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  • 软件开发项目中如何进行风险管理
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    2019-06-26 10:50:41

    软件开发
    参与过大型软件项目的人都会认识到许多事情都可能出错,一但出错就可能给项目带来危害、损失或其它不利影响。风险是在项目中发生的一系列事件或不利结果的可能性。软件开发是一项高风险的活动,在项目开发过程的任何一个阶段都可能存在风险。采取积极的风险管理方式,可以使项目进程更加平稳,可以获得很高的跟踪和控制项目的能力,可以规避、转移风险,或缓解风险带来的不利影响。风险管理是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程,是项目管理中很重要的管理活动,有效的实施软件风险管理是软件项目开发工作顺利完成的保证。风险管理的达成必须包括三个要素:

    首先,在项目开发计划中必须制定风险管理计划;

    第二,在项目预算中必须包含解决风险所需的经费;

    第三,评估风险时,风险的影响也必须纳入项目计划中。

    下面就软件开发过程中经常发生的风险,谈谈我们采取的预防措施。

    1、需求不明确

    需求不明确是软件开发过程中经常可能遇到的问题,这类问题往往表现在需求范围未界定、需求未细化、需求描述不清楚、需求遗漏、需求互相矛盾等多个方面。在软件开发过程的生命周期各阶段中,需求不明确所造成的浪费是最大的,必须尽早尽可能解决。确定用户需求是件非常困难的事情,我们常常从以下几个方面着手处理需求不明确问题:

    (1) 让用户参与开发

    提供一个协作开发环境,让用户参与开发过程。如果条件不允许,至少应该在每次迭代的需求分析和系统测试阶段,让客户能够参与开发。

    在选择参与开发过程的用户时,一方面,要尽可能争取精通业务或计算机技术的用户参与。另一方面,如果开发的产品要在不同规模、不同类型的企业应用,应该选择具有代表性的用户参与。

    仅仅让用户参与是不够的,应该采取一定的激励措施,提高用户参与的积极性。

    (2) 开发用户界面原型

    用户通常不善于精确描述自己的业务需求,系统分析员需要借助白板、白纸等沟通方式,帮助用户清楚表述需求。然后,开发一个用户界面原型,以便用户确认需求。用户界面原型的作用仅仅是收集用户需求,不应该再作它用,也不要给用户造成系统快要实现的错觉。

    (3) 需求讨论会议

    对于用户分布广、用户量大的项目,要全面收集用户需求,往往很困难,通常采取需求研计会议方式进行需求确认。通过在会议前几周调查各地、各部门用户需求意见,然后集中各地或各部门的用户代表,举办一次需求研讨会,通过会议方式收集需求。本方法适合于具有一定信息系统使用经验的用户。

    (4) 强化需求分析与评审

    首先,需求分析是项目成功的基础,需要引起足够的重视,并分配充足的时间和人力,要让有经验的系统分析员负责,切忌让项目新手或程序员负责。其次,要进行需求评审,尽可能让用户参与需求评审,不要让需求评审流于行式。第三,也是最重要的一点,通过评审的需求规格说明书,要让用户方签字,并作为项目合同的附件,对双方都具有约束力。在公司内部要将通过评审的需求规格说明书,纳入配置管理。

    2、项目缺少可见性

    当一个项目经理或一名开发者说已经完成了80%的任务,您必须保持审慎的态度。因为剩下的20%可能还需要80%的时间,甚至永远都不能完成。软件开发项目,往往在项目进度和软件质量方面缺少可见性,项目越缺少可见性,项目就越难以控制,项目就越有可能失败。我们可以通过迭代开发、技术评审、持续集成来增强项目的可见性。

    (1) 迭代开发

    采用迭代的开发模型,将产品的交付过程分为多个阶段,按照功能递增式交付。以下是一些典型的迭代:

    一次简短的先期迭代,以建立规模和前景并确定商业理由;

    一次精化迭代,其间将为稳定的构架划定基线;

    一次构建迭代,其间将实现用例并充实构架;

    几次产品化迭代,将产品转移到用户群。

    每次迭代,都要充分接收用户的评审意见,以便为自我纠正。渐近式的功能交付,有利于降低开发人员的压力,增加用户的满意度,有利于增强项目的可见性,是最好的进展报告。

    (2) 技术评审

    技术评审是确保软件质量的重要环节,技术评审包括代码走查、会议评审和同行专家评审。代码走审可以是开发人员之间的交叉审查,或者是高级开发人员对普通开发人员的审查;会议评审一般应至少每两周进行一次,每次评审时间不宜太长;同行专家评审包括技术和业务两个方面的专家,经常性地让精通业务的用户专家参与项目评审,是项目成功的重要保证。

    另外,充分利用质量审查的工具软件,也有利于提高代码质量。例如:在Eclipse开发环境中,可以集成Findbug、Checkstyle、PMD插件检查代码编写质量。

    (3) 持续集成

    持续集成能够把最终的一次大规模的集成调试过程分散到项目开发时间表的每一周、每一天、甚至每个小时。让项目中的各个人员都能够随时掌握当前的整体进度,并迅速发现集成过程中出现的问题并进行解决[1]。

    开发小组应制定持续集成的制度,一般情况下每日构建一次,可以利用Ant等构建工具进行Java应用程序的构建。小组成员应在每个功能开发完成后,及时向版本控制系统(如CVS)提交代码,而且不应该向版本控制系统提交有问题(编译通不过)的代码。

    每日构建、持续集成,让项目进度跟踪工作更加容易。当项目小组每天重新编译系统时,已完成与未完成的功能清楚可见,小组成员能够简单地从软件的表现知道距离整体完成还有多远。

    3、新技术引入

    技术创新是一种具有探索性、创造性的技术经济活动。在开发过程中引入新技术,不可避免地要遇到各种风险。通过T形软件开发、充分论证、多阶段评审、同行经验等措施可降低新技术风险。

    (1) T形软件开发

    在项目开发早期,开发小组应该建立系统的架构,解决关键技术难题、开发系统的基础构件,并对系统所需要应用的技术做深度探索。例如:基于JavaEE5构建全国联网售票系统,涉及到分布式事务处理、海量数据存储、异构平台互连等关键问题,应该优先处理这些问题;对开发所涉及到的EJB3、JSF、 JBoss Seam、Eclipse RCP等技术,要做深度探索。

    越是技术复杂度高的项目,就越应该早地处理技术难题。如果在项目开发的中期或后期才发现架构有问题或是关键技术难题不能解决,则为时已晚。

    (2) 充分论证

    新技术开发是探索性很强的工作,潜在着许多失败的风险。在可行性分析阶段,要广泛搜集相关信息,设计多种可行方案,进行充分论证。在制定决策时,情报的数量和质量致关重要。掌握的信息越多、越准确,才能作出正确的的决策,项目失败的风险也就相对减少;反之,承担的风险就会增大。

    (3) 同行经验

    针对新技术,由于没有经验可借鉴,因此在探索过程中要充分利用互联网,通过搜索同行经验,往往事半功倍。要充分利用世界日益平坦化的优势,对于不能尽快解决的问题,可以先放一放,可能过不了几天,网上就有相类似问题的解决方案了。

    4、技术兼容性风险

    硬件产品之间、系统软件(操作系统、中间件、数据库管理系统)与主机设备之间、系统软件之间、应用软件与系统软件之间以及应用软件之间,都可能存在兼容性问题。往往系统集成的项目越复杂,兼容性问题就越有可能存在。

    (1) 设计先行

    在做系统的总体设计方案时,务必把好相关产品的选型关,确保网络、主机、系统软件与应用软件之间不要存在较大的技术兼容性问题。在网络平台建设方案中,明确相关设备的技术参数和配置要求。

    (2) 售前产品测试

    在做项目招投标工作时,要求投标方在售前提供产品兼容性测试,以避免在项目实施过程中才暴露技术兼容性问题。涉及应用软件开发的集成项目,要在开发工作的早期,做技术兼容性测试,以避免在项目开发后期才暴露技术兼容性问题。

    例如,我们在开发深圳市汽车客运站售票及站务联网调度系统时,为了确保技术兼容,在做硬件招标时要求小型机设备厂商提供售前技术兼容性测试工作,并将测试结果做为评标指标。在深圳市软件测试中心对IBM、SUN、HP三家公司提供的小型机进行测试时,暴露了许多应用软件、应用服务器、数据库和操作系统之间的技术兼容性问题,如果这些问题在系统实施时才暴露或处理,势必会拖延项目进度。

    5、性能问题

    由于先期设计不足,性能问题往往在系统切换或新系统使用一段时间后暴露。出现性能问题往往要进行大量的优化工作,甚至局部的或全面的重新设计。无论是用户还是开发者,谁都不希望出现性能问题。

    (1) 性能规划

    在系统设计时,应做好前期做性能规划,对可能出现性能问题的环节做到充足的估计。在做数据库设计时,应争取DBA参与。

    另外,在技术方法方面,尽可能采取一些性能优化模式,如DTO、AJAX、延迟加载等,尽可能在开发过程中解决了性能问题。不至于到了项目后期才解决性能问题,既费钱又费时。

    (2) 性能测试

    在开发过程中,要重视性能测试和压力测试,尽可能模拟现实使用环境,搭建测试平台。另外,由于开发环境的计算机往往比生产环境的计算机配置高,在做测试时应尽量找一些配置低的机器、较小的网络带宽进行测试。

    (3) 充足的调试时间

    在项目开发计划中,为后期性能优化留有余地。在对系统进行性能优化后,要进行性能测试和压力测试,可能还要做几次回归测试。因此,应该留有充足的时间和人力。

    6、仓促上线

    在项目实施过程中,系统切换上线环节最容易出纰漏。项目好不容易开发完成了,却在最后最后时刻功溃一匮。如果项目小,影响面窄倒不怎么重要;如果是影响面大的项目,则千万不可出现问题。在系统切换前,应充分考虑各种可能出现的问题,做好风险对策。

    (1) 应急预案

    面对各种不可预知的风险,要做好应急预案。正常运行的车站售票系统在春运、旅游黄金周,都会做好应急预案。新系统切换时,更应该做好应急预案。应急预案中应做好最坏的打算,售票系统不能正常工作时,准备手工票就是最坏的打算。

    (2) 分步切换

    为了减少风险的影响,可以做系统分步切换的方案。例如:售票系统在切换时,往往用新系统售预售票,或者是用新系统售长途车站,用旧系统暂时售短程票。待新系统运行稳定后,再全面切换到新系统。针对多个用户单位的系统切换,也可分单位进行。

    (3) 交叉培训

    新旧系统切换过程中,用户都存在适应过程。除了在切换前做好操作培训外,还要在新旧系统切换过程中做好交叉培训。让用户提前一些时间上班,让早班的用户在交班时培训中班的用户,中班的用户培训晚班的用户。做好交叉培训能够让系统平衡过渡。

    7、可用性问题

    软件的可用性包括软件的使用是不是高效、是否容易学习、是否容易记忆、是否令人愉快、是否不易出错等诸多因素。往往由于软件的可用性差,导致用户不满意,甚至被市场淘汰。在项目开发中应注意可用性问题,避免软件出现可用性方面的风险。

    (1) 了解用户

    到用户工作现场,了解目标用户使用软件的真实目的,从用户的角度、从用户的立场出发,了解如何通过软件系统替代用户的业务处理流程中,最繁琐、最容易出问题、或者是大量重复劳动的环节,让软件提高用户的工作效能和效率。例如:售票系统中,使用频度最高的界面是售票界面,售票员最关心的是钱不要出错(多了没收、少了要赔),因此,应收款和找余字体的显示应该突出、醒目;同样,票价和到达站也应该较为突出显示。通过快捷键、一键复位、数字小键盘等设计,尽量减少售票员敲击键盘的次数。否则,在日发旅客流量达七、八万人次的大型客运站,如果用户界面设计得不好,售票员一天工作下来,手指都会敲麻木。

    (2) 参与型设计

    与用户协作,让用户参与用户界面的设计、评审与测试,确保用户能够全面地、及早地发现可用性等方面的问题,并及时纠正。

    让客户参与设计,而不要让客户设计,项目经理或高级设计人员应该主导设计。

    (3) 竞争性分析

    通过对市场上同类竞争性产品进行分析,或者对这些产品进行实验性测试,了解这些产品的用户界面问题,从而对新系统的开发提供启发。竞争性分析并不意味着可以剽窃别人的设计,而是通过分析竞争产品的优势和弱点,能够比以前的设计做得更好[5]。

    (4) 一致性

    如果用户知道同样的命令或同样的操作总会产生同样的效果,那么他们在使用系统时就会更加自信,同时也鼓励他们进行探索性学习,因为他们已经具备了使用系统新部分的基础知识。

    开发团队应遵循公司或小组制定的用户界面标准,就可以在很多方面保持一致性,切忌不要一个系统存在多种不同的界面风格。

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    8、结论

    在信息系统集成项目中,风险是多种多样的,是无处不在的。在项目管理活动中,要积极面对风险,要培养。越早识别风险、越早管理风险,就越有可能规避风险,或者在风险发生时能够降低风险带来的影响。特别是在项目参与方多、涉及面广、影响面大、技术含量高的复杂项目,应加强风险管理。如果不主动驾驭风险,就会面临风险。

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  • 开发模型

    2016-01-05 10:31:37
    瀑布模式 特点: 阶段间具有顺序性和依赖性: 前一阶段完成后,才能开始后一阶段前一阶段的输出文本后一阶段的输入文本 推迟实现的观点质量保证: ...螺旋模型 ...适应于内部的大规模软件开发:螺旋模型

    瀑布模式

    特点:

    • 阶段间具有顺序性和依赖性:
      • 前一阶段完成后,才能开始后一阶段
      • 前一阶段的输出文本为后一阶段的输入文本
    • 推迟实现的观点
    • 质量保证:
      • 每个阶段必须交付出合格的文档
      • 对文档进行审核

    缺点:

    • 开始需要把需求做到最全
    • 惧怕用户测试中的反馈,惧怕需求变更
    • mux

     


    螺旋模型

    限制条件:

    • 适应于内部的大规模软件开发:螺旋模型强调风险分析,许多客户都无法接受和相信这种分析因此
    • 适合于大规模软件项目(执行风险分析将大大影响项目的利润,进行风险分析就毫无意义)
    • 软件开发人员应该擅长寻找可能的风险,准确地分析风险,否则将会带来更大的风险

    优点:

    • 设计上的灵活性,可以在项目的各个阶段进行变更.
    • 以小的分段来构建大型系统,使成本计算变得简单容易
    • 客户始终参为保证了项目不偏离正确方向以及项目的可控性
    • 客户始终掌握项目的最新信息,从而他或她能够和管理层有效地交互.
    • 客户认可这种公司内部的开发方式带来的良好的沟通和高质量的产品.

    缺点:

    很难让用户确信这种演化方法的结果是可以控制的.建设周期长,而软件技术发展比较快,所以经常出现软件开发完毕后,和当前的技术水平有了较大的差距,无法满足当前用户需求.

    核心:

    在于您不需要在刚开始的时候就把所有事情都定义的清清楚楚.在定义最重要的功能时,去实现它,然后听取客户的意见,之后再进入到下一个阶段.如此不断轮回重复,直到得到您满意的最终产品

    每轮循环包含如下六个步骤:

    • 确定目标,可选项,以及强制条件
    • 识别并化解风险
    • 评估可选项
    • 开发并测试当前阶段
    • 规划下一阶段
    • 确定进入下一阶段的方法步骤.

    模型:


    快速原型模型

    优缺点:

    • 优点:  克服瀑布模型的缺点,减少由于软件需求不明确带来的开发风险。  
    • 缺点:  所选用的开发技术和工具不一定符合主流的发展;快速建立起来的系统结构加上连续的修改可能会导致产品质量低下。

    原型类型:

    • 探索型原型:  目的是要型清用户的需求,确定所期望的特性,并探索各种方案的可行性。它主要针对开发目标模糊,
    • 实验型原型:  主要用于设计阶段,考核;实现方案是否合适,能否实陋
    • 演化型原型:  主要用于及早向用户提交一个原型系统,该原型系统或者包含系统的框架,或者包含系统的主要功能,在得到用户的认可后,将原型系统不断扩充演变为最终的软件系统

    原型的运用方式:

    • 抛弃策略是将原型用于开发过程的某个阶段,促使该阶段的开发结果更加完整、准确、一致、可靠,该阶段结束后,原型随之作废。探索型和实验型就是采用此策略的。
    • 附加策略是将原型用于开发的全过程,原型由最基本的核心开始,逐步增加新的功能和新的需求,反复修改反复扩充,最后发展为用户满意的最终系统,演化型快速原型就是采用此策略

    模型:

     


    增量模型

    构件思想:

    • 第一构件完成软件提供的基本最核心的功能
    • 后面的增构件是为了第一构件提供服务提供功能的
    • 而且避免吧难题退后,首先完成的应该是高风险和重要部分

    困难:

    每个新的构件集成到现有的软件结构中必须破坏原来以开发的产品,所以必须定义很好的接口

    优点:

    • 短时间内向用户提供可完成部分工作的产品
    • 逐步增加产品功能可以使用户有时间了解和适应新产品
    • 开放结构的软件拥有的维护性明显好于封闭结构的软件

    缺陷

    • 容易退化为边做边改模型,从而使软件过程的控制失去整体性 
    • 如果增量包之间存在相交的情况且未很好处理,则必须做全盘系统分析

    模型:


    喷泉模型

    优点:

    喷泉模型不像瀑布模型那样,需要分析活动结束后才开始设计活动,设计活动结束后才开始编码活动.该模型的各个阶段没有明显的界限,开发人员可以同步进行开发.其优点是可以提高软件项目开发效率,节省开发时间,适应于面向对象的软件开发过程.

    缺点:

    由于喷泉模型在各个开发阶段是重叠的,因此在开发过程中需要大量的开发人员,因此不利于项目的管理.此外这种模型要求严格管理文档,使得审核的难度加大,尤其是面对可能随时加入各种信息、需求与资料的情况.

    模型:

     


    演化模型

    思想:

    演化模型主要针对事先不能完整定义需求的软件开发.用户可以给出待开发系统的核心需求,并且当看到核心需求实现后,能够有效地提出反馈,以支持系统的最终设计和实现

    开发顺序:

    • 根据用户的核心需求,设计,编码,测试,后提交用户
    • 精化:根据以能满足用户核心需求的核心系统上,增加用户反馈的其他全部功能

    优点:

    • 任何功能一经开发就能进入测试以便验证是否符合产品需求
    • 开发中的经验教训能反馈应用于本产品的下一个循环过程,大大提高质量与效率
    • 开发中的经验教训能反馈应用于本产品的下一个循环过程,大大提高质量与效率
    • 大大有助于早期建立产品开发的配置管理

    缺点:

    • 主要需求开始并不完全弄清楚的话,会给总体设计带来困难及削弱产品设计的完整性,并因而影响产品性能的优化及产品的可维护性
    • 缺乏严格过程管理的话,这生命周期模型很可能退化为“试-错-改”模式

    • 不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功能,可能对开发人员及用户都产生负面的影响

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  • 针对传统安全分析方法过于复杂的问题,提出将概率影响图引入体系结构的安全性风险分析中。该方法首先基于用例识别出系统功能故障,建立以系统安全性目标节点的初级影响图;再对系统功能故障进行分解,确定各构件...
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  • 安全测试报告

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    安全测试报告
  • 螺旋式开发模式

    千次阅读 2018-03-18 10:41:45
    螺旋模型最大的特点在于引入了其他模型不具备的风险分析,使软件在无法排除重大风险时有机会停止,以减小损失。同时,在每个迭代阶段构建原型是螺旋模型用以减小风险的途径。螺旋模型更适合大型的昂贵的系统级的软件...
    螺旋模型是一种演化 软件开发过程模型,它兼顾了 快速原型迭代的特征以及 瀑布模型的系统化与严格监控。螺旋模型最大的特点在于引入了其他模型不具备的风险分析,使软件在无法排除重大风险时有机会停止,以减小损失。同时,在每个迭代阶段构建原型是螺旋模型用以减小风险的途径。螺旋模型更适合大型的昂贵的系统级的软件应用。 [1]  
    1988年,巴利·玻姆(Barry Boehm)正式发表了 软件系统开发的“ 螺旋模型”,它将 瀑布模型快速原型模型结合起来,强调了其他模型所忽视的风险分析,特别适合于大型复杂的系统。

    简介

    螺旋模型(Spiral Model)采用一种周期性的方法来进行系统开发。这会导致开发出众多的中间版本。使用它,项目经理在早期就能够为客户实证某些概念。该模型是快速原型法,以进化的开发方式为中心,在每个项目阶段使用 瀑布模型法。这种模型的每一个周期都包括需求定义、风险分析、工程实现和评审4个阶段,由这4个阶段进行迭代。 软件开发过程每迭代一次,软件开发又前进一个层次。采用 螺旋模型软件过程如下图所示::
    软件过程 软件过程
    螺旋模型基本做法是在“ 瀑布模型”的每一个开发阶段前引入一个非常严格的风险识别、风险分析和风险控制,它把软件项目分解成一个个小项目。每个小项目都标识一个或多个主要风险,直到所有的主要风险因素都被确定。
    螺旋模型强调风险分析,使得开发人员和用户对每个演化层出现的风险有所了解,继而做出应有的反应,因此特别适用于庞大、复杂并具有高风险的系统。对于这些系统,风险是 软件开发不可忽视且潜在的不利因素,它可能在不同程度上损害软件开发过程,影响软件产品的质量。减小 软件风险的目标是在造成危害之前,及时对风险进行识别及分析,决定采取何种对策,进而消除或减少风险的损害。


    四种象限

    螺旋模型沿着螺线进行若干次迭代,图中的四个象限代表了以下活动:
    四种象限 四种象限
    (1)制定计划:确定 软件目标,选定实施方案,弄清项目开发的限制条件;
    (2)风险分析:分析评估所选方案,考虑如何识别和消除风险;
    (3)实施工程:实施 软件开发和验证;
    (4)客户评估:评价开发工作,提出修正建议,制定下一步计划。
    螺旋模型由风险驱动,强调可选方案和约束条件从而支持 软件的重用,有助于将 软件质量作为特殊目标融入产品开发之中。

    常见问题

    螺旋模型很大程度上是一种风险驱动的方法体系,因为在每个阶段之前及经常发生的循环之前,都必须首先进行风险评估。在实践中,螺旋法技术和流程变得更为简单。迭代方法体系更倾向于按照开发/设计人员的方式工作,而不是项目经理的方式。 螺旋模型中存在众多变量,并且在将来会有更大幅度的增长,该方法体系正良好运作着。下表是螺旋法能够解决的各种问题:
    经常遇到的问题
    螺旋模型的解决方案
    用户需求不够充分
    允许并鼓励用户反馈信息
    沟通不明
    在项目早期就消除严重的曲解
    刚性的体系(Overwhelming architectures)
    开发首先关注重要的业务和问题
    主观臆断
    通过测试和质量保证,作出客观的评估
    潜在的不一致
    在项目早期就发现不一致问题
    糟糕的测试和质量保证
    从第一次迭代就开始测试
    采用瀑布法开发
    在早期就找出并关注风险

    限制条件

    (1) 螺旋模型强调风险分析,但要求许多客户接受和相信这种分析,并做出相关反应是不容易的,因此,这种模型往往适应于内部的大规模 软件开发。
    (2)如果执行风险分析将大大影响项目的利润,那么进行风险分析毫无意义,因此, 螺旋模型只适合于大规模 软件项目。
    (3) 软件开发人员应该擅长寻找可能的风险,准确地分析风险,否则将会带来更大的风险
    一个阶段首先是确定该阶段的目标,完成这些目标的选择方案及其约束条件,然后从风险角度分析方案的开发策略,努力排除各种潜在的风险,有时需要通过建造原型来完成。如果某些风险不能排除,该方案立即终止,否则启动下一个开发步骤。最后,评价该阶段的结果,并设计下一个阶段。 [1]  

    优缺点

    优点

    1)设计上的灵活性,可以在项目的各个阶段 进行变更
    2)以小的分段来构建大型系统,使成本计算变得简单容易。
    3)客户始终参与每个阶段的开发,保证了项目不偏离正确方向以及项目的可控性。
    4)随着项目推进,客户始终掌握项目的最新信息 , 从而他或她能够和管理层有效地交互。
    5)客户认可这种公司内部的开发方式带来的良好的沟通和高质量的产品。

    缺点

    很难让用户确信这种演化方法的结果是可以控制的。建设周期长,而 软件技术发展比较快,所以经常出现软件开发完毕后,和当前的技术水平有了较大的差距,无法满足当前用户需求。
    螺旋模型的项目适用:
    对于新近开发,需求不明确的情况下,适合用 螺旋模型进行开发,便于风险控制和需求变更。

    核心

    螺旋模型”刚开始规模很小,当项目被定义得更好、更稳定时,逐渐展开。
    螺旋模型”的核心就在于您不需要在刚开始的时候就把所有事情都定义的清清楚楚。您轻松上阵,定义最重要的功能,实现它,然后听取客户的意见,之后再进入到下一个阶段。如此不断轮回重复,直到得到您满意的最终产品。
    每轮循环包含如下六个步骤:
    1. 确定目标,可选项,以及强制条件。
    2. 识别并化解风险。
    3. 评估可选项。
    4. 开发并测试当前阶段。
    5. 规划下一阶段。
    6. 确定进入下一阶段的方法步骤。












         
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  • 什么提倡敏捷? 20世纪50年代~90年代,能够供会议通信场景和信息交流场景的基础条件并未达到让人们信息互通如同今日那般(2021)可以透过屏幕可以看到对方的面部表情。 市场的信息交流并不频繁,用今天的视野...

    为什么提倡敏捷?

       20世纪50年代~90年代,能够供会议通信场景和信息交流场景的基础条件并未达到让人们信息互通如同今日那般(2021)可以透过屏幕可以看到对方的面部表情。

       市场的信息交流并不频繁,用今天的视野去看,当时的商业环境进展是及其缓慢的,企业从信息传达,到落地可能需要数个月的时间,那个时候对于领导者的前瞻性眼光要求比今日高得多了,并非说今日的商业环境不需要前瞻性眼观了。

       对比20世纪50年代~90年代的商业环境,现今的商业环境出现了翻天覆地的变化,并且通信基础已经使得钱在地球上转一圈只需要8秒,人们可以随时随刻的开启视频会议,从决策的决定到传达到落地层只需要打开通信设备即可传达。

       现今人们接收到的信息也越来越多,思想、思维每天都受这些信息的影响,下一步的行动可能也会受到这些信息的影响。整个商业环境每天都日新月异的。这迫使企业更快的做出决策,更快的推出新产品到市场。

       每个管理者,每个企业家都知道,企业一旦做大了,人员多了,很难很快的推出新产品。如同一个篮球运动员的身材发展那般。如果退役不打篮球了,那么身材很容易发福,一旦发福了,那么运动速度就会慢起来。即便这名运动员想要重新回到赛场,但是也要通过重新锻炼腰、腿、手等各个部位,注意是各个部位。那么企业能否也像运动员想重新回到赛场那样,把团队进行简化,小步快跑的方式来去实现这种拉动。在投篮时(新产品),身体可以迅速、华丽、敏捷的投入。

     

    什么是敏捷?

       这个问题相信无数学过敏捷,看过敏捷的书的小伙伴都会有这样的一个疑问在心底,什么是敏捷?怎么样才算是敏捷?这没有一个标准的答案,因为每一种管理方法论都是基于不同公司自身的发展和企业文化进行裁剪过的。

    敏捷就是基于目前商业环境中,客户对价值交付的要求日趋紧迫。敏捷技术和方法将有效的管理各种颠覆性技术,特别是新的设计,和之前未做过的工作都是探索性的,随着可确定的工作日益实现自动化,项目团队也越来越多从事高度不确定的工作。

    此外,敏捷第一原则将客户满意视为最高要求。为保持竞争优势,与时俱进,各组织不能只关注内部,而是要放眼外部世界,关注客户体验。

    小型组织和初创公司能够更快的生产出满足客户需求的产品。商业环境的不断变化将继续促使大型公司采用敏捷思维模式,以保持竞争力和现有的市场份额。

    小结:为了在短时间探讨可行性,根据评估和反馈快速调整,在这个调整过程中大公司,通过化整为零,大团队化小团队实现小步快跑的方式。

     

    敏捷的优点

       团队成员成就感、归属感更强。

       更快的让产品投入到市场,产品价值可以尽快的得到市场的验证并修正。

     

    敏捷的缺点

       需求同步开发带来返工风险。

       避免工作转换时的效率降低(20%~40%),团队成员技能要求尽量具备全栈技能,俗称的T型人才。

     

    项目生命周期类型

    类型

    描述

    场景

    预测型生命周期

    (瀑布流)

    前期确定项目范围、时间、成本,假定目标、需求是明确,不变的。

    目标明确、需求明确不变。

    一次性交付,厚实行业基础。

    增量型生命周期

    总体目标清晰。

    每次根据市场重新调整下个周期交付的模块

    管理日程风险。

    应对小需求变更,但是难以处理影响到架构的变更。

    迭代型生命周期

    总体目标不清晰

    渐进明细、反复求精

    管理技术风险。

    不断演化的需求。

    敏捷型生命周期

    (适应)

    结合了迭代和增量,目的是应对大量变更,迭代周期短于迭代和增量的生命周期,约2~4周。

    快速变化的环境。

    需求和范围难以确定。

    有利于定义较小的增量改进。

      

    每个项目都有属于各自的生命周期类型,传统的生命周期是预测型生命周期,又称瀑布流生命周期。每次开发时,都假定了目标是明确的,需求是明确的,需求是不会改变的。

     

    增量型生命周期:在前期定义了一个电商产品,在规划中是划分成直通车模块、购物车模块、活动会场模块。第一次发布时,就发布了直通车模块。本来在下一个版本中,是要发布购物车模块的,但是基于市场反馈,马上就要过节了,有一个活动会场可以更好的吸引用户。于是在下一次版本中,发布的是活动会场模块。整体顺序就变成了直通车模块、活动会场模块、购物车模块。

    迭代生命周期:可以帮助团队交付和反馈创建一个节奏,并且团队会为交付和反馈创建增量。

     

       敏捷生命周期:

       小结:每一种生命周期都有各自的特点,在很多时候大多数实际情况中,是根据实施环境的不同,来组合生命周期的使用。如在前期的设计中使用瀑布流生周期,在项目开发过程中,使用敏捷型生命周期。而且在大多数企业从传统项目管理过渡到敏捷时,普遍都会经过增量型生命周期。

     

    敏捷的核心思想

    敏捷的价值观

    1、个体互动高于流程工具:项目执行者始终是人,人是项目的核心,有优秀的成员,但是没有好的流程来去控制的话,就会让优秀的成员在做事时就像无头苍蝇最后感到心灰意冷。现在竞争越来越激烈,企业是依然需要规则、流程,并不是说不需要流程,在走流程的这个过程中没有良好的沟通就无法更好的促进项目成功,甚至会失败。

     

    2、可用软件高于完备文档:无论对于谁来说看得见、摸的着的高质量软件(工作成果)才是有价值的,如果看不见、摸不着停留在口头上的东西谁会信。在产出工作成果的过程中,如果没有文档的话,将会是一场灾难,这个工作成果只有这个完成的人知道,敏捷一样也是需要文档,强调的是轻量级、高价值的文档,比如把日报改为周报。

     

    3、客户合作高于合同谈判:大多数公司与客户谈好软件的价格,客户扔下一笔钱在这之后,等全部工作完成了才与客户进行沟通与交付,结果做出来的东西是不符合客户预期的。经常的与客户保持沟通,每个里程碑做好后都与客户进行交流确认,及时发现问题、改进问题,而不是等客户发现了才来改。如果是客户发现问题,客户会出现不信任的心理,甚至会出现随意修改的过程。

     

    4、响应变化高于遵循计划:敏捷并不是不需要计划了,而是有更多的计划和规划,尽量的把不确定性控制在可控的一个时间范围内。毕竟减少不确定性的唯一办法是通过做一些事情或模拟来获得反馈,不断的根据反馈来调整计划,即规划-执行-调整,有点类似戴明环的PDCA。

     

    敏捷的原则

    1、目的:尽早持续交付有价值的软件来满足客户需求,进而使客户满意。

    2、态度:敏捷变更是提倡价值变更,所以是欢迎需求变更。

    3、关注:尽早、经常的交付可用的软件。

    4、合作:业务与开发合力推到信息孤岛的那堵墙。

    5、核心:人是项目的核心,激励项目人员,基于所需要的环境与支持。

    6、沟通:尽量面对面沟通。

    7、标准:可用的软件是衡量的首要标准。

    8、倡导:敏捷不提倡加班,提倡始终保持步调稳定前进,急功近利会使得团队容易处于崩溃的状态。

    9、追求:对卓越技术和设计的持续关注与完善,以提高项目敏捷性。

    10、根本:尽量减少不必要的工作,如果可以使用最简单的方式实现需求是最好的。重构是在实现新需求的过程中,清楚冗余的代码,随时重构是为了防止系统混乱的重要途径。

    11、团队:最佳的架构、需求和设计出自于自组织的团队,整个团队共同承担责任,并且任务是以团队为单位来分配的。

    12、调整:团队定期的反思、回顾、总结经验。项目结束时,才进行总结的话,在于总结经验不能立刻对组织或项目带来实际上的帮助。相反随时进行总结,团队成员们会认识到问题,并推动自己的行为来解决问题。

     

    敏捷章程

    项目章程:就能了解项目之所以重要的原因、团队的前进方向以及项目的目标。帮助团队学习如何一起工作,怎样围绕项目协作。团队至少还需要项目愿景和目标。为什么要做这个项目?谁会从中受益?如何受益?达到哪些条件才意味着项目完成?我们将怎样合作?

    团队章程:团队价值观,可持续的开发速度和核心工作时间;工作协议,时间盒、完整性和工作过程限制;基本规则,会议发言规定;团队规范,对待会议时间。

     

    主流的敏捷方法论

    项目就是干已确定的工作和不确定的工作。传统的软件开发模型,瀑布模型是将所有工作都认为是不变的,识别变化延迟到最后的测试或用户使用阶段才发现,反馈周期很长,极大的增加了返工或变更成本。从而可以看到传统软件开发的官僚化,速度慢,庞大的问题。

    敏捷通过短周期迭代,尽可能早的交付可用的迭代来快速响应和适应变更。

     

    极限编程(XP)

    极限编程是肯特贝克1996年提出的。

     

    XP核心价值观

       简单:从最简单的入手,在通过不断重构来达到最好的效果。

       沟通:鼓励经常性的口头交流与反馈。

       反馈:系统的反馈(测试单元)、客户的反馈、小组的反馈。同时在编程中的乐观主义是危险的,而及时反馈则是解决它的问题。

       勇气:只为今天的需求而编码,不要考虑明天。这是为了避免陷入设计泥潭而在其他问题上花费太多不必须要的精力,进而知道什么时候该丢弃现有的代码。

       尊重:团队成员之间体现在每个人保证提交的如何改变不会导致编译无法通过,或者导致现有测试用例失败。坚持追求高质量,坚持通过重构的手段来为手头上的工作找到最好的解决涉及方案。

     

    XP生命周期

       在XP中,轻量级的需求被叫做用户故事,通常用于发布和冲刺计划中。

    典型冲刺有2周的时间:

    1、在这冲刺期间开发人员会以结对编程的方式编写代码;

    2、所有开发好的软件都会进行严格的而频繁的测试;

    3、在获得客户认可之后,才会小规模的发布;

       备注:探针是一种技术方法,是为了减少风险,并且探针会在整个发布中使用到。例如在学习新技术、评估、验收标准定义以及通过产品了解用户行为的流程中应用。

     

    XP核心实践

       完整的团队:客户、开发人员、测试等都在一个场所下工作。

       规划游戏:需求分析都是通过规划游戏完成的。这个过程分为三个阶段:探测,分解需求;计划,制定和发布计划;调整,根据实际情况调整计划。

       小型发布:非常短的周期内以递增的方式发布新版本。体现了敏捷的特性。统一软件开发过程强调冲刺开发。

       共同所有权:全部代码强调所有人都要负责,某个人的代码出现BUG,另一个人可以修复。并且执行严格的代码控制。

       编码标准:如果没有统一的编码标准,代码共同所有权就无从谈起了。

       可持续的速度:强调以恒定的速率进行工作,不强调加班。

    隐喻:在沟通中常用比喻的方式,加速理解。

    持续集成:及早的爆率并消除隐患,由于重构、集体代码所有权的引入,从而减少问题的痛苦。

    测试驱动开发:越没有空写测试程序,代码的效率和质量就越差,花在找BUG,解决BUG的时间就越长。

    重构:是一种对代码进行改进,而不影响功能实现的技术。

    简单设计:认为设计部应该在编码之前一次性完成,那样只能建立在需求不会改变的或者可以预见所有的变化的基础上。并且要能够通过所有测试程序,没有包括任何重复的代码,清晰的表达带来所有意图,尽可能少的类和方法。

    结对编程:一个人写程序,另一个人坐在一边看,大大的降低了沟通成本,提高了工作之类,代码至少有2个人熟悉,并且代码总是能评审过,还能够消除无谓分歧、更好的沟通。

     

    XP小结

    XP核心价值观:简单;沟通;反馈;勇气;尊重;

    XP生命周期:用户故事、2周冲刺、结对编程、严格测试、小规模发布。

    XP核心实践:完整的团队;规划游戏;小型发布;共同所有权;编码标准;可持续的速度;隐喻;持续集成;测试驱动开发;重构;

     

    Scrum

       Scrum来源于美式橄榄球,每个团队成员都具备很强的进攻和防范能力。团队成员具有高度自主权,在比赛中进行紧密的沟通合作,以高度弹性解决各种问题。

       备注:接下来的所有讲解将按照Scrum的方法论进行讲解。

     

    Scrum核心理念

       透明性(Transparency):软件开发过程中各个环境保持高度的可见性。

       检验(Inspection):定期的检查并总结经验,发现改进地方。

       适应(Adaptation):如果检查发现过程中有一个或多个方面不满足验收标准,并且最终产品是不合格的,那么就要进行调整,调整工作必须加快实施,以减少进一步的偏差。

     

    Scrum团队组成

    产品负责人(Product Owner)

       职责:从市场获得信息,确定该产品对于企业的回报,并且及时将市场需求反映在产品待开发项中。并且PO对产品待开发项具有决策权的人,重新排列产品待开发项优先级需要得到PO的统一,所有成员都要尊重PO的决定。

       对产品待开发项的内容进行优先级排序;

       确保开发团队所执行工作的价值;

       确保开发团队对产品待开发项内容达到一定程度的理解;

     

    Scrum Master(教练)

       清晰的传达愿景。

       提供食物和水。

       清除团队成员的障碍,如频繁的开无意义的会议。

     

    开发团队(Team)

       自组织的团队:没有人会告诉开发团队如何把产品待开发项列表变成潜在的可发布的功能,自己决定做什么Scrum Master也不能干预。

       跨职能:团队拥有创造产品增量所需要是全部技能。无论承担什么工作都是开发者,不认可头衔,以及不包括测试、业务、分析等特定领域的团队,每个人统称都是成员。

       团队规模:建议3-9人,5-9人最适合。

     

    Scrum的开发流程

    1PO从市场或客户方获取相关的产品信息。

    2PO一个人或与团队共同梳理收集回来的需求,并采用用户故事的方式对需求进行梳理。

    3根据使用用户故事梳理出来的需求,排列需求优先级,形成产品待开发列表(Product Backlog),并确定此次要发布计划要完成的工作内容。

    4PO、开发团队、SM等涉及的相关方,共同召开冲刺规划会议。这个会议会持续4~8小时。PO向开发团队介绍产品待开发项列表,确保与开发团队对这些工作取得共同的理解

    5开发团队在冲刺规划会议上挑选出一些用户故事并细化成任务作为本次冲刺的目标,并形成冲刺待办列表(Sprint Backlog)

    6每一轮冲刺(Sprint)持续时间约2~4周。冲刺(Sprint)开始时,开发团队成员根据意愿领取自己想要做的任务。

    7每天早上会花15分钟召开每日站会(Daily Scrum Meeting),每个团队成员会回答三个问题,昨天完成了什么?今天准备做什么任务?遇到什么障碍?

    8在本轮冲刺完成后,会召开冲刺评审会议(Sprint Review Meeting),会持续2~4小时。主要是向相关方演示本次完成的产品功能,并获得反馈。同时,可以讨论并计划下一个迭代要做的事情。

    9召开冲刺回顾会议(Sprint Retrospective),持续时间2~4小时。总结哪些做的好的地方需要保持,需要改进的地方有哪些,以便在下一个冲刺中进行改进。

    10本轮迭代结束。

     

    Scrum活动或会议

    冲刺(Sprint)

    一个冲刺就是一个时间盒,时间大约是2~4周

    每个冲刺中包括了冲刺计划会议、每日站会、冲刺评审会议和冲刺回顾会议。

     

    冲刺规划会议(Sprint Planning Meeting)

    持续4~8小时,确定在这个冲刺中需要交付哪些产品功能,以及如何达成目标。

    PO向团队介绍排好优先级的产品待开发项,确保开发团队对事项的理解,创建足够详细的计划来确保其能够完成。

    本轮冲刺要完成的待开发项数量的多少由开发团队自行决定去评估和决定,SM或PO都不能干预。决定如何完成工作是开发团队的职责,决定做什么则是PO的职责。

    开发团队按照完成的定义分解更小的单元,每个工作单元不超过一天。PO可以继续留下来回答问题以及澄清一些误解。

     

    每日立会(Daily Scrum Meeting)

    持续15分钟,可以带来透明性、信任和更好的绩效。

    上一个每日立会到现在完成了什么?从现在到下一个每日立会,计划完成什么?遇到了什么障碍?

     

    冲刺评审会议(Sprint Review Meeting)

    持续2~4小时,演示此次冲刺完成的产品功能,并获得客户的反馈与PO的验收。

    PO和团队还可以根本此次完成的产品功能做对应的调整,并讨论剩余的产品待开发项(此次未完成或下一个阶段做的产品开发项),以及下一步计划完成的工作。

     

    冲刺回顾(Sprint Retrospective)

    持续时间不超过3小时,总结哪些做的好的地方需要保持,需要改进的地方有哪些,以便在下一个冲刺中进行改进。

     

    Scrum工件

    产品待开发项(Product Backlog)

    包括业务功能和非业务功能(技术、架构和工程实践相关等),提升点及缺陷修复等。

    产品待开发项是需要持续改变的,以确保优先级是最合理、最具有竞争力、最有价值的。

    Scrum不考虑已经花在产品待开发项内容上的工作时间,只关心剩余工作和日期这两个变量。

     

    冲刺待开发项(Sprint Backlog)

    是从产品待开发项的用户故事分解而来的一系列任务项。

    会伴随有一个计划以实现本轮冲刺的目标,并且产品待开发项的功能点被放到冲刺的固定周期中。

    冲刺待开发项会因为两个方面而变化:一是对需求有更好的理解,可能需要增加一些新的任务到冲刺待开发项中。二是缺陷作为新的任务加进来,这个都作为承诺提交任务中未完成的工作。

    通过冲刺中不断追踪剩余的工作,开发团队可以管理自己的进度。

      

    增量

    在一个冲刺完成之后的所有产品待办事项的综合,以及之前所有冲刺产生的增量价值的总和。这些总量在每个冲刺即将结束的时候必须满足完成的定义,并且能够带来价值。

     

    Scrum小结

       Scrum价值观;Scrum原则;

       Scrum团队组成由PO、SM、开发团队。

       Scrum的开发流程。

       Scrum活动或会议有冲刺规划会议、每次站会、冲刺评审会议、冲刺回顾会。

       Scrum工件:产品代办列表、冲刺代办列表、增量。

     

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