报告期完成的工作。

    (5)下个报告期需要完成的工作。

    (6)本报告期被批准的变更的汇总。

    (7)需要审查和讨论的其他相关信息。

    5.三种绩效区别:

    (1)工作绩效数据:是在项目管理过程中,一边执行一边收集起来的,未经任何加工整理的原始资料,用于真实、完整地记录工作的执行情况,它是指导与管理项目工作过程的输出。是项目监控时用来与计划要求做比较的实际数据。

    (2)工作绩效信息:是对工作绩效数据进行加工整理后得到的,是个基层就不监控过程的输出(总共有9个基层局部监控过程,即控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购和控制干系人参与过程)。并成为整个项目全局监控过程的输入(监控项目工作过程)。主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差,对偏差程度和原因的分析,以及据此做出未来情况预测。

    (3)工作绩效报告:是对工作绩效信息进一步加工,整理,汇编而得到的,关于项目绩效的专题和综合报告。它是监控项目工作过程的输出,是要发送给主要项目干系人,以便他们据此做出相关决定,采取相关行动。

     

     

    6.管理沟通的输出—项目沟通:管理沟通过程包括创建、分发、接收、告知收悉和理解信息所需的活动、项目沟通可包括但不限于绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本。受相关因素的影响,项目沟通可能会变动很大、这些因素包括反不限于信息的紧急性和影响、信息传递方法、信息机密程度。

    10.2.3 控制沟通

    1.控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求,本过程的主要作用是,随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

    2.控制沟通的ITO:

    3.问题日志:问题日志用于记录和监督问题的解决,它可用来促进沟通,确保对问题的共同理解。书面日志记录了由谁来负责在目标日期前解决某特定问题,这有助于对该问题的监督,应该解决那些妨碍团队实现目标的障碍,问题日志中的信息对控制沟通过程十分重要,因为它记录了已经发生的问题,并未后续沟通提供了平台。

    10.3 项目关系人管理过程

    1.项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持,从而能够确保项目取得成功,项目干系人管理能够带来以下好处:

    (1)将会赢得更多的资源,通过项目干系人管理,能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多的资源。

    (2)快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解;从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。

    (3)能够预测项目干系人对项目的影响,尽早进行沟通和制订相应的行动计划,以免受到项目干系人的干扰。

    2.项目干系人管理过程:

    (1)识别干系人:识别出项目有哪些干系人,形成干系人登记册,定期查看并更新干系人登记册;

    (2)规划干系人管理:写一个文档,干系人管理计划,里面规定了如何做好干系人管理;

    (3)管理干系人参与:按照干系人管理计划,管理干系人;

    (4)控制干系人参与:监控干系人参与过程,看有没有问题偏差,有问题偏差进行纠偏。

    3.识别干系人:识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织,并分析和记录他们的相关信息的过程,这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成果的潜在影响。项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织;也可以把他们称作项目的厉害关系者。除了上述的项目当事人外,项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等;甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。在项目或者阶段的早期就识别干系人,并分析他们的利用层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要。

    4.识别干系人的ITO:

    5.识别干系人的输入:

    (1)项目章程:提供与项目有关的、受项目结果或执行影响的内外部各方的信息,如项目发起人、客户、团队成员、项目参与小组和部门,以及受项目影响的其他个人或组织。

    (2)采购文件:如果项目是某个采购活动的结果,或者某个已经签订的合同,那么合同各方都是关键的项目干系人。

    6.识别干系人的工具与技术:

    (1)干系人分析:干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息,以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析,识别出干系人的利益、期望和影响,并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系,以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作,从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。

    干系人分析的步骤如下:

    • 识别干系人及其相关信息。
    • 分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
    • 评估干系人对不同情况可能做出的反应,以便制定相应策略对他们施加正面影响。

    干系人分类模型如下:

    • 权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类。

    权利高、利益低 令其满意

    权利高、利益低 重点管理、及时报告(项目的客户和项目经理的主管领导)

    权利低、利益低 监督(最少的精力来监督他们)

    权利低、利益高 随时告知

    • 权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分类。
    • 影响/作用方格。干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。
    • 凸显模型。根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

    (2)专家判断:为确保识别和列出全部的干系人,应该受专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求专家判断和专业意见。

    7.识别干系人的输出—干系人登记手册:用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括:基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册,以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化,也可能识别出新的干系人。

    8.规划干系人管理:基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制订合适的管理策略,以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程,规划干系人管理是一个反复的过程,应有项目经理定期开展。

    9.规划干系人的ITO:

    10.分析技术:比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度(为项目成功所需的)在整个项目生命周期中,干系人的参与对项目的成功至关重要。干系人的参与程度可按照如下标准分类:

    (1)不知晓:对项目和潜在的影响不知晓

    (2)抵制:知晓项目和潜在的影响,抵制变更

    (3)中立:知晓项目和潜在的影响,但不支持也不反对

    (4)支持:知晓项目和潜在的影响,支持变更

    (5)领导:知晓项目和潜在的影响,积极致力于保证项目成功

    可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。

    管理干系人:在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足他的需求与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程,帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。

    管理干系人参与包括以下活动

    (1)调动干系人适时参与项目,以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。

    (2)通过协商和沟通管理干系人的期望,确保项目目标实现。

    (3)处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估相关的项目风险。

    (4)澄清和解决巳经识别出的问题。

    12.管理干系人的ITO:

    12.管理干系人的工具与技术:

    (1)沟通方法:在管理干系人参与时,应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法。

    (2)人际关系技能:项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望,建立信任、解决冲突、积极倾听、客服变更阻力。

    (3)管理技能:项目经理应用管理技能来达到项目目标,与干系人对项目目标达成共识、对关系人施加正面影响。

    13.管理干系人的输出:

    • 问题日志:应随着新问题的出现和老问题的解决而动态更新。
    • 变更请求:在管理干系人参与过程中可能对产品和项目提出变更请求。

    14.控制干系人参与:控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系,调整策略和计划,以调动干系人参与的过程,本过程的作用是,随着项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果

    15.控制干系人参与的ITO:

    16.控制干系人参与的输入:

    (1)问题日志:问题日志随着新问题的出现和老问题的解决而动态更新;

    (2)信息管理系统:借助信息管理系统收集并分析与干系人有关的信息、资料和报告需要运用专家判断来评价干系人的实际参与程度以及所需要的参与程度之间的偏差。

    (3)会议:需要在项目状态评审会议上讨论干系人的工作。

    17.干系人管理计划,为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括:

    (1)关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。

    (2)干系人变更的范围和影响。

    (3)干系人之间相互关系和潜在关系。

    (4)项目现阶段的干系人沟通需求。

    (5)需要分发给干系人的信息。

    (6)分发相关信息的理由,以及可能产生的影响。

    (7)向干系人发送信息的频率和时限。

    (8)随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。

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  • 漫谈干系人识别管理

    2019-02-18 16:51:00
    2017.06.23 14:17* 字数 6989 阅读 1460评论 1喜欢 8 【原创】作者:Stone,ThoughtWorks ...1984年,R·爱德华·弗里曼在《Strategic Management: A Stakeholder Approach》一书中,对干系人的定义就做了...

     


    2017.06.23 14:17* 字数 6989 阅读 1460评论 1

    【原创】作者:Stone,ThoughtWorks PM/BA (欢迎转发分享,转载请私信留言联系)

    啥叫干系人

    1984年,R·爱德华·弗里曼在《Strategic Management: A Stakeholder Approach》一书中,对干系人的定义就做了一个基础性的解释:所谓「干系人」是指,在一个组织中会影响组织目标或被组织影响的团体或个人。在这个基础之上,如果我们把“组织”范围界定为“项目”,那么显而易见,项目干系人就是项目中影响项目目标或者被项目影响的团体或个人。对此,项目管理协会出版的《PMBOK》中是这样描述的——项目干系人是积极参与项目或其利益受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。

    尴尬了——干系人

    干系人的识别管理一直以来都备受关注。因为它不仅作用于整个项目生命周期,而且干系人识别管理的质量对于项目交付本身有着最直接的影响,特别是对于项目影响力巨大的一类强干系人。下面我们来看看一些曾经发生,现在仍然会发生的尴尬场景:

    • 业务分析师小王加入了一个新项目,但是最近在和客户开会的时候,比自己资深的项目经理和技术组长多次在客户面前直接指责小王,这严重影响了小王在客户面前好不容易建立起来的信任。

    • 项目经理小李项目上的业务负责人感觉一直在反复刁难团队,今天提这个需求,明天挑哪个毛病,总是对团队有这样或者那样的不满意。

    • 客户对小郑带领的项目团队的工作效率非常不满,在汇报进度的时候说质问团队是不是在用一只手开发?
      ……

    不知道现实中曾经的你有没有像小王,小李,小郑这样,遭遇过类似的关于干系人识别管理的尴尬?诸如此类的问题,不仅和项目交付息息相关,甚至可以说这样的问题如果得不到妥善解决,就很可能会让项目的交付功亏一篑。那么我们该如何管理识别项目中这样或那样的干系人呢?我们又该通过什么样的方式方法解决上面这些类似的尴尬问题呢?

    看,干系人在那儿

    首先从干系人识别的角度进行分析,我们不难发现,为难小王的项目经理和技术组长、处处刁难的业务负责人、对工作效率不满的客户,都属于参与模型中那一类“持不同意见者”。他们在项目的特定阶段对于项目里的人或者事所持有的态度和观点与我们所期望的状态有较大的分歧,而且在不同的场景下会时不时的表现出来,诸如各种不爽、牢骚满腹、爱答不理、指手画脚,甚至于在公开场合制造各种尴尬和难堪……

    如果将对于项目的支持与领导的观点视作“主流”,我们和与我们持有相同支持与领导观点的干系人(借用一部影视剧里的称呼),就或许可以被称为“小主”。那么“持不同意见者”所持的漠不关心和抵制观点,或许就可能会成为“非主流”,而“持不同意见者”(借用一部电影的名字),就应该属于那一类“分歧者”。犹如电影中一般,主流与非主流之间必定会上演此消彼长,抑扬顿挫、跌宕起伏的情节,而现实中“小主”和“分歧者”之间也注定会有精彩绝伦的对手戏不断上演。然而,正如戏剧中随时出现的与主流博弈的角色们一样,分歧者类的干系人,往往不是“有钱”,就是“有权”,甚至有时两者兼而有之。

    如果放到四象限模型中归类,“分歧者”就属于我们不想管而又不得不管的那一类重要干系人。于是乎,正如大多数电影情节一般,我们拿出了行囊,开启了关系人管理的漫漫征途……

    干系人——您好

    功夫的修行里有这么一句行话叫:“内练一口气外练筋骨皮”,干系人的管理实际上也有类似规则,也是这么一个内外兼修的过程。整个管理的过程不仅强调各种外家招式功夫,既对干系人管理方法和技巧演练,也注重内功修为,既对干系人心理的分析和把控。

    首先聊聊对干系人心理的分析和掌控。世界上没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨——我们与“分歧者”之间冲突的来源,通常起源于对彼此的误解,或是利益上的纠结,或是其他一些有时看似非理性的爱恨情愁…… 那么怎样可以首先从心理上避免类似的冲突发生的,把握干系人的内心世界,从而更加容易的了解对方,获得彼此的信任呢?答案就是“同理心”。心理学上讲,同理心情商(EQ)的一个重要组成部分,其意义就在于要站在对方的角度来理解问题,将心比心,这样你就知道对方为什么会那么想,从而更能理解对方的做法,减少误会和冲突。下面就给大家介绍几种行之有效的快速建立同理心的方法:

    • 接纳对方——人无完人,换句话说我们不能因为“分歧者”的意见相左,就主观的全盘否定一个人。如同影视剧里的反面角色,哪怕是“罪大恶极”,也总还是有那么一些优点值得被接纳和欣赏,更何况仅仅是与我们意见相左,有权有势,身居高位,对项目影响巨大的“分歧者”干系人们。那么,我们在接触这类干系人时,就可以尝试先找到一些值得被接纳和欣赏的契合点,比如说:他/她长得帅/漂亮,言谈幽默诙谐,做事严谨负责,很为下属着想…… 以此为基础从积极的角度来接纳“分歧者”干系人所提出的疑问或是质疑。这时,我们内心的潜台词应该从当初那种对“分歧者”干系人的言论所添加的可能的荒谬、可笑、轻蔑中,转变为以下这样一种形式:“像他/她这么帅/漂亮/幽默/认真负责/爱护下属的人,应该不会无缘无故提出这样问题/做出这样的事情……”
    • 推己及人——基督教中的“黄金法则”说:“你们愿意人怎样对你们,你们也要怎样待人。” 在现实的交流中,我们一定要秉持推己及人原则,如果希望“分歧者”干系人们尊重自己的意见,不打断自己的谈话,时刻保持沟通的专注,有礼貌讲文明。那么首先,我们就应该以身作则,树立这样的行为榜样。而且这样做还有一个巨大的好处,就是一旦“分歧者”干系人做出与你正能量的行为典范相反的举动,那么吃瓜群众的“同理心”或者说“同情心”会瞬间爆棚,马上一大波援手就会犹如滔滔江水一般,扑面而来……
    • 换位思考——我们从“小主”的“主流”意识的角度(“主流”是指“支持”项目),往往很难理解“分歧者”为何这样吹毛求疵,格格不入?那如果大家将心比心,互相换个位置来思考问题呢?斯坦福大学临床心理学家艾伦亨德里克森说过:“行为源自于压力。那么知道原因的最好方式,就是把你自己想象成他。” 比如说,业务负责人的处处刁难,可能源于老板的压力;项目经理不断的质疑,可能是因为背负了几千万交付成本的责任;客户对于项目状态的不满,可能源于项目伊始,公司上下的莫大期许…… 当我们把自己想象成处于这样情景下的“分歧者”时,应该不断的问自己这样一个问题:“如果我是他,我会怎么做?” 能从对方的立场上思考问题和对方的行为,很多看似不可接受的行为也会变得可以被接受和体谅了。

    聊完心理的分析和掌控,我们就来说一说对于干系人管理的策略。谈到对于需要重点照顾的“分歧者”干系人的管理策略,就像电影里描述大多数“主流”与“非主流”的戏剧冲突的最终结局一样,无外乎以下几种:

    • 联盟——我们动之以情晓之以理,用实际的言行让“分歧者”从此加入“小主”的行列,成为捍卫“主流”,宣传“主流”的一份子;比如说:当担心下班接娃的组员不愿意加班时,我们就应该不怕麻烦,帮助安排接娃事项,从而使得组员可以安心的工作;当刁钻的业务负责人面临各种工作任务,以至于无法抽出时间审视设计方案跟老板汇报,从而处处为难,只为拖延时间时,我们就应该摒弃私人恩怨,积极主动帮助业务负责人总结归纳设计方案,制作报告,为业务负责人排忧解难;当有选择恐惧症的客户,因为方案的选择犹豫不决,迟迟无法定夺从而成为成为项目掣肘时,我们就应该帮助客户进行方案比较,收集充足的数据和例证,让客户脱离苦海,茅塞顿开…… 当然,联盟并非毫无底线的贿赂引诱或收买人心,相反在联盟时,我们应该秉持两个“不”的原则和底线——不违法乱纪、不违天地良心,真正做到想干系人所想,急干系人所急,以切实有效的言行打动“分歧者”干系人,使他们可以为之感动,义无反顾的来到“小主”的怀抱。
    • 左右——但是,如果拉拢不成怎么办?这个时候,我们就应该考虑如何能够在一定范围内左右“分歧者”干系人对于项目“非主流”影响。正所谓众人拾柴火焰高,我们可以借助“主流”的力量左右“分歧者”,使他们可以顾全大局,暂时将争议搁置,不为项目制造“障碍”;(当然,这种剧情一般有可能要拍续集)这里所说的左右主要划分为三种形式,就是上对下,中对中,和下对上
    1. 上对下,其实就是说借助更高权势的“小主”对“分歧者”类干系人进行管理,比如说,业务负责人的顶头上司是“主流”的坚定支持者,面对不肯合作的业务负责人,我们就可以对顶头上司汇报各种与业务负责人的“分歧”,从而要求调换另一位负责人,或是请上司对其来一次深入交流,力求暂时的风平浪静;

    2. 中对中,就是一种平行左右的战略格局,最常见的模式就是利用与“分歧者”干系人亲近的一类“小主”为我们进行游说,增加影响,类似于用第三方现身说法的形式为我们做广告。比如说,在与“分歧者”干系人亲近的“小主”共事的过程中建立我们秉公办事、认真严谨、以德服人的光辉形象,使得这类“小主”可以为我们不断在“分歧者”干系人那不断鼓起耳旁风,为我们“歌功颂德”,更可以在遭遇“分歧者”干系人的刁难时,该出手时就出手,为我们化险为夷奠定基础;

    3. 下对上,更多的强调一种变革者的姿态。其主要的表现形式就是我们习以为常的民主投票,少数服从多数……例如,在类似于方案拍板、计划定夺的会议中,面对众多干系人的条件下,少数服从多数加上私下谈心的拍板模式,往往可以迅速取得想要的结果。之所以要加上“私下谈心”是因为在一场看似平静却暗流涌动的少数服从多数之后,对于持保留意见的“分歧者”干系人的类似于心理按摩似的沟通对话是极有必要的。这不仅可以让来之不易的“和平果实”在往后的日子中拥有一个相对顺畅的成长环境。同时,也时刻提醒我们,要不断体现对“分歧者”的利益关切,防止不经意的暗涌成为溃堤之穴,让辛苦的工作功亏一篑。

    • 迁就——最后,如果一切的拉拢和左右都无法实现,或许我们就应该对“分歧者”的诉求做出让步,从而获得暂时的和谐。(当然,这种一般都是要拍续集的节奏)但是,正如牛顿第三定律,当我们迁就“分歧者”类干系人时,一定要注意防止原有“小主”的大面积不满甚至倒戈,形成新的更多的“分歧者”。如果造成这样得不偿失的局面,则悔之晚矣。因此,这里所说的迁就更应该是一种有条件的让步。遵循等价交换的原理,在迁就的同时也该有所坚持。比如说,在项目交付的范围中添加“分歧者”干系人希望的功能,但是,也要清楚的阐述关于成本、人力需求、交付进度上面的变化;在方案设计的思路上,更多的考虑“分歧者”干系人的需求,但是,也会顾忌大多数“小主”的利益,从而坚持整体的设计思路;为辛苦加班的同事安排额外的补偿或是激励,但是,也会有清晰的评判标准和规则;诸如此类…… 而不是为了一时的和谐,盲目的毫无节制的迁就妥协。张爱玲说过:“善于妥协的女人,很宝贵。但是,只善于妥协的女人,很廉价。” 这句话同样适用于对“分歧者”干系人的管理。

    不难发现,在上述几种管理策略当中,无论是与“分歧者”干系人联盟的建立;亦或是左右“分歧者”干系人;又或者是迁就于“分歧者”干系人;充分的了解干系人关切点痛点,了解对方的核心利益诉求,求同存异共生共赢,会是所有管理策略成功的根本所在。那么怎样才能了解“分歧者”干系人,收集他们的核心诉求呢?

    • 间接探寻——首先,我们往往可以像警察办案一样,通过收集和阅读关于干系人的相关资料,从纸面上挖掘出干系人的痛点与核心诉求。例如:我们可以通过阅读项目章程,了解干系人的职务背景以及项目当中的职责;或者通过网络,查询干系人的成长环境、履历、家庭信息等等,分析干系人一些性格上的特点,兴趣爱好,或是对于项目的关切点…… 一直在外企的工作的业务负责人,可能喜欢建立更加清晰的业务流程,而不单单是现有业务的数字化转型;喜欢运动的领导,或许可以通过在项目竞标中添加关于健康的关注,从而得到对方的青睐;工科院校毕业的首席执行官,或许更喜欢用实际的历史数据比对为方案盖棺定论。其次,我们还可以通过第三方沟通,从旁观者的角度来了解干系人的利益关切点。例如:对干系人的闺蜜来一次感情投资,挖掘到我们想要的信息;还可以跟干系人周边的同事们套套近乎,话话家常,以此探寻他们真正关注的痛点……
    • 直接沟通——当然,上述这些方式都不如与干系人的直接沟通来得简单明了、高效快速。看过《蝙蝠侠大战超人:正义黎明》这部电影的朋友,相信都注意到一个重要的情节,那就是最后蝙蝠侠和超人的大战之所以能够偃旗息鼓,并且两人还能成为好基友同仇敌忾保卫地球的一个重要的契机,居然是因为二人的妈都叫“玛莎”。回看当初蝙蝠侠他老人家,拖着一把老骨头又是健身,又是造武器的,劳民伤财的折腾了半天,他为什么就不能提前打个电话或者约超人吃个饭,问一句:“你妈贵姓呢?” 然后,把那一堆浪费在超人身上的时间、精力、金钱,用在真正重要的“保卫地球”这一重要的历史使命上…… 电影归电影,玩笑归玩笑。之所以引用这个桥段,就是想告诉现实生活中的我们,一定要抓住和“分歧者”难得的直接沟通(单聊)的机会,迅速了解他们的核心诉求,以迅雷不及掩耳加响叮当之势成功的把他们捧在你的手心。同时,我们也应该注意到,在间接探寻中所收集的关于干系人的种种,也可以帮助建立类似于针对用户体验设计的用户画像(干系人画像),为我们进行直接沟通奠定坚实的基础。

    然而,在谈到与干系人的直接沟通,特别是与“分歧者”干系人的直接沟通时,我们往往都会感觉有那么一些手足无措,有那么一点纠结,甚至有时候会让人感觉处境艰难。那么怎样才能抓住有限的沟通机会让来之不易的沟通,顺畅而充满成效呢?

    • ** 首先,一颗平常心。**我们一定要知道,现实生活里的“分歧者”并不会像动作片里的大反派那样,一言不合就拳脚相加。但是,老话说得好,冲动是魔鬼。当面对各种可能的,来自于“分歧者”干系人的冷漠、讽刺、挖苦、挑衅,甚至是威胁,我们都一定要保持克制和平和的心态,借助心里暗示的手段,把那张有时看似可怖的“老虎”脸,想象成为“Hello Kitty”。冷静的思考,理性的分析那些难以入耳的话语或极具挑衅的举动中埋藏的真正含义。例如:“等你们做完项目,我也该去见马克思了!”——最近的项目进度不咋咋地;“你拿我当三岁小孩子吧!”——对于某件事的理解未能达成一致;把项目计划书狠狠的摔在我们的面前——计划书的质量比较糟糕。也只有这样,才能使我们不至于自乱阵脚,从正面的角度谅解“分歧者”的一时气话,整体上把握对话的方向和大局。
    • 然后,把握开局。万事开头难,勾起对方的兴趣共鸣,投其所好,引起对方的关注,一个充满成效的沟通就成功了一半。看看侯亮平是怎么审问高小琴,从而知道祁同伟逃到哪里去了——先聊高小琴和祁同伟的娃,再聊娃他爸死了会咋样,最后再问娃他爸祁同伟去哪了…… 在现实的场景中,在了解到“分歧者”干系人刚有了宝宝,那么或许谈论育儿经的开场会是不错的选择;如果对方一直在外企工作,那么开门见山的直线沟通会帮助我们建立干练的形象;要是一位拥有光辉职业履历的“分歧者”干系人,那么适当的表达钦佩与敬仰,或许就会为我们带来惊喜。
    • ** 其次,审时度势。**风头不对赶紧撤退——对方心情不好、身体不适、刚和家人吵架、刚被领导批评、刚被小偷光顾…… 还聊什么,改天再聊吧。当然,从辩证的角度来思考,这样的危难时刻往往也存在着为我们建立光辉形象的重要机遇。俗话说的好:“锦上添花谁不会,雪中送炭是最难!” 关切的送对方去去医院;为对方顶一顶领导批评的锅;请他们喝喝咖啡,当一当对方心中郁闷的倾诉对象…… 如此种种都可能成为我们与干系人关系(特别是“分歧者”干系人)的重要转折,让我们逆袭成为最终的赢家。
    • 再次,实事求是。切忌夸大任何事实,做出任何不切实际的承诺。一切要以项目本身的需求为着眼点,而不是为了讨好任何一个干系人做出任何超出事实的言论或行为。西游记里,玉皇大帝为了控制孙悟空,就许他做神仙,结果一个弼马温的差事,直接造成了“大闹天宫”混乱不堪。现实中诸如:项目交付了就升职;一定在规定时间内能完成任务;下一个迭代一定会做那个功能等等,这样为了得到一时的“和谐”而不负责任的应允,必定会为未来埋下巨大的隐患,成为那颗不知道何时会引爆的炸弹。这颗炸弹的引爆,将彻底摧毁我们与“分歧者”干系人之间几经波折才建立起来的信任,使项目再次陷于困境。因此,切忌画大饼似的迁就与承诺,切忌,切忌!
    • 最后,见好就收。罗马非一日建成!我们不应该指望于一次直接的沟通,“分歧者”干系人就会一夜之间变成那个我们想要的“小主”。更多的是应该寄希望于通过直接的沟通建立一个可以进一步改善与分歧者类干系人关系的基础,为关系梳理出一个正确的发展方向。例如:通过直接的沟通,我们与“分歧者”干系人之间制定了定期汇报沟通的交流机制;或者我们大体了解了对方的关切点,并且确定了下一次沟通的时间方式;亦或是我们通过这样直接的沟通,对彼此有了更直接的了解和认识,约定了下一次的共同玩耍、喝茶、吃饭…… 这样就很好了,那这一次就可以鸣金收兵了。来日方长,一次爱够了,以后就有可能腻了。

    干系人——不见不散

    我们必须明确的一点,识别管理干系人是贯穿于整个项目周期的,其过程类似于一个闭环结构。从项目伊始的干系人识别管理到项目过程中的再识别再管理,整个过程循环往复直到项目结束——这样的干系人识别管理循环,也是良好的项目管理当中必不可少的因素。也只有持续不断,不厌其烦的认真执行干系人的识别管理,才能使得我们如同电影里真正的“小主”那般兵来将挡水来土掩,立于不败。

    备注:上面有很多故事都是虚构的,如果你碰巧看到过或者遇到过一样的,就请睁一只眼闭一只眼吧……

    转载于:https://www.cnblogs.com/lcword/p/10396494.html

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  • 本节书摘来自华章出版社《敏捷可执行需求说明 ...3.4 关注干系人的“愿求” 正如我在第2章里提到的那样,构建软件是为了解决问题。这些问题的描述组成了需求说明的核心内容。对“问题”一词最有帮助的定义是我曾经...
  • 项目干系人分析的“四步法”

    千次阅读 2007-04-24 17:46:00
     经过以上四个步骤对项目干系人顺序地分析以后,我们可以将案例中的每一个项目干系人对应在项目干系人分析坐标格里的对应位置,这样就形成了一张完整的项目干系人全景视图。这张完整的项目干系人全景视图,在项目的...

空空如也

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干系人组成