精华内容
下载资源
问答
  • 铸剑,磨剑,试剑。。。磨剑,试剑。。。。。。经历无所次的磨练和试验才能出一把绝世好剑!就算它不是一把剑,而是一把柴刀,一把顺手的柴刀也不是一铸而就的。过去的几个月里我一直在铸造一把柴刀,虽然它并不起眼...

    铸剑,磨剑,试剑。。。

    磨剑,试剑。。。。。。

    经历无所次的磨练和试验才能出一把绝世好剑!就算它不是一把剑,而是一把柴刀,一把顺手的柴刀也不是一铸而就的。

    过去的几个月里我一直在铸造一把柴刀,虽然它并不起眼,但也凝聚着我的汗水。

    不满意,返工。

    还不满意,再返工。

    已经越来越接近了!

    上周的一次测试,项目组综合提出50多个问题,多半是需求问题。对于一个项目管理者,而且还是个程序员来说这是个不好到消息。

    但是我没有害怕,更没有退缩,我知道已经快成功了。因为问题越来越细化,越来越接近日常操作,这些都说明我的这把柴刀就要铸成。

    敢于直面问题,才能解决问题,也是成功的一条重要因素!

    展开全文
  • 以高河矿E1303厚煤层孤岛工作面为研究对象,通过加强停采时煤帮支护强度、保证顺槽超前区域安全、做好收尾期间机头、机尾三角区域的管理,同时,对停采线侧煤帮进行注浆加固,增强巷道顶板支护强度,有效缩短了放顶煤工作...
  • 钱家营矿2071E工作面因过断层需进行改造,改造前要对上半部进行收尾。介绍了收尾位置确定、实施合理的收尾方法、上口做好绞车窝及抹角等。
  • CRM系统的收尾工作虽然没有向前面的流程重组、需求调研那么重要,但是,这项工作直接关系到CRM系统日后的维护。若项目的收尾工作作的好,则以后CRM系统维护起来就相对简单多了;相反,若收尾工作随便作作,应付了事...


      CRM系统的收尾工作虽然没有向前面的流程重组、需求调研那么重要,但是,这项工作直接关系到CRM系统日后的维护。若项目的收尾工作作的好,则以后CRM系统维护起来就相对简单多了;相反,若收尾工作随便作作,应付了事,那以后企业的CRM系统维护员就有苦头吃了。
      对于CRM系统的收尾工作,主要是做好以下工作。
      一、整理相关作业规范
      在CRM系统的实施过程中,CRM实施顾问会帮助用户建立标准流程与标准作业规范。这些文件,是日后企业进行CRM系统操作的参考文件。这些资料,如同国家发布的白皮书一样重要。所以,CRM系统在接近尾声的时候,CRM系统的负责人,要根据企业的作业情况,把这些作业对应的作业规范,整理成册,以备后续的查询、培训之用。
      在整理作业规范时,有不少的技巧,可以采用。
      1、作业规范要根据作业重要性不同,进行区别对待。对于那些关系到企业发展的重点流程、重点作业要给与重点关注,要详细的给与说明。同时,在说明的时候,要注意跟权限的整合。如在说明销售报价的过程中,不但要指出这个报价的流程是怎么走的,要经过哪些部门;同时,还要说明价格的审批权限,如价格在什么范围之内有部门经理审核,给与多少折扣要销售总监审核,以成本价销售要总经理审核等等。如此,才能形成一个立体的流程规范。
      2、在整理作业规范时,要注意一支支作业分开。有不少人在整理流程规范的时候,喜欢玩什么“高度集成”的游戏。如在写销售订单的作业规范时,喜欢把普通的销售订单、销售订单变更单、销售订单反单、新产品销售订单、样品销售订单都放在一起写。要知道,这些流程虽然有类似的地方,但是,其区别还是蛮大的。所以,在写作业规范时,要分开来写,特别要突出这些类似流程的差异性。只有一一分开,才有利于后续的对照、参考。
      3、写作业规范时,需要图文并茂。在实际工作中,有的不喜欢写文字,作业流程就一张图了事,光有图,很难反映出其细节的内容;而有的不喜欢画图,在写作业规范的时候,密密麻麻的都是文字,看其来,就不是很直观。其实,再写作业规范的时候,最好能够图文并茂,如此,看其来,更加清晰,日后培训时,效果也比较好。说到培训,顺便说一句。在培训的时候,最好还能把流程规范做成幻灯片,如此,效果会更加理想。
      二、收集个案开发资料
      因为CRM软件是个套装软件,所以,在项目实施的过程中,难免为对标准系统进行一些二次开发。对于二次开发的相关资料,企业的项目管理员在项目收尾时,要注意收集。二次开发的资料,主要有如下内容:
      1、二次开发的需求书。在二次开发前,顾问会跟企业用户进行细致地沟通,以掌握用户的详细需求。对于这份需求书,实施顾问一般都会一式两份,项目管理员要好好保存。因为以后若发现二次开发有问题什么之类的原因,有了这份需求说明书,企业就可以要求软件供应商进行改善。
      2、二次开发的实现过程。顾问把客户需求了解后,其还会写一份具体的需求实现说明书。软件公司的程序员就是根据这份需求实现说明书来进行二次开发的。企业用户若掌握这份需求开发说明书,则维护个案起来,就不用求人了。一般情况下,这份需求实现说明书顾问不会主动改,这需要用户主动向顾问要,还要坚持坚持几次,顾问就会给你了。
      3、二次开发的测试文档。二次开发以后,当然要进行测试。无论软件公司还是用户自己,都会进行测试。对于测试记录,无论好坏,用户都要真实记录。特别是二次开发的使用限制,更加要说明清初。这有利于以后系统的维护。
      三、梳理项目实施过程中发现的冲突
      在项目的实现过程中,难免会出现CRM系统跟实际操作有冲突的地方。如平时作业时,销售订单有错误,如价格或者数量一不小心输入错误,更改时,直接在原有单据上更改,然后签上自己的大名,销售订单就可以发下去了,其他部门照样接受。但是,采用了系统作业后,这种方法就不行了。因为系统要求任何单据的更改都必须在CRM系统中反映出来。如销售订单的变更,在CRM系统中就有销售变更单,要通过这张单据,才能实现销售订单的更改,手动更改的单据,系统是不接受的,其他部门的用户也要积极配合,不接受这些手动更改的的单据。
      为什么要整理这些冲突的信息吗?很简单,因为这些冲突的信息,是日后系统维护的重点。俗话说,江山易改,本性难移;冰冻三尺,非一日之寒。若想通过短短的几个月时间,就改变用户原有的操作系统,这是一件不可能完成的任务。所以,企业项目管理员在项目结束后,就要对这些冲突的作业进行跟踪、稽核,以防止用户在项目结束后,又旧病复发,改用原有的手工作业流程。这种情况,在大部分企业都会发生。所以,这份项目冲突的资料,就是其日后工作监督的重要依据。没有这份资料,流程监督就如同大海捞针一般,没有针对性。
      四、索取相关培训资料
      企业的员工一般都不是固定的。一方面,员工的跳槽,特别是CRM系统的关键用户跳槽,会给CRM系统造成非常大的影响。因为一个从来没有接触过CRM系统的用户,从刚开始接触到最后熟悉,需要几个月的时间,若想精通的话,则时间更久,可能需要半年。另一方面,随着企业的不断发展,企业也需要不断的招纳新鲜血液,来充实自己的团队。所以,招来的新员工,若没有经过专门的培训,是不能胜任这个CRM系统操作岗位的。
      但是,如何做好新员工的CRM系统培训呢?是摆在企业面前一个比较现实的问题。其实,想提高CRM系统后续的培训效果,还是有一些技巧的。
      1、实施顾问在项目实施的过程中,对企业进行培训时,不知道大家注意到没有,实施顾问一般都是通过幻灯片来进行的。我们就要打这个幻灯片的注意。在项目结束时或者培训完毕后,就要向实施顾问索要这个幻灯片。利用这个幻灯片,项目管理员以后对新员工进行培训时,就轻门熟路了。而且,效果要比那纯粹的WORD文档要好的多。
      2、一些比较正规的软件企业,在培训完毕后,还有测试卷。这份测试卷记录的是CRM系统相关作业的重难点。企业用户在做完测试后,不要一扔就了事了。而是要收集起来,这些试卷可以重复利用,以后对用户培训完成后,还可以拿来对他们进行测试。
      3、视频培训资料。有些软件公司,对顾问进行内部培训时,不是面对面的培训,如此,要浪费软件公司很多人力成本。一般他们都会把系统的培训做成培训光盘,软件公司新招募的实施顾问都是通过培训光盘来进行培训的。所以,这个视频培训光盘是软件公司的内部资料,是软件公司的管理精华。一般情况下,都视为企业的机密资料,是不外泄的。若能够拿到这份资料,那对于企业以后的员工CRM系统培训,都是大大有帮助的。当然,能否拿得到这份资料,就要看企业项目管理员自己的本事了。
      五、做好日后工作计划
      一般企业对于CRM系统,都是一进宫。所以,对于CRM系统日后维护工作不是很熟悉。他们不知道日后维护工作的重点是什么,在系统的日后晚上的过程中,可能会遇到哪些问题,遇到问题时,应该如何解决。对于这些内容,第一次接触CRM系统的企业用户都是一窍不通的。
      所以,项目管理员在项目快结束的时候,要抽个时间,跟实施顾问做下来,好好的向其请教一下,日后的工作计划与工作重点。而不要等到顾问离开企业后,感到无所适从了。其实CRM系统的日后维护工作是非常重要的,若日后维护工作做的不好,CRM系统就会走下坡路,最后,会导致企业前面的努力都白费。所以,企业项目负责人在项目快结束的时候,要向实施顾问请教如下问题:
      1、若在日后发现更加合理、更加高效的作业程序,那该如何处理?若调整系统,则调整的程序是如何的?
      2、日后维护工作的重点是什么?一般在日后维护工作中,会有什么问题发生?
      3、当用户提出新的需求时,我该如何处理?等等。
      总之,是问的越详细越好,以后的维护工作就会越省心。
      来自一凌网SAAS服务瓶体新闻中心:http://www.china-saas.com/a/zuixindongtai2/

    转载于:https://my.oschina.net/u/2349242/blog/407130

    展开全文
  • 一、项目经理层重视,功在平时 搞工程的人大都认为,工程的开始和收尾最难干,尤其收尾,纷繁复杂是个擦屁服活,忙活了半天看不出成绩,没形象。加上临近结束,人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算,...
    一、项目经理层重视,功在平时

    搞工程的人大都认为,工程的开始和收尾最难干,尤其收尾,纷繁复杂是个擦屁服活,忙活了半天看不出成绩,没形象。加上临近结束,人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算,扯皮事儿多,矛盾日渐实出,远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些,因为都知道,万一出错的话,没有后季儿好找了。

    在这种情况下,项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。通常,项目经理会亲自过问。否则,可就惨了。而且,这个项目经理必须是深知其中历害,并有耐心来做此事的人。实际情况也巧了,我经历过的这两个项目,在收尾的时候都换了项目经理,专门负责收尾。收尾之难,之不被愿意做,由此可见一斑。

    还有,说是收尾,但收的全是以前的活,所以,尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要,但收尾工作做的好坏与否,与平时所做的工作有着更根本的关系,也就是说功在平时。这里的平时之功,不仅指工程建筑物,更指与之相关的各类文档。

    二、专人负责、强调计划

    因为收尾工作的复杂和千头万绪,收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责,辅以各个部门中项目工作时间较长,熟悉情况者,组成一个精干的移交、验收、资料归档小组,具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。

    收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况,结合合同条款拟定初稿,然后经由项目经理主持,各部门(尤其是合同、技术和施工部门)的会审,确定后下发,严格执行。为保证计划的执行,最好要有一个例会制度,各方定期审查进度,及时解决存在的问题。

    三、协同配合

    主要是技术、合同和现场的配合,现场上又主要涉及各个分包商的配合,必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中,现场配合的难度要大一些:没有一家分包商乐意搞修补,清理这些活,原因很简单:赔钱。这就需要给予耐心细致的说服,讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队,关键的时候顶上去。费用当然是从分包商那里扣除。软硬兼施的目的只有一个:把活做了!

    现场的另一个难点是,裁员往往先裁现场人员。这极易导致他们心理失衡,如果应对不当,会对以后的工作造成极大麻烦。怎么办呢,我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。

    实际上,他们在理智上也是能接受裁员这个现实的,只是感情接受不了。施工期出力最大,现在又最先把他们裁掉,好像缺磨杀驴,或者磨还没有卸呢,就已经开始杀驴了。所以,负责收尾的人也要理解他们的感受。在确定裁员的时候,尽可能帮他们联系以后的工作,安排一个好的去处,实在帮不了的话,也可以在奖金、纪念品等方面考虑一下,哪怕是给出一定时间,派个车带他们到整个工地看一看,拍个照什么的,也行。总之一句话,在许可的范围内,尽可能多地帮一下他们,减少那种人走茶凉的感觉。

    对他们的成绩要给予充分的肯定,曾经跟一个被裁员的工程师讲:“虽然你走了,但你要把你的影响继续留下来”后来他给了我一份总结,其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中,也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失,都平稳过渡了。至今,我和他们中大多数都保持着良好的关系。当然了,在制度上,也做了必要的防范,确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制度必须是严密无情的,这样人才能够有情。

    四、验收项目的顺序和数量

    这个主要从两方面考虑,合同利益和现场实际。一般而言,应该是“成熟一个,发展一个”且越早移交越好。因为移交以后,可以减少已方费用,尽早进入缺陷责任期,尽早转移责任给业主,也利于尽早结算工程款和质保金。当然,这需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很明显,则可考虑将几个分部工程合并验收、移交,这样就可以减少验收、移交的费用用并提高效率(包括人情方面)。

    五、充分准备

    移交验收是个琐碎、重复的工作,所以得有充分的准备。主要是两方面:资料和现场,尤其是资料。资料一定要根据规范要求,准备齐全;现场主要是缺陷修补和验收前的清理。

    在准备过程中,尽可能让监理和业主提前介入,发现问题及时解决,如果有个别问题在验收前实在解决不了,要争取他们同意将其列入遗留问题,以求不致因此而延误验收。还有,一般而言,监理和业主是不太希望提前验收的,那么负责验收的人,就需要一二再、再二三地提出验收的要求,要善于利用种种契机,直到取得同意为止。

    充分准备成功的标志是什么呢?就是水到渠成的感觉。所有的问题都在验收前就已经解决掉了,真正到验收那一天,只是个形式,签字就行了。

    六、程式化

    第一次验收是比较难的,所以一定要保证成功率,不许失败。第一次通过以后,就可以得到一些适用于该项目的程式化的东西,以后的验收,就比较容易了。程式化的另一层意思就是合同和规范中明确要求的内容必须严格执行,这里就不再多说了。

    七、主持、参加移交验收的好处

    最大的好处说是:质量意识的提高,没有人愿意给人擦屁股,当你移交验收的时候,因为前期施工的问题把你搞得恼火万分的时候,你的质量意识自然就强了。如果不想被后面的人骂,就一定要把现在的活做好。

    另外,就是水平的提高,尤其在对工程的整体把握上,因为施工的时候,你不可能面面俱到,移交验收时就可以,那是一次全面检阅。甚至,往往还会有一些早被人遗忘的陈谷子,烂芝麻,被翻捡出来,重新晾晒。
    [@more@]

    来自 “ ITPUB博客 ” ,链接:http://blog.itpub.net/7839396/viewspace-958731/,如需转载,请注明出处,否则将追究法律责任。

    转载于:http://blog.itpub.net/7839396/viewspace-958731/

    展开全文
  • 项目收尾

    2008-06-08 05:48:00
    谈到项目收尾,可能很多同事都有一大段的牢骚,血泪史当然是少不了的。相信谁都经历过在项目“接近”结束的时候陷入困境的情况,客户不断的提出新要求;以为已经干完了“该干的事情”,结果拿起合同一看,天啊……...
     marginwidth="0" marginheight="0" src="http://www.zealware.com/csdnblog336280.html" frameborder="0" width="336" scrolling="no" height="280">
    谈到项目收尾,可能很多同事都有一大段的牢骚,血泪史当然是少不了的。相信谁都经历过在项目“接近”结束的时候陷入困境的情况,客户不断的提出新要求;以为已经干完了“该干的事情”,结果拿起合同一看,天啊……客户要一项一项地对合同的话,根本就不可能验收。我也有过这样的惨痛经历,就来瞎侃一把吧。

      谈起项目收尾,根据PMI(美国项目管理协会)的概念,项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同,和客户一项项的核对,是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档;对外宣称项目已经结束;转入维护期,把相关的产品说明转到维护组;进行经验教训总结,项目成员一起来“怀旧”学习一把。

      我司也象众多的国内IT公司一样,合同收尾是最容易产生问题的时候。象管理学上经常提到的80-80理论,花了计划的80%的时间以为完成了项目80%的工作,结果剩余的20%的工作又要花80%的计划时间来完成。这样的原因是什么呢?是否不能避免呢?

      记得在seven-habits里面提到一个好习惯:“Begin with the end.”这句话对于项目经理来说确实是金玉良言。项目开始的时候是不是看着最后的合同验收来做事呢?不止一次的听说,有项目经理在合同收尾的时候,客户提出一项一项对合同来验收,他才到处去找合同。这样的项目怎么能够Begin with the end呢?

      诚然,我司的合同有些签得比较“离谱”,能人之不能,把项目吹得能把客户想要的一切都办得到。客观来说,这也不能怪业务人员,业务人员是很苦的,陪吃陪喝陪笑,打肿了脸装胖子,在客户面前信誓旦旦才能把项目签下来,就差没跪下来求客户了(摘自某业务人员之口)。他们又怎么愿意去“骗”客户呢?客户是他们的衣食父母,客户就是他们的全部,项目做得不好,最难交待的还是他们。但是项目启动之后,项目经理是否就应该好好的研究合同,与业务人员沟通,了解客户最想要的是什么,然后重新列出项目的范围,尽可能让客户认同。这样就算不能完全避免需求不断增加不断改变的风险,也能有所改善的。

      需求的改变是项目经理最头疼的,客户今天说要天上的大雁,明天又想吃深海的石斑,作为买方,他们没有完全付款,当然能够喜欢要什么就要什么,但是我们怎么控制让客户尽量少地变口味呢?除了上面所说的项目范围的锁定,还需要的就是做好沟通。有时候客户只会从结果考虑,他们想要深海石斑,不会想到抓石斑鱼是很不容易的,先要建造一条远洋渔船,结一张结实牢靠的大网,雇请有经验丰富的船员……我们先要知道的是客户最关心的是什么。如果客户希望要吃的是满汉全席,不管花多少钱,只要赶快上菜就满意了,我们可以先答应他的要求,然后告诉他们石斑对于我们来说一点难度都没有,不过需要1个月的时间去抓,那就要推迟一个月吃上满汉全席,他们说不定就放弃了。当然,这个时候项目经理谈判的技巧是很重要的,既要不吭不悲,又要理据充分,不能胡编乱造哄骗客户,客户不是傻子,他们如果怀疑你的能力和诚信,以后就更难沟通了。在难度不大改变不多的时候,我们更应该的是作出适当的退让,爽快的答应客户的要求,然后让他们知道我们作出了多大的牺牲去帮助他们实现愿望。 
    有些客户是比较难缠的,不管你上天入地吊脖子,反正就是坚持他的要求,这样的客户就需要你花更多的心思了。人性总是有弱点的,有些国营企业的客户有强烈的自卑和反叛心理,觉得你们是IT公司,高科技高收入嘛,就是要你难看。那我们是否可以尝试更多的让他了解你的难处,“俺也是苦命人啊,老板欺压我们,要我们没日没夜的干,你改一点东西我们全组人都一个星期睡不好觉啊。”客户也是有同情心的嘛,让他得到多点平衡,说不定对大家都有好处呢。有些客户怕你凶,你就偶尔适当地凶一下;有些客户喜欢你温柔,你就软皮蛇一点好了;有些客户很大男人,你不妨找个小女孩跟他沟通。呵呵,夸张了一点,因地制宜因人而异吧。

      管理收尾是项目经理经常忽略的过程。把项目文档整理一下归档,对于项目的延续性是有很重要的意义的。以后如果找不到相关文档,还不是一样要找项目经理的茬。当然,公司的行政规定在这里更关键,毕竟这是公司长远发展的需要,不能总是依靠项目经理的悟性和自觉性来保证。项目进行了这么久,让项目组成员来个庆功座谈会,大家轻轻松松的谈谈感想,总结一下在项目中的所学所得,对于项目经理和项目组成员来说都是很有用的。项目经理把项目经验归纳归档起来,又会对别的项目经理、对公司的项目管理文化作出了不少的贡献。很多著名的公司都对项目经验总结这一环节看得很重,毕竟现在业界提倡的PMM(Project Maturity Model)的最高境界就是不断地学习改进。

      相信大家都已经认同项目收尾其实并不只是收尾阶段要做的事情,它的根源会拉扯到项目的各个阶段。瞎侃了这么多,其实做起来还是很难的,项目经理的经验起着决定性的作用。我们不妨抛开尊严与自信,多一点学习别人的经验,在这方面试着做得更多一点,说不定会有所改进呢。

      这篇文章是我们公司的内部杂志编辑向我约稿,虽然很忙,但答应了也只好硬着头皮写了点。在这里,得到这里这么多“同志”的认同,真是很有满足感。由衷地感谢大家。:)

      其实写这些东西也并不是说想告诉别人怎么做,只是作为大家一种不同做法的参考而已。在这里做了斑竹也有一段时间了,没有做些什么,以后会抽多点时间写一些自己的看法和教训的。希望大家能够抽空看看,也很希望大家都来写一点自己的经验教训,也好让其他人避过项目管理上的坑坑洼洼,少点波折。goldeagle、com+等等很多人都是这里有名的写手,加油哦!咱们共同把这里搞好,变成咱IT项目管理者的一片休闲的天空吧。 


    展开全文
  • 项目从无到有,中间解决了一个个技术难题,有时为了赶进度,不知加了多少次班,终于到了收尾阶段,看到胜利的署光了,是不是该松口气了,不要忘了黎明前是最黑暗的,这时候对外的交流将更加明显和重要,项目将全部...
  • 实习生活收尾

    2008-10-22 21:59:51
    终于实习生活快要结束了,收尾工作做好,开始自己的理想!!!!
  • 这个很具有WP7的特点的东西,没做好。 现在就这样吧,原来设想是用暴力点的方法直接把场景保存,如果是进入后台从启动器进入,直接暴力转到保存的这个场景。其实也有没那么暴力的方法,就是把游戏场景的游戏层...
  • 项目收尾之道

    2019-03-03 22:49:57
    前世之事,后事之师,可以从下几点做好项目收尾工作。 1 主要解决的问题 项目历经各种困难完成后,主要从业务层面解决了哪些痛点问题? 有什么亮点?比如是不是提高了业务人员的办事效率,这些是项目真正...
  • 谈谈项目收尾

    2017-03-16 08:58:54
    有时是项目经理干脆就把该项工作给忽略了。 在经过没日没夜的疯狂加班后,历时一年多的ERP实施终于上线,就等项目最后验收了。作为一个软件厂商的实施顾问,我忍不住想放声大笑,毕竟这一年里经历了太多的
  • 这为下个月打好AXURE的攻坚战做好了准备。大约再需要三、五天的时间就可以成功收尾。  说起我的推土机式的战略,主要是对之前遗留下来的五项任务做一个了解。虽然这五项任务都已完成,但是每一项任务还都完成的...
  • 进程管理和工作控制 ps,top,htop命令的使用 ...这样的好处是,让进程在结束前有缓冲的时间做好收尾工作,如清除存盘、锁定文件、进程编号记录文件等,否则当进程不正常结束时,若在主机中残留这...
  • 这样的好处是,让进程在结束前有缓冲的时间做好收尾工作,如清除存盘、锁定文件、进程编号记录文件等,否则当进程不正常结束时,若在主机中残留这些文件,而下次要再执行程序时,可能会出现无法启动的现象。...
  • 這時候,你最緊要的任務不是清空你的座位,而是辦理「工作交接」(job handover)。 說實話,要把自己做了三年五載或更長時間的事情,在一時半刻裡交代清楚,真的是一件繁瑣又累人的事。不過,換個角度想,如果你...
  • 文章目录项目文件整理项目结束过程项目收尾工作内容NASA SEL总结的成功项目坚持的九件事NASA SEL总结的成功项目不应做的八件事项目验收意义项目验收流程项目验收范围项目验收收尾与移交小结 项目文件整理 这个阶段...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 4,641
精华内容 1,856
关键字:

做好收尾工作