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  • 项目描述:一个完整的项目流程是确保项目顺利进行的关键。 流程顺序 1.立项阶段 相比后期实现和优化,前期的准备工作显得尤为重要。充分的准备工作更有利于设计师把握整体的游戏定位和风格,也让后面各项工作...
     深圳市银天下投资有限公司  
    工作时间:2014年05月-2014年09月
    开发工具:xcode  
    项目描述:一个完整的项目流程是确保项目顺利进行的关键。  
    流程顺序  
    1.立项阶段  
    相比后期实现和优化,前期的准备工作显得尤为重要。充分的准备工作更有利于设计师把握整体的游戏定位和风格,也让后面各项工作的展开更加顺畅。立项之初,项目组成员必须经过多次会议沟通。除了亲身体验炸金花的游戏过程,通过讨论,也明确了产品的期望,并对一些想要达到的效果进行技术评估以及更优方案的探讨。在目标方向逐渐清晰明了之后,接下来就要开始收集资料,包括各种版本棋牌游戏的体验、安卓用户的操作习惯和iPhone用户的操作习惯以及大厅自身特色等。  
    2.游戏定位  
    首先根据项目需求提炼关键词,以此作为基础有目的性地搜集资料并进行整合。  
    然后进行同类竞品分析,整理设计思路。  
    接下来收集一些氛围相关的图片和花纹材质,为后面的草图做参考。  
    较为快速有效的方法就是用搜集到的资料去拼凑一个游戏画面,以此来进行沟通确保大家所想的在一个点上。  
    3.技术难点  
    为了让玩家有更加真实良好的游戏体验,从发牌、筹码的抛出回收、比牌、倒计时等部分,都需要经过大量的实验及思考。  
    4.确定风格  
    在经过各种尝试、调整、优化之后,疯狂炸金花的最终方案可以确定下来。  
    5.研发阶段  
    6.测试发布  
    直到发布之前,设计师都要奔走于研发、产品、测试之间,目的只有一个——对自己的游戏负责,让玩家有更好的游戏体验。  
    三.【项目总结】  
    1.信息同步,紧密沟通。作为一名游戏设计师,和项目其他成员沟通至关重要,除了明确各自的需求,让项目严格按照流程进行,更重要的是让整个游戏的交互逻辑更加合理完善。  
    2.将项目负责到底。前期的搜集资料绘制设计稿方面尤为重要,更重要的是项目后续跟进和聆听玩家反馈。通过不断地积累这些经验,炸金花游戏才能做得更好
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  • 投资就是投人, 投资就是投团队, 尤其要看准团队的领头人。 对目标企业团队成员的要求是: 富有激情, 和善诚信、 专业敬业、 善于学习。 二、发掘两大优势(优势行业、 优势企业) 在优势行业中发掘、 寻找...

     

    正文开始之前我要给大家分享一波免费的资料,需要的同学可以留言评论

    一、看准

    投资就是投人, 投资就是投团队, 尤其要看准团队的领头人。 对目标企业团队成员的要求是: 富有激情, 和善诚信、 专业敬业、 善于学习。

    二、发掘一两大优势(优势行业、 优势企业)

    在优势行业中发掘、 寻找优势企业。

    优势行业是指具有广阔发展前景、 国家政策支持、 市场成长空间巨大的行业;

    优势企业是在优势行业中具有核心竞争力,细分行业排名靠前的优秀企业, 其核心业 务或主营业务要突出, 企业的核心竞争力要突出, 要超越其他竞争者。

    三、弄清

    三个模式(业务模式、 盈利模式、 营销模式)

    就是弄清目标企业是如何挣钱的。 业务模式是企业提供什么产品或服务, 业务流程如何实现, 包括业务逻辑是否可行, 技术是否可行, 是否符合消费者心理和使用习惯等, 企业的人力、 资金、 资源是否足以支持。 盈利模式是指企业如何挣钱, 通过什么手段或环节挣钱。 营销模式是企业如何推广自己的产品或服务, 销售渠道、 销售激励机制如何等。 好的业务模式, 必须能够盈利, 好的盈利模式, 必须能够推行。

    四、查看

    四个指标(营业收入、营业利润、净利率、增长率)

    投资的重要目标是目标企业尽快改制上市,关注、查看目标企业近三年的上述前两个指标尤为重要。看重的盈利能力和成长性,我们由此关注上述的后两个指标。净利率是销售净利润率,表达了一个企业的盈利能力和抗风险能力。增长率可以迅速降低投资成本。让投资人获取更高的投资回报。把握这四个指标,则基本把握了项目的可投资性。

    五、 厘清

    五个结构(股权结构、 高管结构、 业务结构、 客户结构、 供应商结构)

    厘清五个结构也很重要, 让投资人对目标企业的具体结构很清晰, 便于判断企业的好坏优劣。

    六、考察

    六个层面(历史合规、财务规范、依法纳税、产权清晰、劳动 合规、环保合规)

    考察六个层面是对目标企业的深度了解,任何一个层面存在关键性问题,就可能影响企业的改制上市,当然,有些企业存在一些键性问题,就细小瑕疵,可可能影响企业的改制上以通过规范于段予以改进。市。

    历史合规:目标企业的历史沿革合法合规,在注册验资、股权变更等方面不存在重大历史瑕疵:

    财务规范:财务制度健全,会计标准合规,坚持公正审计:

    依法纳税:不存在纳税的问题:

    产权清晰:企业的产权清晰到位(含专利、商标、房产等),不存在纠纷;

    劳动合规:严格执行劳动法规:

    七、落实

    七个关注(制度汇编、 例会制度、 企业文化、战略规划、 人力资源、 公共关系、 激励机制)

    七个关注是对目标企业细小环节的关注。 如果其中存在问题, 可以通过规范、 引导的办法加以改进。 但其现状是判断目标企业经营管理的重要依据。

    八、分析

    八个数据、总资产周转率, 资产负债率、 流动比率、 应收帐款周转率、销售毛利率、 净值报酬率、 经营活动净现金流、 市场占有率。

    在理清四个指标的基础上, 我们很有必要分析以上八个数据, 这是我们队目标企业的深度分析、 判断。

    资产周转率: 表示多资产表明一个公司是资产(资本〉密集型还是轻资产型。 该项指标反映资产总额的周转速度,周转越快, 反映销售能力越强, 企业可以通过薄利多销的办法, 加速资产的周转, 带来利润绝对数的增加。

    资产负债率: 资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比, 也就是负债总额与资产总额的比例关系。 资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的, 也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度;资产负债 率的高低, 体现一个企业的资本结构是否合理。

    流动比率: 流动比率是流动资产除以流动负债的比例, 反映企业的短期偿债能力。 流动资产是最容易变现的资产,流动资产越多, 流动负债越少, 则短期偿债能力越强。

    应收账款周转率(应收账款周转天数〉: 应收账款周转率反映应收账款的周转速度, 也就是年度内应收账款转为现金的平均次数。

    销售毛利率: 销售毛利率, 是企业销售净利率的最初基础, 没有足够大的毛利率便不能盈利。

    净值报酬率: 净值报酬率是净利润与平均股东权益(所有者权益)的百分比, 也叫股东权益报酬率。 该指标反映股东权益的收益水平。

    经营活动净现金流: 经营活动净现金流, 是企业在一个会计期间经营活动产生的现金流入与经营活动产生的现金流出的差额。

    市场占有率: 市场占有率, 也可称为 “市场份额” 是企业在运作的市场上所占有的百分比, 是企业的产品在市场上所占份额, 也就是企业对市场的控制能力。

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  • 如何做一个软件项目经理?----写给公司所有的开发人员


    注:文本中的“我”,均是网上作者(前三部分来自网络文章,第四部分除外)。

    第一部分:软件项目经理的要求

    首先是一个管理者,其次熟悉某些工具,某几种语言,行业背景,项目管理技能。

    软件项目经理面临的恶劣环境,我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态(CMM一级),组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定,所以,影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任,包括客户、环境、考核、激励等等。

    一、责任心。取得项目的成功无疑是项目经理的责任。项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任,项目成功才有可靠的基础,对于公司的战略性项目尤其如此。

    二、常识和直觉。大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的,项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。如果发现项目中有违反常识的现象,应该把它作为一个问题来解决,看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。项目经理要尽量使项目按照常规运作,不要故弄玄虚,或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平,这样不仅无助于程序员形成良好的心态,而且无谓增加了项目的混乱。项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。早上去上班,也许某个关键程序员要辞职,客户的需求发生了重大的变化,或是老板又有了什么让你头疼的新主意。面对这样的环境,项目经理必须保持敏锐的嗅觉,准备弹性较大的项目计划和设计方案,在大部分变化到来之前有所准备,以免项目受到重大的打击。

    三、学习的心态。软件技术的发展日新月异,项目经理必须了解最新的发展方向,如:JEE或 .NET,UML等等,看看能否应用于项目之中。而且项目经理还得学习管理方面的知识,CMM,PMBOK或是RUP,学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说,最重要的不是完全的导入,首先应该从这些先进思想中看到差距,在关键问题上做好改善工作,逐步推动项目管理和技术的进步。每个程序员都有其独到之处,项目经理应承认程序员有强于自己之处,并尽力促进成员间知识、技能的交流。

    四、尽一切力量去维护项目团队。国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任。项目经理必须关心程序员:1、尽力让程序员专注于自己的工作,杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。相对说来,程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低,也更容易犯错误,从而导致情绪变坏,影响工作。项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。 2、要有宽容的心态,特别是对程序员。现在的程序员都比较年轻,自己觉得有点骄傲的资本,又处在一个浮燥的环境中,所以,有时候会做出一些过分的行为,项目经理千万不能太过在意。3、甘做幕后英雄,不斤斤计较。项目经理经常要在技术上支持程序员,但不能到处宣扬,而要把成绩更多归功于程序员。在项目紧张的时候,项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中,或做一些代码工作。 4、维护公平原则。项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理,让大家心悦诚服。

    五、沟通与交流。项目经理应该了解参与系统设计开发的成员,他们的特长和兴趣在哪里,以便更好地进行交流,这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。此外,成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通,这是获得必要的资源支持的保证。有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流,但没能与上级进行良好的沟通,他们在领导一个或几个项目取得成功之后,却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。最终,有些项目经理选择了离开公司,而另一些则不得不放弃项目经理的角色。沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。十年前,软件界最需要的是天才的开发人员,最近几年管理的重要性日益凸现,软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。事实证明,天才总是可遇不可求的,而管理系统不能建立在小概率的基础上。解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高,比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度,在一个管理良好的组织环境中,项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低,企业将不必再寻找天才的项目经理,相反,企业会成为优秀项目经理成长的基地。

    也有人这样说的:

    首先,了解项目管理的相关领域知识吗?你知道PMP的九大知识领域吗?你清楚CMMI、ISO对项目流程控制的各项要求吗?如果你有肯定的回答,那么恭喜你,你向项目经理的路上前进了20%。项目管理的知识领域越来越广,项目计划、时间管理、资源管理、成本控制、风险管理、质量管理乃至对供应商的管理等,每一块内容都有大量的知识需要学习和掌握,而且需要参与其中的实践经验。这么重要的内容,为什么只占了20%,你肯定很奇怪。没有错,即使你对项目管理知识掌握的了如指掌,那也只能有20%的加分。因为,这些知识仅仅是书本上的内容,通过学习大家都能掌握;即使不能全部记在脑海中,都可以边做项目边照着书上说的流程进行工作。如果每个项目照着流程按部就班地走下去都可以顺利完成,那还要项目经理干什么呢?所以,除了知识之外,另外80%的东西才是重点。

    协调能力!这是一个合格的项目经理必须具备的能力

    什么叫协调能力?就是与各色人等打交道的能力。项目经理的职位,其实是没有行政管理的权力的,就是对项目内的成员没有管理的权力,更多的时候做的工作是一个项目协调人。一个项目启动后,项目的成员可能都是临时从各个部门调来的,作为项目经理,需要与各个部门的人去协调每个成员的参与项目的时间期限。项目经理需要安排工作与每个项目成员,人都是一个个体,各种性格都有,如何与不同性格的人交道,这可不是一时半会儿能学得会的。项目经理也需要与上层领导协调,当项目推迟了,如何向领导解释原因,如何向领导申请更多的资金与资源,如何说服领导更加支持这个项目,这都是协调能力的体现。除此之外,项目经理还需要与客户协调,面对客户漫无边际的需求要求,如何加以限制,面对客户的种种苛求,如何一一化解,当最终产品提交给客户后,如何减少客户的抱怨,尽早的签收,这些都需要项目经理有非常强的,把与项目相关的所有shareholder全部摆平的能力。这一点,应该占到40%的比例,也就是说,如果达到上面两条,你就可以做一个及格的项目经理了。但这还是远远不够的。

    文笔!

    项目经理几乎可以不用写代码,但更多的工作是写文档以及报告。这几乎占据了项目经理大半的工作时间。

    从合同到项目计划再到项目报告,项目经理都需要极强的文笔写作功底。清晰,明确是文档的基本要求,更多的时候,项目经理需要从不同的角度解析同一个问题,而让人得到不同的结果。当然,如果你能把死的写成活的,黑的写成白的,那恭喜你,这20%你可以拿满分。

    沟通能力!

    不仅仅是语言沟通能力,还包括察颜观色的能力。项目经理未必需要口若悬河,出口成章,但说出的话一定让人清楚的明白;同时,也要通过表情,动作等身材语言,了解对方的内心想法。这一点,真得很难,有的人一辈子未必学得会与别人沟通。所以,只能看你的天份了。这一点,应该点到10%。

    最后10%,就是抗压能力

    作为项目经理,一定要能承受常人不能承受的巨大压力。尤其在项目遇到问题,进展不顺的时候,在成本上升和面临着最终期限快到的时候,如何承受并缓解那种压力,不是每一个人都能够做到的。如果你遇到一点事就郁郁寡欢,放不下,那在项目的重压之下,会是对你精神与身材的双重折磨。

     

    第二部分:软件项目经理的职责

    1、不断地识别项目干系人,并管理好项目干系人的期望。

       比如一个软件产品开发项目,可能的干系人包括但不限于:

       投资方希望通过产品赚钱

       产品用户希望产品好用、能给自己带来使用价值和良好的使用体验

       项目团队希望通过该产品体现自己的创造力、成就感,并收获劳动回报和能力提升

       政府机构希望该产品有着良好的社会效应

       ……

    项目干系人不是一开始就能完全识别出来的,所以需要不断识别

    要管理好项目干系人的期望,需要良好的沟通技能,要能换位思考,充分从对方的角度去理解与认识

    注:项目干系人,其实就是项目相关的人员。这是项目管理理论中的术语。

    2、组建和建设一支强有力的项目团队。

    项目团队是项目成功的关键要素,组建团队、激励并持续建设团队、协调好团队内部的关系和任务分配、充分沟通,是项目经理必须一直要做的事情。

    建设项目团队,包括了招募、培训、调配、指导等各方面的工作。

    3、做好项目管理计划,充分管控项目的范围、进度、成本、质量、风险等要素。

    项目的范围、进度、成本、质量、风险管控是项目管理的基本要素,也是项目经理要做的事情之一。当然,具体的需求调研及确认、系统架构设计、详细设计、开发、测试、变更、风险、文档、验收、交付、培训等等,甚至包括项目进度计划,都可以分解给项目团队成员来做,但项目经理要负责总体的管理和掌控,协调各方面的资源。

    4、总结项目。

    项目结束、产品验收交付后,项目经理的一个重要工作就是总结和分析项目的成败得失,尤其是充分总结经验和教训,作为自己、团队、所在的企业组织以后项目的借鉴和参考。

     

    注:软件项目经理,如果过多地深入到产品设计、开发过程,而或多或少地忽略其真正应该专注和关注的职责,对项目有害无益。我们目前项目多,人少,每个项目经理都要参与到自己项目或者别人的项目中担负相应的工作,需要高效调整自己的工作计划,并每天执行和修正工作计划。

     

    第三部分:如何做一个成功的项目经理

    软件项目管理是“以过程为核心、以度量为基础、以人为本”的,在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源(人力、资金、时间等)等要素,谁来领导这个集成工作呢?是项目经理。项目经理是项目组的灵魂,是项目组中很重要的一个角色,无论是对于个人英雄的时代,还是基于过程的管理时代,都必须依靠人来实现管理,这就是“以人为本”。无论管理多么正规,过程是对形式的管理,而内容的管理必须依靠个人的能力。

    项目经理,是大多数软件公司中最难选的人。为什么呢?有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少,而且即使有身价也比较高,所以在软件公里面"勉强的项目经理比比皆是",有一定的开发经验,程序写的很好,有一定资历,虽然没有受过正规训练,也可能没有做过管理人员,但是没有办法,公司缺人,只好选他做项目经理了。当然,也不排除不具备上面的条件就做的很好的。99年我主管过1个成功的项目,该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块,挂接在财务系统中。该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生,他们是第一次用DELPHI开发应用软件,项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工,在上学时是学生干部,比较有组织能力,我做为项目主管,对项目组进行管理的指导,因为我也从未用DELPHI做过开发,可想而知,该项目的人员风险有多大!项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做,并由该员工做出概要设计,详细设计、实现与实施都是由项目组来做,他们竟然在规定的时间里按照需求完工了!在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利,结果在他们实施完毕的几个月里面,用户用的很好,只有几个小的地方对界面进行了调整,没有进行软件的正确性维护!真是难以置信。为什么呢?在事后进行总结时,大家得出得结论是:我们是严格按照公司的软件工程规范做的。并非有经验的员工才可以做项目经理!新手一样可以成功!

    那么,究竟如何来选择一个项目经理呢?我们先看一下项目经理的来源。

    (1)专职的项目经理,比如说在公司里有项目管理部,专门是项目经理的派出机构,项目经理经过专业的培训与认证。

    (2)兼职的项目经理,来源于某一个技术部门,如开发部或事业部,同时可以兼任其他岗位。

    对于专职的项目经理,如果项目组中的成员有兼职的情况,即同一个项目成员可能同时参与多个项目,这时就存在资源竞争的问题,需要项目组之间进行协调,由于组员与项目经理没有行政的隶属关系,因而项目的协调很成问题。对于第二种方式,往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理,名义上是项目经理,实际是个局部经理。因此在选择设置公司的组织结构时,在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。

    一个合格的项目经理,下面的要求是必须的:

    要公正无私

    99年我主管过一个项目,该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈,不按业绩,使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大,导致整个项目的积极性很差,最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。如果一个项目经理不能做到公正无私,他就难以服众,无法带好项目团队。

    要有良好的职业道德

    2002年在我经手主管的一个项目中,由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况,对用户的承诺没有兑现,而导致用户不信任他,向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有知情权,给用户暴露出问题不一定是坏事,因为只要大家能够互相理解,才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度,而故意隐瞒了真相,当然是要受到惩罚的。

    要具有管理的基本技能与知识

    要做一个好的项目经理,他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识,进行项目管理的技能训练,既要有管理意识,还要有管理的基本技能,要"心有余且力也有余"。

    要具有很好的沟通与表达能力

    项目经理要和方方面面的人员沟通,包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管,也要和各个层次的人员打交道,为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如,一个系统集成的项目,在用户现场布线时,你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通,否则,可能因为很小的问题,你的系统就要失败。

    要有很强的分析问题解决问题的能力

    项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木,不能防微杜渐,那么就谁都可以做项目经理了!

    要懂技术,不要求精通,但是要全面

    这可能是争议比较大的一个原则,因为如果按此原则执行,那些拿到PMP证书的专职项目经理如何找工作?使用不懂技术的项目经理我也曾经尝试过,用过一个不懂开发的人来做项目经理,他主要对项目的进度负责,进行项目组内外的协调,但是为了弥补其不足,必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的,对于小的项目而言肯定不能这样做,否则就会出现资源浪费,项目经理的工作量不饱满。所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理,这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样,能够发出正确的方向性指令,而不是瞎指挥,外行领导内行。

    要谦虚,不能不懂装懂

    有的项目经理搞一言堂,听不进去大家的意见,而且不懂装懂。有一位软件公司的人力资源部经理向我诉说了他们公司由于软件项目经理选择不当而带来的烦恼。2001年他们公司聘用了一位项目经理,该项目经理被程序员们冠以"外行领导内行"的帽子,团队中绝大多数成员对他非议很多,他也听不进去别人的意见,从而使项目团队的效率很低,项目的质量很差,系统开始实施后,就陷入到大量的纠错改错的泥潭中。

    要平易近人,不要摆架子

    如果你的项目经理不能做到这一点,你肯定会对这样的项目经理很反感的!你也不会去和他很好地沟通的,当然项目组的效率也不会很高的。

    以上是对项目经理的基本要求,如果他能够在此基础上还有其他更好的优点,当然应该选中他。

    给项目经理充分授权

    在软件企业里面,一般有2种类型的组织结构:

    (1)事业部制:在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责:产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。

    (2)功能部门制:即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中,按功能划分部门。

    无论是哪种组织结构,对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式,即项目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来,当项目完成后,项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门它的职责是提供合适的人员,培养人员的专业技能,进行专业职能的标准化工作,各职能部门就象人才的蓄水池,而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够,所以一定要充分授权。

    不要轻易撤换项目经理

    2002年初,我接手了一个项目,该项目已经换了3任项目经理,导致该项目的工期一拖再拖,每换一次项目经理就要和用户协调一次,每换一次项目经理,用户就要将项目的需求重新讲一遍,用户何其无辜!

    所以在项目执行过程中,不要换项目经理。但是,换项目经理的情况在企业里是比较常见的,有时候企业也确实是不得已而为之,如项目经理离职了或者生病了。在项目初期要识别出这一风险,为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法,即有一个组员,他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况,一旦项目经理离开了,他随时可以补上。如果必须换项目经理时,也要选择一个恰当的时机,比如说系统开发完了,进入了实施阶段,可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理,再比如说在需求调研完了,可以换项目经理。

    牢记上面的原则,相信您的项目的成功概率会大大提高!

     

     

     

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  • 复盘,是运营必不可少的能力,小到一次买菜的经历,大到百亿千亿的投资项目,都可以通过复盘...以下内容来源于我工作中的思考,同时参考了柳传志的关于复盘的方法论,力图展现一个完整的、可实践的项目复盘流程。 ...

    一个完整的项目复盘到底要怎么做?

    复盘,是运营必不可少的能力,小到一次买菜的经历,大到百亿千亿的投资项目,都可以通过复盘来总结规律、提升水平。

    简单说来,复盘可以达到的效果有两条:

    1. 优化弱项,强化强项
    2. 明确自己的价值,明确工作的价值

    那么,复盘到底该怎么做呢?或者说,做好复盘有比较高效、实用的方法吗?有的。

    以下内容来源于我工作中的思考,同时参考了柳传志的关于复盘的方法论,力图展现一个完整的、可实践的项目复盘流程。

     

    一、复盘的底层逻辑

    复盘首先是要做的是事实陈述,一个有效的AAR(After Action Review)必须建立在“铁的事实”的基础上,如果现实难以陈述清楚,并取得一致,将导致复盘进展缓慢或无法深入下去。

    一旦事实确定下来了,就开始诊断、分析存在差异的原因,找出导致成功或失败的根本原因后进行规律总结。明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件,对于提高后续行动的成功率有没有价值。

    因此,一个完整的复盘就出现了,包括如下四个步骤:目标回顾、结果陈述、过程分析、规律总结

    一个完整的项目复盘到底要怎么做?

     

    1. 目标回顾

    当初行动的意图或目的是什么?

    事件/行动想要达到的目标是什么?

    我们计划怎么做?

    预先制订的计划是什么?

    事先设想要发生的事情是什么?

     

    2. 结果陈述

    实际上发生了什么事?

    在什么情况下?是怎么发生的?

    与目标相比,哪些地方做得好?哪些未达预期?

     

    3. 过程分析

    实际状况与预期有无差异?

    如果有,为什么会发生这些差异?是哪些因素造成了我们没有达到预期目标?

    失败的根本原因是什么?

    如果没有失败,成功的关键因素是什么?

     

    4. 规律总结

    从过程中学到了什么新东西?

    如果有人要进行同样的行动,我会给他什么建议?

    接下来我们该做些什么?

    哪些是我们可直接行动的?

     

    二、项目复盘的阶段流程

    一个项目,基本都会包含几个核心阶段:目标、需求、设计、开发、测试、上线,把每个阶段中的具体工作进行分解,才能分析出每一项工作的进展是否顺利,问题点在哪、以及如何更好的优化。

    一个完整的项目复盘到底要怎么做?

    这里分享一个项目复盘的小技巧:按照项目执行的时间线记工作日记

    不一定要每天都写,但一定要在各个重要的时间节点留下工作记录,这样才会对整个活动过程了如指掌。复盘的时候,只需要重新去翻这部分日记,列出一个实际工作的时间表,对比策划书中的计划时间表,哪部分工作提前,哪部分工作延后,哪部分工作是临时加进去,完成度怎么样。

    比如第一步是项目目标回顾,优质的项目往往都伴随着明确的预设目标,目标本身要是不合理的话,复盘得出的结论也很难有说服力。所以在复盘的时也有从目标设定合理性开始复盘,当初是基于怎样的条件设定的目标。

    如果项目整体目标较大,建议进行目标分解,确定项目实施里程碑,形成子目标或阶段性目标,便于目标的衡量与跟进。以电商类活动策划为例为例,影响交易额的子目标包含:流量、转化率、客单价、复购率。

    后续步骤也是这样,通过不断分解,对整个项目流程做出完整的、可量化的梳理,从而对项目指标的实际情况和预期对比做到了解。

     

    三、如何做产品项目复盘?

    复盘最重要的两个环节:过往演绎和复盘优化,明确产生偏差的原因,并提出针对性意见。

     

    1. 项目目标复盘

    1.1 项目进度复盘

    • 是否按照原计划交付时间交付?
    • 原计划的需求点实现了多少?哪些需求点没有按计划实现?
    • 每一个需求点延后原因分别是什么?
    • 哪些里程碑有延迟,延迟原因是什么?

    1.2 项目结果复盘

    • 项目中出现了哪些意外?为什么会出现这些意外?
    • 用户对新增功能点的接受程度和项目规划中的是否一致?

     

    2. 需求阶段复盘

    • 是否提供完整的需求输出?包括:原型、MRD、PRD、UML等
    • 设计师、交互师、开发人员分别对需求是否明确?如果出现需求不明确的情况,将会严重影响项目的进度和质量。
    • 是否对典型用户和使用场景有清晰的描述?

     

    3. 设计阶段复盘

    • 是否确定视觉设计的最终审核人?
    • UI设计产出是否符合统一标准?
    • 设计工作是否影响开发工作的进度?影响原因是什么?
    • 产品设计工作在什么时候,由谁来完成的?

     

    4. 开发阶段复盘

    4.1 工期评估复盘

    • 开发实施前,是否有充分的时间做工期预估?工期评估一方面是让项目成员能够对项目的整体进度有所准备,也是对项目需求进行详细梳理的过程。
    • 工期预估与实际开发时间是否有差异,及差异原因分析。

    4.2 开发文档复盘

    • 是否有撰写开发文档?
    • 开发文档是否符合规范?

    4.3 突发状况复盘

    • 是否出现需求无法实现的状况?原因是什么?
    • 是否出现团队成员变动情况?如何应对成员变动?后期如何避免?
    • 是否出现功能模块与需求不符的情况?出现原因是什么?

     

    5. 测试阶段复盘

    5.1 测试计划复盘

    • 是否有完整、准确的测试用例?
    • 是否有一个测试计划?这样的计划是否有效?
    • 团队是如何测试并跟踪产品开发效果的?

    5.2 测试工具复盘

    • 使用了哪些测试工具来帮助测试?是否可以持续使用?
    • 测试的时间、人力和软件/硬件资源是否足够?

    5.3 测试结果复盘

    • 哪个功能模块产生的Bug最多,为什么?
    • 哪些BUG出现回滚,原因是什么(回滚:即程序版本回退。出现较大bug,程序从1.1回退到1.0,迭代之后全是bug,修复成本高)?

     

    6. 上线阶段复盘

    6.1 验收复盘

    • 是否进行了正式的上线验收?
    • 在正式发布的过程中是否有出现状况?后续如何避免?
    • 上线前是否和运营、文案进行充分的沟通?
    • 是否检查了数据埋点,数据埋点是否满足运营要求?

    6.2 上线后效果复盘

    • 在上线之后是否出现重大bug? 为什么测试阶段没有发现?
    • 产品上线后的问题反馈渠道是否流程?
    • 产品上线后收集到哪些问题反馈?都是什么类型?如何改进?

    每次的项目复盘,都是对自己的一次拷问和锤炼,迭代型产品每逢3个版本进行一次复盘。一般情况下,发版的节奏是一个月一个版本,因此可以按照3个月的节奏进行复盘。

    在复盘结束后,最短时间开复盘会议,这样很多活动执行细节和用户反馈都历历在目,做复盘的可靠性比较高。

    彼此坦诚剖析,既不推卸责任,也不妄自菲薄,而是尽可能地呈现一个完整真实的项目流程。每个参与者都有平等的发言权,都能真实地表达想法。

    要有专人控制时间和记录要点,开会最忌讳的就是不着边际地开得又臭又长,控制每个部分的时间很重要,另外记录要点也是一种会议成果的输出,有利于总结经验并开展下一步行动。

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