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  • 罗永浩失败原因

    千次阅读 2016-10-04 17:26:47
    刚开始产量不行啊,什么系统开发延迟啊,各种的原因看出来,他也没有战略布局和避坑的能力。 对比一下他的竞争对手,都布局多少年了,雷军,创业多少次了都,以前的经验可不是白来的。最早的一批互联网人,可以...

    作者:lafarge
    链接:https://www.zhihu.com/question/50982965/answer/123568828
    来源:知乎
    著作权归作者所有,转载请联系作者获得授权。

    因为那些牛人没有他们炒作的那么牛。
    我一直诧异为什么很多人觉得锤子的这些高管很牛,以至不亚于他们所碰瓷的那些公司。

    比如锤粉所鄙视的小米(话说小米好像一直是锤粉优越感的最大来源呢):
    小米副总雨果:MIT的学士、硕士,被挖到小米时在谷歌做到Android产品管理副总裁。
    小米副总王翔:被挖到小米时任高通大中华区总裁。
    其他早期创始人:
    雷军——小米创始人,董事长兼CEO,金山软件董事长、天使投资人
    林斌——小米联合创始人,总裁,前Google中国工程研究院副院长
    黎万强——小米联合创始人副总裁,前金山设计总监金山词霸总经理
    周光平——小米联合创始人副总裁,前摩托罗拉北京研发中心高级总监
    刘德——小米联合创始人副总裁,前北京科技大学工业设计系主任,ArtCenter毕业
    黄江吉——小米联合创始人副总裁,前微软中国工程院开发总监
    洪峰——小米联合创始人副总裁,前Google中国高级产品经理
    王川——小米科技联合创始人,多看科技创始人、CEO。北京雷石世纪科技有限公司总经理。金山软件独立董事。

    雨果、王翔后期挖过来的先不说(如果说的话岂不是虐杀锤子),可以看到大部分创始人都是在IT行业有相当资历的高管。

    嘛,也许在锤粉看来,所有这些资历都不算什么。毕竟当罗老师发表以下名言的时候,好像并没看到有锤粉出来义愤填膺地指责。
    有一天,大傻屄,他就是一纯臭傻屄,他在数字领域里干了二十年,他就认为是他是内行,我是外行,其实以他们的天赋,他们就应该在那里扫厕所,只是他混到熬到那个份上了,然后还拿自己当什么业内人士
    相反他们热切期待着外行打败内行、乔布斯继承人罗老师打败在数字领域干了二十年其实只配扫厕所的大傻逼们。


    接下来是锤子:
    罗永浩。这个其他公司确实比不了。-锤子在营销和吹逼上独步天下。

    李剑叶:从飞利浦挖来。根据百度百科,其最大成就:飞利浦香港最年轻的中国籍产品设计顾问,手下管了6个外国人。至于设计顾问是个什么东西, 设计顾问_百度百科,显然跟【高管】相去甚远。

    罗子雄:请参考本人被折叠的答案。
    如何评价罗子雄锤子VR的Boss招聘会演讲? - lafarge 的回答
    根据义愤填膺的锤粉的回应,其最大成就似乎是创办了某个设计相关论坛和一幅十字军CG设计图。
    除此之外,锤粉除了批判我不是设计圈的人以及对我进行人身攻击之外,并没有拿出任何更多干货。

    我还想加一句,我已经很虚心地求教罗子雄在圈内有什么知名作品了。
    当罗老师不由分说骂诺基亚是屎,雷军土黄章笨,魅族是可忽视企业,三星用户来自土星、骂数字领域干了二十年的大傻逼的时候,你们在哪儿?

    方迟:比较低调,就不扒他了。作为设计师应该是优秀的,可惜一个设计师无法左右公司的走向。

    另外,锤子这几个炒得最厉害的设计师其实主要都是负责视觉设计,而非真正要考虑制造、品控各种细节和视觉间平衡的工业设计。(虽然号称工业设计)

    锤子供应链副总关键:锤子的宣传说是“在500强负责供应链”。这是个极为暧昧的宣传语。你在哪家500强,是负责全球供应链还是本地供应链?当然现在看锤子的供应链管理显然有问题。

    作者:匿名用户
    链接:https://www.zhihu.com/question/50982965/answer/123763777
    来源:知乎
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    初创员工十一人里就没有会写代码的,不知道罗永浩的自嗨从何而来。
    从公司发展的历程来看,也在不断证明外行指挥内行是多么可怕。
    另外在T1中罗永浩用以吹嘘的摄像头,殊不知小米等其他公司都有一个专门的团队来调试,有大量的优秀人员组成,遑论苹果五百人以上的团队(已经接近锤子科技的全体员工)。
    在这种人员配备下,怎么可能比肩苹果?跟国产机比都差了一大截。
    除了九宫格和一些不痛不痒的小设计,以及强迫症般的对称设计,难有建树。
    就这样,罗永浩还宣称自己拥有一流团队,并认为干掉苹果没有问题。这些人没有半点工匠般的严谨态度不说,半桶水,狂妄自大和罗永浩如出一辙。或许这样满嘴放空炮的人,才符合罗永浩的录用标准吧。
    <img src="https://pic3.zhimg.com/6e63f1b254ed23fc6aa1e035be54b686_b.png" data-rawwidth="604" data-rawheight="285" class="origin_image zh-lightbox-thumb" width="604" data-original="https://pic3.zhimg.com/6e63f1b254ed23fc6aa1e035be54b686_r.png">
    作为曾经一名主流手机公司的码农,实在不明白,很多都没有进过国内一流的手机或者互联网公司,也没有过硬的资历和成功案例的这些野路子,有什么理由瞧不起这些成熟企业?

    ===========分割线=============
    有必要晒一晒这位可爱朋友的工匠观
    <img src="https://pic3.zhimg.com/5f84d88c8c521a5dc41f7b57d4e3155e_b.jpg" data-rawwidth="542" data-rawheight="304" class="origin_image zh-lightbox-thumb" width="542" data-original="https://pic3.zhimg.com/5f84d88c8c521a5dc41f7b57d4e3155e_r.jpg">借用一句调侃罗永浩的话:先有我罗后有天,手持锤子日神仙 借用一句调侃罗永浩的话:先有我罗后有天,手持锤子日神仙
    正如我所说“你们不知道,也不会去感谢,这些不赚钱,而又默默无闻的人才是真正的工匠。”
    而罗永浩的拥趸只认为罗永浩是工匠,这是多么讽刺和可笑的事。然而他们却不以为耻,这与罗永浩嘲笑谷歌如出一辙,并不奇怪。

    作者:匿名用户
    链接:https://www.zhihu.com/question/50982965/answer/123907985
    来源:知乎
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    行业内食物链最顶尖公司的,利益相关,稍微评论下:

    1. 锤子根本是不入流的。一个工业设计团队,不可能在手机方面独立的有建树。
    2. 他们团队不存在真正的牛人。有能优化应用处理器功耗的吗?基带性能能改善吗?内置图形处理器能改型吗?各传感器有原创应用方法吗?软件能突破已有平台框架,或者在应用上做出实质创新吗?营销上有出彩的表现吗?都没有。只有情怀。
    3. 过度谈情怀,不做事,动嘴厉害,不肯动手。这种做事的态度,在中国的产业环境里是不可能立足的。你说你做事了,产品呢?

    罗永浩是部门经理管工业设计的命,偏偏不服要做CEO,结果就是烧了投资人的钱,耽误的打工的,最后只能被收购了做回工业设计部门二把手的命。

    在中国,只有两个手机公司有技术:

    华为技术
    中兴通讯

    别的连基带控制器都没有自研项目,应用处理器也不敢做,就android改个皮肤,拿高通、联发科、展讯的平台打包组装一下,也算手机公司?

    我是传统中国人,我的骨子里相信脚踏实地做事的。任何吹啊、骗啊、谈情怀啊,可能在短期内局部上让某些人得意,但长期看,从这么大一个产业看,最终是要还帐的。小米今天还敢谈风口理论吗?锤子今天再继续和投资人、消费者谈情怀试试啊?中国毕竟是脚踏实地中国人的中国,这个市场你不可能靠忽悠一辈子安稳。锤子的失败,小米的估值腰斩,是对业界很好的一个警告:靠骗靠吹,总要还的。

    作者:NYLE
    链接:https://www.zhihu.com/question/50982965/answer/123783327
    来源:知乎
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    为什么那么多人都觉得有牛人,有资源,有钱,自己也足够努力,创业就一定能成功?

    这世界上,最复杂的工作有两个:国家领导人和老板。这个工作复杂的地方在于,它的成功和顺利性,太随机和无序。

    为什么说在风口上,猪都能飞起来。这不是一句空话,这是最大的实话。就是说要顺势而为。

    看八字的时候,有两个方面,一个是命,一个是运。啥意思呢。命就是说,你八字的格局,你是不是命里有财,有桃花,有智慧。但是有命还不行,还得有运,所谓流年。

    创业一样的,你的一切都具备,那个势不对,也成功不了。能看准势,是创业者特别重要的一个能力。比其他能力都高得多得多。

    这是天时。

    市场环境的变化、当地政策的影响、通货膨胀和人工的因素,这些都对创业有巨大的影响。

    这就是所谓的地利。

    创业公司,老板70%的工作在找人,但是30%你还得管理呢。

    好多创业公司的老板,根本不会管理。去创业公司感觉一下就知道,什么叫内部管理混乱。

    管理混乱的结果:流动性大,效率低,内耗严重,直接导致成本高。

    创业公司,最麻烦的事情,不是牛人少,而是不心齐。牛人每人都有自己的想法,为啥刚开始拉合伙人要聊深聊透,不是单纯的画大饼,而是你要确保加入的人,和你的想法是一样的。而他们之间,也得一样的。这个和结婚一个道理。有些人婚后顺风顺水,不见得是这俩人自身条件多牛逼,而是这俩人合适,心齐。

    可是人心都是变化的。地利的变化,会影响人心。而有时候,一个关键岗位的动荡,直接会影响整个公司的变化。

    这就是人和。

    做老板,最基本的技能不是说服别人来公司,画大饼。最基本的技能是,自己要会看人,会用人,能做到走一步看三步。这个能力,大多数人是没有的。能解决眼前的事情就不错了。

    创业,到处都是暗礁。什么意思,现在的表面的繁荣,可能下面就是暗潮涌动。等到你发现的时候,已经晚了。所以战略、布局是非常重要的。因为你得看到坑,避开坑。这个能力,有经验,也有天赋。

    更何况,很多创业者自己的性格和阅历的问题,看到数据不行,立马就慌了,开始无头苍蝇乱撞,连最基础的沉稳都做不到。

    这就是,为啥同一个模式,同一件事情,不同的人做,就结果不一样,一个因素变了,结果就非常不同。创业当老板的无序和随机性就在这里。

    老罗目前看起来不成功,因为他哪一项都没占到。


    他可能是一个很好的单打独斗的营销人员,而且营销他自己是没问题的。可是面对一个公司,一个庞大的机构,面对上千人的员工,他就没招了。

    因为你营销自己,可以随着性子来,可以直接甩三观。用个人的魅力吸引粉丝。

    但是商业机构的所有营销和管理,是非常非常理性的。有技巧的。

    从锤子刚开始出来、曝光,和目标人群的沟通等一系列的动作来看,甚至是他切入这个行的角度,都可以看出来他不是一个好的管理者,也对市场的了解很欠缺。他还在学习和成长中。

    刚开始产量不行啊,什么系统开发延迟啊,各种的原因看出来,他也没有战略布局和避坑的能力。

    对比一下他的竞争对手,都布局多少年了,雷军,创业多少次了都,以前的经验可不是白来的。最早的一批互联网人,可以说,现在国内互联网的基础布局,是他们这波人打下的江山。和老罗只是使用互联网可不是一个层面的。

    最后,创业是否能成功,还得看个人有没有这个命。君不见,多少老板,开个公司简直就是流水钱,利润才能做到1%左右的大有人在。忙死忙活一年,最后没捞着什么钱,这简直就是散财童子的命。

    所以,讲真的,你爸要不是王健林和马云,年纪轻轻的就别学着别人创业了。磨练一段时间,30多岁,等性格稳定下来,经验也积累的差不多了,成功几率能高一些。

    1.牛人多是创业成功的前提之一,但牛人多不等于创业一定成功;

    2.“牛人”是个自带光环的词语,大家都是两条腿两只手,确实有些人天赋要好些,但放在大浪大潮中,“牛人”究竟有几分牛,很难讲;

    3.北京我不知道,在成都这边的互联网初创企业中经常能看到这样的场景:在那又黑又暗的小办公室里,CEO把刚招来的某人领到大家面前说,今天我司新来一位XXX,亚马逊(阿里或者京东)出来的哟。
    其实混熟了以后大家都知道,可能相互只是在京东阿里干过一些初级职位罢了,进了创业公司之后,老板拿这个头衔来吹牛,一方面鼓励大家另一方面让自己潜意识也相信,公司正在变得越来越牛,一定会成功。

    锤子也是这样的,只不过光环更粗一些罢了。

    4.最后,乐视不提,和小米的人才储备比起来,他锤真的差远了。


    作者:肥木有
    链接:https://www.zhihu.com/question/50982965/answer/124372832
    来源:知乎
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  • 使用微服务失败的12个原因

    千次阅读 2020-03-07 18:50:36
    在过去的几年中,我已经对处于数字化转型过程中的多个产品团队进行了架构审查。大多数团队都在按照微服务架构构建产品。...在这篇文章中,我将分享我认为团队在微服务方面苦苦挣扎的原因。 微服务架构风...

     

    在过去的几年中,我已经对处于数字化转型过程中的多个产品团队进行了架构审查。大多数团队都在按照微服务架构构建产品。他们有使用基于微服务的体系结构的所有正确意图-更快的开发,更好的可伸缩性,更小的独立团队,独立的部署,使用正确的技术来完成工作,等等。但是,我经常发现团队在微服务方面苦苦挣扎。他们未能充分利用微服务的优势。在这篇文章中,我将分享我认为团队在微服务方面苦苦挣扎的原因。

    微服务架构风格是一种将单个整体应用程序开发为一组小服务的方法,每个小服务都在自己的进程中运行并与轻量级机制(通常是HTTP资源API)进行通信。这些服务围绕业务功能构建,并且可以由全自动部署机制独立部署。这些服务的集中管理几乎没有,它可以用不同的编程语言编写并使用不同的数据存储技术。

     

    原因1:管理层低估了开发微服务的复杂性

    我曾与多个对微服务非常看好的客户一起工作。对他们来说,微服务是解决所有问题的灵丹妙药。在讨论中,我发现大多数团队及其管理层低估了微服务开发的复杂性。

    要开发微服务,开发人员需要高效的本地环境设置。

    随着系统中服务的增加,越来越难在一台计算机上运行应用程序的子集。当您使用消耗相对较多内存的语言(例如Java)构建应用程序时,尤其会发生这种情况。

    以下是与本地开发设置有关的要点。

     

    1. 本地开发的第一个重要方面是好的开发机器。我发现大多数组织都很难使用所有最新和最先进的技术,但是他们不想替换性能低下的Windows开发机器。开发人员受其开发机器的限制。我已经看到开发人员使用VDI映像或配置较差的机器来构建基于微服务的系统。这降低了他们的生产力,他们无法完全应用自己。使用性能不佳的开发机器的副作用是开发人员无法获得快速反馈。如果您知道必须等待几分钟才能运行集成测试套件,那么您宁愿不编写更多内容也不会增加工作量。不良的开发机器会导致不良的开发实践。
    2. 一旦有了合理的机器开发人员就可以工作。接下来的事情是确保所有服务都使用构建工具。应该能够在无需太多配置的情况下在一台新计算机上构建整个应用程序。以我在微服务方面的经验,使用一个root构建脚本来构建整个应用程序是有帮助的。
    3. 下一个重点是使开发人员能够轻松地在系统上运行应用程序的某些部分。您应该使用多个docker-compose文件在配置了所有端口和卷的情况下启动不同的服务。
    4. 接下来,如果您使用的是Kubernetes之类的容器编排工具,那么您应该投资于Telepresence之类的工具,以便在Kubernetes集群中轻松调试应用程序。

    如果组织不了解微服务的开发复杂性,那么团队速度将随着时间下降。

     

    原因2:没有将库和工具更新到最新版本的过程

    新平台已经成为历史。团队无法确保依赖关系保持最新状态,或者数据库等工具是否为最新版本。因此,两年前开始的现代化工作如今已经有数月的技术债务。

    几年前,许多团队开始将Spring Cloud Netflix OSS项目用于微服务。他们使用的是Kubernetes之类的容器编排工具,但是由于它们是从Netflix OSS开始的,因此并未使用Kubernetes提供的所有功能。当Kubernetes内置服务发现时,他们仍将Eureka用作服务发现。此外,借助Istio之类的服务网格,您可以摆脱Netflix OSS提供的大多数功能。这有助于降低复杂性,并将很多交叉问题转移到平台上。

    要记住的另一点是,要使所有服务的依赖项版本保持同步。我最近在帮助一个使用Spring Boot构建微服务的客户。在过去的两年中,他们已经构建了20多个Spring Boot服务。在他们的环境中,他们使用的Spring Boot版本范围从1.5到2.1。这意味着当有人设置他们的机器时,他们必须下载多个版本的Spring Boot。此外,他们缺少自1.5以来在Spring Boot中所做的许多改进。

    我们的建议是组织应在积压的订单中为这些升级创建技术债务项目。这些技术债务项目应在架构委员会会议上进行讨论并定期解决。在我的上一个项目中,我们每三个月设置一个星期的冲刺,以将所有依赖项更新到最新版本。

    此外,团队应该花时间在升级工具上,例如数据库,消息队列和缓存,以升级到最新版本。

     

    原因3:将共享服务用于本地开发

    由于本地开发环境不佳,大多数团队开始依靠共享环境提供关键服务。开发人员机器中的第一件共享就是数据库。大多数年轻的开发人员都没有意识到基于共享数据库的开发是邪恶的。以下是我在共享数据库中遇到的主要问题:

     

    1. 团队成员必须建立工作的社会契约,以避免最后的写入胜出问题。开发人员可以清除另一位开发人员为其工作编写的数据。这种工作方式既痛苦又容易失败。迟早这会咬伤团队。
    2. 开发人员担心实验会影响他们的其他团队成员。我们都知道,更好的学习方法是实验和快速反馈。有了共享数据库,就可以进行实验了。我们需要进行实验以提出数据库架构并执行性能调整之类的任务。
    3. 另一个副作用是很难单独测试更改。您的集成测试变得不稳定。从而进一步降低了显影速度。
    4. 共享数据库必须像宠物一样对待,因为您不希望共享数据库具有不一致且不可预测的状态。您可能有一个开发人员想要在表为空但其他人需要表具有记录的情况下测试边缘情况。
    5. 仅共享数据库具有系统正常工作所需的所有数据。随着时间的流逝,团队成员失去了更改的可追溯性,因此没人知道他们如何在计算机上复制相同的设置。唯一的方法是获取完整的数据库转储并使用它。
    6. 未连接到网络时很难工作。通勤时间长或乘飞机时,通常会发生这种情况。

    数据库只是共享服务的一个示例,但它也可以是消息传递队列,像Redis这样的集中式缓存或服务可以改变的任何其他服务。

    解决此问题的最佳方法是使开发人员可以轻松地在其本地计算机上运行数据库(作为docker容器),并投资创建SQL脚本来设置架构和初始主数据。这些SQL脚本应保留在版本控制中,并像其他任何代码一样进行维护。

     

    原因4:版本控制托管平台缺乏可见性

    一个版本控制系统中具有1000多个存储库。他们正在使用Gitlab版本控制平台。他们有5个产品,每个产品都由多个微服务组成。我问他们的第一个问题是帮助我们了解哪些服务及其各自的代码存储库是产品A的一部分。他们的首席架构师不得不花一天的时间弄清楚构成产品A的所有存储库。不知道她是否涵盖了所有服务。

    解决此问题的最佳方法是从一开始就以某种方式对微服务进行分组,以使您始终对产品生态系统具有可见性。Gitlab提供了一种创建组,然后在其中创建项目存储库的方法。Github没有组功能,因此您可以使用主题或命名约定来实现它。

    我个人更喜欢mono repos,因为我发现它们真的很方便。我遇到的大多数开发人员都将其视为反模式。我同意Dan Lua的帖子,他在文章中提到了mono repo的以下好处

    *简化的组织

    *简化的依赖关系

    *工具

    *跨项目变更

     

    原因5:没有明确的服务定义

    大多数团队都不知道应该将什么视为服务。关于实际上构成单个微服务的东西有很多困惑和困惑。

    让我们举一个例子,您的应用程序具有类似于插件的架构,您将在其中与多个第三方服务集成。每个集成都应该是微服务吗?我已经看到多个团队正在为每个集成创建一个微服务。随着集成数量的增加,这很快变得难以管理。这些服务通常太小,以至于它们作为单独的进程运行会增加更多的开销。

    我认为拥有少量大型服务总比拥有太多小型服务好。我将首先创建一个对业务组织中整个部门建模的服务。这也符合DDD。我将一个域分为子域和有界上下文。有界上下文表示公司内部的部门,例如财务和市场营销。您可能认为这可能会导致大型微服务,这是正确的。但是,以我的经验来看,将单体重构为微服务总是比反之容易。随着您获得更多的知识,您可以转向代表较小关注点的细粒度微服务。您可以应用“单一责任原则”来了解您的微服务是否变得太大而做太多的事情。然后,您可以将其分解为较小的独立服务。任何服务都不应直接与另一个服务的数据库对话。他们只能通过已发布的服务合同进行沟通。

    我也遵循后端文档中提到的建议。该建议可以帮助限制服务之间的服务通信,这是基于微服务的系统性能低下的首要原因。

    如果两条信息相互依赖,则它们应属于一台服务器。换句话说,服务的自然边界应该是其数据的自然边界。

     

    原因6:没有明确的代码重用策略

    我正在与一个客户一起工作,该客户已在其所有基于Java的微服务中复制了四个与特定问题相关的Java文件。因此,如果在该代码中发现错误,则需要将其应用到所有地方。我们都知道,在时间压力下,我们会错过将更改应用于一项或多项服务的机会。这将浪费更多时间并增加挫败感。

    不是说开发团队不知道正确的事情。但是,组织的结构化方式人们总是默认使用简单且容易出错的做事方式。

    正确的方法是使用工件管理器(如Bintray或Nexus)并在其中发布依赖项。然后,每个微服务都应依赖该库。您需要构建工具,以便在发布新版本的库时,应更新并重新部署所有微服务。

    使用微服务并不意味着您不应使用迄今为止对我们有用的最佳实践。您需要在工具上进行投资,以使其易于升级微服务。

    在没有适当工具和自动化的情况下使用微服务是灾难的根源。

     

    原因7:多种语言编程

    我碰到了使用多种编程语言,多个数据库,多个缓存的团队,这是工作的最佳工具。所有这些都在项目的初始阶段起作用,但是当您的产品投入生产时,这些选择就开始显示出它们的真实色彩。诸如我们在构建Java Spring Boot应用程序之类的原因,但我们意识到Java消耗了更多的内存,并且性能很差,因此我们决定切换到Node.js。在上一个任务中,我向团队解释说他们的推理能力很弱。

     

    1. Node.js的性能优于Java。如果您有基于IO的工作负载,则Node.js通常会表现更好。Java 在任何计算密集型工作负载上均胜过 node.js。通过使用响应式范例,Java for IO工作负载可以具有更好的性能。Spring Boot Reactor在IO工作负载方面的性能与Node.js 相当
    2. Node.js消耗的内存少于Java。这部分是正确的,因为Node.js应用程序通常使用的内存少于Java。Java Spring Boot应用程序并不像大多数人想象的那样糟糕。我在其中一个Spring Boot Java Microservice上进行了负载测试,并且内存消耗仍然少于1 GB。您可以通过OpenJ9 JVM,限制对类路径的依赖性以及通过调整默认JVM参数来优化Java内存利用率。另外,Java中的Spring Boot也有其他替代方法,例如Micronaut和Quarkus,它们消耗的内存等于Node.js。
    3. Node.js比Java更高效。这取决于开发人员编写代码。带有静态类型和静态分析工具的Java可以帮助在开发生命周期的早期发现问题。

    大多数时候,这全都取决于上下文。如果您的开发人员不成熟,则无论使用哪种编程语言,您都将开发出不良的产品。

    我建议组织发布团队可以使用的语言列表。我认为2–3是个好数字。另外,列出为什么应使用一种语言代替另一种语言的原因。

    选择语言之前,应考虑以下多种原因:

     

    1. 轻松找到成熟的企业软件开发人员有多容易?
    2. 重新培训开发人员使用新技术有多容易?我们发现Java开发人员可以相对轻松地学习Golang。
    3. 最初团队之外的开发人员可以多么容易地贡献,传输和维护他人编写的代码?
    4. 就工具和库而言,生态系统的成熟程度如何?

    这不仅限于编程语言。这也适用于数据库。如果您的系统中已经有MongoDB,那么为什么要在生态系统中使用ArangoDB?它们都主要是文档数据库。

    始终考虑使用多种技术的维护和操作方面。

     

    原因8:人们依赖性

    这并非特定于微服务,但在微服务生态系统中变得更加普遍。原因是大多数团队专注于他们的特定服务,因此他们不了解完整的生态系统。在与不同客户的合作中,我发现只有一小部分了解整体情况的建筑师。但是,这些架构师的问题在于他们在日常活动中不活跃,因此对开发的影响有限。

    我认为最好的办法是确保所有团队在架构小组中只有一个代表部分,以便他们可以使团队与整体架构团队的路线图和目标保持一致。要成为一个成熟的组织,您需要投资建立轻量级的治理。

     

    原因9:缺少文档

    过去几年中与我们互动的大多数组织都在文档方面苦苦挣扎。大多数开发人员和架构师要么不编写文档,要么他们编写的文档没有用。即使他们想写,他们也不知道应该如何记录其体系结构。

    至少我们应该记录以下内容:

     

    1. 设计文件
    2. C4模型中的上下文和容器图
    3. 架构决策记录的形式跟踪关键架构决策
    4. 开发人员入门指南

    我建议所有文档都保留在版本控制系统中。

     

    原因10:功能超过平台成熟度

    我在其他方面简要地谈到了这个原因,但是我认为值得一提的是顶级原因。微服务比传统的单片单体应用程序更为复杂,因为您正在构建具有许多活动部件的分布式系统。大多数开发人员尚未理解系统的不同故障模式。大多数微服务在构建时都考虑了一条愉快的路。因此,如果您的管理层只想早于专注于功能,那么您将失败。在弱平台上构建的功能无法带来价值。

    组织需要进入平台心态。平台心态不仅意味着使用容器和Kubernetes。它们是解决方案的一部分,但本身并不是完整的解决方案。您需要考虑分布式跟踪,可观察性,混乱测试,函数调用与网络调用,服务间通信的安全服务,可调试性等。这需要大量的精力和投资来建立合适的平台和工具团队。

    如果您是一家资源有限的初创公司,我的建议是重新考虑您的微服务策略。请了解您正在进入什么。

     

    原因11:缺乏自动化测试

    大多数团队都知道自动化测试对产品的整体质量有多重要,但他们仍然没有做到。微服务架构为在何处以及如何进行测试提供了更多选择。如果您不进行全面的自动化测试,那么您将严重失败。

     

    原因12:您甚至无法构建结构良好的单体架构。

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  • axure获取团队项目失败 视觉失调 (Misalignment of Vision) I think one of the biggest is that there’s a misalignment of vision. For example, you might have worked on a team where your customer or the ...

    axure获取团队项目失败

    视觉失调 (Misalignment of Vision)

    I think one of the biggest is that there’s a misalignment of vision. For example, you might have worked on a team where your customer or the people outside of the team had an idea of what your team was going to produce. They might have thought, we hope for an awesome product delivered in nine months. Okay, I like the “nine months”, I don’t like the “hope”, and I don’t like the “awesome”.

    我认为最大的问题之一就是视线不一致。 例如,您可能在一个团队中工作,其中您的客户或团队之外的人对您的团队将要产生什么产生了想法。 他们可能会想到,我们希望在9个月内交付一款很棒的产品。 好吧,我喜欢“九个月”,我不喜欢“希望”,我不喜欢“很棒”。

    How do you define awesome? What is an awesome product? As a team member you know that you want more than awesome, you want specifications. Regarding hope, I’m not saying that the managers or leaders can’t be hopeful, but that should not be part of the statement of work.

    您如何定义超赞? 什么是很棒的产品? 作为团队成员,您知道自己想要的不只是出色的,还想要规格。 关于希望,我并不是说经理或领导者不能抱有希望,但这不应该成为工作陈述的一部分。

    On the one side, you have your managers or your customers who are hoping for something that isn’t very well defined. On the other side, your vision will become much more clarified within the team. Before the team starts doing stuff they have to figure out what they’re working towards. What are the specifications of an awesome product? The problem with this is that even though you’ve defined what the awesome product is it might be completely misaligned with what your customers think an awesome product is. Aligning your vision is a critical part of team success.

    一方面,您有您的经理或客户,他们希望这些东西定义不明确。 另一方面,您的愿景将在团队中变得更加清晰。 在团队开始做事之前,他们必须弄清楚他们要做什么。 真棒产品的规格是什么? 这样做的问题是,即使您已经定义了什么很棒的产品,它也可能与您的客户认为很棒的产品完全不符。 调整愿景是团队成功的关键。

    期望传达错误 (Miscommunication of Expectations)

    Another reason why teams might fail is a miscommunication of expectations. Let’s say there are various people involved in this project, whether they’re on the team or they’re customers of the team;

    团队失败的另一个原因是对期望的误解。 假设有很多人参与这个项目,无论他们是团队成员还是团队客户。

    · We might identify some as the outside boss: this is the person who commissions the project,

    ·我们可能将某些人识别为外部老板:这是负责项目的人,

    · The team leader who is obviously on the team,

    ·显然在团队中的团队负责人,

    · Team members, and

    ·团队成员,以及

    · Then you have your customers.

    ·然后,您就有了客户。

    You’re not always going to have these four things. Maybe your outside boss is your customer, so you have these four types of people and they might have communications between them.

    您并不总是要拥有这四样东西。 也许外部老板是您的客户,所以您有这四种类型的人,他们之间可能有沟通。

    What are the expectations of each type of person? Well, the outside boss might be thinking, I just want the bare bones to get to market. I want a minimum viable product.

    每种人的期望是什么? 好吧,外部老板可能在想,我只希望裸露的骨头进入市场。 我想要一个最低限度的可行产品。

    The team leader who’s trying to do a good job at spiking the project might say; “oh, well we need to do A and B”. But the team members somehow understand that they need to do B and C.

    试图出色地完成项目的团队负责人可能会说; “哦,好吧,我们需要做A和B”。 但是团队成员以某种方式理解他们需要做B和C。

    Whether that’s because the requirements weren’t communicated very well or as a team, they decided that;

    不管是因为需求沟通不佳还是团队沟通不足,他们都决定了;

    · A wasn’t really useful,

    ·A并不是真的有用,

    · B is useful, and

    ·B是有用的,并且

    · Hey, while we’re at it let’s do C.

    ·嘿,我们在做C。

    Because that would be pretty cool. Now we have three different expectations of what the end result of this team would be.

    因为那将非常酷。 现在,我们对该团队的最终结果有三种不同的期望。

    Let’s throw the customers in. They’re not necessarily after a minimum viable product. They might not know about or want A and B or B and C, they really want something that might be completely out of reach like unicorn hair or something that’s unreasonable.

    让我们吸引顾客。他们不一定追求最低限度的可行产品。 他们可能不了解或不想要A和B或B和C,他们确实想要的东西可能完全无法触及,例如独角兽的头发或不合理的东西。

    I’m not saying that customers are always asking for things that are unreasonable; I just wanted to illustrate the idea of how different expectations can cause the failure of a team.

    我并不是说客户总是在要求不合理的事情; 我只是想说明一下不同的期望如何导致团队失败的想法。

    群体间的不尊重 (Disrespect Amongst Groups)

    Of course, there are other reasons why teams might fail. If there’s disrespect amongst any of those groups from the last slide, even amongst team participants, that can cause a team to completely collapse.

    当然,还有其他原因可能导致团队失败。 如果上一张幻灯片中的任何一个小组之间都不尊重,甚至团队参与者之间都不尊重,那可能导致团队彻底崩溃。

    In a team environment, you’ll have plenty of opportunities where people make mistakes and you’ll need to forgive them. If your team harbors bad feelings and can’t move on and forgive other people, that can cause a team to fail.

    在团队环境中,当人们犯错时,您将有很多机会,您需要原谅他们。 如果您的团队怀有不好的心情而不能继续前进并原谅其他人,则可能导致团队失败。

    If there’s poor leadership or management of the team, it might be impossible to succeed. Egos can get in the way of team success and if you have tasks that are simply impossible to accomplish or you’re asked to do things without having the right resources your team is on the road to failure.

    如果团队的领导或管理水平不佳,就不可能成功。 自我会阻碍团队的成功,如果您有根本无法完成的任务,或者被要求在没有合适资源的情况下去做事情,那么团队就会走向失败。

    I’m not saying that any of these will surely cause team failure, but they sure make it harder for a team to succeed.

    我并不是说这些肯定会导致团队失败,但它们确实会使团队更难以成功。

    Thanks for reading.

    谢谢阅读。

    翻译自: https://medium.com/@oladosu777/reasons-why-teams-fail-7d8a9251e32a

    axure获取团队项目失败

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  • 项目失败原因

    千次阅读 2012-05-03 17:18:00
     据Standish Group每年对信息系统项目进行的调查发现,只有17%的项目达到了既定目标,有50%的项目需要... 是什么原因导致那么多项目失败呢?通过总结大致分为13个方面的原因:  1.未正确定义问题  项目就是一

    转自:http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40100l7ir.html

       据Standish Group每年对信息系统项目进行的调查发现,只有17%的项目达到了既定目标,有50%的项目需要更改目标,剩下33%的项目则被取消了。

       是什么原因导致那么多项目失败呢?通过总结大致分为13个方面的原因:

       1.未正确定义问题

         项目就是一个计划要解决的问题。如果没有很好的理解问题,那么我们就是在为一个错误的目的开发正确的解决方案。避免的方法是,努力弄清楚做某件事的真正原因,然后写一个能反映这一原因的问题说明。

       2.计划编制所依据的数据不充分

         避免的方法是尽可能的使客户和项目之间保持信息对称,即注意沟通的有效性和及时性。

       3.单纯地有计划人员编制计划

         有时这样似乎是必须的,但这样做只是个人的一厢情愿,往往会导致灾难,这违反了“实际做工作的人必须参与计划编制”的原则。客服的方法是尽可能的采用自下而上的计划编制方法。

       4.无人负责

         如果项目经理的角色没有定义好,就可能造成这种现象,即项目经理没有获得授权和承认,避免的方法是kick-off 会议一定要开,项目章程一定要制定哪怕只有一句话。

       5.项目计划给予最佳的猜测,而未参考历史数据。

        记得有一位伟人说过,人类的历史教训就是人类从来不吸取历史的教训。避免的方法是从我做起为组织留下历史记录,做事之前多参考历史上是否有过类似的项目。

       6.资源计划不合理

        也许PM没有注意到一个关键人员一天要工作24小时才能完成工作,避免的方法是在分配工作量是要核对资源的使用是否合理,例如一个人一天不可能工作24小时,另外8小时工作制中,一个人也不可能8小时都在工作。

       7.人们没有把自己看成是同一个团队的成员

        如果沟通不好,或者遇到强权的项目经理,人们往往在自己的周围构筑围墙,不与其他部分的人员交流或协调,当“多做多错,少做少错”成为项目经验时,项目也就几乎没有成功的可能性了。避免的方法是团队建设。

       8.项目人员经常被撤出或重新分配,且不考虑对项目的影响。

        解决的方法仍然是沟通,PM要设法影响组织高层,减少类似事情的发生

       9.项目计划缺乏细节

         魔鬼都藏在细节里,细节决定成功。避免的方法是滚动式规划,尽可能制定详细的计划,但详细程度不要超过可控制的范围。

       10.没有按照计划对项目进行跟踪

        计划不是用来给领导看的,是用来执行和控制项目的。过与粗略的计划无法跟踪,过于细致的计划无力跟踪。另外计划经常会发生变化,于是既然计划总是在变,干脆就不要计划了。殊不知计划就是为了变化,确切讲是为了有控制的变化。避免的方法是,不要怀疑计划本身,问题出在人身上,是人没有做好计划,是人没有控制好变化。

        11.人们忘记了原始目标

        避免的方法是,不要完美主义,不要范围蔓延,懂得放弃要比完美无缺更难。

        12.高层经理拒绝接受现实

        老板说绩效、成本、时间和范围统统不能变,必须按照我说的做,实际上这四个元素最多只能固定3个,必须留一个做因变量,否则就违反了自然规律,是要受到惩罚的。避免的方法是沟通,阶段性回报,多谈风险,影响项目的关键干系人,大多数老板不是傻瓜,当有更多的信息是他会做出明智的选择。

        13.过低的估算

        要避免这种问题,估算人员必须记录所有的假设,书面声明该估算仅为量级估算,有正负X%的偏差

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空空如也

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