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  • 做好项目储备
    2020-02-03 17:16:23

    新入职的项目经理,由于经验和知识储备的不足,往往会出现相同类型的问题。写工作计划是我们工作的重要基础,也是自己工作的一次盘点,让自己做到清清楚楚、明明白白。但是如果没有计划那我们的工作会是什么样的呢?在这里插入图片描述
    有一个小故事,讲的是一个农夫的一天:
    有一个农夫一早起来,告诉妻子说要去耕田,当他走到田里时,却发现耕田机没有油了,原本打算立刻要去加油的,可突然想到家里的三四只猪还没有喂,于是又回家去,路上经过仓库时,看见有几只马铃薯,他想起马铃薯可能正在发芽,于是又走到马铃薯田去,路途中经过木材堆,又记起家中需要柴火,正当要去取柴的时候,看见了一只生病的鸡躺在地上,这样来来回回跑了几趟,这个农夫从早上到夕阳西下,油也没有加,猪也没有喂,田也没耕,最后什么事也没做好。
    这个故事看上去很可笑,但仔细思考你会就发现,这个故事里也有我们项目的影子。
    一个软件项目经理打算今天完成一份项目阶段汇报的材料,他打开电脑,想起了还有一个重要的技术问题没有确定最终方案,于是他召集项目技术骨干准备继续讨论,一个小时过去了,还没有结论,这时老板来电话,要去老板办公室汇报工作,原来昨天老板跟客户吃饭,客户说到系统有一项功能无法使用,两周了还没解决,从老板房里出来,项目经理继续写汇报材料,没多久,项目组的小张找来要反映项目组绩效考核结果以及加班工资的问题,快下班的时候,销售部经理匆匆忙忙地找到项目经理:“快帮我估算一下这个项目的实施成本,明天我要给客户报价”……就这样,项目经理一天都忙得不可开交,终于下班了,汇报材料没写多少,重要技术问题也没有解决,客户的问题也没处理,绩效考核的问题还要跟部门经理以及人力资源部沟通。唯一完成的一件工作,就是帮销售部估算成本,可惜跟自己负责的项目却没什么关系……经过一天的奋战,问题不但没有减少,反倒变多了。
    因此对于一个项目来说,项目经理必须要制定一个详细的项目计划,主要目的是确定项目发展目标,对每一步骤的时间、项目和措施作出合理的安排。项目计划确定了执行、监控和结束项目的方式和方法,包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础,它从整体上指导项目工作的有序进行。在这里插入图片描述
    如何制定有效的项目计划:
    1、列出项目清单。项目管理的方法各异,但无论何种行业、项目大小,制定项目计划前准备一个项目清单是基础工作。尽管每个主管处理和跟进项目的方式可能千差万别,但列出一个实际有效的项目设计清单是最起码的基础步骤,通常适用于不同项目和部门。
    2、分解项目计划。利用项目管理工具进度猫甘特图将项目进行分解,再分配给项目成员,团队成员必须明确其目标和义务,有效投入到项目要求其开展的活动中去。团队成员必须掌握,项目能否取得成功具体取决于他们能否完成哪些任务。
    3、列出清晰时间表,为所有工作制定明确的期限。根据对工作质量的要求和项目的复杂程度,为工作成果制定明确期限。
    4、及时调整。随着项目计划的实施,必须按需回顾和调整计划,直到团队相信计划能有效实施和投入应用。项目管理主管必须从多个角度反复核对绩效目标、团队目标和卓越目标之间的差异并做出调整。
    5、进行风险分析。创建高效的项目计划同样必须进行风险分析。在分析时要考虑风险因素。掌握项目实施过程中可能存在哪些阻碍和损失,并明确应对措施。
    6、检查最终项目计划。项目分解表或项目计划结构图必须经过主管、采购部门和经理的老板的同意。这是创建有效项目计划的最后一步,同时也是实施项目工作的开端。

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  • 项目管理就是制定计划、执行计划、监控计划的过程。然而,在实际管理过程中,我们经常忽略计划的重要性,一些人认为去做计划这样的管理活动耗费时间,不如直接去做设计、开发等工程活动更为接近交付目标。

    简单地说,项目管理就是制定计划、执行计划、监控计划的过程。然而,在实际管理过程中,我们经常忽略计划的重要性,一些人认为去做计划这样的管理活动耗费时间,不如直接去做设计、开发等工程活动更为接近交付目标

    多年的项目管理从业经历,见过规模较小的项目,由于无计划导致一再延期、迟迟无法交付;也见过规模较大的项目,因缺少详细计划导致项目失控。

    总之,不管项目大小,都应给予计划足够的重视。

    一、项目计划管理的内容

    项目管理计划是项目的总体计划,它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法,包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容以及范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通、采购等具体内容。

    为了达到项目时间、成本、质量方面的目标,需要考虑相应的约束条件,包括范围、资源等方面;需要建立为保障项目信息顺利传递与反馈的沟通机制;需要提前考虑项目存在的风险点,制定相应的应对措施。

    可以说,项目管理计划体现了项目总体性的计划与策划,也充分体现了项目管理的综合水平。

    二、项目计划编制

    如何编制项目计划是项目经理的基本功。下文从涉及最核心的项目管理计划内容(范围、时间、人员等)方面对其进行了介绍,以供参考。

    1.明确目标与范围

    项目目标应该至少包括费用、时间进度、技术性能和质量标准。确定项目范围也就定义了项目的工作边界、明确了项目主要的可交付成果。如果不能有效地定义并控制项目的范围,通常要承担很大的风险,产生许多严重问题,比如项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行,或者项目的范围盲目扩大,进而影响项目目标的达成。

    2.定义项目组织结构

    确定项目主要人员分工、组织结构,明确责任矩阵与项目组运作机制,像问题升级、例会等制度或流程。对于一个大型项目而言,项目成员往往来自很多部门,确定核心成员、划分明确职责、进行有效管理显得至关重要。

    3. 分解工作活动并排序,输出进度计划表

    基于项目范围,分解工作活动,项目经理与相关人员一起讨论确定各项活动的基本时间。各活动时间估算完成后,与交付点进行顺推与倒推,调整活动时间与顺序,以满足交付期限。此外,还要考虑风险时间的储备。

    4. 确认项目计划并基线化

    最后的项目计划一定要与重要干系人进行确认,特别是客户的确认。如果有不满意的地方,需要尽量协商做调整。确认后的项目计划,作为以后项目的基线。如有变更,需走变更流程。项目计划如果没有与客户进行确认,就会出现客户随意变更的问题。

    三、制定计划时容易出现的主要问题

    1. 制订计划时没有进行充分的沟通:项目经理制订计划时首先要分清或确定主要项目成员和主要项目干系人,然后与他们进行充分的沟通协商,使项目计划是一个大家都认可的、达成共识的有效文件。

    2. 对编写计划的过程在思想意识上重视不够:计划的制定不仅仅是写一份文档,通过制定计划的过程,可以理清项目目标、项目范围、项目所需资源、制定合理的项目进度、制定完成项目所需的各种约定(沟通和变更)和制定应对风险的有效对策。

    3. 项目任务分工或进度计划表的颗粒度太大:根据项目管理计划渐进明晰的特点,在需求调研分析阶段过后、需求成果清晰时,当及时细化项目管理计划;在概要设计完成时,要更进一步地细化后面编码测试阶段的详细计划。

    4. 遗漏重要的假设或约束条件:在项目的实施过程中,当项目管理计划需要细化和调整时,就应该考虑到事先编入计划文档的假设和约束条件,而不是以一种“无限资源”的方式做计划。一般来说,假设、约束和风险的区别是假设、约束是一些比较明显、明确、已经发生或肯定会发生的情况,而风险不一定会发生,具有不确定性。

    5. 工作任务的分解不便于人员分工:确定系统构架之前,应该考虑在编制计划的同时是否有些其他基础性的工作可以先做,如是否在需求分析的同时进行部分的系统概要设计;是否可以先进性技术预研、环境架构搭建等。迭代开发使得在上一阶段的部分任务完成后,下一阶段的对应工作就可以投入进行。确定系统构架之后,工作任务的分解要考虑模块编码独立性、开发编码工作的负载均衡、编码进度安排优化等对开发的影响。

    四、项目计划的执行与监控

    计划来自思考,结果来自执行。再好的计划也需要执行,再好的团队也需要监控。我们应当尊重计划的严肃性,遵守对于项目目标和计划的承诺。因此,计划执行过程中,一定要做好项目的管控。

    项目启动后,项目的环境可能会发生变化,如此前的假设不成立,或者一旦发生了风险,项目计划往往要进行调整。那么,在流程上应遵循相应的变更管理流程。

    五、常用的4款项目计划进度管理工具

    1、Worktile

    Worktile是国内最顶级的项目计划、进度管理工具之一,曾在2021年获得36氪《中国企服软件金榜-项目管理总榜排名第一》。它被广泛用于OKR目标管理、项目计划管理、项目进度跟踪、项目集管理、工作流程管理、项目质量、成本、风险、项目文档管理等领域。

    比如,通过它你能做到:

    • 多项目统筹管理:通过项目集、项目组合管理实现项目资源共享;统筹管理项目集内各项目状态、任务数以及任务进度,识别项目风险,做好应对措施
    • 灵活制定项目计划:通过项目集甘特图安排各项目任务、确定优先级、管理依赖项,实现多项目进度管控和资源管理;将项目中重大事件或决策点标记为里程碑,确保项目计划内可交付成果与总体项目目标相匹配
    • 自动统计过程数据:Worktile提供全局项目统计报表,从项目、工时、时间、人员等维度实时统计各项目过程数据;自定义筛选条件,通过全局视图对比分析各项目情况,调整项目资源;
    • 强大的自定义及统计分析能力等等;

    除此以外,Worktile是一个工具集合,它同时具备项目管理、OKR(目标)管理、审批、简报、IM、网盘等诸多能力,一个工具就能满足众多管理需求,从而节省一大笔费用,以及避免多个工具来回切换的问题。

    且Worktile 支持私有部署、二次开发、saas等版本,10人以下免费使用。

    Worktile官网

    2、PingCode

    PingCode是一款专门为软件研发项目打造的管理工具,所以它非常适合软件项目的项目计划、进度管理。除了项目计划、里程碑以外,产研团队还能够通过它来实现产品路线图规划、版本规划、迭代规划、发布计划管理等等

    而且PingCode 是一款一站式的研发项目管理工具,满足了开发全生命周期包括目标、需求、发布计划、迭代、任务、测试计划、测试用例、缺陷、Wiki、效能度量、报表、团队文档、反馈、工时等在内的管理。

    PingCode 支持私有部署、二次开发、saas等版本,25人以下免费使用。

    Pingcode官网

    3、Ms project

    Microsoft Project 是 Microsoft 最畅销的桌面产品之一,在推出初期几乎没有竞争。Microsoft Project 一直是一个桌面本地解决方案,而如今它也提供了几种基于云的解决方案,如 Microsoft Project Online。

    Microsoft Project 被广泛用于项目经理的计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。

    其主要缺陷在于贵,学习周期长,与国内的一些工具集成较差。

    【官网:https://www.microsoftstore.com.cn/software/office/project-professional-2021】

    4、Jira

    JIRA是Atlassian公司出品的软件项目与事务跟踪工具,被广泛应用于产品计划管理、版本管理、缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。

    这是一款非常适合国外企业的产品,而对于国内用户而言可能会面临一些困境,比如在2020年停售本地版,被迫上云,产品汉化不完全,购买成本高学习时间长,配置复杂等。但这也无法表明它不是一款强大的项目计划管理工具。

    【官网:Atlassian.com】

    以上就是关于项目计划、进度管理的全部内容,希望对你有所帮助。

    内容推荐:点评:P6(Oracle Primavera P6)项目管理系统怎么样?替代产品有哪些?

    展开全文
  • 项目进度管理

    2022-07-23 11:33:22
    项目进度计划是项目管理计划的基础。项目进度管理过程,技术和工具。

    一、概述
    二、项目进度管理过程
    三、项目进度管理的技术和工具

    项目进度计划是项目管理计划的基础。

    一、概述

    总的来说,项目管理计划主要是基于项目进度管理计划编制的,在进度管理计划的基础上编制项目成本管理计划、设备设施采购计划、人力资源配置计划、风险管理计划和配置管理计划等。只有制订比较详尽、可操作的项目进度管理计划,才可以统筹安排整个项目的管理工作,保证项目各项工作有条不紊地开展。项目进度管理计划是项目管理计划的主要输入。

    项目执行过程中难免发生项目进度计划更改,这会带来一连串的影响,因此在编制进度管理计划时,注意计划保持一定的弹性。同时对影响计划的因素早发现、早更改和做好后续的工作安排,以保持项目的各项资源能够协调进行。

    二、项目进度管理过程

    (一)规划进度管理
    项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分,并且是主要输入。内容主要为规定进度管理的各个过程,以及相关工具和技术。进度计划可以是正式或非正式,详细或高度概括,但都应包括合适的控制临界值,规定如何报告和评估进度的紧急情况。

    本过程的主要作用是为项目的管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

    【输入】
    1)项目管理计划
    (1)范围基准
    (2)其他信息,如成本、风险、沟通决策等。
    2)项目章程
    3)组织过程资产
    4)事业环境因素

    【输出】
    1)项目进度管理计划
    例如,
    (1)项目进度模型
    (2)准确度
    活动持续时间的可接受区间,以及允许的应急储备数量。
    (3)计量单位
    如时间按天、周或月等
    (4)组织程序链接
    (5)项目进度模型维护
    如何更新项目状态,记录项目进展
    (6)控制临界值
    (7)绩效测量规则
    (8)报告格式
    (9)过程描述
    对每个进度管理过程进行书面描述。

    (二)定义活动
    项目范围管理中创建WBS,识别出其中最底层的可交付成果,即工作包。为了更好地规划项目,工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即“活动”。活动是为完成工作包所需进行的工作,实施项目时安排工作的最基本单元。工作包可对应多个活动。

    定义活动过程,就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。即将工作包分解为活动。

    【输入】
    1)进度管理计划
    2)范围基准
    3)组织过程资产
    4)事业环境因素

    【输出】
    1)活动清单
    每个活动的标识以及工作范围详述。

    2)活动属性
    活动清单中的活动描述的扩展。包括活动标识、WBS标识、活动标签或名称、活动描述、紧前活动、紧后活动等。

    3)里程碑清单
    里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑,并指明它们是强制性的还是选择性的。里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。

    (三)排列活动顺序
    定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

    【输入】
    1)进度管理计划
    2)活动清单
    3)活动属性
    4)里程碑清单
    5)事业环境因素
    6)项目范围说明书

    【输出】
    1)项目进度网络图
    项目进度网络图,可以包含时间刻度,也可以不包含。没有时间刻度时,纯粹显示活动及其相关关系,称为纯逻辑图,如前导图法、关键路径法。有时间刻度的话,称为逻辑横道图。逻辑横道图是在横道图(甘特图)的基础上,加上箭线来表示活动之间的逻辑关系,活动则用横道表示。

    有关项目进度网络图在(六)制订进度计划 中详细叙述。

    2)项目文件更新
    可能需要更新的项目文件包括
    活动清单
    活动属性
    里程碑清单
    风险登记册

    (四)估算活动资源
    估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量。

    【输入】
    1)进度管理计划
    2)活动清单
    3)活动属性
    4)资源日历
    5)风险登记册
    6)活动成本估算
    7)事业环境因素
    8)组织过程资产

    【输出】
    1)活动资源需求
    2)资源分解结构
    3)项目文件更新

    (五)估算活动持续时间
    估算依据包括:活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。

    【输入】
    1)进度管理计划
    2)活动清单
    3)活动属性
    4)活动资源需求
    5)资源日历
    6)项目范围说明书
    7)风险登记册
    8)资源分解结构
    9)事业环境因素
    10)组织过程资产

    【输出】
    1、活动持续时间估算
    2)项目文件
    包括但不限于 活动属性、假设条件等。

    (六)制订进度计划
    在进度管理计划中规定项目进度管理的各过程及其工具与技术,即规划进度的方法和工具,并制定相应的格式和准则。

    制订项目进度计划往往是一个反复进行的过程,需要多方综合才能孵化出来:
    在这里插入图片描述

    【项目进度计划相关的图形及工具】

    1、横道图
    也称为甘特图,是表示进度信息的一种图表方式。

    横道图中,纵轴表示活动,横轴表示日期。活动持续表示按开始和结束日期定位的水平条形。水平条越长,持续时间就越长。
    在这里插入图片描述
    2、里程碑图
    与横道图类似,但仅标示出主要可交付成果,和关键外部
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    3、项目进度网络图

    1)纯逻辑图
    通常没有时间刻度,纯粹显示活动及其相互关系,有时也称为“纯逻辑图”,如前导图法和关键路径法;
    在这里插入图片描述

    2)逻辑横道图
    但也可以是包含时间刻度的进度网络图,有时也称为“逻辑横道图”,用于表示详细进度计划。逻辑横道图是在横道图的基础上,加上箭线来表达活动之间的逻辑关系:活动用横道表示,横道的长度表示活动的持续时间,横道的坐标位置表示该活动的起止时间;通常一个活动占据一行。
    在这里插入图片描述
    3)跟踪横道图
    在这里插入图片描述
    4)时标网络图/时标逻辑图
    时标网络图用于优化展现活动之间的关系。
    在这里插入图片描述
    波浪线:自由时差,指在不影响紧后工作最早开始时间的条件下,本活动可以利用的机动时间。

    自由时差 = 紧后最早开始时间 - 本活动最早结束时间
    

    4、项目日历
    项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次,把可用于开展活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。编制进度计划可能需要对项目日历进行更新。
    在这里插入图片描述

    【输入】
    1)进度管理计划
    2)活动清单
    3)活动属性
    4)项目进度网络图
    见上面
    5)活动资源需求
    用于创建进度模型。

    6)资源日历
    注意不是项目日历。
    在这里插入图片描述

    7)活动持续时间估算
    8)项目范围说明书
    9)风险登记册
    10)项目人员分派
    11)资源分解结构
    12)事业环境因素
    13)组织过程资产

    【输出】
    1)进度基准
    2)项目进度计划
    3)进度数据
    4)项目日历

    5)项目管理计划更新
    可能更新的内容(不限于):
    进度基准
    进度管理计划

    6)项目文件更新

    (七)控制进度
    控制进度是监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更,以实现计划的过程。

    本过程的主要作用是提供发现计划偏离的方法,从而及时采取纠正和预防措施,以降低风险。

    1、进度控制的具体内容

    1)判断项目进度的当前状态
    2)对引起进度变更的因素施加影响,以保证变化朝有利方向发展
    3)判断项目进度是否已发生变更
    4)变更发生时严格按照变更控制流程进行管理

    2、缩短工期方法
    1)尽量缩短关键活动的工期,可以采取赶工,投入更多的资源或增加工作时间
    2)尽量缩短关键路径的长度,可以采取快速跟进,并行施工
    3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员
    4)减小活动范围或降低活动要求
    5)改进方法或技术,提高生产效率
    6)加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期。

    【输入】
    1)项目管理计划
    2)项目进度计划
    3)工作绩效数据
    4)项目日历
    5)进度数据
    6)组织过程资产

    【输出】
    1)工作绩效信息
    针对WBS组件,特别是工作包和控制账户,计算出进度偏差(SV)、进度绩效指数(SPI),并记录下来,传达给干系人。

    2)进度预测
    3)变更请求
    4)项目管理计划更新
    包括但不限于:
    进度基准
    进度管理计划
    成本基准

    5)项目文件更新
    6)组织过程资产

    三、项目进度管理的技术和工具

    (一)工作量和工期估计

    项目规模用LOC进行衡量。

    【衡量项目规模LOC】
    LOC(Line of Code),用可执行的源代码行数来衡量项目规模。

    比如,某软件公司一万行C语言源代码的源文件约为250KB,某项目源文件大小为3.75MB,则可估计该项目源代码为15万行。如果项目累计投入工作量为240人月,每人月费用为10000元,则该项目的1LOC价值为

    240 * 10000  / 150000 = 16元/LOC
    

    就是16块钱一行代码。

    人月均代码行数 = 150000/240 = 625LOC/人月
    

    然后可采用以下技术来估算LOC。

    1、Delphi法(德尔菲法)
    德尔菲法是最流行的专家评估技术,是专家调查法中很重要的一种方法。在没有历史数据的情况下,这种方式适用于评定过去与将来、新技术与特定程序之间的差别。

    德尔菲法鼓励参加者就问题相互讨论,互相说服对方。要求参加者有多种相关经验。步骤如下:
    1)协调人向专家发放表格
    2)协调人召集小组会,分别与各专家讨论(注意不是专家们的小组会,而是一个小组会与每一名专家单独讨论)
    3)专家匿名填写表格
    4)协调人根据表格整理出一个估计总结,然后返还给专家
    匿名性体现在这里。该总结有全部专家的意见的调查表(匿名的专家表)和补充的背景材料。

    5)协调人召集小组会,讨论较大的估计差异
    6)专家复查估计总结并提交新的估计
    7)重复步骤 4 ~6,直到最低和最高估计一致
    在这里插入图片描述
    以上提到专家是匿名提交,但样例表格中又有“估计者”一项,这应该怎么理解?

    所谓的匿名,是指专家之间互相匿名,即只有协调人知道谁谁谁提了啥啥啥,专家并不知道别人提了啥。(所以这里的所谓匿名提交并不准确,叫秘密提交还差不多)。

    “从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测,他们是在完全匿名的情况下交流思想的。专家彼此互不相识、互不往来,这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。”

    21思维模型:德尔菲法一预测不确定的未来
    在这里插入图片描述

    2、类比估算法
    通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域,环境和复杂度等方面相似的项目。其估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度,因此前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制,保证历史项目的数据分析是可信赖的。

    基本步骤如下:
    1)整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行
    2)标识出每个功能列表与历史项目的相同点与不同点,特别注意历史项目做得不够的地方
    3)通过上面2个步骤得出各个功能的估计值
    4)产生规模估计

    这里面可能需要考虑可重用代码的估算问题。其中,可能有需要重新设计、重新编码、重新测试的部分:

    等价代码行 = [(重新设计 + 重新编码 + 重新测试)/ 3] * 可重用代码
    

    3、参数估算法
    参数估算是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。

    最简单的参数估算法,就是一元一次方程,如每张图纸所需时间 * 图纸张数

    参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方法联合使用。

    4、储备分析
    在进行工作量或者工期估算时,需考虑应急储备(有时称为时间储备或者缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对进度方面的不确定性。

    应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间(应急储备是时间?),用来应对已识别风险。应急储备从各个活动中剥离出来,汇总成为缓冲。随着项目推进,信息越来越明确,可以动用、减少甚至取消应急储备。项目进度文件中应清楚列明应急储备。

    也可以估算项目的管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段(管理储备也是时间?),用来应对未知风险。管理储备不包括在进度基准中,但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。

    (二)项目活动排列顺序的技术和工具

    1、确定依赖工具
    活动之间的依赖关系,可能是强制性的,也可能是选择性的;既可能是内部的,也可能是外部的。

    1)强制性依赖关系
    法律、合同要求,或者工作内在性质决定的依赖关系,比如先打地基,后建地面建筑。强制性依赖关系又称为硬逻辑关系或硬依赖关系。

    在活动排序过程中,项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系,不应把强制性依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件混淆。约束条件就是强制条件,但不是依赖条件

    2)选择性依赖关系
    又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。通常基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定。

    3)外部依赖关系
    项目活动与非项目活动之间的关系,而这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。比如,项目测试依赖于外部硬件的到货,到货对项目团队来说不可控。

    4)内部依赖关系
    内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。如,只有测试服务器组装完毕,项目组才能开始测试。

    2、前导图法
    前导图法(Precedence Diagramming Method,PDM),也称为紧前关系绘图法、单代号网络图、活动节点图(Active On Node,AON),属于项目进度网络图中的一种。使用方框或者长方形(被称为节点),节点之间用箭头连接,以显示节点之间的逻辑关系。

    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    有单就有双,双代号网络图见下面。

    前导图法的活动之间存在4种类型的依赖关系:
    在这里插入图片描述
    3、箭线图法
    箭线图法(Arrow Diagramming Method,ADM)是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络图也被称为双代号网络图或活动箭线图(Active On th Arrow,AOA),节点和箭线都要编号。
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    箭线活动图中,活动的开始(箭尾)事件叫作该活动的紧前事件(precede event),活动的结束(箭头)事件叫紧后事件(successor event)。

    为了绘图方便,引入虚活动(dummy activity)。虚活动不消耗时间,也不消耗资源,只是为了更好地表达活动依赖关系。如下图,只有A和B都完成后,才能开始C。
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    4、提前量与滞后量
    在活动之间加入时间提前量与滞后量,可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。

    提前量是相对于紧前活动、紧后活动可以提前的时间量;滞后量是推迟的时间量。在进度规划中,提前量常表示为负数;滞后量常表示为正数。
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    (三)制订项目进度计划的技术和工具
    1、制订项目计划步骤

    1)项目描述
    对项目做一个概要性说明。

    2)项目分解与活动界定
    根据项目状况,采用WBS技术,将一个总体项目分解为若干项工作或活动,直到具体、明确为止。

    3)工作描述
    在项目分解的基础上,对项目各项工作的具体内容和要求做更明确的描述。

    4)项目组织和工作责任分配

    5)工作排序
    6)计算工作量
    7)估计工作持续时间
    8)绘制网络图
    见上面
    9)进度安排

    2、关键路径法
    关键路径法(CPM)是借助网络图和各活动所需时间(估计值),计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时间。

    CPM算法的核心思想是将WBS分解的活动按逻辑关系加以整合,统筹计算出整个项目的工期和关键路径。

    最早开始时间(Earliest Start time,ES),某项活动能够开始的最早时间。
    最早结束时间(Earliest Finish time,EF),某项活动能够完成的最早时间。
    最迟开始时间(Latest Start time,LS),某项活动能够开始的最迟时间。
    最迟结束时间(Latest Finish time,LF),某项活动能够完成的最迟时间。

    EF = ES + 工期
    LS = LF - 工期
    

    在这里插入图片描述
    总浮动时间(Total Float time,TF), 当前节点最晚开始时间 - 当前节点最早开始时间 或者 当前节点最晚结束时间 - 当前节点最早结束时间

    自由浮动时间(Free Float time,FF),紧后节点最早开始时间 - 当前节点最早结束时间

    关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。

    3、关键链法
    关键链法(CCM)是一种进度规划方法,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目的不确定性。它建立在关键路径法之上,考虑了关键路径的各种影响因素。

    关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲,用来应对不确定性,如放置于关键链末端的项目缓冲、非关键链与关键链结合点的接驳缓冲。一旦确定了缓冲活动,就可以不再纠结于总浮动时间,而重点管理剩余的活动以及剩余缓冲时间的匹配关系。
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    4、资源优化技术
    根据资源供需情况,调整进度模型的技术,包括但不限于:

    1)资源平衡(Resource Leveling)
    为在资源需求与供给之间取得平衡,根据资源制约情况对开始日期和结束日期进行调整。

    如避免资源争用,或为保持均衡水平而调整。

    资源平衡往往导致关键路径改变,而且大概率是延长了。

    2)资源平滑(Resource Smoothing)
    对进度模型中的活动进行调整,使项目资源需求不超过预定的资源限制。

    资源平滑不会改变项目关键路径,工期也不会延长,即活动只在自由浮动和总浮动时间内延迟。但是,资源平滑可能无法实现所有资源的优化。

    5、进度压缩
    在不所见项目范围的前提下,缩短进度工期,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。包括但不限于:

    1)赶工
    增加资源,以最小的成本增加来压缩项目工期。
    如批准加班、增加额外资源或支付加急费用。赶工只适合通过增加资源就能缩短时间,且位于关键路径上的活动。赶工并非万灵丹,可能导致风险或成本增加。

    2)快速跟进
    一种进度压缩技术,将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。

    只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

    6、计划评审技术
    计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT),又称为三点估算技术。理论基础是假设项目持续时间,以及整个项目完成时间是随机的,且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM(关键路径法)在项目进度规划中应用广泛。

    1)活动的时间估计
    三点估算法,服从beta分布。注意这是对活动的时间估计。

    2)项目周期估算
    正太分布,注意这是项目周期估算

    PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和,且服从正态分布

    正态分布,堆状,中间高,两边低,按中点两边对称。
    在这里插入图片描述
    数学公式为

    N(μ,σ^2)
    

    其中,μ就是正态分布的中点;而σ叫标准差,将横轴沿中点划分为一个个等分单位。如图所示。μ决定了正态分布的位置,而σ则决定正态分布的形态。σ越大,堆越扁平;σ越小,堆越尖锐(很好理解)。但是,不管正态分布的形态如何,它的分布概率是固定的,有一个所谓的正态分布表。假设要计算项目周期在第 x 天完成的概率,则有

    P(t <= x) =((x - μ) / σ)
    

    比如,假设有正态分布N(51,4.3^2),则项目在60天内完成的概率为

    (x - μ) / σ = (60 - 51)/ 4.3 = 2.09
    

    查正态分布概率表,方法是先查左边2.0,再查顶部0.09,二者交叉点,可知概率为0.982。
    在这里插入图片描述
    μ 和 σ都可以根据三点估算法算出来。其中,

    μ = (最好 + 最差 + 最可能 * 4)/ 6 = (O + P + 4m ) / 6
    σ = (最差 - 最好)/ 6 = (P - O) / 6
    

    在这里插入图片描述
    中点μ和标准差σ都派上用场了,不知道方差(即σ^2)有什么用。

    -σ ~ σ:  68.26%
    -2σ ~ 2σ:95.46%
    -3σ ~ 3σ:99.73%
    

    记住它。

    注意正态表的概率是在指定时间内完成的概率,即P(t <= x),比如x = 60,项目在60天内完成的概率。如果是在指定时间之后,则有

    P(t > x) = 1 - P(t <= x)
    P(x1 < t < x2) = P(t < x2) - P(t < x1)
    

    (四)项目进度计划调整方法

    1、分析进度偏差
    当项目进度出现偏差时,应当分析该偏差对后续工作及总工期的影响。主要从以下几个方面进行分析

    1)分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。
    如果是后续工作和总工期都会受到影响,必须更新进度计划;若为非关键活动,则需要考察影响程度。

    2)分析进度偏差是否大于总时差

    3)分析进度偏差

    总之,项目管理人员经过上述分析,根据产生进度偏差的工作和偏差值的大小,以便确定应采取的调整更新措施。怎么调整?看下面。

    2、项目进度计划的调整

    1)关键活动调整法
    (1)关键活动实际进度提前
    如果按计划工期执行,则可降低资源强度及费用,如将后续关键活动中资源消耗量大或费用高的予以适当延长;如果准备缩短工期,则重新制订进度计划。

    (2)关键活动实际进度落后
    采取措施将耽误的时间补回来,保证项目按期完成。主要方法是缩短后续关键活动的持续时间。在制订计划时预留适当时间冗余,即应急储备是较好的预防措施。

    2)非关键活动调整法
    非关键路径上的活动时间延长,如果不超过时差范围,不影响工期,无需调整。但为了充分利用资源,降低成本,可对非关键活动时差做适当调整。

    3)增减工作项目法
    由于编制计划时考虑不周,或因某些原因需要增加或取消某些工作,则需重新调整网络计划,计算网络参数。但只能改变局部的逻辑关系,保持原工期不变。

    4)资源调整法
    资源调整的前提时保证工期不变,或使工期更加合理。资源调整的方法是进行资源优化。

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    大部分企业在运营过程中一般会存在多个项目并行推进的情况,一段时间只运营一个项目的情况已经很少。无论是对项目管理者还是项目执行者而言,多项目同时进行比单项目运行更具挑战。多项目管理一般会存在各项目之间抢资源、资源冲突、资源分配不合理(可能存在“忙的忙,闲的闲”)等情况。很多企业面对同时进行的多个项目往往手忙脚乱,只能勉强支撑,难以保质保量完成。

    在多项目同时进行的情况下,企业面对的项目管理难题主要概括为以下三点:

    ①进度管理难:多个项目并行,一方面,执行层会有更多的工作和任务,时间安排更加饱和,如果员工拖延或者效率不高,容易延误整个项目的进度;另一方面,管理层手上的项目变多,对每个项目进度的管理和监控也会变迟钝,很难及时发现进度延误的风险。

    ②资源分配难:企业的资源、人员是固定且有限的,在同时进行多个项目时,难免会出现资源的交叉和重合,每个项目应该安排多少人天、应该安排初级人员还是必须要高级人员,人员有交叉项目时应该如何排期,这些都是多项目同时进行会带来的问题。

    ③沟通协作难:项目多且同时进行,导致项目管理者需要沟通的事项和人员变得更多,沟通的内容也增加了更多调度和协作方面的问题,项目管理者需要上传下达,每天奔波在各个项目和相关人员之间。

    多项目同时进行既然是大部分企业的现状,那么找到方法规避其中风险、解决遇到的难题是当务之急。对于多项目管理给项目管理人员和项目执行人员带来的有困扰,下文将从两者的角度分别给出建议和解决方案:

    一、项目管理者角度

    对于项目管理者来说,制定科学的项目计划、实时有效的管理监控、合理分配项目资源是重点,要做到这些,拥有相关的项目管理理论和知识远远不够,有技巧、更高效、更准确的完成才是项目管理者们的竞争力——借助于项目管理工具,项目管理者们可以事半功倍,完美应对多项目同时进行带来的难题。以下以易趋为例,展示项目管理工具如何帮助项目管理者们解决多项目管理难题,提高项目管理效率:

    ①两级计划管理

    在多个项目并行时,对于执行层来说,项目计划应细化到任务条目、执行人、时间,以便每个人员都能明确地安排自己工作的开展。但是高层领导一般不关注具体任务和分派情况,他们关注的是某个阶段项目的进程和完成质量。因此,制定两级计划就很有必要——面向领导层展示管理阶段的里程碑计划,面向执行层展示项目的WBS计划。

    项目里程碑计划展示重大节点的状态、进度和交付物,高层领导可以在此处掌握项目的执行情况和评审交付物的质量。

    项目分解计划展示具体的项目任务和工时分配,一般有WBS、甘特图、关键路径等视图,项目的执行人员可清晰明了地看到分派到自己的任务、工时。

    ②组合监控

    面对多个项目时,如果每个项目孤立运行,各项目经理分别向高层领导汇报项目的进度和交付物,高层领导难以发现项目中的风险和问题,需要花费大量时间将这些项目信息进行整合分析,才能作出判断和决策。用易趋项目组合管理进行组合管理和监控,高层领导可以实时掌握组合内所有项目的状态,并结合组合内的财务、收益,对项目进行分析、选择和决策。如图,易趋为组合内的所有项目搭建了一个管理仓,以红绿灯展示项目进度、交付物等的状态,能够很好地帮助高层领导统筹和管理项目。

    ③资源团队管理

    多项目同时进行,企业的资源出现紧张是正常的,各项目之间经常上演抢夺资源的情况,因此,合理分配资源和和掌控团队资源池的储备情况十分重要。

    易趋的解决方案是资源经理/部门经理可以自定义团队人员的角色和信息,根据员工的技能、经验设定资源属性和类型(如a员工负责过大型项目、有10年工作经验,应该属于资深人员,而不是初级人员),然后根据项目经理的资源申请和项目的难度来分配人员,以免出现资源浪费。

    团队内项目的情况,包括进度和交付物等,易趋以视图展示,通过红绿灯提醒,让资源经理/团队经理可以及时发现异常情况,并及时调整资源计划。

    二、项目执行人员角度

    对于项目成员来说,多项目同时进行对自身的影响体现在:接收到更多的任务,而且横跨多个项目。要想保证每个任务都按时完成,提高工作效率非常重要。而要提高工作效率,项目执行人员可以通过两个途径,一是借助项目管理工具,二是提高自身能力:

    ①利用项目管理工具提高工作效率

    在项目管理中,资源分配、成本收益、进度监控都不是项目执行人员能涉及和关心的东西,他们更关注与自己有关的内容,比如参与了哪些项目、项目中被分配到了哪些任务、有哪些交付物需要完成和提交等等。这些诉求同样可以通过项目管理工具来实现,在易趋的“个人中心”模块,项目成员一目了然所有分配到自身的任务,还可以根据颜色分类来确定工作优先级,减少遗忘和拖延,让项目成员的工作更科学,从而提高工作效率:

    ②提升个人能力来提高工作效率

    项目任务变多,借助于项目管理工具可以帮助梳理任务、安排优先级、制定科学的计划,但所有的任务最终还是要项目成员本人去具体完成,因此个人的能力和技能对工作效率也有着不可忽视的作用。以下列举部分有助于工作效率提升的技能:

    提高沟通效率:很多人在工作中要花费很大一部分时间来沟通,和客户沟通需求、与成员沟通方案等,这时学会沟通技巧、提升沟通效率可以节省很多不必要的时间。

    学会总结和思考:不同的项目之间有没有共性?有没有可以重复使用的材料或经验?将这些东西总结出来并加以利用,项目工作可以事半功倍。

    合理利用资源:项目工作也很强调协作和配合,完成任务时,调动企业内部的可用资源和人脉,可有效提高工作效率和成功率。

    总结:现如今,多项目同时进行已经是必然趋势,抱怨或者消极应对并不能解决问题,不管是项目管理人员还是项目执行人员,都需要面对企业业务发展带来的多项目管理要求。面对变化的环境,不妨从内外两种维度思考,寻求解决方案,如内部维度提升自己,提升项目管理能力和素养,提高工作技能和效率;外部维度借助合适的项目管理工具,现代化作业中,更加强调借助工具提高作业效率和精准度,善于利用各式工具开展工作是信息化时代职场人的职业素养。

     

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