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  • 企业绩效考核管理制度

    万次阅读 2019-01-17 10:54:52
    第四章 年度考核 第五章 高管人员绩效考核办法 第六章 中层管理人员绩效考核办法 第七章 基层人员绩效考核办法 第八章 考核组织与申诉处理 第九章 附则 第一章 总则 第一条为提高xx公司基础管理水平,建立...

    企业绩效考核管理制度

    目录

    第一章 总则

    第二章 考核方法

    第三章 月度考核

    第四章 年度考核

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第八章 考核组织与申诉处理

    第九章 附则

    第一章 总则

    第一条为提高xx公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕xx公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据xx公司目前的实际情况,特制定本管理办法。

    第二条绩效考核指企业在既定战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据,并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

    第三条适用范围

    本制度适用于xx公司全体员工。

    第四条考核目的

    (一)通过目标逐级分解和考核,促进xx公司经营目标的实现;

    (二)通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性;

    (三) 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;

    (四)通过考核规范工作流程,提高xx公司的整体管理水平;

    (五)通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。

    第五条考核原则

    (一)以提高员工绩效为导向;

    (二)定性考核与定量考核相结合;

    (三)多角度考核;

    (四)公平、公正、公开原则。

    第六条考核用途

    核结果的用途主要体现在以下几个方面:

    (一)月度绩效工资的发放;

    (二)薪酬等级的调整;

    (三)岗位晋升及调整;

    (四)员工培训安排;

    (五)先进评比。

    具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。

     

    第二章 考核方法

    第七条考核对象分类

    考核对象共分四类:高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

    第八条考核周期

    根据考核对象的不同,考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。

    (一)月度考核于每月1-5日内完成上月考核,其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求;

    (二)季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核,考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求;

    (三)年度考核于每年元月25日前完成上年度考核,考核指标主要来源于年度战略规划;

    (四)项目周期型考核以项目节点为周期,于下节点开始的1-5日内完成上节点考核,考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。

    第九条绩效考核方法

    xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主,利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标,结合年度能力考核的方式,进行综合性绩效考核。

    第十条绩效考核工具

    (一)月度考核工具为月度绩效考核表,各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格;

    (二)季度考核工具有两种,即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具,其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主;

    (三)年度考核工具有两种,即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格;

    (四)项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。

    第十一条考核维度

    考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面,包括业绩维度、品行维度。

    (一)业绩维度:指被考核人员所取得的工作成果,考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

    (二)品行维度:即对被考核人员的工作品行进行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

    不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示:

     

    第十二条考核主体

    考核主体分为直接上级评分与自评两种,其中直接上级评分权重占比85%,自评打分权重占比15%;

    考核顺序为先自我评分,再由直接上级评分,从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

    第十三条绩效考核评分与权重

    考核表中所有的指标均需量化,对于不能量化的指标不能作为考核指标,考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分,按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。

    权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,权重总分为100%,岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。

    第十四条能力考核

    年度考核是一种综合性的考核,为全方位考核员工,更好地选拔和任用,在年度考核时可增加能力考核。

    能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类:

    部门负责人以上级别人员考核指标:

    (一)人际交往能力

    (二)影响力

    (三)领导能力

    (四)沟通能力

    (五)判断和决策能力

    (六)计划和执行能力

    (七)知识学习能力

    一般人员能力考核指标:

    (一)沟通理解能力

    (二)计划和执行能力

    (三)专业技能

    (四)知识学习能力

    第十五条考核指标的设立

    (一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等,由上下级之间共同协商,形成考核表,报上一级主管领导审批后实施;

    (二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议,薪酬与考核委员会有最终裁决权;

    (三)业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定,基层岗位一般3-7个,中层岗位一般7-11个,高层岗位一般11-14个;

    (四)业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

    第十六条考核指标设立的要求

    (一)重要性:项目不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标;

    (二)挑战性:考核标准的制定应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;

    (三)一致性:各层级目标应保持一致,下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础;

    (四)民主性:考核指标的制定应由上下级人员共同商定,而不单单由上级指定。

    第十七条提取业绩考核指标的原则

    (一) 具体的:绩效指标要切中特定的工作目标,不是笼统的而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。

    (二) 可度量的:绩效指标需具备量化基础,其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量,不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。

    (三) 可实现的:绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现,切忌将目标设置过高或过低,从而失去设立考核指标的意义。

    (四) 现实的:绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察得到的,是现实的而不是假设的。

    (五) 有时限的:绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限。

    第十八条考核记录

    考核周期开始前,由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重,相互认可后进入考核周期。同时,由被考核人上级建立日常考核记录,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

    第十九条考核实施流程

    考核具体实施全流程如下图所示:

    图2-1: 绩效考核全流程图

     

    (一)公司全员开展各岗位工作分析;

    (二)人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标,形成考核指标库;

    (三)从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标,并对指标进行量化、赋予各项权重;

    (四)从行为考核指标库中选取各岗位关键行为,进行量化分解,并赋予权重;

    (五)形成考核表,公司全员由上至下进行考核前面谈,考核者与被考核者对考核内容达成共识;

    (六)进入考核周期,由考核者记录被考核者关键指标数据,作为考核评分依据;对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导,并对设置不当的指标经上报后进行必要修订;

    (七)考核周期结束五日内,各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分(包括自评、上级评定);

    (八)直接上级对直接下级进行考核结果面谈,下级人员对上级进行述职;

    (九)各部门向人力资源部递交考核结果,计算结果并汇总公布;

    (十) 人力资源部进行绩效考核实施培训,各部门进行绩效改进计划。

    第二十条人力资源部门将考核结果整理归档,根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

     

    第三章 月度考核

    第二十一条xx公司全体员工(除分子公司总经理)均需进行月度考核。

    第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核,其考核结果作为发放该月绩效工资的依据,同时,作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。

    第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施,每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核,人力资源管理部门辅助监督,并对考核结果进行记录。

    第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容,形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布,报人力资源部备案。

    第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工,取消当月绩效工资,不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。

    第二十六条月度考核详细流程如下图所示。

    图3-1: 月度考核流程图

     

    第四章 年度考核

    第二十七条年度考核适用于公司全体员工。

    第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核,元月25日前完成年度考核的统计分析工作。

    下一年度计划的制定于12月10日启动,12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标,经公司总经理批准后,分解执行。

    第二十九条个人年度考核

    (一)个人年度综合考核

    年度绩效考核作为计算年底奖金的依据,主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行(高层管理岗位除外),以全年月度考核为基础,结合年度能力考评,得出年度绩效考核综合得分。

    年度综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训的依据;能力考核占年度考核总比重的20%。

    (二)对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为良。

    第三十条个人年度考核方法

    个人年度考核针对不同人群,有两种考核办法:

    (一)针对公司高层管理人员以外的岗位

    个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分,其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%,能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%,具体计算公式如下:

    个人年度考核综合得分=(∑每月绩效考核得分)/12个月×80%+年度能力考核得分×20%

    (二)针对公司高层管理人员

    参加年度考核的高层管理人员,由总经理在每年度元月16-20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分,无需再对月度考核结果进行汇总,具体计算公式如下:

    高管人员年度考核综合得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%

    参加年度考核的高管人员,由其直接上级在每年度元月16-20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成,并汇总到人力资源管理部门,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。

    第三十一条个人年度考核结果的用途

    个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。

    依据考核结果的不同,xx公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类:

    (一)职务升降

    绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

    年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理;连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理 。

    (二)工资等级升降

    工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等,由员工主动申请,报直属上级和人力资源部,经审批通过后予以调整。

    具体详见《xx公司薪酬管理方案》。

    (三)培训

    针对考核成绩,xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工,由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。

     

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第三十二条高管人员构成

    企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员,一般为总监及以上级别的管理人员,如营销总监(CSO)、行政总监(COO)、财务总监(CFO)、人力总监(CHO)、技术总监(CTO)、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理(CEO)、董事长等岗位。

    第三十三条考核指标类型

    高管人员的考核主要有两类指标:目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩,职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

    第三十四条绩效考核周期

    高管人员的考核周期分两种:

    (一)目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主

    (二)职能类指标的考核周期一般以月度为主

    对于技术研发类高管人员,也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

    第三十五条绩效考核方法

    (一)月度考核

    1. 依年度考核指标要求,分解各月考核重点,直属上级于每月26-28日制定次月绩效考核表格,经双方确认后,由人力资源部备案;

    2. 每月1-5日完成考核主体的评分过程,其具体考核流程同《第三章 月度考核》;

    3. 月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主,其结果与月度绩效工资关联;

    4. 月度考核的顺序:自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分;

    5. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    6. 月度考核不适用于分子公司总经理。

    (二)年度考核

    1. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,并将目标分解至各高管岗位;

    2. 每年12月20日前,各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书,约定考核指标范围;

    3. 每年元月16-20日,高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分,并完成其能力指标考评;

    4. 每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈,并将考核结果报人力资源部,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据;

    5. 年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主,其结果与奖金、分红挂钩;

    6. 年度考核具体计算公式如下:

    高管人员年度考核得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%;

    7. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    8. 年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。

    (三)竞争力排名考核

    1. 竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理;

    2. 采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核,考核周期以季度、年度为主;

    3. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书;

    4. 每年12月30日前,集团董事会根据战略目标,制定分子公司总经理竞争力排名各项指标,包括:销售额、销销比指标、团队打造、利润率等,形成竞争力排名考核表及奖惩措施,并向各分子公司总经理公布实施;

    5. 每季度结束后10日内,由集团总部进行各分子公司业绩统计,填写竞争力排名表的各项指标数据,并向全员公布排名结果;

    6. 对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法;

    7. 年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布,并执行年度排名奖惩措施;

    8. 竞争力排名与年度绩效考核并行。

    第三十六条考核结果应用

    高管人员绩效考核以年度考核为主,其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第三十七条中层管理人员构成

    中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员,一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。

    第三十八条考核指标类型

    中层管理岗位的考核主要以BSC(平衡记分卡)指标为主,围绕企业战略目标,利用BSC考核工具,从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

    (一)财务方面:指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等;

    (二)顾客方面:指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等;

    (三)内部流程方面:指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等;

    (四)学习和创新方面:指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。

    第三十九条中层管理岗位考核周期

    中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种,月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主;年度以月度考核的平均分为主,兼顾年度能力测评。

    第四十条考核方法

    月度与年度考核方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致,中层管理人员在完成自身考核评分后,需对下级人员进行考核评分。

    第四十一条考核结果应用

    月度考核结果主要用于:

    (一)突出中层管理人员工作重点,指导中层管理者的工作方向,避免战略目标实现的偏差;

    (二)人员调岗调薪的依据;

    (三)培训内容选择的来源之一;

    (四)年度综合考核的主要数据。

     

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第四十二条基层岗位组成

    基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。

    第四十三条考核指标类型

    基层人员考核的指标类型以目标指标为主,依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。

    第四十四条考核周期

    基层人员的考核周期以月度为主,其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主;年度进行各月度考核结果汇总,与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。

    第四十五条考核方法

    基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种,其具体方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致。

    第四十六条考核结果应用

    基层人员考核结果主要应用于:

    (一)员工岗位薪酬等级的调整;

    (二)人员调级调岗的依据;

    (三)制定针对性培训内容的来源;

    (四)年度综合考核的主要数据。

    第八章 考核组织与申诉处理

    第四十七条考核组织机构及职责划分

    (一)薪酬与考核委员会

    薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构,由总经理、副总经理、各主要部门(门店)负责人、财务部、人力资源部组成,承担以下职责:

    1. 考核制度及相关制度修订的审批;

    2. 各考核周期结束后考核结果的评议与审批;

    3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定;

    4. 员工考核申诉的受理与最终处理。

    (二)人力资源部

    人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构,主要负责:

    1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导;

    2. 对考核过程进行监督与检查;

    3. 汇总统计考核评分结果,形成考核总结报告;

    4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

    5. 对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

    6. 为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;

    7. 规范化管理公司绩效考核指标库,并定期更新;

    8. 对考核制度提出修改建议。

    (三)各部门负责人的职责

    1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

    2. 负责本部门员工考核和等级评定;

    3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

    第四十八条考核申诉提交

    被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

    第四十九条申诉受理机构

    薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议;重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。

    如果暂未成立薪酬与考核委员会,则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责,由总经理直接负责。

    第五十条申诉受理

    (一)人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

    (二)受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

    (三)申诉处理答复:人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报薪酬与考核委员会处理,并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

    (四)详细流程如下图所示:《申诉流程图》。

    图8-1 :申诉流程图

     

    表8-2 :员工考核申诉表

    员工考核申诉表

     

     

    表8-3: 员工考核申诉处理记录表

    员工考核申诉处理记录表

     

     

    第九章 附则

    第五十一条绩效考核过程文件(含考核评分表、统计表)应严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。

    第五十二条本制度实施后,原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定,一律以本制度为准。

    第五十三条本制度自颁布之日起实施,由人力资源部负责解释。

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  • 董事会委员会的作用

    千次阅读 2008-08-29 12:47:00
    下设一些独立的委员会可以提高董事会工作的效率与质量,但是也要避免过于关注董事会的委员会,而忽略了董事会作为一个整体的有效性,并且特别要注意可能因为委员会而割裂了董事会的危险。 委员会的由来 从根本上说,...
        下设一些独立的委员会可以提高董事会工作的效率与质量,但是也要避免过于关注董事会的委员会,而忽略了董事会作为一个整体的有效性,并且特别要注意可能因为委员会而割裂了董事会的危险。 
    

    委员会的由来
        从根本上说,董事会是作为一个整体来担负公司管理职责的,董事会成员内部如何分工合作,是他们自己的事情。在董事会下设些独立的委员会,只是为了更有效地发挥董事会的监督、制衡及决策作用。
        近些年来,随着公司治理运动的展开,监管者和投资者等各种外部力量越来越多地介入到了董事会的内部运作规则之中。尤其是在英美传统的单层董事会制国家,一些机构投资者要求上市公司设立全部或主 要由独立董事组成的委员会。审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等成为了证券交易所和投资者们非常关注的对象。战略委员会、风险委员会等管理类委员会也日益普及。
        根据中国证监会和前经贸委联合发布的《中国上市公司治理原则》(2002年),中国上市公司已经普遍设立了审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会和战略委员会等四个委员会,有的公司甚至将这四个委员会的运作细则都随年报一同公布了出来,这是一个可喜的进步。中国上市公司形式上已经具备了与美国上市公司"一样先进"的董事会及其专业委员会结构。但是,更为重要的是董事会和这些专业委员会的实际运 作情况。
     
    两种类型的董事会委员会
        现代公司董事会内部一般有两类委员会:一是公司治理类的委员会,成员以非执行董事为主,二是公司管理类的委员会,主要执行集团管理和战略管理职能,成员包括非执行董事和执行董事。
        公司治理类委员会主要是为了确保公司规范运作 和保护股东利益,其组成和运作都要受制于监管部门 和证券交易所的一些规则的限制。公司管理类的委员 会则主要确保高层战略管理上的有效性与质量,各公 司之间差异很大,在其组成和运作上,董事会有非常 大的自主权,可以根据情况变化组建一个新的委员会或解散一个现存的委员会。这类委员会的作用是向董 事会全体会议报告和提出建议,不做最后决策。
        一些机构投资者要求上市公司设立全部或主要由 独立董事组成的委员会。美国加州公职人员养老基金 组织要求设立6个委员会审计、提名、董事会评估与 治理、首席执行官评估与管理、薪酬、合规性与伦理。 澳大利亚投资经理协会要求上市公司成立审计、薪酬 和提名三个委员会,这三个委员会要由独立董事领导 并全部由非执行董事构成。爱尔兰投资经理协会也要 求成立审计和薪酬两个委员会,在发生管理者要购买 企业(MBO)的情况下,要成立一个全部或主要由非 执行董事构成的专门委员会,获取独立顾问意见。
        一些著名公司董事会委员会的数量通常超过3 个。例如克莱斯勒公司4个,英特尔(Intel)公司5个,通用汽车公司7个。典型委员会包括:审计委员会、 提名委员会、薪酬委员会、财务委员会、公司治理结构委员会、董事事务委员会等。
        通用汽车公司的7个委员会是审计、股本、董事 事务、管理、薪酬、投资和公共政策。除技资委员会之外,其他委员会全部由独立董事构成。通用汽车公司的董事事务委员会职能与一般要求的提名委员会的职能基本一致。

    执行委员会
        美国公司董事会内部一般下设四个委员会,分别是执行委员会、审计委员会、薪酬委员会和提名委员会。这与中国上市公司治理准则要求设立战略委员 会、审计委员会、薪酬委员会和提名委员会等四个委员会是三同一异。这一个"异"对于中美公司董事会 运作的影响却可能是至关重要的。
        董事会的执行委员会源自美国公司管理实践,在 董事会闭会期间作为董事会的代表机构行使职权。审 计委员会也是先源于管理实践,后成为证券交易所要 求上市公司董事会必设的机构。薪酬和提名两个委员 会是公司治理运动兴起之后,主要由投资者要求上市 公司设立的。
        执行委员会很像是原子弹,是个非常重要但却不太常用的预备性制度装置。一般在没有需要全体董事 会决定而全体董事会又来不及召开会议这样的紧急情 况下,董事会的执行委员会是可以"不作为"的。从 2000年到2002年的三年中花旗集团董事会的执行委 员会都没有开过一次会议。
        董事会的执行委员会没有单独的书面章程,但是 在公司章程细则中有专门的一章是有关执行委员会 的。美国公司一般都是这种情况。公司章程是比委员 会章程更有法律地位和约束力更强的公司文件。由此 也可以看出美国公司执行委员会的特殊地位和重要 性。在公司章程中,除对执行委员会有单独的规定之 外,对董事会的其他委员会都只在"常设委员会"一 章中做个较为一般性的规定。这样就给董事会有关公 司治理的运作提供了一个较大的空间。

    常见董事会下属委员会的职能:简要指南
        执行委员会:由非执行董事构成,在董事会闭会期间作为董事会的代表机构行使职权。
        审计委员会:负责对公司的经济运行进行审计监督,负责评价和监督公司的财务报告流程和内部控制,与外部独立审计师保持沟通。
        提名委员会:负责建立提名过程程序,负责提交董事会的规模、构成方案,负责向董事会推荐候选董事和高级管理人员。
        薪酬委员会:负责研究公司高级管理人员的薪酬事项和制定一揽子特定薪酬政策,以能够吸引、留住和激励公司高水平的董事。
        财务委员会.负责监督公司内部财务与会计活动,审核财务报告。
        公司治理委员会.负责向董事会评价和报告公司治理情况,例如。公司战略发展方向,组织结构,董事会、股东和高级管理人员之间的关系等,负责推荐 其他公司有效的创新治理模式。
        董事事务委员会.负责委员会成员的安排与轮换,董事会和各委员会的会务工作,确保董事会的程序和规章制度得以遵守。

    委员会的成员与会议:通用汽车和英特尔的做法
    委员会成员的委派与轮换
        美国通用汽车公司的委派程序是:董事事务委员 会负责在征求首席执行官意见并考虑到董事个人要求 的基础上,安排各个委员会成员的工作。而英特尔公 司的程序是在咨询董事会主席并考虑单个董事的意愿 之后,董事会负责把董事会成员指派到各个委员会。
        美国通用汽车公司认为。通常每隔五年应考虑对 委员会成员进行轮换。但董事会并不认为它是一个不 可更改的规定,因为在某种情况下,可能会需要个别 成员在该委员会里工作更长的时间。
        英特尔公司董事会认为,当委员会成员退休或工 作职位发生改变时,他们没有必要立刻退出董事会。
    委员会的会议
        美国通用汽车公司规定,委员会主席在征询委员 会各成员意见的基础上,决定委员会会议召开的频度 和每次会议的长度。而Intel公司规定:通过与公司秘 书处、各委员会主席以及高层管理人员的充分讨论,董事会主席决定各委员会会议的频度及会议时间的长 度,并制定出会议议程。
        美国通用汽车公司规定委员会主席在征询有关 管理部门和公司有关职员意见的基础上,制定委员会 会议的议程。每个委员会应在年初对当年将讨论的项 目制定一个议程计划。董事会也将按这些议程进行工 作。
        英特尔公司规定.所有董事共享各委员会的会议 议程与会议纪要,欢迎所有董事会成员参加各专业委 员会的会议。除紧急情况外,至少提前两天将会议议 程及完整材料送至所有委员会成员;要将委员会会议 通知所有成员,使所有成员均有机会参加会议。要保 持完整的会议记录,该记录要对所有董事在任一工作 时间开放备查。

    花旗集团的董事会委员会
        花旗集团公司治理准则中规定董事会下设执行委员会、审计委员会、人事和薪酬委员会、提名和治理 委员会、公共事务委员会等五个委员会。除执行委员 之外,其他三个委员会的成员都要是独立董事。委员 会成员由董事会根据提名和治理委员会的推荐及董事 个人意愿来任命。委员会成员及委员会主席都要根据 提名和治理委员会的推荐而定期轮换。
        董事会的委员会要有自身的书面章程,委员会章 程内容包括委员会的使命、委员会的职责、委员会 成员的资格要求、委员会成员任命和解聘的程序、委 员会的构成和运作等等。
        委员会主席根据委员会章程规定及经与委员会成 员商讨确定委员会会议的频率和长度,并经与高级经 理层的商讨确定委员会会议的议程和议题。每一年度 的开始各个委员会都要确定一个年度的讨论议题计 划,并在委员会会议之前呈交全体董事。独立董事可 以参加所有委员会的所有会议,不论其是否是该委员 会的成员。
        董事会及其各个委员会拥有在其认为必要时聘请 或解雇独立法律顾问、财务顾问及其他外部顾问的权 力,无需事先与公司任何经理人员商讨或获取其批准。这是一个未必真的使用但却至关重要的权力。它 类似于原子弹,是一种威慑性的力量。没有这种威慑 力量,经理层就会肆意地做手脚,欺负"不懂事的董事/
        2000年底,花旗集团的董事会有执行委员会、审 计委员会、人事、薪酬及董事委员会、公共事务委员 会等四个委员会。2003年花旗集团董事会下属的委员 会构成则是执行委员会、审计委员会、人事和薪酬委 员会、公共事务委员会、提名与治理委员会等五个委 员会。从委员会构成的变化上可以看出,花旗集团进 一步加强了公司治理方面的建设。新成立了提名和治 理委员会,把原来融在人事、薪酬及董事委员会中的 董事提名职责独立出来,并且加上了一个更广泛的公 司治理职责。
        花旗集团2000年召开了12次董事会会议2001年召开了10次董事会会议2002年召开了16次董事 会会议。每一位董事都要至少参加75%以上的董事会 和其所属董事会委员会的会议,否则是不合格的。对 于董事会下属各个委员会的会议频率没有什么硬性指 标要求,往往是看实际需要而定。审计委员会工作量 是比较大的,每年的会议次数也比较多。2000年到 2∞2年花旗集团董事会审计委员会的会议次数分别是 6次、8次和11次。花旗集团董事会的公共事务委员 会似乎已经成为了一个成熟和例行公事似的机构, 2000年到2002年之间每年的会议次数都是4次。花 旗集团董事会人事和薪酬委员会2000年到2002年间 的会议次数分别是7次、6次和10次; 2002年新成立 的提名和治理委员会一年共召开了两次会议。可见董 事提名、董事和经理薪酬以及更广泛范围内的公司治 理问题在董事会的工作中也占有了越来越重要的分量。

    中国百强上市公司的董事会委员会
        根据中国社会科学院公司治理研究中心的中国百 强上市公司治理评价数据,与2006年相比2007年 中国百强公司董事会的委员会设置情况并没有呈现出 太明显的好转。董事会下设委员会数量在1-2个的严重不足型的企业比例略有增加,委员会数量为4个的 比较合适型的企业比例也有所增加,呈现出一种"两 极分化"的现象。审计、薪酬和提名等三个最重要的 董事会下设委员会的人数,以3人的情况居多。
        在董事会下设委员会的数量不是很充足的同时, 委员会的会议次数也明显不足。审计、薪酬和提名三 个委员会的会议次数平均值分别为3.82次、2.59次和 3.12次。各种委员会合计的会议次数平均值为9.19 次,还低于全体董事会的会议次数(9.48次)。
        就百强公司董事会委员会会议次数的分布情况来 看,与2006年相比2007年中国百强上市公司中出 现了部分企业的会议次数明显提高趋势,有关董事会 委员会的设置及运作信息的透明度也略微有所提高。 这也许表明,已经有部分企业开始将董事会委员会的实际运作改进提到了完善公司治理的议程上来。
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  • 绩效评分标准,分为六档,分别是: 5 晋升条件 晋升资格:上年度KPI达3.75 主管提名:一般KPI不达3.75主管不会提名 晋升委员会面试:晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等 晋升委员会投票 ...

     

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    一个在阿里云打工的清华学渣!

    图:秋@清华园

    本文来自:HR人力资源成长俱乐部;本文数据部分来自所涉公司官方微信公众号(如:字节范儿),部分来自脉脉各公司职言区,另有部分知乎网友整理内容。除官微数据外,其他内容均来自网络,我们整理于此供大家参考,如有错漏,欢迎指正。

    下表涵盖了国内主要互联网大厂新入职员工各职级薪资对应表,石头在 互联网大厂内推求职的正确姿势?中也有谈到。

    大厂职级薪资对应关系,图来源:曾加@知乎

    上述表格不排除有很极端的收入情况,但至少能囊括一部分同职级的收入。这个表是“技术线”新入职员工的职级和薪资情况,非技术线(如产品、运营、销售等)以及老员工的情况会和图中的范围有所出入。以校招生为例,产品线收入大概是技术线的80%,运营线收入大约是技术线的65%。

    以 BAT 为代表的互联网大厂,一直是求职者眼中的香饽饽,“大厂经历”在国内就业环境中无异于一块金子招牌。

    对于企业和HR来说,大厂的职级规则也是整个行业的标杆,从中小微企业到大型企业,大家都希望能在其中找到可以参考和学习的地方。

    三郎帮大家整理了一份薪资、职级、考核、晋升条件资料,包含阿里巴巴、腾讯、百度、字节跳动、华为、京东、美团、滴滴、小米 家互联网大厂。

    一起来看看大厂是怎样设置薪资职级体系的吧↓↓↓↓↓(超多内容,建议收藏起来慢慢看)

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    全球员工总数

    截至2019年12月31日,员工总数为116,519人。

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    岗位职级

    阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系:

    • 一套体系是专家路线【P序列=技术岗】,程序员、工程师,某一个专业领域的人才,一共分为 14 级,从 P1 到 P14,目前校招最低从 P4 开始。

    • 一套体系是M路线,即管理者路线【M序列=管理岗】,从M1到M10。

    一般来说,应届毕业生刚入职到阿里为P5,工作1-3年之后升职到 P6,阿里一般到 P7 才给配股票

    目前阿里需求量最大的职级范围分布在 P6-P8,这也是阿里集团占比最大的级别。P6 级别的程序员 title 是高级工程师,P7 便已经是专家级别,P8 则是高级专家。一般而言,江湖上行走小有名气的阿里程序员至少也是 P8 级别。P10 级别的存在就是传说中的大神级别,这个级别的程序员无一不是业界鼎鼎有名的存在,比如褚霸、毕玄等等。

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    岗位薪酬

    • 阿里薪资结构:一般是12+1+3=16薪

    • 年底的奖金为0-6个月薪资90%人可拿到3个

    • 股票是工作满2年才能拿,第一次拿50%,4年能全部拿完。

    说到股票,就要普及一下常识了:股票是公司用来奖励员工忠诚度的,所以阿里分年限行权,想要离职套现真的是难,更不要提高额税收了。首先,归属要收高达45%的个税,然后得到的还是限制性股票,还不能马上卖呢。

    好不容易可以出售的时候,还得交20%股票增值部分的个人所得税哦!更重要的是,你必须先缴税,才能归属,缴税还必须用现金!所以,拿的越多,先拿出的cash就越多,这里面的流动性风险不容小觑。

    4

    绩效考核

    • 考核内容:业绩和价值观各占50%

    • 考核频次季度考核为主

    • 部门排:2-7-1排序

    • 个人排序:3-6-1排序

    • 考核工具:KPI 主导

    • 淘汰标准:连续两个季度,成为末尾10%

    • 晋升条件:上年度 KPI 达3.75

    • 评价形式:三对一的考核,比如你是个经理,上级是总监,总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候,副总要参加,还要加上相应部门的人力资源,这样防止“一言堂”。

    绩效评分标准,分为六档,分别是:

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    晋升条件

    • 晋升资格:上年度KPI达3.75

    • 主管提名:一般KPI不达3.75主管不会提名

    • 晋升委员会面试:晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等

    • 晋升委员会投票

    如果员工想要升级别,比如从 P6 升级到 P7,则需要进行述职,通过晋升委员会的面试,晋升委员会组成一般是你的直属领导、合作方业务部门领导、HRG、所在业务线领导等。

    如果你对阿里巴巴感兴趣,可以直接联系石头进行内推哦。我目前所在团队是阿里云 神龙计算/弹性计算 团队,负责产品即大家熟知的 ECS。我们团队的 JD 可以供大家参考:快快加入我们——“阿里云-ECS/神龙计算平台” 招人啦。如果感兴趣可以直接联系微信【codershitou】,备注阿里内推即可,可帮助进行简历 Review 等,对阿里其他团队感兴趣也可以联系帮忙内推。

    晋升至P8及以下,子公司内部评定;晋升到P9,集团专业委员会进行评审;M不得自主提名,M3及以下公司内one over one plus HR评审;晋升至M4进集团管理委员会评审。

    P5升P6相对容易,再往上会越来越难,一般到P7都是团队技术leader了,P6到P7非常难,从员工到管理的那一步跨出去不容易。

    1

    全球员工总数

    截至2019年3月31日,腾讯有5.46万名雇员。

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    岗位职级

    腾讯去年宣布调整职级,取消了原有的 6 级 18 等(1.1-6.3 级)的职级体系设计,将专业职级体系优化为 14 级 (4-17 级)。与之相对应的是,统一置换为“专业职级+职位称谓”。

    虽然在老职级体系下,整个 T3 序列的 title 都是高级工程师,但每个小职级范围之间的薪资差距并不小,T3-3 级别的薪资比 T3-1 级别要高出 30-60W/年,且 3-1 级别几乎没有股票。在调整成数字序列以后,这样的差距看起来会显得更加合理。

    3

    岗位薪酬

    腾讯薪资结构:一般是12+1+1= 14薪

    • 腾讯标准薪资是14薪,但是通常能拿到 16-20薪。

    • 年终奖看部门盈利情况,一般是 3个月。

    腾讯的薪资结构一般是 16 薪,但实际上从 offer 看不乏 18 薪的团队。腾讯内部不同事业线之间存在不小的薪资、股票差距,腾讯的游戏团队薪资、年终奖一般都比较高,而腾讯云的股票份额则要高于游戏团队。

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    绩效考核

    • 考核内容:腾讯的绩效考核分为 2 部分,业务评价组织管理评价,通俗点说就是业绩考核行为考核,其中业绩考核的权重为 70%,行为考核的权重为 30%

    • 考核频次:一般一年2次考核(6月、12月),实行末尾淘汰制。

    • 绩效评分标准:腾讯的绩效评估分为5档——从 1 星到 5 星,5 星是最好的,1 星可能会走人了。

    5

    晋升条件

    腾讯的晋升指标主要就有两部分:

    • 硬性指标:根据工作年限、在此前等级的停留年限考核成绩(考核成绩较低的很难晋等,优秀的反而可能免试)、所负责业务核心程度是否有重大贡献等等决定。

    • 答辩(专业通道面试):原则上2.2之前对硬性指标的要求不高,从2.3开始对硬性指标要求较高并有严格面试。

    有腾讯员工表示,新制度下,“原来2.3到3.1要到BG去面试,现在内部就可以升了,相当于把升级的权限下发。”

    腾讯的技术晋升也不容易。在腾讯旧的职级体系下,T3-3 升 T4-1 是一个大坎,停留在 T3-3 超过 5 年的不在少数,停留 7 年的也有。一旦进入 T4 级别,就是腾讯的专家工程师了,腾讯研发人数将近 2 万人,T4 级别的人数大概也不超过 500 人,这还是在近两年 T3 到 T4 级别人数增多的情况下。

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    全球员工总数

    5万

    2

    岗位职级

    百度的级别架构分成四条线

    • 技术序列 T:T3 - T11,T5/T6属于部门骨干,非常抢手

    • 产品运营序列 P:P3-P11 产品和运营岗

    • 后勤支持部门 S:S3-S11主要是公共、行政、渠道等等,晋升比较困难

    • 管理序列 M:M1-M5每一级又分为2个子级 M1A、M1B , 最低的是M1A,至少是部门二把手了,李彦宏是唯一的M5。

    一般而言,人员主要集中在T5/T6,在百度 T5 是高级工程师、T6 是资深工程师,但实际上百度的 title 并没有职级重要。从 T7 级别开始,就开始要做带团队、做管理的事情,升到 T7 以上后基本就不做写代码的事情了。T10-T12 的人数非常少,具有代表性的人物有前百度首席科学家吴恩达、百度最年轻 T10 楼天城等。

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    岗位薪酬

    • 百度薪资结构月薪×15(12+3)

    • T5以上为关键岗位,另外有股票、期权等

    • 年终奖看部门盈利情况,一般是3个月

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    绩效考核

    • 考核内容:百度的绩效考核也分为 2 部分,业务评价组织管理评价,其中业绩考核的权重为 70%,行为考核的权重为 30%。

    • 考核频次:一般一年2次考核(6月、12月),实行末尾淘汰制。

    • 绩效评分标准:百度绩效也为5档——从 1 到 5 ,1 是最好的,5 可能会走走人了。正好与腾讯相反。

    5

    晋升条件

    百度晋升一般情况是分2种,晋升的前提条件是达到4以上才可以申请:

    • 自己提名:当你自己觉得已经具备下一level的素质,可以自己提名,提名后进入考察期,主管设定考察期目标,考察通过顺利晋升,考察不通过维持原层级不变;

    • 主管提名:如果是主管提名,一般都是直接通过的,但是如果你现层级已经比较高了,那就不是直接提名这么简单了。一般也会有4-8人组成的技术委员会进行审核。

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    全球员工总数

    字节的员工数量目前超过5万

    △图片来源:字节范儿

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    岗位职级

    字节跳动的职级研发序列一共10级

    字节跳动创始人一鸣是5-1级应届生一般是1-1级中级工程师1-2级2-2属于资深研发人才3-1属于初级领导3-2属于高级领导层,4-1、4-2、5-1、5-2都属于不同阶段的高层。

    为了弱化爬格子带来的攀比,字节要求员工职级严格保密,内部不讲 title 层级。一种是淡化头衔概念,只有当他们需要对外发声时,才能见到一般意义上的管理Title;另一种完全打乱工号,避免排资论排辈氛围滋生。

    头条比较注重算法的,如果要跳槽去头条,建议多刷刷题,可参考 有了这份程序员面试指南,你离大厂Offer还远吗?| 附推荐书籍

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    岗位职级

    不同序列间月薪base差异较大,技术base整体偏高。比如2-1月薪会在20k+,2-2的package会在60w-100w左右(算上期权,大概会占30%左右)。T2-2 级别的薪资约40k,500股票/每年。

    就同学们反馈:目前20届校招给的是14、15薪,19届校招很多能拿到18薪。前端开发20k左右,产品是14-18,运营10左右。字节跳动的现金薪酬要比 BAT 们高出 25%-40%

    搜索公众号程序员小乐回复关键字“Java”,获取Java面试题和答案。

    年终奖一般0-6个月,会在每年3月发放,例如 9月入职会发 18.9-19.3 这段的年终奖。一般中等大多数是15薪,如果年中绩效超预期多2个月年中奖,年末再超出预期差不多至少7-8个月,比例较少,对应结果分别为:

    • 头条半年一次调薪,每次只有30%参与

    • 头条每个月1500的房补,只要地铁/单车20分钟以内的距离都可以

    • 头条从成立至今始终保留了大小周的传统,即每个月有两个周日需要固定加班。加班,公司会按120%的工资给你结算加班费。可以请假。

    • 关于期权,期权是比较好的2-1才会有期权,一般2-2才有期权,关于期权:回购价格为市场价8折。已归属的期权员工可以带走。

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    绩效考核与晋升

    字节跳动内部的绩效考核一共有八级,从低到高为 F、I、M-、M、M+、E、E+、O,并会进行强制分布,对应年终奖和月薪百分比的涨薪。M就有涨薪机会。晋升面试也是主要还是看绩效考核。

    每年两次考核,一般在三月和九月。考核方式借鉴了google的OKR+360模式:

    • 头条是双月 OKR,可以在 lark 上看到所有人的 OKR,知道大家在做什么,你对齐的大目标是什么,支持对齐你的人在做什么。

    • 360评估:每个人都可以评估别人同样也会被别人评估,无论是领导还是普通员工。

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    全球员工总数

    截至2018年底,华为全球员工总数18.8万人;其中,在海外聘用的员工总数超过2.8万人。

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    岗位职级

    华为员工级别分为13-22级23级及以上为高级别boss,华为内网并不显示他们的级别。每一级分A/B/C三小级(技术岗不分小级)。

    新入职的应届本科一般是13C,一般每一年2小级。此任职资格和你的技术等级挂钩(但是内部有时又不挂钩),技术等级共为7级,7级只有一个,其余的为6A>6B>6c>5a>5b>5c>4a>4b>4c>.....1c),形象的说,技术等级是职称,任职资格是享受的待遇等级。

    华为任职资格和技术等级是挂钩的,规定为技术等级+13=任职资格,如技术等级3A,任职资格为3A+13=16A。规定是这样,也有不匹配。

    大部分华为员工在18级以内,通常华为工作十年的普通员工大概在16-17级左右,薪酬约为60万-70万

    18级是重要分水岭,往上升需要重新考评、答辩,越过去后就是领导/专家。正常来讲,华为员工每年可以升一小级,工资每年一涨,不过15级以上工资涨得较慢。当然,业绩特别突出的员工,也可以一年涨一大级甚至连跳二三级。19级以上属于领导岗和专家岗,公司内网可查到员工22级以内,23级以上的则属于非常高级别的boss。

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    岗位薪酬

    据华为财报,华为公司2018年总收入7212.02亿元人民币,净利润593.45亿元,薪酬总成本1465.84亿元

    据此估算,2018年华为平均每位员工为公司带来383.62万收入及31.56万净利润,人均薪酬77.97万元。当然,与BAT一样,华为贫富差距很大,高管及老员工股票分红多,拉高了平均薪酬,普通员工拿不到这么多钱。

    华为的标准薪资结构是:基本工资+年终奖+分红,若工作地点在海外不发达国家,会有额外补助。

    在华为供职年限越久,奖金越多,分红规模越大。

    华为每年的分红收益并不固定,2013 年度每股分红 1.47 元,2014 年度每股分红 1.90 元,2015 年度每股分红 1.95 元,2016 年度每股分红 1.53 元,2017 年度每股分红 1.02 元。虽然每年的收益并不稳定,但这对于华为员工来说却已经是让外人眼红的福利了。

    按华为《2015 年虚拟受限股分红预通知》,每股分红 1.95 元,升值 0.91 元,合计 2.86 元,工作五年基本可达十五级,饱和配股(包括 TUP)9 万股,分红 + 升值达 2.86*9 万 =25.74 万元,即使不饱和配股,基本分红也可以达到税前 20 万。工作 10 年,17 级配股普遍超过 20 万,税前分红 + 升值超过 50 万,而 23 级虚拟股票超过 200 万股,税前分红 + 升值超 500 万。(数据仅供参考)

    每个人的年终奖也会因考评不同而有差别。一般,15级以上的华为员工年终奖是6-12个月工资。年度奖金计算也更简单化:A即4个月工资,B+ 即3个月工资,B即2个月工资。

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    绩效考核与晋升

    晋升也跟别的企业一样,都是通过考核,考核分为季度考核和年度考核,年度考核作为晋升、淘汰、评聘及计算年终奖金、培训的依据。

    1、季度考核:中层和一般员工都要通过季度考核,根据不同的对象,考核维度与权重也不同。

    中层管理人员考核

    一般人员考核

    2、个人年度考核和第四季度年度考核一起进行,年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为:

    高层管理:

    (1)、高层管理人员年度考核得分=(任务绩效考核得分×35%+绩效考核评分×14%+周边绩效考核得分×21%)+(素质能力考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×30%)

    (2)、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+(能力素质考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×10%)

    高层管理年度考核

    中层、一般员工

    对中层人员的考核,是四个季度绩效评分加权平均,其中,绩效维度包括任务绩效、管理绩效和周边绩效,能力维度包含能力素质、专业知识和技能。

    个人年度考核和第四季度年度考核一起进行,年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为:

    中层、一般员工年度考核

    在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制,对于“优秀”等级比例限制在15%以下,“优秀”等级的综合评定时根据得分从高到底排序后根据比例限制确定的。

    华为每年按考评(分AB+BC)计算年终奖,考评越高,年终奖越多,得C的很可能被淘汰。

    个人考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。除了个人考核之外,还有部门考核。部门考核不单独设立独立指标进行,每个部门的经历四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分,然后由考核管理委员会按照中层管理人员评定时类似的比例限制确定每个部门的综合评定等级。

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    全球员工总数

    截止到2019年12月31日,京东共有超过22万名员工。

    2

     岗位职级 

    京东岗位序列主要分M、T、P序列。T序列包含产品和技术,P序列为项目经理。

    3

    岗位薪酬

    资薪发放方面,总工资包括:基本工资、奖金津贴和补贴以及特殊情况下支付的工资,并于每个月最后一个工作日发放完成

    薪酬结构:

    • 年薪=月薪*(12+1),1为年终奖,一般为1-2个月

    • 月薪=基本工资(70%)+绩效工资(30%基本工资+绩效系数)+餐补+工龄补贴+全勤奖

    京东每年都在给所有中基层员工加薪,基层员工加薪幅度不低于10%主管、经理级员工则不低于20%

    04

     绩效考核与晋升 

    1

    全球员工总数

    根据美团点评发布的财务报告,截至2019年6月30日,美团点评有52396名全职雇员。

    2

    岗位职级

    美团的职级体系分为P系列(专业路线)M系列(管理路线)。

    一般的应届生都是1-3北斗计划是2-1

    然后从1-3开始往上升级,P2-1多是1-2年的新员工,P2-2到P2-3差不多是3-6年经验的员工,基本上是干实事的人。

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    顶级的是5,但是全美团5序列的只有两位技术大咖,类似于其它大厂的首席科学家了。平时员工4以上的都少见。

    3

    岗位薪酬

    根据美团点评发布的财务报告,2019年上半年,薪酬开支总额为人民币85亿元。包括薪资、基于绩效的现金奖励及若干其他激励措施。奖金通常酌情发放,且部分基于雇员绩效及部分基于业务的整体表现。

    薪资:15.5薪=12个月base工资+0.5个月上半年绩效工资+0.5个月下半年绩效工资+2.5个月年终奖工资

    绩效:绩效工资和年终奖m部门绩效系数*个人绩效系数。

    据统计,薪资30-45k的员工占了30%。绩效需要中上等水平,甚至头部梯队才可以拿到高年终奖,具体比例每次根据部门也不太一样,有时候是按照指标下分的,总之 KPI 完成,还要有亮点才能达到1的系数,只是正常完成,那基本就是0.95上下了。

    普调:春季一次大范围普调,拿4个A,工资涨25%,拿4个B,3-5%,拿过C,+300。

    福利:很多人认为美团的文化就是白开水文化,福利差,当然也可以用勤俭描述。

    4

    绩效考核与晋升

    绩效C、B、B+、A、S五档。

    晋升:春季一次大范围晋升,秋季一次小范围晋升。晋升门槛绩效B+及以上,没有绩效C,年限问题每个职级不一样,2-3升3-1需要满一年,答辩通过可升一个级别,同时薪资也会上涨5千到一万不等。

    相比于开发,产品、设计、运营岗晋升是最难的,一年四次绩效要有≥2次的A或S(各部分比例1:2:7),才能有资格申请,申请之后还要做PPT答辩。而开发低级的只要年限够,无过失,差不多都不难。所以不是部门顶梁柱型,或老板特别喜欢的员工,升职不易。所以没有S或A基本不用考虑晋升了吧。

    1

    全球员工总数

    2017年,滴滴员工数为8000人,2018年,增加了5000人至13000人。2019年,滴滴员工总人数计划为13500人

    02

     岗位职级 

    03

     岗位薪酬 

    薪资:15薪、16薪资,17年16薪,18年15薪资,offer15薪

    滴滴发的offer上写的是15薪,一般可以拿到16薪。一般是D7及以上才会发期权,分四年行权。

    负责薪酬福利的滴滴员工称,大多数部门调薪工作在五月进行,每年管理者都会根据当年预算和员工实际情况,如绩效/薪酬水平/对团队贡献/历史调薪情况等,综合决策每个人的调薪,并不是每个人一定都有调薪。

    4

    绩效考核与晋升

    滴滴的年终绩效考核共分5个等级,表现最好的是S级,最差的是D级。评级为D的员工往往会被淘汰。

    晋升:每年4月,9月。D6升D7好晋升。部门内部评审。D7 不难晋升。到D8再往上就难了。

    1

    全球员工总数

    截至2019年9月30日,小米拥有17,965名全职雇员,其中16,634名位于中国大陆,主要在北京总部,其余主要分布在印度及印尼。截至2019年9月30日,研发人员合共8,700人

    2

    岗位职级

    目前小米内部头衔大体分为专员-经理-总监和副总裁及以上,层级共设10级,从13级到22级。应届生一般12-13级专员级别为13级左右3年经验15级经理为16级到17级左右高级经理18级总监为19级到20级左右副总裁为22级,雷军没有职级。

    3

    岗位薪酬

    截至2019年9月30日,小米16,223名雇员持有以股份为基础的奖励。2019年第三季度,小米的薪酬开支总额(包括以股份为基础的薪酬开支)为人民币21.21亿。

    薪资:薪资方面,就同学们反馈:19届给的是14~16薪,算法能给到18~20k,软件开发13~16k,产品12~14k。每年10月底会对转正1年以上(包括试用期,不含实习)的员工进行调薪。从员工的反馈来看,薪资待遇低于其它大厂,特别是5%的涨薪制度,似乎没有很令人满意。

    福利:送自家产品或者优惠。入职送1000元手机券,新品发布有时也送。

    4

    绩效考核

    小米成立之初,雷军试验了一种创新的管理方式,“去KPI,去title,去管理”,完全扁平化管理。小米发展到现在,实际情况是小米半年和年度要各回顾一次绩效

    目前小米按照职级体系的答辩晋升,整个集团层面统一,所有部门都参加。时间表是7月份答辩,8月底出结果,10月份调薪。

    后记

    以上基本涵盖了国内大部分大厂的职级岗位薪酬以及绩效考核等方式的介绍。可以留言说说你在哪个厂?想去哪个厂? 

    另外本人有维护内推群,基本涵盖上述大厂,如果你有求职或招聘需求可以后台回复 “内推” 加入内推群, 大家信息共享,互通有无。

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  • HR绩效考核工具和公式-全面

    千次阅读 2017-02-19 21:32:15
    HR绩效考核工具和公式-全面 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪ 2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定...

    HR绩效考核工具和公式-全面

    一、绩效考核得分

    1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪

    2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

     

    二、绩效奖金计算方式

    1、月度绩效奖金计算方法:
    每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;
    计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.
    2 、年度绩效奖金计算方法:
    计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率
    (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).
    3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

    三、如何列出考核项目的计算公式

    1、倒扣型计算方式及其应用

    2、统计型计算方式及其应用

    3、比例型计算方式及其应用

    4、经验型计算公式

    四、个人绩效分值的计算

    为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重


    五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

    六、关于二次分配的问题

    如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

    (一)部门绩效工资分配(一次分配)

    部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

    (二)员工绩效工资分配(二次分配)

    员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数?应删去×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同,需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。

    其中,部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数),岗位价值系数需要通过岗位评价产生,而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级),不属考核体系的范畴。未做专门评价之前,可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话,则需要通过重新进行薪资设计加以解决。

    在该方案中,公司将绩效工资首先分配到部门,再由部门分配到员工。同前面的方案相比,员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关,同时也与部门业绩有关,幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控,并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工,员工的绩效工资不可明确预知。

    在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常,部门经理均是与员工一起分配奖金,这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么,将部门经理的考核和分配放到公司层,使之与员工考核和分配分开,可以让部门经理的利益与员工利益分开,有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

    该方案中,公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。

    七、分数虚高的纠偏

    我的考虑是把部门绩效得分作为参照,部门平均分低于此得分的,则证明评分偏低,系数就会大于1;部门平均分高于此得分的,则证明评分偏高,系数就小于1。通过部门绩效系数,用以调整部门间评分尺度不一的现象,且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

    说明:个人绩效最终折合成整体组织绩效,乘以组织分值即为个人薪酬,值得注意的是,转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合,另外分值最好与企业效益挂钩,按比例增减。

     

    八、绩效差异调整

    绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异,以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作,在实施的过程中,由于种种因素的影响,会导致考核结果的偏差,从而影响考核的效果。下面,笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。
      部门间非绩效差异主要有两种,一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的,比如公司一些主营业务部门的指标多为量化,且要求较为严格,而其他部门则多为定性指标,考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某个部门经理对员工考核要求很严格,而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

      有观点认为,为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异,在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为,由于各部门工作具有特殊性,很难找到平衡的标准,若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低,不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题,可以采用以下方法:
      

    (1)方法一:
      在指标设置的时候,加设“完成难度”这一项指标,并赋予一定的权重。比如,公司对销售人员考核指标的设置比较严格,难以完成,而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数,而后勤人员得分较低,从而使总体得分更为客观。
      

    (2)方法二:
      这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立,与考核的结果相乘,来进行修正。比如,某个员工的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为1.2,则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。
      经过上述调整,可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象,并有利于促进员工不断改进工作,向高难度的目标挑战。
      调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法:
      

    (1)方法一:
      设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数),对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整,具体如下:设公司整体绩效基准分为A,如员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D,员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上,使部门间绩效相尽的员工考核得分接近,而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。
      

    示例:
      某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为80分,公司基准分为75分,则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.
      与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整后考核得分为:B1=80-(80-75)=75分,其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.
      与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经理对考核标准把握比较严格,绩效考核得分为80分,其所在部门的平均分为70分,则调整后考核得分为:B1=80-(70-75)=85分,其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13.
      

    (2)方法二:
      在实行部门考核的公司,为了体现部门绩效与员工绩效的一致性,还可以按以下办法进行调整:
      第一,可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重,那么调整后的员工考核得分应为:
      调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%
      对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位,可以适当加大部门考核得分的比重。
      第二,可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。
      调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值
      部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分
      如果公司的岗位评价比较完善,那么部门修正值可以按加权平均计算,即:
      部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数
      第三,可将部门考核得分转化为系数,对员工考核进行修正:
      调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数
      比如,可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门,并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分,则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工,以体现责任重者要承受高风险,享受高激励。比如,当普通员工的考核系数为1.2时,部门经理为1.4;当部门绩效不佳,普通员工调节系数为0.8时,部门经理为0.6.
      

    (3)方法三:
      通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束,并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的,部门经理在对下属员工进行考核时,就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时,可适当提高部门内员工的考核得分,当部门业绩较差时,可适当压低部门内员工的考核得分。这样,也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

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