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  •  怎么一个项目经理呢?  一个项目经理很容易,但是做好一个项目经理就有难度了。一个项目经理能够使项目完成的很出色,把项目计划包括成本,进度,范围以及质量等,把客户的满意度提到最高。下面是...

            今年准备考高级项目管理师,于是准备写这个系列博文,一来复习高项知识,二来积累经验,三来与他们共勉!

           怎么做一个好的项目经理呢?

           做一个项目经理很容易,但是做好一个项目经理就有难度了。一个好的项目经理能够使项目完成的很出色,把项目计划包括成本,进度,范围以及质量等,把客户的满意度提到最高。下面是一些建议:

    (1)真正理解项目经理的角色

    对项目经理的理解一定要避免两个极端,一种是过分地强调项目的技术能力,认为项目经理是团队中技术最牛的人;另外一种是过分强调项目经理的领导能力,认为项目经理的主要任务是领导和管理团队 中的其他人员,不用编码,对技术不专长也可以。项目经理首先应该是有过类似项目的实施经验,对项目有一个清醒的认识,同时对行业知识了解很透测。指导项目团队做出一个科学的,切合实际的实施方法,在必要的时候帮助团队成员解决技术难题,但是项目经理没必要对任何技术问题都很精通。但是必要了解这些技术,这样才能更高地掌握项目。

    (2)重视团队成员的管理,奖罚分明

    (3)计划,计划,再计划

    (4)真正理解”一把手工程“

    (5)切记注重用户参与

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  • 不懂技术能做项目经理吗?

    千次阅读 2019-03-19 22:34:56
    不懂技术的人一定不会走项目管理路线,一定不能做项目经理。可能有人会反对:初创公司的老板不懂技术,不照样能做项目经理吗?不懂技术的人完全可以找懂技术的人协助,照样可以做好项目管理啊?项目管理管理活,懂...

    不能。不懂技术的人一定不会走项目管理路线,一定不能做项目经理。可能有人会反对:初创公司的老板不懂技术,不照样能做项目经理吗?不懂技术的人完全可以找懂技术的人协助,照样可以做好项目管理啊?项目管理是管理活,懂管理就行吧?

    1)庖丁会解牛,老板也能肢解牛,能说老板是解牛高手吗?专业和业余是两码事。不能因为谁谁谁也会什么就美化什么。

    2)打台球是直接击中目标球好呢,还是间接传球好呢?很显然。高水平的对决中,总是间接击球的一方必输无疑。

    3)项目管理确实是管理活,但管的是“项目”、是“工程”,是与“事”息息相关的。这就注定了一流的项目经理必须懂技术。

    事实上,精通管理的人员确实能做好项目经理,问题是,如果有这样一个人,他还会选择从事项目管理呢?这样的可能性只存在于理论中,现实中不会存在。

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  • 项目经理不仅是项目的执行者,更应该是项目的管理者,负责项目启动到项目结束的整个过程。具体看看对项目经理有哪些具体的要求: (1)广播的知识 信息系统项目的项目经理所需要的知识包括三个部分:项目管理;系统...

           一句话,项目经理最好既有理论知识,又有实践经验,但是这样的项目经理少之又少。项目经理不仅是项目的执行者,更应该是项目的管理者,负责项目启动到项目结束的整个过程。具体看看对项目经理有哪些具体的要求:

    (1)广播的知识

    信息系统项目的项目经理所需要的知识包括三个部分:项目管理;系统集成行业;客户行业

    (2)丰富的经验

    经历强调的是已经做过的事情,或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面:项目管理;系统集成行业;客户行业

    (3)良好的协调能力

    (4)良好的职业道德

    (5)良好的沟通和表达能力

    (6)良好的领导能力


    信息系统项目的生命周期模型主要有三种:瀑布模型,螺旋模型,迭代模型。


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  • 项目管理师

    2013-05-28 10:38:09
    可用于学习,很的资料,项目管理师,考证必须,项目经理
  • 怎么做好一个项目经理

    千次阅读 2012-08-08 12:19:14
    1项目经理五个关键环节 A项目核心要解决的问题、项目边界。IT公司认为把软件安装,功能培训给客户业务部门会操作,验收就OK了,这就是项目目标。而企业一般认为把ERP软件用起来就是项目目标。但这两种目标都是...

    1项目经理五个关键环节

    A项目核心要解决的问题、项目边界。IT公司认为把软件安装好,功能培训给客户业务部门会操作,验收就OK了,这就是项目目标。而企业一般认为把ERP软件用起来就是项目目标。但这两种目标都是错误的。企业到底想在这一次项目中解决什么核心问题,哪些是ERP擅长解决的,哪些是软件不擅长解决的,哪些是需要业务流程和制度核考核配合的?想在有限的资金、有限的人力、有限的时间内解决无限的需求,这是不可能的。企业一直会有这样那样的问题,问题是解决不完的。让有限去解决无限,本身就是问题。ERP只是一个软件工具,就如同刀一样,IT公司也仅仅是造一把好刀的人,这把刀到底能做出多香的菜,全靠使刀的人。

    B该企业现实业务流程现状调研、梳理

    C需求变更。一定要敏感小心。千万不能因为容易实现而去实现。符合我们这次项目的目标要解决的问题吗?很多时候,就是一件件的小事小需求小异常,整个项目就走形了,再也回不去了。千万小心。你要时常闻闻你的项目变质没?

    D项目组成员每周同步会议,同步计划执行情况,商讨遗留问题,集中斩断超计划的异常任务,布置下周项目组每个人的任务计划,然后群发会议记录给项目组所有成员。

    E项目验收标准、项目效果评估、项目过程总结汇报

    2项目经理次一级关键环节

    A 字典标准整理、字典数据收集、组织字典录入、组织字典校对

    B 系统操作培训管理。必须考试,否则到底会不会操作,遇到什么业务操作什么模块,特殊业务怎么处理,系统操作熟练程度如何,都会影响系统稳定运行。不合格的业务人员不能上岗,否则就会业务处理速度慢,怨恨新系统,甚至还会出现录入错误数据影响现实业务。

    C 新旧系统或手工操作顺利切换到新系统上

    3项目经理两个关键法宝

    A项目组成员组成列表,所有成员的电子邮件。以及时的组织会议,及时通报项目进展和异常。这个非常重要。否则老油条就是不按计划走,企业的老板和IT公司的老板都还不知道有这个异常,还以为是项目经理无能没法推进项目呢。

    B每周任务同步

    4项目经理组成

    A 企业IT科室出对口的子系统模块项目经理,协调企业内部各个部门和推进工作。

    B IT企业的项目派出项目经理,协调IT方各个部门和推进工作。

    C企业老总和IT公司老总都不能做挂名的项目经理,因为项目中的许多细节需要开会思考和讨论。要交IT项目过程决策拍板权出去,而且能顶得住各个利益集团的哭诉,能强力推进各个利益团伙的配合以使计划可以执行下去。

    D业务部门的业务熟练骨干必须纳入项目组成员,否则业务部门经理都凑不齐开会,如果更没有骨干,业务部门就没有人参与了。

    E 以IT公司项目经理为主,因为他的IT实施实战经验、IT项目管理经验专业。

    5IT公司一般会派什么样的项目经理?

    A价格。不同价格的项目或者不同重视程度的客户项目,配备不同经验能力和薪水的实施管理项目经理。

    B性格。针对不同的企业IT对口管理者,配备相匹配的IT公司方项目经理。

    6项目为什么会踢皮球?

    AIT公司嫌价格低,不愿意固定投入人力。一个项目经理往往担任多个项目的经理到处出现几天。

    B企业中层与基层不同意老板决策的买单,不相信信息化能解决问题,或者对老板的改革不满意,消极。

    C企业认为上软件是IT公司的事情,和自己无关。就等着IT公司弄好了自己享受就行。根本没想到双方合作一起整理要解决什么问题、如何借助IT解决、IT解决不了的如何人工或制度干预、整理标准主数据、业务流程、考核报表等等。

    7什么样的情况会换项目经理?

    A项目推进技巧不对,项目不断计划流产,项目时间拖延太长,项目迟迟无法验收。

    B项目需求分歧太大,互相让步的成本都挺高,所以谁也不让步。

    C双方项目经理性格不合。

    8项目经理一般如何和商务互动?

    A良好互动的公司,一般是项目经理和商务经理共同承担销售目标。项目经理会从项目的售前跟踪、演示、方案准备、讲标等过程都全程参与,并且在实施、培训、验收等全程参与项目的头与尾。

    B一般的公司是项目经理只管实施上线。售前所有过程都不知晓,合同具体客户定制需求也不知晓。客户问某个需求修改了没有,项目经理才大惊说根本实现不了。客户说我们签合同的时候就有这条。于是乱成一锅粥。


    本文来自CSDN博客,转载请标明出处:http://blog.csdn.net/david_lv/archive/2009/06/25/4298186.aspx

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