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  • 什么是平衡计分卡

    2021-01-17 08:29:12
    原标题:什么是平衡计分卡平衡计分卡是什么?Banlanced Score Card就是我们在企业管理中提到的“平衡计分卡”(BSC),它是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在20世纪90年代提出的企业绩效评价系统。“平衡...

    原标题:什么是平衡计分卡

    平衡计分卡是什么?

    Banlanced Score Card就是我们在企业管理中提到的“平衡计分卡”(BSC),它是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在20世纪90年代提出的企业绩效评价系统。“平衡计分卡”最先在美国的企业得到实施,现在已经推广到了全球许多国家和企业,在行业上,“平衡计分卡”几乎涉及到了各行各业。

    “平衡计分卡”打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的管理方法只能评价过去发生事情,无法知道未来的战略。在21世纪这样的信息时代里,传统的绩效管理方法无法推动企业的发展。基于这样的认识,平衡计分卡认为组织要从四个角度审视自己的业绩包括(学习与成长、业务流程、顾客、财务)它也包含了五种平衡(财务指标和非财务指标的平衡、企业的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标和动因性指标的平衡、企业组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标和滞后指标的平衡)。

    简单来说平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划,他的目的就是建立“实施战略制导”的绩效管理系统,保证企业战略的到执行。能够有效解决制定和实施出现脱节的问题。

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    优点与缺陷

    平衡计分卡的出现摒弃了落后的结果因素,带来了领先的驱动因素。一个管理方式往往带有两面性,那么平衡计分卡的优点和缺陷又是什么呢?

    优点:1.平衡记分卡能够为企业战略管理提供强有力的支持

    2. 平衡记分卡可以提高企业整体的管理效率

    3. 平衡计分卡注重团队合作

    4. 平衡计分卡具有激励作用,提高员工参与意识

    5. 平衡计分卡可将企业信息负担降到最少

    缺陷:1.过于模式化和专业化

    2. 沟通与共识上的障碍

    3. 组织与管理系统方面的障碍

    4. 信息交流方面的障碍

    5. 对绩效考核认识方面的障碍

    华企有道的平衡记分卡

    华企有道OKR绩效管理落地,包括了企业商业画布、企业关键价值能力重配、战略地图、财务经济、客户需求、流程效率和学习成长等维度进行分析,同时建立行动策略和量化的进度追踪,融合了平衡计分卡方法优点,又以战略需求为中心,简单直接、易于落地。返回搜狐,查看更多

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  • 平衡二叉树是什么

    2021-04-19 01:35:40
    平衡二叉树是基于二分法的策略提高数据的查找速度的二叉树的数据结构。采用二分法思维把数据按规则组装成一个树形结构的数据,用这个树形结构的数据减少无关数据的检索,大大的提升了数据检索的速度。平衡二叉树概念...

    平衡二叉树是基于二分法的策略提高数据的查找速度的二叉树的数据结构。采用二分法思维把数据按规则组装成一个树形结构的数据,用这个树形结构的数据减少无关数据的检索,大大的提升了数据检索的速度。

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    平衡二叉树概念:

    平衡二叉树是基于二分法的策略提高数据的查找速度的二叉树的数据结构。

    特点:

    平衡二叉树是采用二分法思维把数据按规则组装成一个树形结构的数据,用这个树形结构的数据减少无关数据的检索,大大的提升了数据检索的速度;平衡二叉树的数据结构组装过程有以下规则:

    (1)非叶子节点只能允许最多两个子节点存在。

    (2)每一个非叶子节点数据分布规则为左边的子节点小当前节点的值,右边的子节点大于当前节点的值(这里值是基于自己的算法规则而定的,比如hash值);

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    平衡树的层级结构:因为平衡二叉树查询性能和树的层级(h高度)成反比,h值越小查询越快、为了保证树的结构左右两端数据大致平衡降低二叉树的查询难度一般会采用一种算法机制实现节点数据结构的平衡,实现了这种算法的有比如Treap、红黑树,使用平衡二叉树能保证数据的左右两边的节点层级相差不会大于1.,通过这样避免树形结构由于删除增加变成线性链表影响查询效率,保证数据平衡的情况下查找数据的速度近于二分法查找。

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  • 实现S&OP平衡流程和策略

    千次阅读 2020-12-23 11:28:56
    大部分企业往往忽视战略的主动协调产销平衡,喜欢救火式的调度平衡,导致企业始终疲于奔命。而许多产销协调在中层或计划员层(销售计划员、生产计划员、采购物料计划员等)根本无能力解决问题,导致无休止的争吵。而...

    大部分企业往往忽视战略的主动协调产销平衡,喜欢救火式的调度平衡,导致企业始终疲于奔命。而许多产销协调在中层或计划员层(销售计划员、生产计划员、采购物料计划员等)根本无能力解决问题,导致无休止的争吵。而这些跨部门问题只有企业高层才能解决。现实中,大部分企业高层并不知道如何介入供应链管理,导致端到端的供应链流程的断裂,只能依赖反应式的柔性了。S&OP流程应该是企业高层切入供应链管理的战略选择。

    经常遇到的几个问题:

    1.销售部门接到一个超过自身能力的大单,企业中高层却没有人敢签字接收,生产计划员只好安排生产,最后结果是工人罢工。

    2.很多企业销售计划,只是收集汇总,没有主动的标示优先级,没有反馈形成闭环,更不要说绩效考核了,使得生产计划、采购计划承担自己无能控制的责任。

    3.有个大型企业要求S&OP培训,却没有安排高层参加,显然还不理解S&OP的精髓。

    S&OP销售与运作计划

    S&OP销售与运作计划是需求计划的落地执行桥梁,它是连接战略和执行的过程。S&OP是管理层重点关注的计划过程,把分离的运作计划集成为一个计划。此过程包括一系列同步对所有计划的评估和确认,特别是需求计划、生产计划、采购计划、库存计划、新产品开发计划和财务计划。此过程还提供一个正式的方法给高层管理人员来对应变化,包括积极和被动的市场机会或风险。

    通过公司战略目标状态的管理可视性 (如库存水平、管理结果等)来识别当前需求计划与业务目标的差异,这个差异识别导致行动计划,为了最小化或消除差异,使得需求计划可以被执行。

    S&OP是一计划过程,它平衡销售市场预测的雄心与供应能力和财务目标 ,考虑公司的战略的目标,来建立一个集成的可实现的计划。需求计划分经营规划预测,一般在2-10年;S&OP销售与运作计划,一般1-3年;生产计划,一般为月度,也可以周、日滚动计划。

    实现需求计划与生产计划的协调

    S&OP 实际上是一个高层决策的过程,目的是让业务有一个正确的方向,中期的将来比短期预期要难。决策的目标是在不确定的环境下,找到最佳或最小化不利的选择。场景模拟计划是扑捉将来不确定的技术,允许决策中考虑不同的因素,在相关的成本,效益和不同行动的风险,发现不同的替代计划的选择。

    S&OP的供应计划可以使用三个策略:(1)追逐式计划;(2)均衡式计划;(3)混合式计划。

    追逐式计划与均衡式计划是单一的计划方式,混合式计划是在某些时间段使用可用的能力使产能达到最大,在其他的阶段以均衡的速率生产。混合式计划可以充分利用可用资源、降低库存水平及其库存成本。追逐式计划与均衡式计划之间有无穷的组合,每种组合都有对应的成本及其利益。管理层需要从中选取最优的组合。

    在精益组织中,集成五大计划如需求预测计划、生产计划、库存计划、新产品计划、财务计划是非常重要的,而我们中国企业却较少关注S&OP,我们往往沉迷于过去的实际结果,过度强调短时的应对,市场和销售没有足够的责任,没有足够的财务投入,太多详细的数据,要么不清晰或不简洁;缺乏关注根本原因;管理优柔寡断;需求预测和运作执行之间断裂等。

    实现S&OP的流程

    通常每个月均召开一次,由企业的大部分职能部门的代表参与,包括高层管理层、销售与市场部、生产部、工程部及财务部。其目标是为每个产品系列的当前状况与未来计划达成共识,包括其需求与供应。

    在S&OP流程中包含四个基本步骤:

    1.会议准备。

    识别团队成员,分配任务进行收集资料及衡量业绩。需求预测小组以及运作团队均需参与会议。各代表对预测进行更新、将资料汇总到产品系列分组当中,并识别出生产与原材料的问题。对资料进行整理与分析,找出发展趋势并将生产表现与目标相比较。然后做出详尽的报告,让他们了解当前表现与目标之间是差异以及问题所在。

    S&OP工作流程的准备与资料收集工作的重要性经常被低估,事实上会议所做出决策的有效性非常依赖于这些基础资料。

    2.月度S&OP会议。

    所有与销售与运作规划有关的功能部门均需参加。他们首先将回顾上一段时期计划的实际完成情况,包括销售与运作的业绩。在销售方面他们应当集中了解预测以及客户服务的问题。

    例如为什么实际销售情况高于/低于/等于预测的销售量以及是否已经达到顾客服务的目标。在运作方面他们则需要判断需求是否得到有效地满足:实际产量是否符合计划中的产量?能否保持达到库存/储备的目标?过期库存是否已经减少?

    3.需求与供应计划的修订与传达。

    当跨部门小组一致同意高层的销售与运作计划之后,接着便对需求与供应计划进行具体的修订。销售部门需要根据S&OP会议上的决策修订销售预测、营销计划、销售计划以及促销活动。运作部门则须根据需要修改生产计划、分销策略及运输安排。

    根据最新的小组决策对S&OP报告进行更新,并分发给小组成员,而且编写及分发会议纪要。最后,新计划必须传达给有关的其他部门,包括采购部、研发布、工程部等。

    4.S&OP执行会议。

    S&OP小组应识别出需要高层参与的问题,例如长期策略、目标及跨小组问题。行政小组将评估工作表现及计划,包括小组对目标及预算的完成情况,并讨论预计的销售、生产及库存情况,包括前景预测(上升及下降趋势)。行政小组评估决策、解决争议、并制定清晰的政策。

    实施S&OP的关键原则:

    1.组织:执行领导亲自参与、跨职能的协同、职能问责

    2.投入过程:滚动12-18个月、汇总驱动。

    3.核心过程:汇总计划工具、定期回顾过去与将来的计划、即有单位 & 货币、决策过程。

    4.产出过程:S&OP指导下的生产计划、销售计划、库存计划

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  • 首先数据为2的结点作为根结点插入,接着插入1,仍是平衡的,再插入0是,2的平衡因子变为2,此时出现了不平衡,因此需要进行调整,最低不平衡结点为2,属于LL型,调整过程如图1所示。 2. RR型 接着插入3,是平衡的,...

    平衡二叉树实现的实例

    选取一组数据,10个结点来构造平衡二叉树。

    int arr[10] = { 2,1,0,3,4,5,6,9,8,7 };

    1. LL型:

    首先数据为2的结点作为根结点插入,接着插入1,仍是平衡的,再插入0是,2的平衡因子变为2,此时出现了不平衡,因此需要进行调整,最低不平衡结点为2,属于LL型,调整过程如图1所示。
    在这里插入图片描述

    2. RR型

    接着插入3,是平衡的,再插入4,此时出现了不平衡,结点 1 和 2 的平衡因子都为 -2,结点2为最低不平衡结点,属于RR型,调整过程如图2所示
    在这里插入图片描述
    接着插入5,此时结点 1 的平衡因子为 -2,导致不平衡,结点1为最低不平衡结点,属于RR型,调整如图3所示。
    在这里插入图片描述
    接着插入6,此时结点4的平衡因子为 -2,导致不平衡,结点4为最低不平衡结点,属于RR型,调整如图4所示。
    在这里插入图片描述

    3. RL型

    接着插入9,是平衡的,再插入8,此时结点 3、5、6 的平衡因子都为 -2,导致不平衡,结点6为最低不平衡结点,属于RL型,调整如图5所示。
    在这里插入图片描述
    插入7,此时结点3、5的平衡因子为 -2,导致不平衡,最低不平衡结点为5,属于RL型,调整如图6所示。
    在这里插入图片描述

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  • 平衡流程

    2021-07-19 15:52:12
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空空如也

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平衡过程是什么