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  • 销售预测该怎么做

    万次阅读 2019-01-02 13:09:18
    按照周计划去需求预测,但不用于工厂排产,而是根据业绩目标、实际销售滚动多周的需求预测指导备料,一般是滚动26周(半年)来产能的平衡;高峰期的需求放到低谷期实现,用来指导MRP和原材料采购。   ...

    产销协调计划(Sales&OperationsPlaning),是供应链的优化的核心,现在大多数企业采用的是S&OP概念创始人OliverWight提出的执行模式以及其升级模式——IBP(IntegratedBusiness Planning),该模式核心在于将需求和供应分别计划然后统一协调,基于需求预测,需求计划与供应计划进行协调指导采购、备料与生产。

     

    按照传统计划模式,企业通过五个步骤来解决销售的需求供应之间的关系,在S&OP标准的解决方案里面分为五个步骤,即企业的供应链生产部门他一个月会开5次会议来解决产销问题。

     

    • 第一步,了解历史数据,整理细化销售数据,到品类的、到区域的、到经销商的、到终端的、到pos的;
    • 第二步,做需求计划,基于历史数据做预测,预测到底未来的一段时间,会收到什么样的需求;
    • 第三步,后台要求,如何供应,如何匹配;
    • 第四步,S&OP的预备会议,进行方案设计;
    • 第五步,高层会议,做出决策。

     

    一般情况下,现在的国内外企业,是按照这个标准模式去执行我们的产销协调,绝大部分的IBP系统解决工具,也是基于这五步来进行产销协调的。遭遇的问题也是明显的:过分依赖预测准确性、变化越来越快越来越大的市场情况下实际的需求永远是波动的,背后生产模式与市场反馈的对接效率、管理能力都存在很多问题。

     

    销售预测的重要性

     

    从数据角度来看,从需求预测到原材料供应的产销协调的数据逻辑基本分为5个步骤。

     

    • 第一,收集长周期的销售数据。至少会收集5到6个月的数据,并且从不同角度:渠道、品类、SKU、数量、金额以及缺货数量。尤其缺货量,这一点很重要,很多企业的销售人员先看库存,在跟客户协调的过程当中会隐没客户的真实需求,比如,客户的实际需求是想买A买5000,销售告诉客户的是我只能卖给你B卖3000,这些信息对未来供应链计划就会有影响。
    • 第二,销售预测。掌握历史数据后,按照总量、渠道、品类、SKU去预测。在预测的过程当中有一些技术性的处理,比如要考虑外部因素,像是促销、节日,甚至是竞争对手的促销,外部事件对销售本身预测的准确度有非常大的影响。销售预测的重要之处在于,它是外部实际需求和背后产能之间的一个衔接点。
    • 第三,产能平衡。必须将波动放平缓,不能让背后的供应链、生产、采购跟我们的市场需求一样波动起来,那企业就乱了套了;所以需要产能平衡,通过主计划再去核算产线能力,再去做产线上的参数调整。比如,本来我预测未来5个月的某一天,产量可能因为促销激增,那就要产能平衡到提前4个月或3个月的时间来生产,平衡到前面的几个月分别去生产。
    • 第四,MRP备料计划。一般在这环节,企业都有专业的系统。
    • 第五,排产计划。

     

    数据在整个供应链的管理逻辑当中起到非常重要的作用,它并不是一个IT系统,也不是一个流程或者制度,它就是一个数据逻辑串起来的一条链。

     

    销售预测准确率提升的重要意义不言而喻:能够实现库存成本降低、资金成本降低、采购成本降低、物流成本降低、生产效率提升、订单交付率提升等,最终实现企业利润的提升。

     

    导致销售预测不准的原因

     

    销售预测不准几乎是所有企业都面临的问题,我们总结出来主要有以下原因:

     

    1. 数据质量差,没有统一上报途径,销售数据反馈滞后。
    2. 电商、直销等渠道分散,活动敏感性强,无法预测。
    3. 产品生命周期短(尤其在快消产品越来越短),没有可参考的历史数据。
    4. 没有科学模型支持预测。用上月销量指导下月销量的“天真预测”可能适用一些产品,但大部分是不适用的。
    5. 预测结果评价方法单一,无法支持模型优化。
    6. 市场变化快,预测频率低,无法根据市场变化快速调整。之前说过现行S&OP模式的流程走完基本需要一个月,如果发生明显变化,做排产更新是来不及的。

     

    大部分企业又采用了以产定销的模式,导致可能A缺货、B高库存的问题。产销协调计划事实上是围绕仓库来进行的,通过动态安全库存方式来解决前后端协调问题:销售变化是波动的,生产是平的,库存是服务与市场可能出现的变化的。

     

    数据逻辑下的产销协调什么样

     

    我们说明了为什么S&OP并不适用于现在的生产销售,那么到底我们的产销协调计划的模式应该遵循可执行原则,具体来说,有四个原则:

     

    • 第一,一个计划。一个计划供应链的整个生产计划由一个部门或者由一个计划来指挥,核心总体不变,形成部门协调。
    • 第二,高频率。提高计划与预测频率,把月计划打破成为周计划,把月预测打破成为周预测,甚至是天预测;
    • 第三,需求驱动。以实际市场需求作为驱动,以销定产;
    • 第四,品类差异化、策略模型化。不同类别品种采取不同的供应链策略,各种策略要通过业务模型实现决策优化。

     

    因此,供应链优化的模式应该是这样的:长周期滚动预测指导备料,短周期动态安全库存指导生产。

     

    滚动多周计划。按照周计划去做需求预测,但不用于工厂排产,而是根据业绩目标、实际销售,做滚动多周的需求预测指导备料,一般是滚动26周(半年)来做产能的平衡;高峰期的需求放到低谷期实现,用来指导MRP和原材料采购。

     

    滚动多日计划。滚动多周计划针对长周期概念,短周期则要滚动多日,将每天需求同步给供应商,按照不同sku设定动态的安全库存,以动态安全库存MinMax作为生产信号。

    在实际的执行环节当中,其实每一个链条都是用数据来串起来的。预测是通过预测模型,生产计划的平衡也是通过一个数据模型,通过MRP系统等等。

    最终形成基于逻辑数据的产销协调计划与预测原则:

    • 对产品进行ABC分类,不同类别采用不同策略;
    • 做滚动多周需求预测;
    • 基于滚动多周预测,进行逻辑安全库存控制,产能平衡,形成长周期主生产计划,MRP分解后向供应商输出滚动多周物料需求计划;
    • 对成品仓库进行动态库存控制,每周更新库存控制参数;
    • 基于动态库存控制参数,编制滚动多日主生产计划。

     

    破除预测的管理难题

     

    预测不准的问题如何解决,在管理上已经有很多可以做的。

    • 提高预测频率。刚刚已经详细论述过。
    • 减少预测层次,只在总部高频率预测。
    • 弱化预测准确率,承担业绩的人不预测。比如,销售参与到预测中,往往会保险起见,让工厂多备料。
    • 只对可预测的做预测。确实有些无法预测的产品,比如特殊渠道等。

     

    从实践来看,业内全品类产品,能够在月计划做到预测准确率85%以上,日预测能够达到30%到50%,就已经非常不错了,销售预测的结果只是一个中目标,你没有办法把它拿来直接应用。

     

    对于不能做预测的产品怎么办?如果说订单的交期较长,那就只能按单生产;如果说订单的交期较短,那就按单装配,我们备原材料;如果说按单交期更短,为了满足这部分客户的利益,就只能够备库存,产销协调计划没有完美的解决方案,只能有合适的解决方案,不能做的,要用其他的策略来替代。

     

    结合业务实际,利用科学模型

     

    销售预测是数据驱动的,也是一整个业务流程,在充分了解产品的模式和整个业务逻辑之后,才能够做出相对比较完美的销售预测的模型和结果。

     

    所以,在做预测之前,先要做业务调研、定制模型、做小规模的数据验证,调整逻辑后正式应用。整个过程要遵循三个要点:

     

    第一,基于科学方法结合业务实际,定制有效的预测模型。

    每一个产品它的波动曲线是不一样的,所适应的统计学模型是不一样的,所以一定要从最小颗粒度(SKU)进行多模型的数据匹配。现在我们和F-One的实践模式当中有总结出来,有6到8种适合于不同数据曲线波动的情况下的可能适用模型。在每一次预测的过程当中都通过不同的模型去试算一下,最终通过科学的评价方法,系统自动的折出一种最优的模型作为未来我们可以使用的预测模型。

     

    第二,引入外部影响因素,事件因子锁定销量峰谷。

    所有的统计模型都是实验室诞生的,实验室数据就是理想状况的数据。实际业务当中往往没有这种理想状况的数据,但是一旦发生这种理想状况的数据这些模型就很适用。往往存在的问题是有很大量的波峰波谷,这些波峰波谷要找出背后的影响因子,以事件的形式,比如说节假日,促销活动,竞争对手的促销活动等,去除这些有可能存在的波动。

     

    第三,降低偶然事件或异常数据的影响。

    销售预测都是基于历史数据来做,历史数据当中有很多杂音,比如说去年发生了某一些事件,今年不会发生明年也不会发生,我们在预测的时候就要把这些事件的影响给它去除。

     

    所以,首先要按照正常的理想的状况的数据去预测,再把去年某个事件因子的影响量给添加到今年可能出现的对应的时间点。

     

     

    我们的咨询和F-One产品的结合就是基于这样的一个基本逻辑。所以业务人员操作的过程中其实很简单,只要把事件的名称、影响周期、影响品种列表植入,系统就会自动的去识别这个影响因子的影响量,去算到未来的这个预测当中。一般是提取底层的ERP的系统去提取原始的详单数据,然后定一些任务,把这个任务通过多模型适配自动择优,择优之后把一些外部的事件列表给导入进去。系统就会自动的根据这些事件列表去把这些因子给计算出来放到我们今年已经预测好的结果当中,然后再调整一些前面已经发生,但是未来不可能发生这些异常了数据,再去做一些模型的优化,最后输出结果。

     

    建立多维预测评价,实现模型自动优化

     

    预测模型的到底是否真的适用,应该用相应的指标进行检验。

    • 预测有效性。首先结果一定是相对准确的,并且要考虑在相对短的时间内,是不是SKU还没有呈现规律,需要进行模型显著性检验。
    • 预测偏差。企业的计算方法不尽相同,比如Mape(平均绝对误差率)、Mad(平均绝对误差)等等,选择从不同维度做测评,因为每一个评价方法都代表了一个优化方向。
    • 预测效率评价。需要数据的高质量、模型的高自动化程度与并行处理能力。

    根据业务数据状况,通过试验后选择最适合的模型组合,每一次预测运行,系统自动从三个角度为每一个SKU选择最优模型组合进行匹配。

     

    产销协调需要什么样的系统

     

    我们回归到产销协调的基本逻辑——以需求驱动到产能平衡,链条上的每一个节点都会有特殊的业务场景,需要数据流的方式进行串联,数据流每一个节点上都有经过业务验证之后的逻辑和统计模型。

    •   流程管理需求。供应链的上以数据是要给下一级数据使用的。

    •   数据分析支持需求;

    •   多场景支持需求;

    •   定制建模需求;

    •   灵活性、可拓展需求;

    •   多级用户(终端使用者,逻辑和模型修改者)。

     

    这样,企业的业务人员了解自己的业务逻辑之后,随着时间的变化,可以自动去修改当中的数据逻辑与统计模型。

     

    传统的做法大概有这样三种:

    第一,每一个节点都用Excel,通过人工方式去传递,无法高频率地去调整生产计划和需求预测,不满足市场高速变化的需求。

    第二,定制软件,一般情况下定制一整套这样的一个逻辑的软件,成本和时间非常大,而且复杂程度非常高,灵活性很差,定制好了之后基本上三年五年是不敢动的,常常会出现模块和Excel结合的状况。

    第三,完全产品化的模块结合。

     

    在我所协作的这个项目,我把F-One定位成这样的一个平台——能够支持多个业务场景,而且业务场景之间可以有数据流的关联性,通过流程的方式串联起来。比如,刚才讲的这个产销协调计划这个模式当中的节点,销售预测、动态安全库存、MRP之间都是可以通过业务逻辑的梳理之后,定制模型和逻辑写入到每一个场景模块里面的,F-One平台支持数据流的方式,让这些数据能够流转起来成为一个链条。

     

    我们不仅在实践的过程当中验证了F-One对于产销协调的适用性,有一些企业的数据分析人员同时具有业务逻辑的能力的话,在项目离开之后,也创造了一些新功能写入到系统。因为F-One同时支持二次开发的能力。

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  • 怎样做一个成功销售3[精选].pptx
  • 对于销售管理的数据分析,我们首先还是要明确分析这些销售指标的目的。漫无目的,分析得再漂亮,对决策没有指导意义,领导也不在意。 1、分析销售指标有什么意义?...比如为了提升销售的产品...

    对于销售管理的数据分析,我们首先还是要明确分析这些销售指标的目的。漫无目的,分析得再漂亮,对决策没有指导意义,领导也不在意。

    1、分析销售指标有什么意义?

    从两个层面上来讲,一个是对销售情况的整体把控,将重要的指标呈现在一张报表中,通常看的就是销售日报或周报,用于监控数据异常以便及时发现问题。另一个是特定性问题分析,通过数据的展现触发对业务思考,来挖掘原因和解决措施。比如为了提升销售额做的产品对分析,渠道对比分析,退货量对销售的影响等。

    所以分析什么指标,不妨找销售经理深度了解其需求,特定问题特定分析。

    抑或是参考下面销售数据分析体系,来寻求分析的思路。

    2、销售分析追踪哪些指标?

    以电商零售企业为例。主流的销售额、订单量、完成率、增长率、重点商品的销售占比、各平台销售占比。更多的也可以跟踪利润、成交率(转化率)、人均产出等。

    基本业绩分析:

    建设销售分析体系,以渠道组织、商品体系实时监控、统计销售业绩。

    指标追踪:

    根据数据间逻辑,从汇总数据的异常,从时间、品牌系列、地区纬度进行钻取识别问题。

    做销售管理,需要分析哪些关键指标?

     

    做销售管理,需要分析哪些关键指标?

     

    商品价值分析:

    根据商品的销量、利润等指标分析商品价值

    价格带分析:

    分析价格带利润、价格带销量。

    做销售管理,需要分析哪些关键指标?

     

    做销售管理,需要分析哪些关键指标?

     

    3、怎样分析这些指标?

    可以从下面三个层面来跟踪这些指标。

    • 指标的监控,实时&累计指标的规律分析指标的对比分析

    3.1 指标的监控

    一般都会对这些指标进行监控,有比较传统的:邮件报送(虽然数据的整合处理要花费业务人员很长时间,但也是要比没有好的);也有比较高端的:led屏幕实时监控。不管怎样的方式,也都是为了这一目的。现在很多公司已实现了指标监控的自动化,以及多平台整合与移动化监控等。

    这儿举例用 FineReport 搭建的数据报表:

    做销售管理,需要分析哪些关键指标?

     

    上面的图表是针对上一天销售指标的监控,最重要的两个指标(销售额与订单量)通过仪表盘展示出来,同时展示目标达成率,可以非常醒目的掌握最重要的信息。不达标?根据此信息就可以找到负责人进行责问了。

    其他几个主要是订单分布情况,分别为各个价位的订单数量:体现客单价分布,若某一天的数据异常,比如发现客单价150的数量突然增加,则可能是店铺促销带来的效应(如果客单价下滑,但是销售额并没怎么增加,则非常明显的这次活动并不成功),也可能是某新品上线带来的冲击。总之,通过观察客单价的分布,是能够掌握很多信息的。

    商品销量与平台销量的分布:主要是对销售分布的掌握,这类信息要说只通过这一天的数据来看出问题来,还是有些困难的,需要连起来看。下面会有提到。

    订单时段分布:分析各个时间段的订单集中情况,例如上图中可以看出用户消费高峰期在晚上9点和10点左右。通过这些信息可以有针对性的调整销售策略。当然,如果突然某一天的订单分布有了很大的变动,也值得深入分析原因。

    不止是每天的销售指标值的追踪,累计起来的数据可以产生不同的感觉,如下图所示。

    做销售管理,需要分析哪些关键指标?

     

    一是累计销售额达成率,从图中可以看出整体的业绩表现。右边图表可以与该图形成联动,当数据异常时,可以进一步查看各月份的明细数据。

    销售指标的累计值监控,是对整体销售业绩的掌控,而日报则关注与最近的数据,两者应更多的是结合起来使用,既要掌控全局,也要关注眼前。

    3.2 指标的规律分布

    很多事请,独立的去看,很难发现有什么异样,但是将时间维度拉开,扩大观察的视野之后,就会有很多新的发现。正如前面所说的产品销售分布与平台销售分布。

    做销售管理,需要分析哪些关键指标?

     

    上图展示了各平台订单的占比分布情况。仔细浏览可以发现:在2月份(春节)期间,总体上天猫平台的订单占比很高;而京东平台上两个旗舰店,随着时间占比越来越高。这些信息会有助于帮助公司调整销售策略。

    当数据出现异常变动,可以进一步浏览月份明细数据,可以获知店铺订单量占比的下降,是因为该店铺的业绩下滑,还是其他店铺的业绩提高,这类报表,不仅是对数据的跟踪,也是对各负责人对追踪。

    3.3 指标的对比分析

    比如从地区维度出发,从多个角度对比地区之间的差异,通过数据来给相关的团队以无形的压力,提醒各团队的异常情况并及时处理。

    做销售管理,需要分析哪些关键指标?

     

    上图中,通过地图对各地区的销售情况进行直观的展示,可以选择不同的对比标准来展示。而右侧两个图表与地图形成联动,分别展示该地区的目标完成情况、同比环比情况。

    通过上图中可以看出,2月份之前实际销售情况是优于计划值,而在2月份之后有些疲软,5月份的累积完成额已经落后于计划额。需要进一步分析销售情况不佳的原因。这时选择计划完成率对比指标,如果所有地区的完成率都偏低,那或许是大环境的问题,如果是大部分仅少部分地区的完成率偏低,那或许更多的是地区团队的问题。

    通过这样的布局,可以对地区的销售情况进行较全面的展示,不能通过单一标准的好坏来展示团队的业绩。

    比如,从商品维度出发,对比不同商品的价值贡献度,给到品牌负责人压力,以及为调整商品策略提供参考。

    做销售管理,需要分析哪些关键指标?

     

    上图中,核心为左上角的商品利润分布图,通过该图对各商品的价值进行体现,这种图表适合商品数量较多的情况,可以很直观的显示出各商品的份量。

    右侧两个折线图可与该气泡图实现联动,我们分别介绍一下:

    权重曲线图:显示商品的权重分布情况,权重值=销售额/周权重系数,周权重系数在上一篇已经介绍过,是根据一周中每天的销售情况,对每天进行权重比例分配,例如周一到周日分布为:1.1,1,1.3,1.2,1.5,1.6,1.4。这样计算后得到的值应该是一个较为平缓的曲线,但是我们从图中看出,6月18日的销售额明显高于正常值,我们可以推断这一天是活动日,通过下面的图中我们可以发现6月18日的单价较低,也可以侧面证明该商品在6月18日属于活动促销期间。

    同时,在6月17日的销售情况比正常值要低,很可能是因为第二天活动造成的。而月初偏低、月末偏高,则有可能是营运团队在月初有一定的懈怠,月末有追赶业绩的情况。

    当然,上面的结论都是根据数据推测出的,若要对结论进行验证,还需其它方法,比如进行ab测试等。上述所用软件大家可以自行前往官网下载。

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  • 牧原面试(销售部-统计分析)总结

    千次阅读 2020-11-03 22:08:14
    针对自我介绍中的内容简单提问(比如我的,问我两次实习经历具体的什么内容);(HR) 3.说一下自己的缺点,说关键词即可;(HR) 4.目前有没有考公和考博的打算;(HR) 4.面对非洲猪瘟,牧原需要注意什么;...

    牧原的效率很快,不像某dog一样,面试能拖三个月,也不知道是个什么意思,问了说让耐心等待,连个感谢信也没有。

    我是11.2号中午在微信公众号投的简历,一个小时之内就接到电话让自己选择面试时间,为了好好准备一下,我选择的11.3号面试。11.3号面试完说两周内公布是否录用的结果。

    牧原第一轮面试(HR面试):

    面试形式:群面-5人一组,提问了之后逐个回答

    面试时间:1小时

    1.自我介绍(从家庭情况 成绩排名  获得奖励 实践经历 实习经历)几个方面介绍;

    2.你对中国经济的看法和认识;

    3.你觉得食品行业应该注意哪些行情;

    4.你对996的看法.

    第二轮面试(HR面试+业务部门面试(销售部)):

    面试形式:群面-5人一组,提问了之后逐个回答

    面试时间:1小时

    1.自我介绍(从家庭情况 成绩排名 获得奖励 实践经历 实习经历)几个方面介绍;(HR)

    2.针对自我介绍中的内容简单提问(比如我的,问我两次实习经历具体做的什么内容);(HR)

    3.说一下自己的缺点,说关键词即可;(HR)

    4.目前有没有考公和考博的打算;(HR)

    4.面对非洲猪瘟,牧原需要注意什么;(业务部门)

    5.说一下销售的价值进而销售部存在的价值;(业务部门)

    销售:为客户带来价值 

    销售部:价值变现 实现经济效益最大化 满足客户需求 充分了解市场

    6.说一下自己对自己所投递岗位的认识以及自己与这个岗位匹配的一些特质;(业务部门)

    7.说一下你从记事起到目前经历过的一个让自己纠结或者压力大的一个事情。你从中得到了什么启发,得到了什么锻炼;(业务部门)

    8.假如你是销售部负责人,现在需要销售1000万头猪,说一下你的方案和目标;(业务部门)

    回答时切记从负责人的角度考虑思路和方法

    9.选择可以接受的工作地点;

    10.如果不考虑宣传手册上的薪资,你期望的薪资是多少。

    薪资:当时第二轮面试时,问期望薪资,一个小组里5个人,4个人都说7K,我说的8k,不是我自视清高,三线城市还想拿8K,因为我在网上看到公司不是单休,每周休1天。后来收到的offer也是7K+免费住+1.5-4.5万的补助。公司很好,上市公司中排名前列,但是,真的没法接受996啊。。。。你说又不是互联网公司,为啥非得996呢。所以,后来还是放弃了,虽然还没找到其他工作。

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  • 00005 销售人员培训—怎样才能一名合格的销售人员(DOC 15页).doc
  • 首先,希望你对销售有一个基本的认识,无论什么销售,基础任务是不可缺少的。 销售=被拒绝,每一个成功销售的背后,都会被拒绝打击无数次,但...怎么定义话术的优秀与否? 1、打消对方你的疑虑,说明你的来路。 2、...

    首先,希望你对销售有一个基本的认识,无论什么销售,基础任务是不可缺少的。
    销售=被拒绝,每一个成功销售的背后,都会被拒绝打击无数次,但希望你在被拒绝以后,学会反省复盘,刚刚这通电话是哪里出了问题。
    首先你的话术是否存在问题,陌生电话拜访,你会面临95%的电话在30秒内被挂断。一套成功的话术可以让你把这个时间无线延长,直到你成交。
    怎么定义话术的优秀与否?
    1、打消对方你的疑虑,说明你的来路。
    2、激发需求/对方抛出需求,你能巧妙的把自身软件产品优势与其需求结合。
    3、异议问题处理。
    打过这么多电话,你最常见的拒绝理由是哪几种,不需要?贵了?不了解?等等,总结出来拒绝理由,想好对应的话术。如果地区合适,可以约谈线下。
    其次是你的态度,电话销售比其他销售难度更高,体现在:电话里只能通过你的声音去了解你的专业性、产品、服务等,所以你的声调非常重要,是否热情专业?如果不清楚,可以听听你的电话录音,听听网上优秀的电话录音,来帮助自己成长。
    最后,希望你可以很了解你的产品,以及你的竞品,这样你才知道你产品的优缺点是什么,进行有效沟通。
    电话销售是一件不容易的事情,希望你可以坚持,坚持下来你将收获到更多。

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    销售是每个企业的重中之重,关乎于企业的生存之本,自然销售分析报表也是企业领导所重视的,科学的销售分析报表可以准确分析企业的销售运营状态,发现并改善其中的问题,最终提升企业竞争力。   目前的话,有...
  • 的业务是两个板块,基础财务服务(注册公司、代理记账等)和高级财税服务(纳税筹划) 全国1.7亿B端市场中,有6000万企业市场!4000万企业在营,排除国企,大型企业,自带财务的公司,留给各位老板的份额也是够大了,...
  • 财务和销售年底必用!教你如何年终报告,马上到年底了,无论是销售业绩、财务年终财报,子弹图都是年终汇报的好帮手。辣么怎样才能学会子弹图的制作,在年底汇报一鸣惊人呢?
  • 先前接触过售前,经常和销售合作,和基层的销售人员探讨过销售人员应该如何做好销售。 著名的推销之神原一平也说过一句话:“销售的成功就是99%的努力+1%的技巧”;乔基拉德也说过:“销售的成功是99%勤奋+1%的运气...
  • 首先要澄清一个流毒广泛的说法:大学毕业第一份工作不...那么找怎么样的工作比较好?什么样的行业算好?大公司好还是小公司好?如何正确的理解当前工资和未来发展?一系列的问题摆在大学生的面前。下面我首先对要考虑
  • 做销售的要背下来!太经典了

    千次阅读 2013-06-18 11:54:19
    做销售的要背下来!太经典了! 很多导购,顾客进门第一句话他就说错了!一般的导购看到顾客第一句话就是:“你好,欢饮光临!”,其实这句话说错了!第二句话说错的人更多了!“您想要点什么?” 错  ...
  • 如何技术型销售

    千次阅读 2012-12-04 23:56:00
    我自己是做销售的,最近在这个版块看了一些与相关的帖子,感觉不错的有万里风行的“如何做好大区销售经理”等帖子,也看到很多毕业没有多久的XDJM在怯怯地问如何做好一个销售。我想对于这些XDJM们来说,做一个大区...
  • 如今各行各业的生产销售商纷纷争先恐后的投入得到网络的大潮中,希望可以在这片巨大的市场中分得自己的一杯羹。管件行业只是众多行业的其中之一,并不是特例,所以管件网络销售同样有自己的一片天地。 很多...
  • 销售需要具备的8种能力

    千次阅读 2020-12-31 14:01:01
    在我没做销售之前,经常听到别人说,做销售很赚钱,只要会搞关系,会说话就行,当时,由于我的认知水平不高,就接受了这种说法。因为这个缘故,在我考虑走销售这条路时,比较纠结,原因是我缺乏这两种能力。但为了...

空空如也

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