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  • 思维模式

    2019-09-15 21:46:55
    文章目录前言顶思考帽给予与索取领导力训练:树立权威的项...因此打算刻意练习一有效降低犯错的思维模式顶思考帽 1、陈述问题 2、提出解决问题的方案 3、评估该方案的优点 4、列举该方案的缺点 ...

    前言

    总结一些好用的思维模式,随着能力的提高,着手处理的任务也越来越关键。之前还是小白的时候,可能试错,犯错的成本很低,但是现在渐渐感觉到,很多时候自己一个错误的决策,往往都会造成很大的资源损耗。因此打算刻意练习一种有效降低犯错的思维模式。

    六顶思考帽

    1、陈述问题
    2、提出解决问题的方案
    3、评估该方案的优点
    4、列举该方案的缺点
    5、对该方案进行直觉判断
    6、总结陈述、做出决策

    备注:很多优秀的人和普通人其实就某件事情的看法就产生很大差距。优秀的人针对一件事情,大脑中立刻对该问题进行拆解,最终得到结论。而很多人判断问题,基本靠感觉。其实只要刻意练习几种思维模式,看似冗长的逻辑,其实练熟了,也都是一瞬间的事。

    给予与索取

    对方给予的好处,要与我们可以回馈给对方的东西分开考虑。统一将对方给予的好处视为一种纯粹友善的、不需要被回报的赠与,从而不用去纠结我是否需要回报对方。

    领导力训练:树立权威的六项原则

    1、确保所有人的声音你都能听到
    2、政策稳定,有可预见性
    3、执法必须公平
    4、发自内心的关爱你的下属
    5、与下属同甘共苦、身先士卒
    6、柔中带刚、恩威并济

    任何好处都不是白给的,领袖光环的背后,必然要付出更大的代价,担起更多的责任,承受更重的压力,如果德不配位,即使偶然得到,也不会长久

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  • “杜拉拉思维模式”之:小组面试提升术编者按:杜拉拉生存法对处在职业围墙外的大学生们发现了这样一实现梦想的小说模式;有人戏称它是女版“奋斗”。看到小组里面有人对它说:“梦想带来的, 是贫贱残忍的现实...

    “杜拉拉思维模式”之六:小组面试提升术
    编者按:杜拉拉生存法对处在职业围墙外的大学生们发现了这样一种实现梦想的小说模式;有人戏称它是女版“奋斗”。看到小组里面有人对它说:“梦想带来的, 是贫贱残忍的现实,也是充裕的热烈幻想。”谁都不知结局如何,让我们随着这些HiAll求职帮的思维训练,面朝前方无限期待;并且也要看好脚下,走好每一 步。 -------------------------------------
       无领导小组讨论就是大家俗称的小组面试,主要考察个人的交际与合作(Relationship Skill & Team Spirits),以及建立在此之上的个人性格与能力(Individual Character & Capacity)。所以团队合作始终是一个良好小组面试的基石。小组面试绝不是为了拼得你死我活,更不是为了树立有别他人的鲜明的性格特征。小组面试或 者小组讨论的实质是一个了解场景、交流想法、分析问题、提出解决方案、相互尊重、相互妥协、达成结论的一个过程。
        组织小组面试的HR通常绝不单凭发言次数或讨论中个人的话语量以及是否强势来决定谁通过小组面试(甚至恰恰相反),而是看小组讨论中个人所透漏出的组织协 调及与人沟通的能力。试想HR是为公司的团队招入一个合适的团队成员,太aggresive的、迫切以强势领导讨论的、不仔细倾听别人意见的、盲目否定别 人方案又没有理据的、以教条的专业学术模型试图压服别人的,等等,通常都会成为HR第一批从下一轮名单中排除的对象。
    一、通常小组面试考察的个人加分项包括:
    1. 仔细倾听别人的想法或意见并给予反馈     在倾听别人意见的同时记录对方的要点,抬头聆听对方并适时地给以反馈,比如一个点头示意等,表明自己在倾听其他成员观点。
    2. 及时地对别人正确的想法或意见予以支持     团队中每个人都具有标新立异的能力,但不意味着每个人都有支持别人的魄力适时支持其他团队成员有助于团队按时完成任务。支持是相互的。
    3. 适时地提出自己的观点并设法得到小组成员的支持     在团队中清晰简明地提出自己的观点和意见,并理性地证明自己的观点的优点和缺点,以期得到别人的支持。
    4. 对别人的方案提出富有创造性的改进点     有时候很多成员会发现,前面发言的人有很多点可以说,但是轮到自己的时候可论点已经所剩无几,这时,可以对前面的某些论点予以补充和改进,这样可以拓展某些问题的深度和广度,会给HR感觉你不止停留在表面,而是挖掘了很多深层次的元素。
    5. 在混乱中试图向正确的方向引导讨论     有时候小组讨论非常混乱,无中心、无目的、无时间概念。这时应以礼貌的方式引导大家向有序、理性的方向讨论。包括提示大家“时间”,当前最需解决的问题,以及是否应进入下一个讨论阶段等。即便引导最终没有成功,但是HR会欣赏你有这样的意识。
    6. 在需要妥协的时候妥协以便小组在deadline前达成结论     小组讨论通常都会有一个明确的目标,比如在什么场景下,遇到什么问题,运用什么资源,提出什么方案,达成什么结论,这是一个有特定任务和时间限制的团队项 目。所以在任何情况下,只要有一丝可能都要尽量在deadline前小组成员达成一致,得到共同结论。结论没有十全十美的,这时妥协就成了达成结论的必要 手段。妥协的实质是“大局观”,在紧迫的时间点上,妥协的魄力同样会被HR赞赏。
    7. 具有时间观念     工作中的团队对时间观念非常在意,能否在deadline前deliver the project是很重要的。能够在自己陈述观点、倾听别人观点或是讨论中表现出时间观念是有加分的。
    8. 能够对整个讨论进行领导     通常这是一把双刃剑。领导需要得到大家的支持,如果大家反对或无人配合,则自告奋勇的充当领导者角色会成为败笔。领导同样可以通过比较隐形的驾驭方式表现出来。
    二、小组面试中个人的扣分项可能包括:
    1. 完全忽略别人的论述     通常表现为在别人发言时埋头写自己的演讲稿,对于别人的论述一无所知,并片面地认为只要表达自己的观点就足够了。
    2. 不友好地打断别人     当别人在论述过程中,听到了与自己相左的观点便打断别人,开始自己的长篇论述。通常正确的做法是记下这些有异议的观点,待对方发言完后或讨论过程中再适时提出。
    3. 啰嗦     繁冗的陈述会令团队成员生厌,并表现出毫无时间观念。
    4. 避免太Negative的语言表述     当不同意对方的观点时,尽量避免使用“我完全不同意XX的观点”或“XX的观点是完全错误的”等表达方式。更合理的表达可以为,“XX的观点虽然比较全面 地分析了……,但是在某些方面可能还有改进的地方……”。这里涉及到了communication skills的一些问题,需要平时的锻炼。 
5. 搬出教条的模型以期压服别人     在分析某些案例时,很多人喜欢说:“我觉得这个问题可以用XX模型来分析”,抛出所谓的“SWOT”、“4P”等等理论,以期说服别人。可是理论永远是理 论,代替不了实事求是、具体问题具体分析的方法。用理论模型套活生生的案例从一开始就不会被HR所认可,因为这样会显得你学院派味道太浓,不懂变通,与现 实隔离。如果团队成员中有人不懂或者从未听说这个理论,则提出这个方法的人肯定会被减分,因为没有考虑到团队的其他成员。可行的方法是,切忌说出这些理论 的名字,而是根据具体问题,综合不同的模型,删减之后直接从浅显的地方入手,引导其他成员。
    6. 否定一切,太aggressive     否定一切别人的观点,只认为自己的观点是正确的,这样很没有sense。 
7. 充当领导者是把双刃剑     极力想表现自己的决策能力或者领导能力会招人反感;充当领导者的度很难把握,太强则会太aggressive,太弱则又与领导者的应有作用不相匹配。建议没有十足的把握不要轻易尝试这个角色。
    三、关于小组面试的一些误区:
    1. 小组面试绝不是你死我活,而是一个团队与协作精神的展现     团队表现得好,成员都有加分,成员很有可能全部通过这一轮。小组面试混乱,大家争持不下,没有达成结论,则很有可能全军覆没。
    2. 个人标新立异有别他人的性格特点不是小组面试考察的重点     太过独立会被认为不是一个良好的团队成员。所以在通过小组面试这一关后,在一对一的面试中,再表现出自己特立独行的一面也不迟。
    四、关于小组面试的一些建议:
    1. 网上有很多关于小组面试的面经,多读一些有助于提前感受到小组面试的气氛和考察的重点。
    2. 小组成员通常都会提前知道,面试之前见见面沟通一下想法或者相互认识都有助于团队成员间的配合并提升团队的表现。
    3. 无论如何,小组面试会成为你职业生涯之前最广泛的一次认识朋友的机会,很多都会成为你日后非常棒的朋友,所以珍惜小组面试的机会,结识朋友是很重要的。
    4.小组面试要多多练习,第一次参加通常都会因为经验不足而有所欠缺,不要把你最重要的面试作为你第一次小组面试的试验品,这样你会很吃亏的。

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/lueguo/p/3283437.html

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  • 精彩花絮这次孙晓冬老师为大家带来的是美国作家卡罗尔·德韦克《终身成长》,这本书带来的两种思维模式颠覆了传统成功学观点,影响美国一代人的心理励志之作,被无数次引用的成功学观点。我爱这本书的一个原因是,它...

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    12月8日,我们与北方人才、璞臻文化在桑丘书店开展了第十六期伏牛财商读书会,带领大家共同学习,终身成长!

    精彩花絮

    这次孙晓冬老师为大家带来的是美国作家卡罗尔·德韦克《终身成长》,这本书带来的两种思维模式颠覆了传统成功学观点,影响美国一代人的心理励志之作,被无数次引用的成功学观点。e71b0f077ce0108b031c5467ab32e5c2.png

    我爱这本书的一个原因是,它不仅提供了理论,还阐明了方法。徳韦克帮助固定型思维模式者转变为成长型思维模式者的方法表明,仅仅对成长型思维模式进行一番深入了解,你就能让自己的思想和生活彻底改变。

                                                                               ——比尔·盖茨

    孙老师从“两种思维模式”“能力和成就的真相”“思维模式在不同领域的体现”“培养成长型思维模式”这四方面展开,用通俗易懂的案例和幽默风趣的演讲方式为听众呈现。a48c539ab2f961c0e183d22e460b7b65.png孙老师还通过领读的方式,带领听众们回归原著,感受作者笔下的精彩内容和真实感受!c1da2971dac337bdf2d3806f403817f5.png在最后的提问环节中,大家都非常积极踊跃的向孙老师提出了自己的疑问和表达了自己的感受,孙老师并一一解答,大家纷纷表示收获颇丰!bc1b416c90b7928487d6fe4c5b24806c.png其实,我们每一个人都需要终身学习,终身成长,要相信自己的能力是可以发展的,不要限制住自己的能力上限。成长型思维模式会影响我们生活的各个方面,思维模式里面其实藏着你的未来!

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  • 在Coursera上有一门课程名叫思维模型(Model Thinking),课程中说明了西格玛是现今商业者、管理者的其中一重要的思维模式西格玛的诞生 西格玛起源于制造业,主要目的在于改善制程,1986年由...

    优思学院|思维模型 和 六西格玛

     

    六西格玛发展近三十年,至今仍然有不少人前仆后继地学习,或者希望鳸为绿带、黑带。在六西格玛的知识当中,很多概念也成为管理者日常的用语,甚至成为他们的经常使用的思维模型。

    在Coursera上有一门课程名叫思维模型(Model Thinking),课程中说明了六西格玛是现今商业者、管理者的其中一种重要的思维模式。

     

    六西格玛的诞生

    六西格玛起源于制造业,主要目的在于改善制程,1986年由Motorola的工程师Bill Smith发明,1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。

    六西格玛是统计学上的衡量标准,每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准,是美国GE公司董事长杰克.威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”),用以表示“标准差”(standard deviation),就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。

    从商业上来说,标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。标准差的级数增加,所出现的瑕疵就越少 -“六”这个数字代表的是几近完美的境界。假如你有一台温度控制器,你希望把房间的温度维持在70度左右。如果温度维持在67度到73度之间,我们认为这是客户满意的标准。结果这台机器将温度维持在68度到72度,这样的变异相当小,因此这台温度控制器的制程能力(process capability)是可以接受的,是在所要求的范围之内。

    不过,如果温度在55度和85度之间起伏那么这样的变异范围过大无法达到所要求的标准。这表示这台机器的制程能力令人无法接受,需要加以调整。标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远,也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。

    优思学院・六西格玛证书课程截图

     

     

    六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上,而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ),亦即对客户来说最重要的属性。

     

    怎样才算够好?

     

    六西格玛是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准,适用于一切程序,制造过程错误次数愈少品质愈高。

     

    六西格玛其实是一种统计概念,就是以不良率来衡量整个流程的良窳。如果你的公司只有一标准差,那表示每一百万次会有大约七十万次瑕庛,一标准差表示你每次做对的机率只有30%;如果你是属于二标准差,那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。一般公司运作大概都是介于三和四标准差之间,也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。

     

    不同标准标准差水平的不良率

     

    标准差水平(流程能量) 每百万次机会的不良次数

    2 308,537

    3 66,807

    4 6,210

    5 233

    6 3.4

     

    六西格玛管理哲学的重点就是:99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美,不过事实上,99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失,每个礼拜有五千个手术程序出错,或是主要机场每天有四场意外;这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是:99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵,也就是说,成功率要达到99.99966%。

     

    大多数企业认为改善品质需要耗费成本,因此把品质和获利的平衡视为一种取舍,一种顾客和会计人员之间的拉锯战。企业会考虑这个问题:“我们能给顾客多少品质,而且自己还能获利?”不过六西格玛的公司却彻底颠覆这样的想法。这类公司已经了解到:品质其实可以节省成本,因为业者必须丢掉的瑕疵品减少,顾客退货的损失下降,而且更能够留住顾客的心;这种重成果都有助于业者的利润提高。

     

    就如同防守对于打击的重要性,留住顾客以及让顾客满意对于行销也是不可忽视的环节,而且能够让你在竞争对手中脱颖而出。六西格玛的重心在于消除错误、浪费、以及重做的情况。大多数的管理计划着重在“攻”,也就是生产更多的产品、增加产量、开发出令人惊艳的行销方法;但是六西格玛却是侧重于“守”,所做的都是我们已经在做的事情,只是要做得更好,减少犯错的机率。因为任何潜藏在流程中的浪费环节,都会剥夺最终获利。

     

    DMAIC的思维方法

     

    六西格玛流程改善方法论有五个步骤,为DMAIC:

    【优思学院】 六西格玛认证课程截图

     

    1. 界定(Define)

     

    界定组织中那些是长久以来的最大问题,并界定出哪些关键少数因子必须被加以衡量、分析、改进与控制,以得出最终的结果。

     

    2. 测量(Measure)

     

    研究与评估流程中所有步骤,并衡量某个会影响到关键品质因子的重要流程缺失。

     

    3. 分析(Analyze)

     

    用衡量阶段中所搜集到的所有资讯分析变数及造成不良的原因。

     

    4. 改进(Improve)

     

    改善流程排除不良情势,采取修正行动来降低或排除关键少数因子的负面效应。

     

    5. 控制(Control)

     

    专注并维持已经做到的流程改善。

     

    六西格玛是一套有系统性的方法论,DMAIC的过程是把实际问题变成统计的问题,利用统计的结果,推论出合适的方法,当中涉及很多数据收集和分析,所用的资源和成本不少。

    【优思学院】 六西格玛认证课程截图


    因此,六西格玛的原则,是先要寻找对公司最为关键的问题(成本效益最高),而当中的一些问题状态根本原因不明显、不明确的,就很大机会成为较理想的六西格玛项目了(如果根本原因明确,就不用數据分析,直接讨论解决方法就好了)。

     

    通常,公司可以通过效果/付出矩阵分析,作為六西格玛项目选择的方法:

     

    【优思学院】 六西格玛认证课程截图

     

    六西格玛的概念繁多,都是很有效的思维模式,只要习得其中十多招,已经可以一生受用,特别是对职业发展,帮助很大。

     

    优思学院-六西格玛线上培训课程和证书

    图标

     

     

     

    结论

     

    六西格玛中的关键品质概念,让企业得以将焦点放在从顾客的观点来改进品质。企业所面临的压力就是如何能够更快、更好、更便宜地运作,产出与配送。

     

    事实上,在每一个流程、产品或服务中,皆存在着顾客更满意的潜力,而这些潜力将可以转化为实质的金钱,拜网际网路之赐,顾客不但知道更多的资讯,而且拥有更大的选择自由,可以在不同的产品服务与企业间做选择,因此顾客倾向于选择并且支持那些能在最短时间,以最低价格提供最佳品质的公司。

     

    六西格玛可以协助找出流程中的“突破点”,扫除浪费与缩短制程,如此一来即可直接将其转化为改进关键品质因子的力量,达成顾客认为重要的改善之处,进而提升顾客满意度。

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