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  • 通过有效的项目管理,你将获得更多的时间和更少的花费。 团队在微观层面做出的决策,在一天中的每个小时,都可能与预期产生差异: 与时间排期和预算之间产生差异; 在最佳的或仅仅足够的功能

    项目是为向客户提供独特的产品或服务而进行的临时性任务,项目有两个重要的特点:

    • 一个是一次性的活动:项目有明确的开始和结束日期;
    • 另一个显著的特点是独特性的活动:交付的结果是独特的,所以其过程中需要创新性的活动来保证交付这个独特性的结果。

    因此:

    • 修建一栋楼房是项目;
    • 开发一个新产品是项目;
    • 植树也是一个项目。

    通过有效的项目管理,你将获得更多的时间和更少的花费。

    团队在微观层面做出的决策,在一天中的每个小时,都可能与预期产生差异:

    • 与时间排期和预算之间产生差异;
    • 在最佳的或仅仅足够的功能集之间产生差异;
    • 在拥有让客户满意的产品或只是一个新产品样品之间产生差异。 

    在企业中,项目和操作是相对而言的,操作是周而复始、循环往复的活动,这种活动不需要创新。

    举个例子,鞋厂工人按照 SOP 标准作业指导书制造产品:

    工人需要把鞋帮和鞋底粘在一起,用多少胶、施加多少压力,操作指导书已经规定,日复一日、循环往复按照规定生产。

    对于研发项目来讲,通常可分为 4 种类型:

    • 产品预研项目;
    • 产品开发项目;
    • 技术预研项目;
    • 技术开发项目。

    什么是项目管理?

    产品开发项目不能孤立地优化,这些项目在资源方面存在依赖关系,也可能共享可以降低成本的协同效应。

    项目管理是指在企业有限的资源下,通过项目经理和项目团队的共同努力,运用系统的理论和方法,对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。

    项目管理是一项技能,用于管理项目以及项目之间的联系,以优化整个项目。

    也即,在整个项目生命周期内进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理活动,以实现项目的目标。

    #1 – 单项目管理

    使用跨职能团队模型,通过定义项目经理和团队成员的角色,在项目中建立团队以取得成功。

    成功的公司还会控制一个项目与另一个项目之间复杂的依赖关系,从而节省资源,同时帮助防止项目相互妨碍。

    而单个项目管理的有效性一般通过三个方面来保证:

    1)核心小组(Core Team): 一般是指跨职能团队

    核心小组是指有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组:

    • 一个典型的核心小组有 5-8 个成员;
    • 有权也有责任管理所有与开发该产品相关的任务。

    这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上,每个成员都利用为该项目服务的

    人员完成这些任务。

    2)阶段性审核过程;

    3)结构化的管理方法:端到端的管理

    在项目管理上,如果一个项目的成功单纯依靠人的自觉性来保证,是很难取得持久性的成功。

    因为人是复杂性的,必须建立一套管理机制,用管理的确定性来应对人性的不确定性,才能带来持续的成功。

    下面是一个经典的项目管理案例:

    有一个植树搞绿化的企业,在公司内部设置有五个部门,分别是:

    • 运输部门;
    • 挖坑部门;
    • 植树部门;
    • 封土部门;
    • 浇水部门。

    在植树节前,公司总经理把各部门负责人召集在一起,召开了植树项目动员大会,要求各部门紧密配合把这个项目高质量完成。

    各部门经理回到部门后,又分别把任务分配给了部门中的小赵、小钱、小孙、小李、小周,也就是说在植树项目中:

    • 小赵的职责是负责运输;
    • 小钱的职责是负责挖坑;
    • 小孙的职责是负责植树;
    • 小李的职责是负责封土;
    • 小周职责是负责浇水。

    在植树项目现场,虽然部门之间人员配合存在着这样或那样的问题,如:

    • 小孙抱怨挖的树坑太浅影响了植树;
    • 或者植树的小孙没有把树放直;
    • 封土的小李对植树的质量不满意,爆发了诸如此类的各种问题。

    但大家最终还是能够配合起来,项目能够缓慢向前推进直至结束。

    几个月后,公司发现所种的树大面积枯萎死去,把死去的树拔出来后发现,树根上包的塑料布没有被去掉,树根最终因为吸收不到足够的水分而死亡。

    出了这么大的问题,公司要追究责任,为什么花了那么大的人力、物力、财力,种的树还没有成活?

    企业开始实施项目复盘,复盘是指企业在项目中后期通过回溯的方式,总结成功经验或失败教训,为以后项目运作提供借鉴,防止以后项目再发生类似问题。

    在项目复盘会议上,各负责人陈述了职责与实际工作情况:

    • 负责运输的小赵说辛苦地把树从购买地运到了植树现场,摆放得很整齐;
    • 小钱说我的职责是负责挖坑,我把坑挖得又圆又深,质量合格,出了这种事我没有责任;
    • 小孙说我的职责是植树,我负责把树在坑中立得直直的;
    • 小李说我按要求把土封上了,而且还用力踩上几脚,出了这种情况我没有责任;
    • 轮到小周发言了,他说我的职责是浇水,我已经按照要求浇了水,出了这种事我也没有责任。

    植树现场的每个人都没有问题,但结果是树没有成活。

    在企业项目过程中,类似的现象也时有发生,项目结果是失败的,但各个部门都能够把自己成功“洗白”。

    就上面植树的案例而言,往常情况下,运到现场的树没有包裹塑料膜,所以在以往的部门职责中,也没有明确要求哪个部门要把塑料膜解下来。

    因此,各个部门按照原来定义的各自清晰的职责去种树,树是种上了,但由于塑料膜的原因,成活率大打折扣。

    项目管理是“端到端”的管理,在起点就要明确终点的目标。

    例如,种树的终点目标是把树种下去、并且要成活。

    “端到端”管理的对立面是“段与段”,所谓“段与段”就是马路警察,各管一段,虽然每段都不错,但结果就是有问题。

    项目管理端到端的思想就是要指定端到端的项目管理人员,而不仅仅是指定段与段的负责人。

    就上面的种树,如果公司以项目管理模式管理此事,就会指定一个种树的项目经理,这个项目经理就是“端到端”管理者。

    其重要目标是种上树、并保证树的成活率,而且会作为一项绩效管理目标,甚至作为对其绩效管理的依据。

    在项目实施过程中,由于项目是创新性的活动,就会出现这样或那样不可预知的现象,因为项目经理的职责是保证项目最终目标实现。

    作为端到端管理者,项目经理在项目现场,会根据项目现场出现的新情况进行管理和决策,直至最终目标实现。

    #2 – 项目群及项目群管理

    当多个团队管理相互关联的项目时,公司会扩展到项目级别,是指把项目链接在一起并作为一个整体进行管理,也即项目群管理。

    相互关联的项目一般体现在两个方面:

    • 产品针对相同或类似的市场;
    • 产品基于相同或类似的平台和技术。

    项目群管理是一种能力,它允许公司通过巧妙地管理各个项目和产品之间的协同作用和依赖关系,交付成功的新产品或服务。 

    • 项目群是一组相互关联的项目的集合;
    • 项目群管理是指对项目群进行统一协调和管理,以保证项目群整体绩效最大化,而不是单个项目绩效最优。

    注:项目群和项目组合概念来源于美国项目管理协会制定的 PMBOK。

    以项目群(新产品开发项目)为例:

    新产品开发项目可以看作由各个领域子项目组成的项目群。

    • 一个项目群配备一个产品开发项目经理,负责项目群的管理;
    • 各个领域子项目的项目经理作为产品开发项目的核心代表,由他们负责领域内单个项目的管理。

    这种项目群管理方式能够方便地实现:

    • 各单个项目之间的信息共享;
    • 协调项目之间的依赖关系;
    • 解决项目人力资源共享和冲突的问题;
    • 共享对外沟通渠道;
    • 避免独立管理单个项目存在的风险。

    #3 – 项目组合及项目组合管理

    项目组合是为实现组织战略目标而组合在一起的项目、项目群和其他工作,项目、项目群是项目组合的一个子集。

    它是站在整个组织层面上,对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。

    项目组合中的项目/项目群不一定彼此依赖或有直接关系,这点与项目群中各项目之间的依赖关系是不同的。

    项目组合管理继承了单项目管理中的理论和方法,不同的是,组合项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间,强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。

    项目组合管理通过项目/项目群的组合,合理分配组织的有限资源,实现资源效益最大化。

    以某厨房家电企业为例,所有项目都是为实现企业业务目标服务的,这些项目、项目群之间可能有依赖关系,也可能没有依赖关系。

    但都要由企业来管理,通过协调、指导和决策,保证这些产品开发项目和项目群的方向和资源配置。

    项目组合关注的是选择做哪些项目,项目群关注的是如何把已经决定要做的项目完成得更好。

    什么是「管道管理」(Pipeline Management)?

    管道管理是指结合企业的业务策略,对比分析核心业务和非核心业务,实现开发项目的优先级排序,以及所有资源的动态平衡,最终使投资效益最佳。

    管道管理将产品战略与项目管理/职能管理联系起来,从而更合理地部署企业内与开发相关的资源,包括人员、重要设备、辅助设施等资源。

    随着企业竞争压力的增大,企业就必须超越项目级的成功管理,而要对研发的投入作整体管理,这就需要在产品开发的投资结构平衡中进行更有效的管理。

    为了达到这种平衡,企业必须设法使其开发管道处于最优性能水平上,必须作出更加完善的资源分配决策,以反映各项目之间的相互关系。

    企业不但要考虑某一特定产品机会的优势,同时要考虑怎样才能让项目总体结构适应企业的产品战略前瞻。

    此外,还应更有效地将产品开发决策整合到职能部门预算中去,因为职能部门预算是企业运作计划的一部分。

    因此,对于在多个竞争资源的项目之间进行有效地平衡资源而言,管道管理是必要的。

    管道管理主要针对下述这些问题:

    • 产品战略与实际的企业能力和资源脱节;
    • 职能部门的预算与项目计划不一致;
    • 出现始终延误项目进展的组织瓶颈;
    • 缺乏按计划补充项目所需的人力资源;长期的“救火”现象等。

    管道管理主要通过以下三种活动来实现:

    #1 – 战略平衡

    战略平衡将产品战略与企业的能力和资源紧密地联系起来,它是一个反复迭代的过程,目的是选择出有利于企业发展目标及可行的开发项目。

    • 对众多机会制定优先顺序;
    • 对企业能力进行调整,以期拿出新产品。

    在各个团队层面上,明确领导者在决策过程中所扮演的职责,可以改进项目管理。

    在流程早期定义项目的关键参数,然后制定清晰的升级路径以帮助项目经理在团队开始偏离项目目标之前让他们重回正轨。

    战略平衡限定了集成组合管理团队(高层决策团队)在阶段性审核过程中的决策授权,也限定了职能部门管理者有关资源分配的决策授权,从而避免官僚成分对产品战略的干扰。

    主要使用了三种工具:

    1)项目总体进度表

    进度表是一个优化的开发主导计划,是产品战略的具体化:按时间排序的项目暂行进度表。

    因而在阶段性审核中,它被用作各核心小组分配和特许资源的依据。

    根据核心小组阶段性审核材料、管道载量分布情况及战略方向的调整等,进度表会不断地得到更新。

    2)管道载量分布图

    用于控制和维持管道的平衡,以便在最大限度上增加产品开发的输出。

    在战略平衡过程中,该分布图用于制订项目总体进度表,使之与企业所拥有的与开发有关的资源和技术容量相吻合。

    在开发的全过程中,该分布图一直作为控制和管理开发管道及职能部门管道的依据。

    总体管道载量分布图作为总体管道载量的上限,用以保证项目和各职能部门的需求不会超出公司的资源容量。

    为重要职能部门进行监控的各职能部门管道载量分布图会定期修正,以确保职能部门和技术技能之间保持平衡,避免产生“瓶颈现象”而降低整个管道的速度。

    3)同步化的职能预算

    与传统的职能预算的形成方式不同,它不是将各项目、各职能分散、单独地看待,而是通过战略平衡,把各项目和各职能部门的需求(如维修保养、追加投入、主要设备、过程改进等等)作为输入项目,在企业有限的资源和资金内进行调配。

    项目之间、职能部门与项目之间不再为争取企业的有限资源而竞争,相反,鼓励它们互相合作,争取在整体战略上,以有限的资源创造出最大的效益。

    但是这些同步预算必须具有一定的灵活性,使资源可以顺利地从一个职能部门转到另一个职能部门,以应付不可预计的项目差错。

    #2 – 管道容量控制

    通过增加阶段性评审过程中的决策透明度,来实现资源分配的微调。

    虽然许多公司都设有阶段性评审,但都未用于优化开发管道,因为每个项目都是独立进行评审,而完全不考虑其它项目,因此就造成了管道的堵塞,

    例如:

    • 市场部只有招架的能力:一方面尽量满足一线的各种紧迫要求,另一方面,还要在其它产品的上市方面下功夫;
    • 采购部也正超负荷运转,致力于解决卖方交货问题及尽量减小价格波动;
    • 一些研究和开发部门的关键人员常常被召去解决一线出现的问题和产品生产线上的问题;
    • 由于与其它项目重复,导致在瓶颈区域如进度、人员能力、交付周期等 方面的原因导致延误,尽管核心小组成员多方努力,局面还是难了挽回;
    • 高级管理层不得不从其它项目抽调资源以解决项目的问题,因而引起其它管道混乱,很多项目处于”救火”状态。

    影响管道容量的因素主要是三大因素:技术稳定性、变更控制力度、项目管理水平。

    只有收集了必要的跨项目的数据和资料,阶段性评审工作才得以加强,IPMT 团队才能够优化整个管道的运作,优化的原则如下:

    • 最佳实践表明任何组织应该把资源容量的 85% 分配给承诺的项目;
    • 剩余 15% 用于职能提升、教育以及非计划项目;
    • 有效的组织资源平衡(不是超负荷)导致更有效的资源利用。

    #3 – 协调项目与职能部门的交接

    确保无论是短期内还是长期内,职能经理都能使项目资源在企业里得到最大程度的流动。   

    职能经理对通过他们各自部门的项目工作量负责,实际上,他们管理着开发管道的一个部分。

    协调职能交接的目的是不断优化管道以达到最大可能的流通量。在这种环境下,职能部门和项目是整合在一起进行考虑的,没有完全区分开来。

    各职能经理共同努力,争取有更多的项目通过整个管道。他们不再仅仅关心各自的部门,而是积极地配合上游和下游职能部门迅速解决各种各样的问题。

    协调职能交接要考虑到涉及所有开发相关部门资源需要的执行行为,包括:

    • 产品开发;
    • 技术开发;
    • 产品辅助活动,例如:市场支持、生产故障排除和持续的监理等;
    • 也应考虑一些重大的举措,如实施新的技术体制和改进开发过程等。

    上述各种活动,只有产品开发活动由核心小组和阶段性审核小组负责完成,其它的活动将完全依赖于各职能经理根据具体情况通过战略平衡来完成。

    为各项目安排人员常常是很困难的,因为每个核心小组通常都希望得到最好的人手,而且希望得到的数目也比实际上真正需要的多。

    这样,在保证职能部门目标的前提下,与各项目的核心小组成员共同努力,合理地分配有限的资源就成为职能经理的职责。

    与相关核心小组成员的密切合作,使部门经理能够确保每个项目计划都是高效的并且是可以实现的。

    如果他们能运用过去的经验(如对以往项目周期的认识等)着手制订切合实际的计划,那么,他们的工作便简单多了。

    同时,职能经理还必须为非产品开发行为配备人力资源。

    高绩效团队对于项目群管理至关重要,然而,大多数公司低估或忽视了高绩效团队合作带来的好处和机会。

    高绩效团队合作是世界一流技术公司 DNA 的一部分,对项目管理的有效性至关重要。

    当然,也有许多低绩效团队英勇地将产品推过终点线的例子,但是往往会付出更高的机会成本:

    硬成本:

    • 延迟收入;
    • 更高的产品成本;
    • 低质量产品的更高支持成本 ;

    软成本: 

    • 缺乏创造力;
    • 团队疲劳;
    • 士气低落;
    • 糟糕的产品评论;

    从敏捷的角度来看,团队应该是自我管理的。

    要通过改进项目管理进行创新并将成功的产品推向市场,需要做以下四件事:

    1)实施跨职能团队模型

    实施跨职能团队模型是优化项目绩效、确定减少周期时间的机会以及确保更广泛的团队(也称为扩展团队)有效运作的最有效方法。

    当团队规模庞大且地理位置分散时,这一点尤其重要。 

    团队的多地分散管理已成常态,实施跨职能团队模型可以优化项目绩效、减少周期时间,以及确保团队有效运作。

    跨职能团队模型由四到六个职能领导组成,通常来自项目管理、产品管理(产品负责人)、工程、设计和质量保证,他们分担在既定目标内交付项目的责任。 

    这个由项目经理领导的跨职能团队经常开会,负责与地理上孤立或处于次要职能的扩展团队进行沟通,项目经理在这一领导角色中至关重要。

    为每个项目创建一个项目团队车轮有助于澄清跨职能团队和支持组织之间的关系。 

    2)为跨职能项目管理团队创建明确定义的角色和职责

    随着公司规模的扩大和地理范围的扩大,对角色和职责的详细定义成为项目管理中越来越重要的组成部分。

    清楚谁在做什么?什么时候做什么?将使团队能够专注于创新和将产品推向市场所需的工作。 

    3)赋予项目管理跨职能团队高级别权力

    赋予团队很大的责任是吸引最优秀人才的战略投资,高绩效团队由高绩效者组成,无论是个人还是团队。

    高绩效者因责任感而茁壮成长,因此,如果你让团队承担责任,你将提高留住最优秀人才的能力。

    4)营造信任与协作的文化

    只有在信任和协作的环境中工作,团队才能在项目管理中取得高绩效。

    当团队知道他们可以在不涉及政治的情况下发布坏消息(以及缓解和解决建议)并且不玩弄数据或指责时,他们就会实现高性能。

    他们专注于解决问题,而不是找出罪魁祸首并责怪他们。

    总结:项目管理能力提升了,产品开发就一定能成功?

    项目管理的成功不等于产品的成功,项目管理的成功表现在进度满足要求,开发费用降低,企业获得了必要的知识、经验。

    但对于产品开发项目来说,最终的目标是实现产品的市场成功、财务成功。

    企业的需求管理、产品规划、产品立项和产品开发以及上市管理,都会影响到产品的市场成功。

    因此,卓越的项目管理能力需要依托卓越的平台来支撑,包括:

    • 正确的战略指引;
    • 成熟的产品管理体系;
    • 成熟的技术管理体系;
    • 成熟的能力保障体系;
    • 成熟的绩效管理体系。

    这些保障体系能够:

    • 帮助企业减少紧急需求的数量,避免产品开发中需求的临时变更;
    • 还能提供高质量的产品路标规划和资源规划,保证产品开发方向正确,减少资源冲突和版本过载。

    通过平台化的产品管理战略,让产品开发更能够做到“多、快、好、省”(产品多、速度快、质量好、资源省)。

    实现多个项目共享一个技术平台,快速推出面向细分市场的产品,同时产品质量得到保障、开发成本得到有效控制。

    产品开发项目的持续成功,离不开人的能力,特别是项目管理能力和各领域的资源能力。

    职能部门经理是构建卓越的资源能力的主体,包括输出合格的工程人员和核心代表、打造高效的领域流程。

    比如,硬件开发部经理、软件开发部经理、供应链部门经理分别要打造卓越的硬件开发子系统、软件开发子系统、供应链子系统,并提供支撑流程运作的相关工具、方法、设备等。

    职能部门经理要与人力资源部门一起制订员工培养计划,使能力建设的规划匹配业务发展的需要。

    业务是由一个个项目构成的,职能部门的能力建设要为项目服务,因为项目经营的好坏会直接影响到业务目标能否实现。

    项目经营的好坏,除了与人的能力有关,还与人的意愿有关。

    因此,绩效管理在项目管理中的作用也不容忽视。

    很多项目经理经常会抱怨自己有责无权,项目团队难以管理。

    造成这种问题的原因有很多,其中常见的就是缺乏规范而有效的项目绩效管理和激励机制,不能调动团队的积极性,团队缺乏一致的目标和积极的团队文化。

    #专栏作家#

    卫Sir,公众号:简一商业,人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域,擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等,喜欢阅读和爬山。

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  • 项目管理中,最重要的要素是质量、进度和成本:①质量是项目成功的必要和保证,质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制。②进度管理是保证项目按期完成的过程。在大计划的指导下,各参建单位要制定自己的分解...

    项目管理3要素包括哪些内容?

    在项目管理中,最重要的要素是质量、进度和成本:

    ①质量是项目成功的必要和保证,质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制。

    ②进度管理是保证项目按期完成的过程。在大计划的指导下,各参建单位要制定自己的分解计划,确保工程顺利进行。

    ③成本管理是确保项目在批准的预算内完成的过程,包括编制资源计划、成本估算、成本预算和成本控制。

    项目三要素?

    项目管理的三要素:时间、质量和成本。

    项目管理的意义:将各种知识、技能、手段和技术应用到项目中,以满足项目的要求。项目管理是通过应用和整合项目管理过程,如启动、规划、实施、监测和收尾来实现的。

    在一般项目中,这三个元素是相互关联的。考虑的难度将随着几何级数的增加而增加。

    首先,项目的效果是增加收入,减少开支,加强对企业的服务,这是一个好项目。

    为了达到预期的完成要求,项目经理应该把一个大型的、长期的项目分成不同的阶段。在每个阶段,应根据每个阶段的不同侧重点进行完工预测。项目越详细,预测就越准确。这需要大量的计划和分析。

    项目管理的三要素是?

    项目管理的三要素:目标、计划和解决方案。目标:一是遵循smart原则;二是做好子目标分解(目标树)和三目标沟通。这是最重要的一点。整个团队和项目干系人(包括你的客户)对目标有着一致的理解,并且一起工作,否则你会很匆忙,其他人也不会很着急。计划:找到合适的分类主视角,从目标树开始分解任务树,明确任务信息(结果,输入:时间、人、钱、物)和任务关系(父子关系、约束关系、优先级)。解决方案:针对困难,需要通过团队的努力,借助外部治理资源(有时解决方案不止一个,需要方案a和方案B),以确保计划的顺利实施。对于创新项目或任务,寻找解决方案本身就是一项任务(可能有2-3次迭代)。

    项目管理的三大要素是什么?

    项目管理的三要素:范围、进度和资源。假设你想花钱给某人买礼物,送礼的范围是范围,送礼的时候是进度,花多少钱就是资源。

    项目管理的三要素,哪个最重要?

    投资的质量、时间和成本。作为施工方的项目经理,我认为这三个要素同等重要,相辅相成。每一个因素的变化都会引起另外两个因素的变化,这两个因素具有制约和制约的作用。

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  • 项目管理工具的数量就已经达到上百款(产品搜索结果就有八百多个),这种情况下要找到一个适合自己的项目管理工具其实并不容易,而我们除了可以参考前人的使用经验,专业媒体的客观测评榜单也是重要的参考资料之一。...

    ​根据管理对象的不同, 我们可以将项目管理软件可分为: 进度计划管理、合同管理、风险管理、投资管理等软件。

    而仅36氪企服点评官网收录,项目管理系统的数量就已经达到上百款(产品搜索结果就有八百多个),这种情况下要找到一个适合自己的项目管理系统其实并不容易,而我们除了可以参考前人的使用经验,专业媒体的客观测评榜单也是重要的参考资料之一。

    36氪在2021年夏季发布了中国企服软件金榜-项目管理系列榜单,从上百款项目管理系统中遴选出了前十的项目管理系统。

    为什么选择36氪?

    36氪企服点评主办的中国企服软件金榜-项目管理系列榜单,是根据产品「用户满意度」与「市场表现」两项关键指标,由36氪独创算法得出,排除了人为因素对预评分以及排序结果的影响。本次榜单评选从上百款项目管理系统中遴选前十。

    由于文章篇幅有限,而简短介绍又不足以让大家较为详细的了解产品功能,所这里将介绍我所使用过两款我觉得最佳的产品,其中一款是通用协作项目管理系统Worktile,另一款是产品研发项目管理系统PingCode

    一、研发项目管理系统

    PingCode项目管理系列榜单总榜Top10、最佳满意度Top5、细分领域项目管理榜单-研发管理榜Top1

    价格:25人以下免费,Jira的30%-40%

    产品特点:Jira在国内最成熟的替代工具,功能和子产品都类似,包含Agile(敏捷开发)、Testhub(测试管理)、Plan(项目集)、Wiki(知识库)、Flow(自动化管理)、Goals(目标管理)等六大子产品以及应用市场,覆盖了项目、任务、需求、缺陷、迭代规划、测试、目标管理的研发管理全流程。

    与其他竞品的区别:能够与研发管理方法论结合

    很多人都说,现在的研发项目管理系统都大同小异,但也不尽然。首先,在产品的构建理念上PingCode有一套完整理论基础。

    • 研发的基础离不开工具的支撑,通过工具可以最大化的释放员工的双手,这对于效能的提升是非常明显的,比如通过DevOps工具链搭建CI/CD,它不仅加速了部署过程,更是提供了另一种研发场景的可能性。当然工具绝不是一成不变的,它们会根据企业的实际发展不断的向前演进,带来新一代的效能革命。

    • 基于相同的工具集,我们能更容易的统一技术规范,比如编程规范、工程化方案、CI/CD、基础架构和文档标准等等。统一技术规范是为了标准化研发过程,因为标准化的行为更容易进行复制,从而产生规模化的经济效应。

    • 有了统一的技术规范,企业就可以重新构建自己的研发工作流。工作流就像水流入管道一样,顺着定义好的规则从左到右的流动,我们要尽早的发现管道中的瓶颈并予以解决,通过不断的改进让这条工作流越来越高效,能够提供更大的交付能力。

    • 在一定的流程制度约束下,我们可以成立很多跨职能团队,向他们赋能,允许他们自我管理,通过激活脑力工作者的创造力和内在动力,让他们“为自己做事”,享受工作中的“乐趣”,从而创造更大的价值。

    • 组建高效能的敏捷团队不是目的,实现企业目标才是。因此在自组织团队之上要有一套目标引导机制,目标管理主要就两点:一是我们的目标是什么;二是如何知道我们向着目标前进。

    上述是一个比较好的研发管理模型示例,那么PingCode的产品矩阵如何体现「研发领域的管理方式」?

    很简单,PingCode本身就是工具集中重要的一个,同时PingCode还具有打通其他工具的能力(通过REST API和应用市场)。

    通过PingCode Wiki可以沉淀企业内的技术规范和流程制度;

    通过PingCode Plan、PingCode Agile和PingCode Testhub可以非常容易的搭建出一套标准化的研发工作流,打开即用;

    通过PingCode Agile可以让敏捷团队(Scrum和Kanban)规划自己的工作、显现真实进度、回顾和不断的改进自己;

    通过PingCode Goals可以让所有的项目有共同的目标,在更高的视野上及时了解企业目标的进展。

    通过PingCode Flow可以用自动化技术将那些烦闷的、重复性的和事务性的工作从手动操作变为自动触发执行,让团队专注于真正创造对用户价值的任务中。

    项目管理功能体验:

    管理层能查看整个公司要做的项目,以及这些项目的进度:

    能分配任务也能查看每个人负责哪些任务,任务的时间节点是什么,交付物是什么,进度如何等等:

    轻松查看整个产研线要做的需求有哪些,以及这些需求的进度(测试、缺陷处理等进度也可跟踪):

    也能随时查看今年规划了多少个版本,以及这些版本当前的进度:

    也能随时查看规划的迭代有多少个,以及这些迭代的进度:

    如果我们的产研团队划分为多个,每个团队今年都计划做三个项目,那么也能跟踪每个团队当前的进度:

    也能跟踪整个公司产品目标的完成情况:

    查看每个人目标的进度:

    更多详细功能就不一一介绍。

    PingCode官网

    二、通用协作项目管理系统

    Worktile项目管理系列榜单总榜Top1、最佳易用性Top2、最佳满意度Top1、细分领域项目管理榜单-通用协作榜Top1

    价格:10人以下免费

    产品特点+与其他产品区别:除了是项目进度计划管理软件,还是一个团队目标管理工具、轻量化的OA工具、即时通讯工具、企业知识库工具、日程管理工具.......一个工具就是一个工具集,这也是市场上其他项目管理系统所不具备的特点。

    具体功能体验:从目标层到执行层的项目全流程管理

    1、OKR目标管理

    OKR是近些年国内热门的企业目标管理方式,而Worktile「目标管理」在功能上完整支持了OKR从启动、公示、执行到复盘的各环节需求;

    就比如说你能让团队所有人都知道今年努力的方向,能随时了解公司、部门、个人的目标进度,出现延期风险时及时发起沟通;团队能在目标周期结束后根据过程数据进行复盘提升等等;

    这个功能非常适合那些想尝试落地OKR,或已经落地OKR但没有找到合适工具的团队,因为具有标准化流程的工具能帮助团队减少落地OKR过程中的一些坑,同时自动化的流程和可视化报表能大幅提升团队目标管理的效率。

    image.png

    

    2、目标关联项目

    在团队方向的问题解决之后,目标就进入到规划和执行阶段。这也是现在很多目标管理工具或者说OKR管理工具存在缺陷的地方——目标层与执行层割裂。

    但在Worktile,「关联项目/任务」功能将目标与项目执行关联,比如你能从目标逐步往下查看每个项目、项目下每个小任务、任务下每个人的进度情况。从而建立起很深的上下游逻辑关系,让管理者更好的掌控全局。

    

    image.png

    

    3、项目进度跟踪:

    如果说做好项目进度管理的第一步是明确目标,第二步是项目与关键结果的对应,那第三步要做好的就是精细化的任务分解以及责任到人。

    Worktile的「父子任务」功能支持五级任务拆解,并且能够详细的记录负责人、时间、优先级、内容、附件等任务信息以及沟通信息。

    这个功能的好处就在于能够对项目进行逐级拆解,让每个任务的粒度足够小,让每项工作都能估算工期和成本,并且产生唯一负责人。后再根据任务优先级进行排期,从而帮助团队实现风险的评估,最大限度减少不可控因素。

    

    image.png

    

    当正式进入到任务执行阶段,我们必不可少的是每日检查、每周检查项目进展和提交物。

    而在Worktile有非常多维度来实现对项目进度的管理,其中最被我们熟知的方式就是「甘特图」。

    只要创建任务的时候填写开始完成时间、负责人等信息,我们就能以直观的方式在甘特图查看任务排期、负责人。从而帮助团队做好项目规划排期 、跟踪任务进度规避延期风险、实现资源的合理调配。

    

    image.png

    

    除了「甘特图」之外,在Worktile还有「人员视图」、「全局视图」功能,分别从人的维度和项目的维度来对进度和资源进行管理。

    「人员视图」是以任务的成员属性分组,展示所有任务,可以用来查看所有成员手头任务完成情况、延期情况,我们也可以按自己的需求用筛选器进行筛选。

    

    image.png

    

    「全局视图」展示的是项目进度/延期报表,管理者可随时用来查看部门所有项目的进度情况及延期风险,以便于及时推动风险点的解决。

    

    image.png

    

    更多关于项目进度管理的功能,我们这里就不一一列举,感兴趣的同学可以通过下方链接,注册了解。

    4、项目成果文件沉淀:

    当一个新项目结束之后,必然会产生非常多宝贵的知识和经验。比如项目过程中所遇到风险及应对方案、项目中遭遇失败复盘后的文档 、项目中优秀的经验等等。如何管理这些知识经验,以便日后复用或推广是项目团队经常会面临的问题。

    Worktile的「网盘」功能很好的帮助这样的团队。

    • 网盘功能分为企业和个人两个分区,用以满足团队和个人的文件管理需求。

    • 网盘内的文件支持二维码、链接、邮件等方式进行分享;

    • 你也可以创建在线文档,在文档编辑中误删的内容也支持通过历史版本找回;

    • 当然你也不用担心空间问题,因为Worktile的网盘是不限用量的。

    image.png

    OK以上就是本次项目管理系统推荐的全部内容。

    Worktile官网

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  • 项目管理:项目质量管理

    千次阅读 2021-01-15 10:09:41
    PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(Project Management Institute(PMI)发起的,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。该文章内容基于PMBOK第六版总结而得。 重 ...

    PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(Project Management Institute(PMI)发起的,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。该文章内容基于PMBOK第六版总结而得。

    重 点 知 识

    “规划质量管理”、“管理质量”、“控制质量”相互影响、交叠进行,没有先后顺序。

    “管理质量”的重点是审计,需要对“规划质量管理”的结果和“控制质量”的结果都审计。

    管理质量是所有人的共同职责,包括:项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层,甚至是客户。

    管理质量过程的作用:做出合格质量建立信心(客户/团队)满足特定的需求和期望审计质量要求和质量控制测量结果改进生产过程

    质量成本(COQ)是指在整个产品生命周期中的、评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求而发生的所有成本。

    质量成本包含一致性成本非一致性成本,一致性成本包含预防成本评估成本,非一致性成本包含内部失效成本外部失效成本

    流程图:追溯过往步骤(向上)查找原因;对于未来(向下)做预测;制作SIPOC模型。

    因果图(鱼骨图/why-why分析图/石川图/ISHIKAWA图):找出产生问题的根本原因

    帕累托图:遵守“二八原则”,可以找到最主要的原因

    散点图(相关图):显示2个变量间的关系,找到引起2个变量问题的共同原因

    问题解决方法通常包括的因素有:定义问题;识别根本原因;生成可能的解决方案;选择最佳解决方案;执行解决方案;验证解决方案的有效性。

    质量报告可能是图形、数据或定性文件;其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施,以实现项目质量期望。

    质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题,针对过程、项目和产品的改善建议,纠正措施建议(包括返工、缺陷/缺漏补救、100%检查等)以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

    控制图主要作用:用来确定一个过程是否稳定;是否具有可预测的绩效。

    控制图具体功能:查明何时发生了特殊原因引起的变化,导致该过程失控;评价过程变更是否达到了预期的改进效果;提醒人们在还有时间解决问题时及时发现问题并采取措施。

    控制图经验总结:控制界限通常设在±3西格玛的位置;控制线外异常;7点原则(7点同侧,或7点同趋势,过程算异常,需要纠正);当过程被认为是在控制之内时不应调整,可以进行质量改进。

    质量管理详细内容

    一、项目质量管理包含的过程

    “规划质量管理”、“管理质量”、“控制质量”相互影响、交叠进行,没有先后顺序。

    “管理质量”的重点是审计,需要对“规划质量管理”的结果和“控制质量”的结果都审计。

    二、现代质量管理理念

    五个基本理念:客户满意、预防胜于检查、持续改进(PDCA)、管理层的责任(85%)、与供应商的互利合作关系。

    一个基本前提:项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。

    三、质量和等级,精确和准确

    质量(ISO9000):一系列内在特性满足要求的程度。等级:对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类。

    精确:重复测量的结果非常聚合,离散度很小。

    准确:测量值非常接近实际值。

    四、五种质量管理水平

    按有效性递增排列的五种质量管理水平如下:

    让客户发现缺陷:这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本。

    先通过控制质量检测和纠正缺陷:再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本,主要是评估成本和内部失败成本。

    通过质量保证检查并纠正过程本身:不仅仅是特殊缺陷。

    将质量融入项目和产品的规划和设计中√

    在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。

    五、裁剪考虑因素

    政策合规与审计:组织有哪些质量政策和程序?组织使用哪些质量工具、技术和模板?

    标准与法规合规性:是否存在必须遵守的行业质量标准?需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素?

    持续改进:如何管理项目中的质量改进?是在组织层面还是在单个项目层面进行管理?

    相关方参与:项目环境是否有利于相关方及供应商合作?

    六、关于敏捷/适应型环境的考虑因素

    敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目,而不是在面临项目结束时才执行。

    循环回顾,定期检查质量过程的效果;寻找问题的根本原因,然后建议实施新的质量改进方法;后续回顾会议评估试验过程,确定是否可行、是否应继续、或做出调整,或者直接弃用。

    为促进频繁的增量交付,敏捷方法关注于小批量工作,纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。

    小批量系统的目的是在项目生命周期早期(整体变更成本较低)发现不一致和质量问

    题。

    七、质量政策(Policy)

    由高级管理层颁布的、确定组织质量工作方向的质量政策。

    执行组织的产品质量政策经常可“原样”照搬到项目中使用。

    如果执行组织没有正式的质量政策,或项目涉及多个执行组织(如:合资项目),项目管理团队就需要为项目制定质量政策。

    无论质量政策源自何处,项目管理团队必须通过适当的信息发布,确保相关方完全了解项目所使用的质量政策。

    八、专有的质量管理方法

    六西格玛:每100万个机会中只3.4个错误Minitab。

    精益六西格玛:精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。

    质量功能部署:把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析,转化为设计和工艺要求等。

    CMMl:软件能力成熟度模型集成,目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力。

    全面质量管理:鼓励全公司及所有员工共同致力于持续改进其本职工作质量以提高产品质量。

    九、规划质量管理

    定义:识别/制定质量标准(质量政策[由上至下],质量测量指标);记录如何达到(质量管理计划[how])。

    作用:在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。

    发生时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

    十、规划质量管理

    十一、数据分析——成本效益分析

    概念:对每个质量活动进行成本效益分析(商业论证),比较可能成本与预期效益

    投入 = 回报,质量免费

    十二、数据分析——质量成本(COQ)

    十三、质量成本(Cost of Quality)

    十四、数据表现——流程图

    *流程图也叫过程图。

    *基本要素:活动、决策点、分支、并行、处理顺序。

    *是对一个过程的图形化表示

    *四点用途:

    - 了解和估算一个过程的质量成本

    - 追溯过往步骤(向上)查找原因

    - 对未来(向下)做预测

    - 制作SIPOC模型

    十五、SIPOC模型

    * SIPOC模型是质量大师戴明提出来的组织系统模型

    * Supplier 供应者;Input 输入;Process 过程;Output:输出;Customer 客户

    十六、数据表现——矩阵图

    矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

    根据可用来比较因素的数量,项目经理可使用不同形状的矩阵图,如L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型矩阵。

    在本过程中,它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。

    十七、测试与检查的规划

    在规划阶段,项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务,以满足相关方的需求和期望,以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。

    不同行业有不同的测试方式:

    软件项目:α测试和β测试。

    建筑项目:强度测试、制造和实地测试的检查、工程的无损伤测试。

    十八、质量管理计划

    * 描述如何实施执行组织的质量政策

    * 可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括

    * 在项目早期进行评审,以确保决策是基于准确信息的(更加关注项目的价值定位,减少返工)

    * 包括:

    √项目采用的质量标准;

    √项目的质量目标;

    √质量角色与职责;

    √需要质量审查的项目可交付成果和过程;

    √为项目规划的质量控制和质量管理活动;

    √项目使用的质量工具;

    √与项目有关的主要程序;

    十九、质量测量指标

    * 是一种操作性定义。

    * 用非常具体的语言,描述项目或产品属性以及控制质量过程将如何验证符合程度。

    * 测量指标的例子包括:按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数,测试计划所涵盖的需求的百分比(即:测试覆盖度)。

    * 测量指标可允许的变动范围叫公差。

    二十、管理质量

    定义:把组织的质量政策用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动。

    作用:提高实现质量目标的可能性,以及识别无效过程和导致质量低劣的原因(审计)。

    发生时间:在整个项目期间开展。

    * 管理质量有时被称为“质量保证”,但“管理质量“的定义比“质量保证”更广,因其可用于非项目工作。

    * 管理质量包括所有质量保证活动,还与产品设计和过程改进有关。

    * 管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

    二十一、管理质量

    * 管理质量是所有人的共同职责,包括:项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层,甚至是客户。

    * 在敏捷项目中,整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行;在传统项目中,质量管理通常是特定团队成员的职责。

    * 管理质量过程的作用: - 做出合格质量; - 建立信心(客户/团队); - 满足特定的需求和期望; - 审计质量要求和质量控制测量结果(确保使用合理标准); - 改进生产过程(提高过程和活动的效率与效果,获得更好的成果和绩效,提高相关方的满意程度)。

    二十二、管理质量

    二十三、数据表现——因果图

    * 1953年日本管理大师石川馨先生创造了一种极方便又有效的原因分析法。

    因果图又称“鱼骨图”、“why-why分析图”、“石川图”、“ISHIKAWA图”。

    * 直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系,找出产生问题的根本原因

    * 用于找出控制图中产生特殊偏差的非随机原因,来消除特殊偏差。

    * 因果图还可用于风险识别(识别风险起因)。

    二十四、数据表现——直方图

    * 概念:描述集中趋势、分散程度、统计分布形状。

    * 利用数字和柱形的相对高度,直观表示引发问题最普遍的原因,不考虑时间因素影响(非过程监控)

    * 示例:横轴是问题各个原因,纵轴是各个原因的发生次数。

    二十五、帕累托图

    * 按发生频率排序的特殊直方图,显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。

    * 80/20原则,排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。

    降序排列,涵盖100%的可观察结果

    * 项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。

    * 关键词:排序,最重要

    二十六、数据表现——散点图

    * 散点图又称相关图。

    * 显示2个变量间的共同原因。

    * 找到引起2个变量问题的共同原因。

    * 需要在散点图上标出因变量和自变量。

    * 数据点越接近对角线,两个变量之间的关系就越密切。

    * 相关性:正比例(正相关),负比例(负相关),不存在(零相关)。

    二十七、(质量)审计

    * 独立的结构化审查。* 通常由项目外部的团队开展,如:组织内部审计部门、项目管理办公室(PMO)或组织内部或外部的审计师。

    可确认项目活动是否遵循了组织和项目的政策

    作用: - 识别全部正在实施的良好及最佳实践

    - 识别所有违规做法、差距及不足

    - 分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践

    - 积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率

    - 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献

    * 质量审计还可确认已批准的变更请求。

    二十八、面向X的设计

    * 面向X的设计(DFX)是产品设计期间可采用的一系列技术指南,旨在优化设计的特定方面,可以控制或提高产品最终特性。* DFX中的“X”可以是产品开发的不同方面,例如:可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。

    * 使用DFX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

    * 典型的DFX方法如下:

    - DFA:面向装配的设计

    - DFM:面向制造的设计

    - DFI:面向检验的设计

    - DFS:面向维修的设计

    - DFR:面向回收的设计

    - DFC:面向成本的设计

    - DFQ:面向质量的设计

    二十九、问题解决

    * 发现解决问题或应对挑战的解决方案。* 它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。

    * 有效和系统化地解决问题是管理质量和质量改进的基本要素。

    * 问题可能在控制质量过程或质量审计中发现,也可能与过程或可交付成果有关。

    * 使用结构化的问题解决方案有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。

    * 问题解决方法通常包括以下要素:

    - 定义问题;

    - 识别根本原因;

    - 生成可能的解决方案;

    - 选择最佳解决方案;

    - 执行解决方案;

    - 验证解决方案的有效性。

    三十、质量改进方法

    * 质量改进的开展,可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现,或管理质量过程的问题解决。* 计划 - 实施 - 检查 - 行动(PDCA)和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。

    三十一、质量报告

    * 质量报告可能是图形、数据或定性文件。

    * 其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施,以实现项目质量期望。

    * 质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题,针对过程、项目和产品的改善建议,纠正措施建议(包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等)以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

    三十二、控制质量

    定义:为了评估绩效,确保项目输出完整、正确且满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果。* 作用:核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求,可供最终验收。

    发生时间:在整个项目期间开展。

    * 控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的,这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。

    控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品和服务的完整性、合规性和适用性。

    * 控制质量的努力程度和执行程度可能会因所在行业和项目管理风格而不同。

    三十三、控制质量

    * 项目管理计划 + 工作绩效数据 -> 数据分析 -> 工作绩效信息

    * 测试与评估文件 -> 测试/产品评估 -> 质量控制测量结果

    * 可交付成果 -> 检查 -> 核实的可交付成果

    三十四、数据收集——核对单(Checklists)

    * 结构化工具。* 用于质量控制过程。* 基于项目的不同要求和实践,可简可繁。

    * 应该涵盖范围基准中的验收标准。* 核对单可能会不够全面

    三十五、数据收集——核查表(check sheets)

    * 核查表也叫计数表(tall sheets)* 实时记录结果

    * 用一些图案、符号表示核查的结果

    * 有效收集潜在质量问题的有用数据* 收集属性数据比较擅长* 核查表 + 帕累托图

    三十六、数据收集——统计抽样

    关键:确定抽样的频率和规模,选取的样本可以代表全局。* 思考:最大的好处:是解决成本吗?

    * 使用场景:样本多,概率统计。

    三十七、测试/产品评估

    * 测试是一种有组织的、结构化的调查,旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。

    * 测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。

    * 用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分,具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。

    * 测试可以贯穿于整个项目,可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行,也可以在项目结束(即交付最终可交付成果)时进行。

    * 早期测试有助于识别不合规问题,帮助减少修补不合规组件的成本。

    * 不同应用领域需要不同测试:

    软件项目测试:包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、σ测试等。

    建筑项目测试:水泥强度测试、混凝土和易性测试、在建筑工地进行的旨在测试硬化混凝土结构的质量的无损伤测试,以及土壤试验等。

    硬件开始测试:环境应力筛选、老化测试、系统测试等。

    三十八、数据表现——控制图

    主要作用

    - 控制图用来确定一个过程是否稳定。

    - 是否具有可预测的绩效。

    具体功能

    - 查明何时发生了特殊原因引起的变化,导致该过程失控。

    - 评价过程变更是否达到了预期的改进效果。

    - 提醒人们在还有时间解决问题时及时发现问题并采取措施。

    两对概念

    - 规格的上限和下限:反映了可允许的最大值和最小值,根据协议要求而制定。

    - 控制上限和下限:反映了必须采取纠正措施的位置,由项目经理和相关方设定。

    经验总结

    - 控制界限通常设在±3西格玛的位置。

    控制线外异常

    7点原则(7点同侧,或7点同趋势,过程算异常,需要纠正)

    - 当过程被认为是在控制之内时不应调整,可以进行质量改进。

    三十九、质量责任

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空空如也

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