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  • 由于市场需求的不断变化以及对产品的要求越来越高,由于技术的进步以及工艺的不断发展等各种原因,工厂、企业...本人从事技术改造项目的管理工作多年,曾经管理过大小几十项技改项目,深切体会到在技改项目的管理中...
    由于市场需求的不断变化以及对产品的要求越来越高,由于技术的进步以及工艺的不断发展等各种原因,工厂、企业每年都会实施大量的技术改造项目。本人从事技术改造项目的管理工作多年,曾经管理过大小几十项技改项目,深切体会到在技改项目的管理中,项目的施工进度管理非常难,但却十分重要。
    曾经有这么一个项目。我厂的冷轧带钢涂层生产线,为了减少生产辅助时间、提高生产效率,需要对生产线的涂层系统进行改造:在机组的涂层室中增加两台涂层机,用于对带钢的上下表面进行涂层。涂层室是一个封闭的空间,原有两台涂层机。新增涂层机后可实现与原有的涂层机之间进行在线的切换,这样可极大地提高生产效率、扩大产能。根据涂层机供货商提出的安装、调试计划以及施工单位最初编制的施工方案,整个项目的停机施工时间需要三周(21天)。但是,带钢涂层生产线当年所规定的年修停机时间只有11天。如果按21天的施工计划进行施工,机组将多停机10天,由此造成的经济损失超过900万元。如何将项目的施工时间控制在11天以内,成为一个诱惑,也是一个难题。
    为了能在11天内完成项目的施工,我们反复研究施工内容以及现场条件,仔细分析了施工的难点并不断优化施工方案。我们认为,在11天内完成施工是可能的。我们主要采取了以下的方法:
    1、 化整为零,见缝插针提前施工
    带钢涂层机组除了年修外,还有每月一次的定修,停机时间一般为16~40小时。为了有效利用每一次的定修时间,我们将项目的施工内容尽可能地进行分解。 经过分解后,相当部分的施工可以利用定修时的停机进行。多次利用定修的机会进行施工,完成了相当可观的工作量,最大可能地减轻了年修时的施工任务。例如:项目的电气施工,如果按原计划集中施工,需要4~5天时间。我们将电气的施工内容进行了分解,大量的施工利用定修进行实施。利用几次定修,完成了电气柜、操作台的安装,完成了从电气室到涂层室的电缆敷设,部分完成了电气柜、操作台的接线工作等等。只是留下了设备本体与电气柜之间的电气接口以及部分必须在年修停机以后才能进行的施工内容。这样,年修的电气施工就变得简单了,只需完成预留的电气接口和少量年修中须完成的其他工作即可。再如,管道施工的工作量也是很大。如果集中在年修施工,不仅占用宝贵的年修施工时间,而且,由于施工作业面空间有限,管道的施工与设备安装严重冲突。通过分解施工内容,利用定修时间分步实施管道施工。年修前解决了绝大部分的管道工作量,年修中基本上就是完成最终的接口工作了。通过这种方法,使年修时所需进行的施工大幅度减少,为缩短年修施工时间创造了条件。
    2、 合理安排,同步作业抢时间
    要尽可能地缩短项目在年修中的施工时间,合理地安排同步作业是一个重要的手段。在制订该项目的年修施工计划时,充分考虑安排同步施工。例如:两台新增涂层机分别安装在涂层室的上层和下层。安装时,首先将上、下安装位置做好充分的清理和必要的准备,然后将上、下层需安装的涂层机先后放置就位,再分别进行调整。这些工作中,除需利用行车将涂层机先后就位外,其他工作都尽量同步进行。此外,年修中实施的管道、电气等施工以及设备单机试车等都安排了大量的同步作业。使项目工期比常规施工缩短了许多。
    3、 加班加点,一鼓作气保证进度
    保证施工进度的最后手段就是加班加点、延长工作时间。在该项目的施工中,采用了24小时两班制施工,做到人休息,施工不停。保证了最大限度地利用了机组的停机时间。
    通过采用了上述三方面的措施,该项目终于在年修规定的11天停机时间内完成了安装施工和调试工作。年修结束后,新增的涂层机迅速投入正常使用,为企业创造了良好的效益。
    [@more@]

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  • 全新电网技术改造定额软件,凡购买超人电网技改软件可以-赠送价值570元定额书,活动期间名额有限,请速与我联系。联系人:魏先生 电话13392455660 QQ:1443963905 《电网技术改造工程预算定额》、...

    全新电网技术改造定额软件,凡购买超人电网技改软件可以-赠送价值570元定额书,活动期间名额有限,请速与我联系。联系人:魏先生 电话13392455660 QQ1443963905
    《电网技术改造工程预算定额》、《电网拆除工程预算定额》和《电网技术改造工程预算编制与计算标准》(以下简称本标准)已经由国家能源局以国能电力[2010]255号文颁布试行。为做好本标准的推广应用工作,经请示国家能源局同意,现将有关问题明确如下:
    一、本标准是编制和审核电网技术改造工程概算、预算、工程量清单报价的基础依据。
    二、对于电网新建、扩建和改建项目中拆除工程的费用计算,可参考使用本标准中的有关规定。
    三、本标准的宣贯工作由电力工程造价与定额管理总站统一组织和安排。
    四、各单位在试行过程中如有疑问,请及时与电力工程造价与定额管理总站联系。
    第一册:电气工程  第二册:送电线路  第三册:调试工程  
    第四册:通信工程  第五册:使用指南  第六册:预算编制与计算标准
    《电网拆除工程预算定额》  
    第一册:电气工程  
    第二册:送电线路  
    第三册:通信工程  
    第四册:使用指南 
    套书总定价:570
    各有关单位:
    《电网技术改造工程预算定额》、《电网拆除工程预算定额》和《电网技术改造工程预算编制与计算标准》(以下简称本标准)已经由国家能源局以国能电力[2010]255号文颁布试行。为做好本标准的推广应用工作,经请示国家能源局同意,现将有关问题明确如下:
    一、本标准是编制和审核电网技术改造工程概算、预算、工程量清单报价的基础依据。
    二、对于电网新建、扩建和改建项目中拆除工程的费用计算,可参考使用本标准中的有关规定。
    三、本标准的宣贯工作由电力工程造价与定额管理总站统一组织和安排。
    四、各单位在试行过程中如有疑问,请及时与电力工程造价与定额管理总站联系。
    五、本标准自2010101日起试行。                       
     
    二〇一〇年八月二十七日

    超人电网技改及检修预算软件 16项顶级功能展示《超性价比的电力造价软件》1.国内最准确的电网技改、检修、拆除定额库2.国内最丰富的装材库/设备库(<1997~2008各省装材>包括全国各省市  装置性材料新疆2008              装置性材料陕西2008  装置性材料青海2008              装置性材料宁夏2008  装置性材料上海2008              装置性材料北京2008  装置性材料天津2008              装置性材料重庆2008  装置性材料重庆2008              装置性材料黑龙江2008  装置性材料吉林2008              装置性材料辽宁2008  装置性材料河北北部2008          装置性材料河北南部2008  装置性材料山东2008              装置性材料山西2008  装置性材料河南2008              装置性材料江苏2008  装置性材料安徽2008              装置性材料江西2008  装置性材料浙江2008              装置性材料湖南2008  装置性材料福建2008              装置性材料湖北2008  装置性材料四川2008              装置性材料陕西2008  装置性材料宁夏2008              装置性材料赤峰2008  装置性材料内蒙东2008            装置性材料通辽2008  装置性材料甘肃(武威东)2008    装置性材料甘肃(武威西)2008  装置性材料青海20083.国内专业化致力于电力软件产品研发(有全系列电力产品解决方案并有专业电力网站http://www.dlcost.com)4.更为优惠及灵活的价格(是同类软件的1/25.灵活的取费模式<提供电网技改及检修预规取费、安装取费、完全单价报价取费>6.特有的多项目造价管理<满足电网改造点多的特点>7.自动计算工地运输子目<满足送电线路生成运输子目>8.自动计算土方工程量<自动计算土方量并生成土方定额>9.自动生成地形增加费10.自动文件对比分析,实现预算文件审核的智能化11.自动汇总分析,可把多个预算文件的数据自动进行合并汇总12.拆除工程功能<满足拆除项目的计取问题>13.严格按技改/检修预规生成标准报表<报表专业丰富>14.EXCEL主材录入<直接选择用户以前自己EXCEL主材文件>15.自动导入EXCEL格式<按照超人定义的EXCEL格式一键自动导入EXCEL>16.强大的报表展现及设计功能,可直接生成EXCELPDF完美格式   《超人软件只在提供高性价比的电力产品》   《超人软件坚决抵制有违国内产业政策的垄断行政行为》   《有了超人软件 原来软件可以如此实惠》   服务咨询:13392455660(魏工)   网络支持:http://www.dlcost.com 

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  • 在互联网公司中,日常迭代和重点项目的同步进行几乎成了常态,你也会遇到一些特殊的项目,比如“一号工程(老板项目)”“技改项目(核心系统重写)”“倒排期的重大业务(1111 和 618 的大促、新业务新产品研发)”...

    对技术 Leader 来讲,团队的开发模式多以项目制或敏捷迭代为主,不论哪种方式,项目管理都是最主要的工作之一。在互联网公司中,日常迭代和重点项目的同步进行几乎成了常态,你也会遇到一些特殊的项目,比如“一号工程(老板项目)”“技改项目(核心系统重写)”“倒排期的重大业务(1111 和 618 的大促、新业务新产品研发)”。这些项目统称为“大项目”

    大项目因为时间投入大、人员规模大、系统更大,和日常迭代项目在“项目管理”和具体做法上存在很多不同,在成员的协同、事务的推进上也存在困难,而你要具备解决这些困难的能力,有两个原因

    • 公司基于战略规划等目的,一定会启动大项目,你必须具备处理这类项目的能力,并不断抽象与思考,形成自己的方法论。这是环境对你的要求
    • 观察后发现,一些公认出色的同学,往往是在大项目中脱颖而出的。优秀者一般都会重点参与或主导几次重要的项目来证明自己,进而在未来得到更大的发展空间

     

    认清异同,做到心中有数

    想解决一个问题,先要定义清楚问题,一般而言,要想认清大项目,我建议你以常规项目为参照物,通过对比二者特征总结差异点。一般项目迭代的常规流程如下

    常规项目迭代流程

    这个流程并不复杂,大多是自上而下敲定需求内容和优先级,做好时间预估后就进入开发流程,有时受开发周期的影响,会压缩一些环节上的时间(比如方案设计、开发自测等),将大部分时间花在业务逻辑的实现上。在这个常规流程中,技术团队的重心是把执行做到位,你要更关注过程管控,确保系统交付

    大项目与常规项目的核心差异点,我认为主要在于这个“大”字上,可以从三个方面去理解

    • 出发点不同,业务期望更大

    在大部分互联网公司中,产品研发模式侧重敏捷迭代:项目小步快跑,尽早试错、及时调整,通过逐步完善系统实现量变积累质变。大项目完全相反,不再小步快跑,而是“蓄力憋大招”,希望以此建立公司的竞争优势

    以双十一为例,阿里相关团队要提前 3~5 个月进入双十一专项(最核心的团队半年前就会 ALL IN )。这类项目投入巨大,自然有极高的业务目标,比如双十一和 618 主打 GMV,历史新高的 GMV 映射到产品技术上,就要有更多、更复杂的营销玩法,系统也要有更强的负载能力

    • 规模不同,复杂度更高

    日常迭代项目一般以周为单位,以小组为执行单元,需要跨部门协作的往往是单点的需求(比如某个接口需要大家一起联调)。又因为需求和交付产物拆分得足够小,关联性也不强,即使在迭代周期内遇到一些意外情况(比如开发人员突然短缺、需求紧急变更)也只会让一小部分业务受阻,不会影响全部的项目

    而大项目往往是重新建立一个产品或体系,以月为单位,涉及的人员跨多个部门甚至整个公司(协作者会变成几十甚至上百人)。需求拆分的粒度并不细,并且随着项目推进可能会持续识别到新的需求,这就让整个项目处于动态变化的过程中,增加了系统复杂度和项目难度

    项目规模变大后,会放大很多问题,比如你会发现跨部门沟通协同比系统 Bug 难处理,开会汇报项目进度比写代码更花时间。除此之外,项目往往会倒排期,开发资源永远不够,组织与组织间协同效率低下等问题在大项目中极其常见

    • 结果评判标准不同,影响更大

    在日常迭代项目中,我们往往只关心交付的时间、质量,无法在短期内判定业务上的效果。可对大项目来说,最初立项就是奔着业务效果去的,所以相对而言,它可以容忍项目过程中的一些不顺利,但看重业务目标的达成情况。如果没达成业务目标,会浪费之前投入的资源与时间,从而在竞争中处于劣势,所以很多公司是把自己“折腾”没的

    除了业务层面的宏观影响,项目的交付直接影响相关人的绩效 KPI,也间接影响年终奖、晋升

    总的来说,大项目对你的要求与常规项目有很大不同,除了把项目管理的基本功做到位,还要考虑如何达成业务结果,如何协同人与团队,如何解决各种突发问题。最关键的就是你要脱离系统交付的角色定位,站在团队实现业务结果的角度去考虑问题,认识到系统的交付并不等于项目的结果,要在业务的思考上迈出一大步

     

    把握关键点,谋定而后动

    大项目中系统的交付固然重要,但更关键的还要看项目目的是否达成关注效果更重于关注交付,这是大项目的核心特征

    以核心系统的重构(重写)项目为例,要想重写,就要投入大量时间,承担极高的系统风险,为什么要重写呢?答案可能是“系统是其他团队开发好交接到手里的,不好维护。”或者“最早的设计实现有问题,必须大改。”这时,你要明确重构到底是目的还是手段?是否一定要做重构?

    重构除了解决过去的问题,更要预防未来的问题,这样才能平衡好投入产出比。如果单纯考虑解决过去的问题,忽略系统未来的演进方向,过不了多久就会回到原状。不要为了重构而重构,要知道你要的结果是什么

    为了确保大项目成功,关键点应该是制定完备的计划,因为想清楚比做到位更重要。从经验来看,大项目的失败存在一个共性的问题:围绕业务结果的思考、计划不足,目标的定义不清晰或没有充分同步给所有相关人,项目成员知其然而不知其所以然。连目标都没有共识,何谈执行到位,项目成功?

    所以越是重大的项目,在计划、设计、准备上投入的精力就应该越多,谋定而后动。 建议你围绕业务、技术、团队等几个方面,把 WHY、WHAT、WHO、HOW 问明白,想清楚

    WHY(项目为什么做)。 很多 Leader 因为习惯做执行和交付,或者觉得即使有不一样的观点也无法改变什么,所以并不热衷去探究项目背后的 WHY。不清楚 WHY,当你要解决困难时,就会缺少核心的逻辑依据,并且你很难识别真正的需求,很难判断业务想要的功能和想解决的问题到底是不是同一件事儿

    WHAT(项目做成什么样)。 WHY 是在确定项目的动机和目标,WHAT 是确定项目的具体形态,简单来说就是要做怎样的产品和系统来实现目标。比如每年的双十一大促,会推出新的玩法和营销活动。如果参与这样的“ Super ”项目,你至少应该搞清楚以下两点

    WHO(哪些人来一起做项目)。 很多问题不仅仅是系统的问题,人也是其中的关键因素,而你需要确定项目的核心人员并罗列项目所有的关联方

    HOW(启动项目后如何做)。 明确了业务目标、结果期望和相关人之后,就进入项目的执行过程,在常规项目管理的基础上,你要注意这样两点

    • 合理拆分任务(模块)是项目成功的一半:大项目是把最终的效果打包放在一起去设计规划,在执行过程中一定会被分治。关键在于你要等所有人对最终架构达成共识后,再去按照团队、业务领域、具体场景任务等维度拆分任务和模块,以终为始,从最终要的结果来确定如何开始拆分(最终架构的形态应该以产品和系统的全局架构大图为参照)
    • 保持风险意识,敬畏墨菲定律:大项目在推进过程中极易发生突发情况和概率性事件,你要做好预案,比如项目排期上一定要预留足够的 Buffer,提前确定好紧急处理问题的机制等

    做好充分的准备之后,可以召开立项会,将 WHY、WHAT、WHO、HOW 的信息与思考同步给项目相关人员。通过 Kick Off 会议确定项目的基调、同步必要信息,为项目推进扫清障碍

     

    如何处理棘手问题

    大项目复杂度极高,容易产生很多棘手问题,而处理这些问题的核心原则是:以最终结果为导向,借助所有可能的帮助与资源,在不违背原则的前提下适当平衡与妥协,达成目标

    问题一:缺兵少将怎么办?

    项目中人不够已经成了一个常态,比如部门内一套核心系统要重写,而团队无法一边持续迭代、一边在规定时间内完成重写,如果所有人 ALL IN 重写,系统迭代要暂停 2~3 个月,业务上无法接受。如果拉长周期,将重写项目持续半年,不仅会增加意外风险,并且很长一段时间内重写项目无法创造价值,会变成团队的负担

    如果你遇到类似的情况,需要在内部腾挪的同时,以项目的价值与收益为本金,借助上级组织的力量从其他团队借人。如果你有过“借人”或“被借”的经历,大概会对其深恶痛绝,因为这种方法会产生很多新问题,比如其他团队的成员不熟悉业务和系统(进入状态的成本很高),或者你们之间没有汇报关系,在工作安排和任务执行上并不通畅

    所以,并不建议大项目时常通过借人来补充项目成员, 人员的经常借调本身体现的就是权责不匹配,会导致一系列问题。好的方式应该是在组织内,让项目组的跨组织结构成为常态与共识,设计灵活的绩效、考核、汇报体系,让每个人都可以按需灵活地加入项目组。另外项目组人时你要注意以下几点

    • 当项目开始时,从更大的范围内寻找合适的同学,而不是看你团队有哪些人
    • 将参与项目的成员在一定时间内的汇报关系和绩效考核汇总到项目组中,由项目负责人根据实际情况重新安排每个人的权责,并确定绩效的绑定关系与比例
    • 项目交付并不等于结束,所有人的绩效结果都应和项目目标的达成情况紧密且长期关联

    最后,有时不仅要解决“缺兵”的问题,还要认真考虑是否“少将”?要充分考虑当前的人员是否适合做项目的 Owner,以我的经验来看,项目 Owner 几乎决定了项目成败的 80%,如果 Owner 能力不足,你要给予帮助和支持,或者另找他人,乃至上级的帮助,不要在 Owner 的人选上妥协,毕竟项目成败才是关键

    问题二:推不动的到底是人还是事?

    你是否有类似的经历:一些功能或模块经常会出现大家都不做,要么抢着做的情况(比如双十一新增的活动玩法会让很多相关团队都做到自己负责的系统中),这会阻塞项目进展

    之前,负责公司的订单交易系统,熟悉这个领域的人肯定知道,订单系统是一个大杂烩,任何业务都想加一个字段到订单表上。最开始,我经常会为了是否让一个数据加入订单系统而和别人争论,因为担心不干净的设计会拖累系统的稳定性和可维护性,由这两种情况你会发现,事情推不动的背后跟人和组织有很大关系,处理不当会加剧不同关联方的冲突,你必须处理好类似的问题,提供给你 几 点建议

    • 搞明白冲突现象下的利益诉求: 不同关联方产生观点冲突的现象背后其实是利益冲突,你要搞清楚彼此的顾虑。比如我不愿想让某个系统字段落到订单中,主要是考虑到订单系统的可维护以及稳定性,如果你能解决我的顾虑,会容易说服我
    • 为项目结果适当妥协: 在很多情况下,我们无法做出完美的方案,可能就是要在系统内通过很糟糕的实现去实现需求。项目没有 100% 完美,抓住核心原则不放弃,可控部分适当妥协换取项目前进是很好的策略
    • 通过项目地位和决策机制推动项目: 大项目往往是公司重大战略下的产物,一般情况下,不会有人去反对公司的某项既定战略,而你可以通过大项目的重要性在体系内争取更多的资源和帮助。如果你面临一些冲突,要学会利用决策机制,通过更高级别成员的沟通决策拿到解决方案

    问题三:一定会有项目变更吗?

    对你来说,最难处理的就是突如其来的变化,变化意味着要调整之前的计划,又会出现新的困难与问题。常见的变化往往有两种

    • 项目演进过程中识别出之前未能识别或考虑缺失的点,导致方案需要调整
    • 出自老板的需求变更,很多情况下都是要新增内容

    项目变化和老板 CR 之所以难处理就在于它会打乱项目原本的计划节奏,本来一环扣一环的时间安排、人力安排、任务与模块安排都要重新编排、组合、解决冲突,单点的风险通过链路传递到整个项目链路上,产生了极强的联动效应

    建议是保持平常心,几乎所有的项目都会遇到类似的情况,出现负面情绪只会增加你解决问题的难度,你要做好两点

    • 由外至内解决,先从优先级调整、新增资源、调整排期入手,不行就考虑压缩时间、调整方案乃至加班。做好 ROI 和风险的权衡,不要为了解决 A 问题制造更难解决的 B 问题
    • 统一变更管理,所有的变更都应该统一管理、审核、评估、记录最后广播给项目全员,确保大家信息一致,对终点的认识没有误差

    如果你被老板频繁的变更所困扰,试着多做汇报,让他对项目的进展与正在解决的困难有更直观的感受,这样他对新变化带来的不确定性风险会有更强的同理心

     

    总结

    大项目是技术 Leader 的试炼场,不仅考验你的技术能力,还会从产品、业务、沟通、事务推进等多方面考验其综合能力。而经历过大项目毒打的人在处理别的问题时,会更加从容

    所以,如果你在实际的工作中,有机会参与或主导类似的项目大可放手一试,这样会极大提高你解决问题的能力。强调这样三个重点

    • 驾驭大项目是你的试金石和分水岭,对自己职业规划有一定要求的人一定不要放过打磨修炼的机会
    • 在大项目中,往往人的问题会比技术与系统的问题难解决,因为与人相关的问题未必完全理性和逻辑,那么此时你也不妨看看感性的沟通与交流是不是有更好的效果
    • 时刻牢记你将项目按时上线没有故障只是做到了60分,更关键的是业务效果,所以除了盯紧开发过程外,还要在最开始的业务与产品设计阶段就投身其中

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  • 项目生命周期 项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。由阶段组成(通常包括项目规划阶段、实施阶段和完成阶段等,每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证QA/质量测试QC人员对阶段的里程...

      接受项目管理培训至今已经有三年时间了,一直没有机会来整理一下自己在项目管理方面的学习历程和经验。好记性不如烂笔头,从今天开始就一步一步分享一下我在项目管理方面的学习历程以及一些在工作中累积的经验,希望可以帮助到从事项目管理的人!

      在前面的博文项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中我们说过 软件开发生命周期 ≠ 项目的开发周期。接下来就再进一步,站在整个项目的角度来了解一下软件项目管理。

    注意:

    1. 这部分仅仅是自己学习记录的一些总结,所以内容大多数都是来自互联网或者各种书籍。如果您发现对您构成了侵权,请随时联系我进行处理。
    2. 这部分内容都是一些理论,实际项目中往往与理论有所不同。例如,阶段划分更加详细,项目活动可裁剪等

    项目管理

      项目这个概念非常的广泛,项目管理同样是个范围很大的概念。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。所谓管理包含领导、组织、用人、计划及控制等五项主要工作。

    项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的临时性工作。临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期。独特意味着项目的最终结果不重复。

      作为一门学科,项目管理从土木施工、工程、重型国防等多个应用领域发展而来。20 世纪 50 年代项目管理被公认为具有工程模式的管理学科所产生的一门独特的学科。1969 年,项目管理研究所(PMI)在美国成立。PMI 于 1996 年出版了第一版《项目知识管理机构指南》(PMBOK 指南)。这本书是必看的!本文的有些内容就是来自这本指南。

    • PMBOK 每 4 年会更新一次,目前中国使用的官方教材为第六版
    • 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
    • PMBOK 指南为项目经理提供了指导方针和最佳实践,定义了从项目生命周期到项目管理策略和概念的一切内容。项目管理知识体系指南详细描述了在整个项目生命周期中相互作用和重叠的各种项目管理过程。

      项目管理方法可应用于任何类型的项目。它通常根据项目规模、性质、行业或部门为特定类型的项目量身定做。例如,以建筑、道路和桥梁等工程的交付为重点的建筑行业已经发展了自己的专业项目管理形式,称为建筑项目管理;我们软件行业则有我们的软件项目管理。

    接下来,我们来区分一下三个比较容易混淆的概念:项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期
    在这里插入图片描述

    项目生命周期

      项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。通常由 启动阶段、组织与准备阶段(规划阶段)、实施阶段、结束阶段 这四阶段个组成。每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证 QA / 质量测试 QC 人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审。
    在这里插入图片描述
      项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 阶段通常有先后的顺序(如瀑布型),也可以有阶段的交叠。不同行业,不同规模的项目,项目生命周期可以不同。

    项目活动 是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分,以便更好地管理和控制。

      项目规划阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段评审。由于项目有特定的目标,在产品生命周期中,一般产品完成后通过验收则项目生命周期即结束。

      项目阶段并没有严格的划分标准。这里所说的 4 个阶段仅仅是指的一般情况。一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目阶段。

    启动阶段

      启动阶段是整个项目生命周期的第一阶段。这一阶段的目标是确定项目,并获得批准。在此期间,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 需求调研
    • 进行可行性研究
    • 创建项目章程
    • 确定关键利益相关者
    • 选择合适的项目管理方法
    • 选择项目管理工具

    通常,从项目启动会议开始,项目经理向所有相关利益相关者概述项目目标。在会议召开之前,项目经理必须执行以下工作:

    1. 建立目标和可交付成果
    2. 识别团队成员并分配任务
    3. 制定项目计划草案
    4. 定义用于衡量项目成功的指标
    5. 识别和准备潜在的路障
    6. 建立团队沟通的物流和时间表
    7. 选择首选的项目管理方法
    8. 确保您的团队能够访问相关工具并了解相关工具
    9. 安排会议
    10. 设置议程并准备幻灯片

    启动会议议程可能如下所示:

    • 简介:谁是谁?
    • 项目背景:您为什么要进行这个项目? 目标是什么?
    • 项目范围:涉及哪种工作?
    • 项目计划:路线图是什么样的?
    • 角色:谁负责项目的哪些元素?
    • 交流:将使用哪种交流渠道? 您的团队应该期望什么样的会议或状态报告?
    • 工具:将使用哪些工具来完成项目,以及如何使用它们?
    • 后续步骤:需要完成哪些立即行动项目?
    • 问答(Q&A):现场答疑

    到此阶段结束时,项目经理应对项目的目的、目标、要求和风险有更深入的了解。

    规划阶段

      规划阶段对于创建整个团队可以遵循的项目路线图至关重要。为了满足组织提出的要求,所有的细节和目标都在这里列出。在此阶段,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 创建项目计划
    • 制定资源计划
    • 评估项目预算
    • 定义目标和绩效衡量指标
    • 向团队成员传达角色和责任
    • 构建工作流
    • 预测风险并制定应急计划
    • 制定沟通交流计划(可能是会议、交流工具)

    执行阶段

      这个阶段是项目投入时间最多的阶段。可交付品的构建是为了确保项目符合要求。这也是大多数时间、金钱和人被投入的阶段。

      在执行阶段必须时刻对项目进行控制和监测(严格来说,项目的每个阶段都可以控制和监测)。随着项目的推进,项目经理必须确保所有活动的部分都朝着正确的方向无缝地进行。如果由于不可预见的情况或方向的改变而需要对项目计划进行调整,则可能会在这里进行调整。在控制和监测中,项目经理(有可能是公司中专门的 QA 人员)可能需要做以下工作:

    • 管理资源
    • 监控项目性能
    • 风险管理
    • 质量管理
    • 成本管理
    • 变更管理(更新项目计划、修改项目计划)
    • 执行状态会议和报告
    • 协作、沟通

    项目关闭

      结束阶段是项目生命周期的关键一步。它标志着项目的正式结束,并为反思、总结和组织材料提供了一段时间。通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 盘点所有可交付成果
    • 处理好任何零碎的事情
    • 将项目移交给客户或负责项目日常运营的团队
    • 进行事后分析,讨论并记录从项目中学到的任何东西
    • 集中组织所有项目文件
    • 与利益相关者和主管沟通项目的成功
    • 庆祝项目完成并感谢团队成员

    阶段关口

    阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,这些文件包括 (但不限于):

    • 项目商业论证
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 效益管理计划

    根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便:

    • 进入下个阶段;
    • 整改后进入下个阶段;
    • 结束项目;
    • 停留在当前阶段;
    • 重复阶段或某个要素。

    在不同的组织、行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。

    项目管理生命周期

      项目管理生命周期是对项目目标的实现进行管理的过程。项目生命周期每个阶段都是通过一系列项目管理活动进行的。这些管理活动被称为项目管理过程。 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。

    项目生命周期的每个阶段都要执行项目管理生命周期
    项目管理的输出一般都是些项目标准文档

      项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

    • 启动过程组: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
    • 规划过程组: 明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
    • 执行过程组: 完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。
    • 监控过程组: 跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
    • 收尾过程组: 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

      但是,需要注意 阶段 ≠ 过程组。不同行业,不同规模项目的项目管理生命周期大致相同。项目管理生命周期的过程是 PMP(Project Management Professional​) 考试的主要考试范围。

    除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类,分为 10 个知识领域(其中始终关注的是范围、进度、成本和质量):

    • 项目整合管理: 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
    • 项目范围管理: 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
    • 项目进度管理: 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
    • 项目成本管理: 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
    • 项目质量管理: 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方的期望的各个过程。
    • 项目资源管理: 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
    • 项目沟通管理: 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
    • 项目风险管理: 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
    • 项目采购管理: 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
    • 项目相关方管理: 包括用于开展下列工作的各个过程:识别影响或受项目影响的人员、团队或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

    下图显示了管理过程朱与知识领域的对应关系以及在过程中需要的工作:
    在这里插入图片描述

    裁剪

      由于每个项目都是独特的,所以有必要对项目管理过程进行裁剪;并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

    产品生命周期

      产品生命周期管理的是产品,包括一系列产品阶段:市场调研、产品研发、试产、量产、运营、维护和退市。产品生命周期通常包含顺序排列且不互相交叉的一系列产品阶段。

    产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

      产品生命周期由一个或多个项目生命周期组成,也可能分为多个迭代周期来实现。 而项目生命周期也可开发一个或多个产品。一个项目生命周期通常只包含在一个产品生命周期中。在项目生命周期结束即项目完成后,而产品生命周期还需进行产品的运营、维护和退市等阶段。

      与产品生命周期相对应的成本概念是全生命周期成本,包括一次性的项目软硬件投入(一次性成本),以及 3 - 5 年运营或运维成本(持续成本)。

    三重关系

      三重约束,又称项目管理三角,是指适用于每个项目的时间、质量和成本界限。负责控制这些限制的项目管理流程包括进度管理、成本管理和质量管理。下图显示了软件项目的三个限制的关系。
    限制

    我在学习中发现,有部分文章中,质量 被替换为 范围,即:时间、范围和成本。

    软件项目管理

      到目前为止,仍然有很多人有疑问:软件开发项目到底能不能称为项目?这与对于软件工程能不能算是工程的疑问类似。在某些人的认识中,项目或者说工程更多的是指工业建筑中的专有名词。

      自 20 世纪 60 年代以来,软件制造商自行开发了几种专有的软件项目管理方法。今天,软件项目管理方法仍在不断发展,但是当前的趋势已从瀑布模型转移到了模仿软件开发过程的更具周期性的项目交付模型。

      软件项目管理(Software Project Management)就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。通常,可以将软件开发项目可以分为两大类:

    • 软件项目: 运行于已有通用硬件上的软件系统。例如,PC 上运行的软件,服务器上运行的网站。
    • 系统项目: 运行于特定硬件上的软件系统,除了要开发软件,还要开发对应的硬件。例如各种嵌入式设备。

    如果没有特殊说明,后文我们所说的软件项目管理均指这两种类型的统称。

      软件工程项目管理不同于传统的项目管理,因为软件项目具有独特的生命周期过程,需要多轮测试、更新和客户反馈。目前,大多数 IT 相关项目都以敏捷的风格进行管理,以跟上业务增长的步伐,并根据客户和利益相关者的反馈进行重复。

    过程方法

    2017 年的一项研究显示,任何项目的成功取决于四个关键方面,这些方面被称为 4P :

    1. 计划(Plan):指所有涉及规划和预测的活动。在这个阶段,项目或项目的要素尚未实现;
    2. 过程(Processes):项目管理知识体(PMBOK, Project Management Body of Knowledge)指南中记述,项目主要由一系列预定和结构良好的过程所组成;
    3. 人员(People):人员是项目动态的重要组成部分,一些研究表明,人员是某些项目特有问题的核心。所谓“可怕的结合”,特别是指规划不善和不适当人员的构成;
    4. 权责(Power):描述当局所有的权力与责任、决策者、组织图,执行政策和喜好。

      组织与完成项目活动有许多方法,包括:分阶段、精益、迭代和增量等;也有一些对项目规划的几个扩展,例如,针对结果(基于产品)或活动(基于流程)。不论采行何种方法论,必须精心缜密地考虑项目总体的目标,时程和成本,以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。

      对于软件开发项目,在博文 项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中介绍的各种过程模型,基本就是指导我们软件开发的方法。但是,由于项目具有独特性,因此标准的生命周期模型往往难以满足项目的特殊需要。通常项目在定义生命周期时,可首先选择一种标准的生命周期模型作为基础,然后指定出适合自己的方法。

    传统的顺序方法

    瀑布式管理方法

      规划项目的最常见方法是对导致最终交付的任务进行排序,并按顺序进行工作。这个过程也被称为瀑布方法——管理项目的传统方法,也是最容易理解的方法。

      这种方法的强大之处在于,每一步都是预先计划好的,并按照适当的顺序安排好。虽然这可能是最简单的最初实现方法,但涉众需求或优先级的任何更改都会破坏一系列任务,使其很难管理。这种方法在可预见性方面很出色,但缺乏灵活性。

    关键路径方法(CPM)

      关键路径方法(Critical Path Method)是在 20 世纪 50 年代开发的,其基础是,有些任务在完成上一个任务之前无法启动。当您从头到尾将这些依赖任务串在一起时,您会绘制出关键路径。

      确定并关注这一关键路径后,项目经理就可以确定优先级并分配资源,以完成最重要的工作,并重新安排可能会阻塞团队的所有低优先级任务。 这样,如果您需要更改项目进度表,则可以在不延迟结果的情况下优化团队的工作流程。

    关键链项目管理(CCPM)

      关键链项目管理(Critical Chain Project Management)将关键路径方法更进一步。CCPM 是一种方法,它侧重于通过在关键路径中增加资源可用性来完成项目任务所需的资源。它还在项目计划中围绕这些任务建立时间缓冲,确保项目满足其最后期限。

    敏捷家族

      由于竞争激烈的商业环境和不断创新,敏捷的项目管理方法越来越受欢迎。一般来说,敏捷方法优先考虑更短的迭期周期和灵活性。

    Scrum

      Scrum 是最受欢迎的敏捷发展框架,因为它的实现相对简单。它还解决了软件开发人员过去遇到的许多问题,例如复杂的开发周期、不灵活的项目计划以及更改生产计划。

    详细介绍见 项目管理 之二 敏捷开发方法 Scrum 最全指导 .

    看板

      看板是基于团队能力实施敏捷的另一个框架。它起源于 20 世纪 40 年代的丰田工厂。各部门使用可视化的卡片系统(“看板”)来表示他们的团队已经为更多的原材料做好准备,并拥有更多的生产能力。

    极限编程 (XP)

      极限编程 (Extreme Programming) 是敏捷的另一个分支。XP 是一种旨在提高软件质量(和简单性)和开发团队适应客户需求的能力的方法。与原始的敏捷开发非常类似,XP 具有工作冲刺短、迭代频繁以及与利益相关者不断协作的特点。变化可能发生在冲刺阶段。如果特定功能的工作尚未开始,则可以将其更换为类似任务。

    自适应项目框架(APF)

      自适应项目框架(Adaptive Project Framework)源于由于不确定和不断变化的需求而难以使用传统项目管理方法来管理大多数 IT 项目的情况。

      APF从需求分解结构(RBS)开始,以根据产品需求,功能,子功能和功能定义战略项目目标。 该项目分阶段进行,在每个步骤的最后,团队都会评估以前的结果以改善性能和实践。

    变更管理方法

    有些方法论用于管理项目,但更侧重于变更管理,尤其是风险规划和在变更发生时进行控制。

    事件链方法(ECM)

      事件链方法(Event Chain Methodology)背后的基本理念是,潜在风险往往不在项目范围之外。必须做好应对这些风险的准备,并计划您的应对措施,因为意外事件会影响您的项目的进度、交付成果以及潜在的成功。

    极限项目管理(XPM)

      极限项目管理 (Extreme Project Management) 与瀑布正好相反。它为您提供了一种管理大规模变革的方法,并且仍然朝着项目完成的方向前进。在 XPM 中,无论项目进展有多远,您都可以更改项目计划、预算,甚至最终交付,以满足不断变化的需求。

    基于过程的方法

    其中每种方法都侧重于将工作作为流程的集合。

    精 益

      精益(Lean)是一种专注于精简和减少浪费的方法(精益求精)。第一步是创建工作流程分解,以识别和消除瓶颈和延迟。目标是用更少的人力、更少的钱和更少的时间为客户提供价值。

    Six sigma

      Six Sigma 于20 世纪 80 年代中期由摩托罗拉的工程师介绍,通过识别项目中不起作用的内容来提高质量。

      Six Sigma 是一种基于统计的方法,旨在通过测量存在的缺陷并消除尽可能多的缺陷来提高过程质量。 如果 99.99966% 的最终产品(您的项目可交付成果)没有缺陷,则该过程可以达到 Six Sigma 等级。

    其他方法

    PRINCE2

      PRINCE2 代表受控环境中的项目。 这是一种用于管理英国政府使用的项目的方法,其特点是基于产品的计划方法。 在 PRINCE2 中,结构化的项目委员会负责高层活动,例如确定业务理由和资源分配。 项目经理负责日程安排等较低级别的日常活动。 这种方法使团队可以更好地控制资源并有效降低风险。

    PRiSM

      PRiSM 代表“集成可持续方法的项目”,旨在在将环境可持续性纳入其流程的同时管理变更。 PRiSM的目标是完成任务,同时减少公司对环境和社会的负面影响。 从字面上看,它是绿色项目管理。

    项目管理的角色

    项目经理

      项目经理密切监视开发过程,准备并执行各种计划,安排必要和充足的资源,保持所有团队成员之间的沟通,以解决成本,预算,资源,时间,质量和客户满意度方面的问题。

      正式的项目经理通常通过美国 PMI 或英国 PRINCE2 之类的机构进行认证。认证后,他们需要通过接受额外的培训来收集目标数量的 PDU(Professional Development Units)来维持其认证。

    1. PDU 代表专业发展单元,是 一种衡量正在进行的专业发展的方法。 为了保持作为项目管理专业人员(PMP)的认证,您将需要维护特定数量的 PDU,这些 PDU 可以通过参加活动或完成课程来获得。
    2. 美国项目管理协会(PMI)举办的项目管理专业人员(PMP)认证考试在全球180多个国家和地区推广,是目前项目管理领域含金量最高的认证。被全球项目管理界人士所认可!

      在实际的工作中,认证并不总是一个要求,它可以是在以后的职业生涯中获得的东西。大多数项目经理通常从工商管理学位开始,但实际中并非总是这样。经验往往比学位更响亮。

      通常,项目经理需要熟练使用 PERT 来对项目进行管理。

    Rrogram (or Project) Evaluation and Review Technique (PERT) 程序(或项目)评估和审查技术是用于项目管理的统计工具,旨在分析和表示完成给定项目所涉及的任务。它最初由美国海军于1958年开发,通常与1957年推出的临界路径方法(CPM)一起使用。

    软件项目经理

      软件项目经理是负责执行软件项目的人员,通常是 PMI 认证的项目管理专业人员 (PMP)。 软件项目经理完全了解软件将经历的 SDLC 的所有阶段。项目经理可能永远不会直接参与最终产品的生产,但他会控制和管理生产中涉及的活动。

    项目成员

    他们是负责完成项目一的人员。 团队成员是熟练的专业人员,他们致力于为项目目标做出贡献。

    客户

    项目产品的交付者。可能来自内部,也可能来自外部。

    利益相关者

    这是在项目中有既得利益的人或团体。它可能是一个组织的内部团体或机构,也可能是公共工程项目的公众。

    风险管理

      风险管理是对风险(在 ISO 31000 中定义为不确定性对目标的影响)的识别,评估和优先级划分,然后协调,经济地使用资源以最小化,监视和控制不幸事件的可能性或影响或最大化机会的实现。风险管理包括与识别、分析和为项目中的可预测和不可预测风险做准备相关的所有活动。

    风险评估

      软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。

      项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面。

    成本预算

    自上而下的预算方法(经验估计技术)

      自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断,对构成项目整体成本的子项目成本进行估计,并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员,在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计,然后继续向下一层传递他们的成本估计,直到传递到最低一层。

    该技术使用经验导出的公式进行估算。这些公式基于 LOC 或 FP。

    • Putnam 模型: 该模型由Lawrence H. Putnam制作,该模型基于Norden的频率分布(瑞利曲线)。 Putnam模型映射了软件大小所需的时间和精力。

      关于 Putnam 模型,详见 https://wiki.mbalib.com/zh-cn/Putnam%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    • COCOMO: COCOMO 是由 Barry W. Boehm 开发的建设性成本模型(COnstructive COst MOdel)的缩写。它将软件产品分为三类:有机软件、半分离软件和嵌入式软件。

    自下而上的预算方法(分解技术)

      自下而上方法要求运用 WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初,预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的,项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

    主要有两种模式:

    • 代码行: 依据软件产品中的代码行数进行估计。
    • 功能点: 依据软件产品中功能点的数量进行估算。

      自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务,更适用于项目的初期与中期,它能准备地评估项目的成本,与真实费用相差在 5% ~ 10% 之间。

    质量管理

      质量管理确保组织、产品或服务是一致的。它包括四个主要组成部分:质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。 质量管理不仅注重产品和服务质量,而且注重实现质量的手段。因此,质量管理利用对工艺和产品的质量保证和控制来实现更一致的质量。

    软件质量保证

      软件质量保证(SQA,Software Quality Insurance)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA 主要有基于非执行的测试(也称为评审)、基于执行的测试(即通常所说的测试)和程序正确性证明。

      软件评审是最为重要的 SQA 活动之一。它的作用是,在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。

    配置管理

      配置管理是根据产品的需求,设计,功能和开发来跟踪和控制软件更改的过程。IEEE 将其定义为:the process of identifying and defining the items in the system, controlling the change of these items throughout their life cycle, recording and reporting the status of items and change requests, and verifying the completeness and correctness of items。

      配置管理是组织管理的一门学科,它负责处理阶段性基础化后发生的任何变化(流程、要求、技术、战略等)。CM 会不断检查软件中所做的任何更改。

    软件配置管理

      软件配置管理(SCM,Software Configuration Management)是应用于整个软件过程中的保护性活动,它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。是配置管理这个更大的跨学科领域的一部分。

      软件配置管理包括版本控制和基线的建立。如果出现问题,SCM 可以确定更改了什么以及是谁更改了它。如果配置工作良好,SCM 可以决定如何在许多主机上复现它。

      软件配置由一组相互关联的对象组成,这些对象也称为软件配置项,它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外,用于开发软件的开发环境也可置于配置控制之下。一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审,它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。

    软件配置管理系统
      库是软件配置管理系统的根本。库是集中控制的文件库,并提供对库中所存储文件的版本控制。任何库中的文件都被视为在确定的软件配置管理之下。
      在项目实际工作中,可以用 SVN、Git 等工具来建立配置库。

    基线

      在配置管理中,基线是在某个时间点对产品属性达成的一致描述,可作为定义更改的基础。更改是从此基准状态到下一个状态的移动。 识别基线状态的重大变化是基线识别的主要目的。

      如果 SDLC 的一个阶段已经建立了基线,那么就假定它已经完成了,例如,基线是定义一个阶段完整性的度量。当与阶段有关的所有活动都已完成并得到良好的文档记录时,阶段就被确立为基线。如果它不是最后阶段,它的输出将用于下一个直接阶段。

    版本控制

      在软件工程中,版本控制(也称为修订控制,源代码控制或源代码管理)是一类负责管理对计算机程序,文档,大型网站或其他信息集合的更改的系统。 版本控制是软件配置管理的组成部分。

      在软件开发中,版本控制系统的使用是必不可少的。详细见博文 版本控制系统 之一 概念、分类、常见版本控制系统(CVS、SVN、BitKeeper、Git 等)

    变更管理

      变更管理(Change management)是对所有支持和帮助个人或团队进行组织变更的方法的集合术语。变更的驱动因素可能包括技术的不断演变、流程的内部审查、危机应对、客户需求变化、竞争压力、收购和兼并以及组织重组。 它包括重定向或重新定义资源使用、业务流程、预算分配或其他显著改变公司或组织运营模式的方法。

    变更控制

      变更控制(Change Control)是质量管理系统(QMS)和信息技术(IT)系统中的一个过程,用来确保以受控和协调的方式引入产品或系统的变更。它减少了在没有预先考虑的情况下对系统进行不必要的更改、在系统中引入错误或撤销其他软件用户所做的更改的可能性。变更控制过程的目标通常包括最小化对服务的干扰,减少回退活动,以及对实现变更所涉及的资源的低成本利用。

    不要与版本控制相混淆。

    项目管理工具

    见独立博文

    参考

    1. https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BD%AF%E4%BB%B6%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86
    2. http://learnfuture.com/PMP/902
    3. https://www.cnblogs.com/leslies2/archive/2012/06/29/2569765.html
    4. https://www.tutorialspoint.com/software_engineering/software_project_management.htm
    5. https://www.wrike.com/project-management-guide/project-lifecycle/
    6. https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies/
    7. https://en.wikipedia.org/wiki/Software_project_management
    8. https://www.projectmanager.com/project-management
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