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  • 项目经理如何管理敏捷团队

    千次阅读 2014-09-14 13:58:05
     采用敏捷方法的组织通常会对项目经理的作用及其日常工作产生影响。Scrum为项目经理转变Scrum主管(Scrum master)或是产品负责人...》中讨论到了如何管理敏捷项目以及项目经理在敏捷团队中起到的作用。对
    

    转自http://www.infoq.com/cn/news/2014/09/managing-agile-project-managers

    采用敏捷方法的组织通常会对项目经理的作用及其日常工作产生影响。Scrum为项目经理转变为Scrum主管(Scrum master)或是产品负责人(product owner)提供了可能。项目经理也能采用他们自己的工作方式与其他Scrum主管和敏捷团队一起工作。

    Jim Bird写的一篇博客文章《敏捷——项目经理需要做什么?》中讨论到了如何管理敏捷项目以及项目经理在敏捷团队中起到的作用。对Scrum中项目管理和项目经理的观点,他阐述如下:

    在Scrum(当今大部分人谈及敏捷方法时所指的那个Scrum)中,已经没有项目经理可以发挥的余地了:管理的职责已经分担给了产品负责人、Scrum主管和开发团队。

    项目经理可以选择成为Scrum主管(如果他们能接受公仆性质的领导角色然后学着成为一个高效的敏捷方法教练——当然,前提是团队接受了他们),或者成为产品负责人(如果他们拥有资深的领域知识或者其他技能),或者另谋高就。

    就像Jim描述的那样,一个组织可以决定将项目经理的角色转变为Scrum主管:

    虽然对于项目经理能否像Scrum主管那样高效工作颇具争议,但是从项目经理转变为团队的Scrum主管看起来似乎是最自然而然的事情。那些争议的焦点在于项目经理是否会接受职责和权利的改变,是否愿意改变他们与团队和组织中的其他成员的工作方式。

    Scrum主管是“流程负责人”和教练,而不是项目经理。他们帮助团队和产品负责人理解:如何在敏捷流程框架下工作,他们的角色和职责是什么,安排并主持会议和审查,指导团队成员以应对变更和冲突。

    他的博客文章描述了采用敏捷方法的组织必须面对的许多项目管理工作,而这些工作通常并非由敏捷团队来完成。以下这些示例包含了项目建立、对外交流和风险管理:

    首先,在项目启动——即第0次迭代(Iteration Zero)——之前有许多工作必须要做。确定股东。确立公司章程。项目预算及合同条款谈判。理解并组织官僚机构。解决公司管理、合规要求和各类约束等问题,这也是PMO(Project management office, 项目管理办公室)所需的。和HR、生产线经理和职能经理共事以促进团队合作。寻找并雇佣合适人选,给他们足够的空间和所需的工具。组织合作伙伴、供应商和合同商。合同签订、许可授权和其他法律事宜。

    很多人需要知道,在开发团队之外,项目当中正在发生什么——特别是在大的组织里的大的项目中。对外界,与团队之外、公司之外的人联系。对上级,与经理和负责人联系,让他们及时了解状况。虽然墙上的任务板、燃尽图和看板图对团队来说帮助很大,但对上级管理层、PMO和其他股东来说,他们往往需要的更多。他们需要清楚公司的整体发展状况,包括项目或者程序或者商务变更主动权。

    正确实践的Scrum(仔细吸收了极限编程工程实践)对范围风险、日程风险、需求规格风险和技术风险等普通软件开发风险是十分有效的。但那些来自团队之外的风险仍然需要管理:项目风险、政治风险、合作伙伴风险以及后勤风险、集成风险、数据质量风险、操作风险、安全风险、财务风险、法律风险、战略风险。

    根据Jim所述,组织机构仍然需要和敏捷团队共事的项目经理:

    虽然敏捷方法使得管理职责被分担到了整个团队当中,但这并不意味着就远离管理问题了。项目无法衡量,团队无法成功,除非让一个项目经理或者PMO或者拥有所需权利和能力的某个人来管理这些问题。

    在《从项目经理到Scrum主管》中,Rohit Ratan Mani讨论了从瀑布方法到敏捷方法这一转变对项目经理的影响。他描述了当一个组织采用敏捷方法时会发生什么:

    理想场景下,一位懂敏捷方法的SM(Scrum主管)会以管理者的身份和团队共事从而驱动整个项目。但在现实当中,我们经常会遇到以下管理问题:

    1. 项目计划在哪里?
    2. 风险管理计划在哪里?
    3. 关键路径是什么?
    4. 任务完成了多少百分比?
    5. 项目的S-曲线在哪里?

    他建议项目经理应该承担Scrum主管的作用:

    在我看来,Scrum主管能够帮助他们理解新旧过程是如何对应起来的,从而起到填补缺口的作用。传统的项目经理工作知识,以及基于对Scrum主管角色的理解,这两方面都是承担起这个双重角色所必须的。一些争论的焦点在于Scrum主管对项目执行有着不同的作用和方法,而这并非传统项目经理所能取代的。在我看来,一个渴望采用敏捷方法的项目经理是能符合Scrum主管职责要求的,同时又能够填补Scrum团队和管理之间的空隙。

    据Vidya Venkat所说,Scrum主管和项目经理是可以共存的。她的文章《让项目经理适应Scrum》提供了以下2个Scrum主管和项目经理的日常工作列表:

    Scrum主管的作用

    • 管理Scrum过程 - 作为项目领导者的Scrum主管确保维持端到端的执行流程。
    • 确保团队动力和功能 – 工作的执行需要紧密的团队和良好定义的工作内容。这是Scrum主管需要管理的。
    • 消除障碍 – Scrum主管确保项目平稳运行并且清除遇到的障碍。
    • 制定sprint计划 – 任何一个项目都需要完成目标。Scrum主管的一个焦点就是制定计划、完善并且发布目标
    • 和外界保持联系 – 将消息传递下去是Scrum主管工作中相当重要的一方面。

    项目经理的作用

    • 管理项目的方方面面。项目经理是项目的领袖并且自始至终提供端到端的支持。
    • 制定目标。项目经理需要理解结果并确保它们是可测量的、现实的。
    • 鼓励“团队建设”。作为整个项目的主管,项目经理确保团队紧密协作并且人尽其用。
    • 确保项目沟通。项目领导者对全部信息沟通畅通负有唯一责任。
    • (项目经理)是焦点。最后,项目经理是项目相关信息分享和沟通单一节点。因而它是一个重要的角色。

    Agile Atlas上的《新任Scrum主管如何反败为胜》一文中,项目经理Elizabeth Lloyd写道有关她第一次担任Scrum主管的个人经验:

    担任Scrum主管和担任项目经理并不相同,许多次我不得不做出有意识的努力去对抗我的自然倾向。我不得不忘却已有的行为习惯同时去学习那些在项目管理中不曾用到的。

    Elizabeth分享了以下四点经验。她真希望当时在她成为Scrum主管之前能对这些能有所了解(因此,她将做的更好)。

    • 别总跟着你的直觉走(...)每当我内心浮现那个自作主张、身为项目经理的自己的时候,我学会了深呼吸然后暂停一下。取而代之的是,我让团队自己做决定,而我则扮演引导者的角色负责消除障碍而不是去控制讨论的结果。
    • 优先考虑价值,其次才是范围(...)我认识到我必须成为真正的Scrum主管:支持我的团队,精确地评估我们的开发速度,消除障碍,并规划出团队在由项目经理既定的日期前可以完成多少故事点(story points)。项目经理的职责是对项目范围提升关注,同时确保股东理解Scrum会对交付成果、时间线以及其他管理需要。
    • 定义,定义,再定义(...)在与几位Scrum主管同事进行了交流,并在回顾会议中鼓舞团队之后,我认识到团队并不清楚用户故事什么时候才算作准备好进入开发阶段了,他们对“准备好了”概念一无所知(…)。最终我们商定了9点,如果在sprint计划会议中有任意一点没有满足,团队成员都可以直接说“不”。
    • 坚守“Scrum枪”(意为坚持Scrum原则)当团队不想接更多工作的时候,我必须支持他们。那就意味着要和我们的产品负责人说“不”。在她(产品负责人)确信已计划周全并着手把事情安排得井井有条之前,我们对她晓之以Scrum理即可。

    查看英文原文:Managing Agile Teams with Project Managers

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  • 对于许多项目经理而言,项目团队管理恐怕是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个项目团队中,有各种不同的人员,他们具有不同的背景,有着不同的特长,也具有不同的性格特征。 如何充分发挥每一位团队成员的积极性...

    对于许多项目经理而言,项目团队管理恐怕是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个项目团队中,有各种不同的人员,他们具有不同的背景,有着不同的特长,也具有不同的性格特征。

    如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长,并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致,是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。

    在设计好项目计划之后,为了保障计划的实施,项目经理通常都会与项目团队的成员进行沟通。一般而言,制定沟通计划应考虑以下因素:

    沟通对象:

    作为项目经理,要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式,并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题,防患于未然。

    并针对人员配置调整计划进行沟通,应该考虑到受到不同影响的员工对该计划会产生不同的想法和反应,因此应该分别采用不同的沟通方式,沟通频率和员工进行沟通。

    沟通方式:

    可根据沟通事情的不同选择不同的方式。

    团队中每个人性格都有差异,需要沟通的事情也千差万别,因此,在沟通的过程中可以根据结合自身的性格特点和需要沟通的事情本身来选择合适的沟通方式。

    沟通方式并不限于正式的会议方式,也可以采用内部刊物,广播,小型座谈会,培训等多种形式沟通方式,选择不同沟通方式时主要应该考虑到员工的接受习惯,以及该方式本身的效果。

    沟通内容:

    沟通信息是沟通计划中的核心部分,在不同的阶段循序渐进地将人员配置计划的必要性、配置计划的具体做法、人员配置计划所产生的影响及公司所采取的相应措施等以合适的方式向员工传达。

    沟通的项目内容包括项目的背景,目标,难度,目前可用的资源等等,要求大家统统发言,根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析,要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解,只有项目组成员对项目了解的越清楚,才能够全面的去看待自己的工作,看到自己的工作对于上游和下游的影响,才能更好的处理自己的工作任务。

    沟通频率:

    由于人员配置计划得实施本身需要相当长期的磨合,员工需要经过较长时间才能对之真正认同,因此可以选择定期召开会议、发布简报和不定期座谈、活动的形式相接合的沟通频率。

    工作分配的问题:

    在项目的基本情况和意义明确以后,需要进行项目工作分配的分解和分配,以及责任分配的问题,这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配,尽量能够量力分配,并且大家最好不要有异议,如果有的话也要提前说出来。

    反馈渠道:

    为了保证员工真正理解并认同人员配置计划,应该提供一定的员工意见反馈渠道,使员工感受到公司在重大问题等决策和实施上尊重员工的看法和意见,从而在心理上更容易接受。同时,这种反馈机制也有利于该人员配置计划的改进和提高。

    沟通方式和冲突处理方式的问题:

    在项目正式开始实施之前,需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来,而且如果定下来后就是团队的章程,大家都要按照这个去执行。

    在项目过程中可能由于工作不顺利等情况,造成成员间的冲突,所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式,分别对待。

    工作检查和考核激励的问题:

    作为项目经理,应该具有人事和奖金分配的权利。

    作为项目经理要对项目的工作负责,对每个人的工作进行检查和审核,并把结果以不同的方式及时通知给每个人。

    有效沟通是项目团队发挥战斗力的前提之一,作为团队领导者的项目经理更应当作为表率与团队成员进行密切沟通。这样接手的项目才有成功的可能。

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  • 项目管理:研发项目经理为何难

    千次阅读 2016-07-03 10:30:08
    2年前,在与一家公司进行研发管理交流时,发现大家都不愿意做项目经理,并认为谁谁倒霉。后来在其它一些企业交流时也经常听到:“开发项目经理!”这不仅让我想起自己当年的一些经历来来。项目管理者联盟项目...

    作者:德通咨询 任传宏

     

    2年前,在与一家公司进行研发管理交流时,发现大家都不愿意做项目经理,并认为谁做谁倒霉。后来在其它一些企业交流时也经常听到:“开发项目经理难做!”这不仅让我想起自己当年的一些经历来来。 项目管理者联盟
       项目管理者联盟
      记得毕业参加工作后,就进入一个项目,主要是跟这一些有经验的工程师学习,帮领导做一些杂事,比如帮他们做一些简单的测试、整理一些测试报告,偶尔也写一些小测试工具。于是就想还是当领导好,自己不用干这些琐碎的事情。1年后的一个夏天,当年的领导告诉我,A3项目由你当项目经理,怎么样?我脱口答道:“可以呀”。当时心里很高兴,感到有一种终于熬出来了的感觉,下班后还与2个同学私下庆祝了一下。可是没过3个月,我就后悔了,当初真不应该答应他。A3项目本来就紧,而且人手不够,所以加班加点是必然的,刚开始让大家加加班,大家们都还听,可是随着加班次数越来越多,有些人就不买帐了,结果每次到里程碑评审时,硬件部分的计划会Delay(软件部分还好,我可以自己多干一些)。结果总是被领导批,说:你怎么不催他们?怎么不让他们加班?当时感觉特别委屈,我凭什么让他们加班,凭权利?我没有。因为当时公司的加班分为两类,一类是员工申请加班,上级批准,是有加班费的,其余的加班就是没有加班费的,而批准加班的权利在我的领导手里。而且,对项目成员的考核也主要是领导拍板。还有就是当时的项目计划也是老板一个人定的,产品必须在年底出来。所幸的是,1年后我就脱离了苦海,放弃技术(有一段时间感觉特别不适应),从事管理和市场了。可鬼使神差,在从事管理和市场4年后,作为产品经理,我又回到了产品开发管理领域,负责产品开发和产品管理。但有所不同的是,这次是在一家规范的外企业,产品经理作为产品开发项目的一个大项目经理(下还有软件项目经理和硬件项目经理),有着相当大的权力。我可以给项目组的成员绩效打分(最终的考核权还是在职能部门经理手里),而且我打的分权重很大,职能部门经理一般都会按照我的考核意见去给结果。同时,我还可自己决定是否让人加班、建议重新审视计划等权利。看到这里,各位可能很羡慕吧,当时确实感觉项目管理比原来好做多了,但是压力却更大了。当年做项目经理时,只要按照计划要求,到时交出产品就可以了。现在不行了,除了要按计划交出产品外,还要对产品上市后的表现负责,产品买的好,产品经理和产品开发人员就拿的多,卖的不好,产品经理有可能就要换人或走人。 项目管理者联盟
        blog.mypm.net
      项目经理难做,我是可以理解的,但遇到大家不愿意做项目经理,还是比较意外的。以外之余,感到有些纳闷:从我做项目经理到现在已经有近8年的时间了,企业对项目管理的重视程度也在提高,项目管理的水平也在提高,项目经理的日子应该有改善呀。为什么会还会有此现象呢?于是笔者边开始留心起来,每次与企业交流时,总会与他们交流以下有关方面的问题。通过与多家公司交流和自己的亲身经历,我认为造成开发项目经理难做的主要原因有: 项目管理者联盟
        项目管理者联盟
      ·项目经理职责不明确,有责少权,或有责无权,项目经理成为是一个项目协调员,无法有效对项目组进行领导和管理。 项目管理者联盟
        项目管理培训
      ·项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确,出了问题,无法及时处理或经常扯皮。如项目成员该向谁汇报、项目成员的绩效该由谁来考核等。 项目管理者联盟
        项目管理者联盟
      ·项目经理定位不明确,身兼多职,结果是项目管理没做好,技术也没有精力做。笔者就曾遇到一位老兄身兼四职:如A项目的项目经理、A项目的硬件开发工程师、B项目射频项目经理,公司射频专家组副组长。 项目管理者联盟
        项目管理者联盟
      ·遇到权威、上级、学霸的“挑战”,项目经理经常会一些权威、老资格、上级、学霸的挑战,工作阻力较大。 项目管理者联盟
        pmp.mypm.net
      ·激励机制不明确,导致职能部门与项目组的利益冲突。 项目管理者联盟
        项目管理者联盟
      ·项目资源不足,项目成员经常被抽走、换人等; talent.mypm.net
        项目管理者联盟
      ·缺乏有效激励,项目组缺乏动力。 项目管理者联盟
        项目管理者联盟
      ·项目经理任职资格不明确,很多公司不知道一个项目经理应该具备那些技能和素质,只是照抄照搬其他公司的一些要求,无法有效的选拔和培养合格的项目经理。 bbs.mypm.net
        项目管理者联盟
      ·领导行政指派,将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位。 项目管理者联盟
        项目管理者联盟
      ·项目需求管理缺乏规范与控制,导致项目变更频繁; 项目经理博客
        项目管理者联盟
      ·计划考虑不充分,过于乐观,有些甚至是领导拍出来的; 项目管理者联盟
        项目管理者联盟
      ·缺乏项目管理体系,项目管理过程不规范,缺少相应的项目管理工具和技能。

    面对问题和挑战,我们不应该放弃,因为这些问题是可以改进的,而且中外一些优秀的企业已经给我们做出了榜样(如微软、IBM、华为等),为什么他们的项目管理能够做的很好呢?业界最佳的实践表明,一个公司的项目管理要能顺畅高效的运行,需要从一下几个方面进行改进: 项目管理论坛
    项目经理博客
      ·建立贯穿全流程的项目管理体系,将项目管理与产品开发流程有效结合起来。建立跨部门的项目团队,以便能及时有效地与职能部门进行沟通。 项目管理者联盟
    training.mypm.net
      ·明确项目经理的职责和权限,对项目经理进行充分授权(主要是项目日常管理权,重大决策权依然在上级),赋予项目经理对项目成员的绩效考核的建议权,以便其能及时、有效地解决项目管理过程中的问题和冲突。 项目经理博客
    项目管理者联盟
      ·明确项目经理与职能部门的职责关系,项目经理主要负责对项目的管理,职能部门主要负责向项目提供资源(合格的人员、技术等)及人员培养。 项目管理论坛
    PgMp.mypm.net
      ·明确对项目、项目经理及相关职能部门的考核与激励机制,将他们的利益与产品的成功有效的统一起来。 项目管理者联盟
    项目管理者联盟
      ·建立项目经理任职资格和培养机制,提升项目经理能力和培养合格的项目经理。如建立项目经理资源池、导师制等。 项目管理者联盟
    talent.mypm.net
      ·建立研发项目管理流程,规范项目管理过程,提升项目管理的过程能力。 项目管理者联盟
    项目管理者联盟
      ·建立分级的项目计划管理体系,提高项目计划准确度,加强项目计划的过程监控。 项目管理者联盟
        项目管理者联盟
      ·建立项目管理系统和工具库,提高项目管理效率。 项目管理者联盟
        项目管理者联盟
      通过上述管理改进,项目管理得到规范、项目管理过程能力和效率得到提高、项目经理的职责得到明确。到那时,绝大多数项目经理们不应再感到这个位子很难做了吧。 项目管理者联盟

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  • 博学之(项目经理广泛的学习业务、行业知识、客户沟通的礼仪化、良好的工作学习),审问之(详细的询问成员、上级、团队问题),慎思之(对待决策要慎重的考虑),明辨之(明确辨析团队什么不什么),笃行之...
    1. 项目经理:客户指责你,老板压迫你,家人不理解你,但是公司不能没有你。
    2. 博学之(项目经理广泛的学习业务、行业知识、客户沟通的礼仪化、良好的工作学习),审问之(详细的询问成员、上级、团队问题),慎思之(对待决策要慎重的考虑),明辨之(明确辨析团队要做什么不做什么),笃行之(认真的执行项目计划和任务)
    3. 业务知识让你更好的和客户沟通、技术知识让你更好的理解项目如何实现、管理知识让你更有效率的计划和带领团队
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    5. 坚持尽早的回款、资金本身就有成本(今年的十万和明年的十万是不等价的)、投资回报率(如果团队对接下来要做的功能争论不休,但是又必须只做一个时,考虑投资回报率)、团队成本的构成(本内容没弄明白,尤其是分摊成本)
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    7. 积累原则(把团队的积累逐步消化吸收,转化为个人的积累),分享原则(能够让团队成员都获得进步),交流原则(充分交流可以提升业务能力)
    8. 参禅之初,看山是山,看水是水;禅有悟时,看山不是山,看水不是水;禅中彻悟,看山还是山,看水还是水。
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