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  • 强中台什么意思
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    2018-12-14 13:10:33

    中台是一套结合互联网技术和行业特性,将企业核心能力以共享服务中心进行沉淀,形成“大中台、小前台”的组织和业务机制,供企业快速低成本的进行业务创新的企业架构;

    最近看到了好多回复,感觉到了大家对中台的兴趣,这里再多说两句吧

    1、中台提倡的是大中台小前台的模式,简单点说就是核心+共用的逻辑全部可以抽象在中台中实现,前台(例如售卖、展示等)由于渠道众多,因此这一块越小就越灵活,上线及变更时间就越短。

    2、拿淘宝举例来说,淘宝核心(内部称为主站)(包括商品、店铺、交易、支付等)这一系列能力的聚合就是强大的业务中台体系;在下面支撑着这些服务的中间件(消息中间件、数据库中间件、监控、告警等)这一系列的技术核心架构及框架构成了中台的技术体系;

    总结来说就是一家公司核心的业务体系在公司体量或者单量达到一定标准后,即可考虑进行中台化抽象,达到快速灵敏的支撑业务前台的多样性需要。

    一些个人的理解,如果觉得有不妥欢迎沟通

     

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  • 1、解读中台 -- 什么中台

    千次阅读 2019-10-06 18:57:15
    解读中台 中台,通过对业务、数据和技术的抽象,对服务能力进行复用,构建了企业级的服务能力,消除了企业内部各业务部门、各分子...什么中台 中台是一个新的概念,但却是一个旧有的名词,在新时期赋予其新的内涵; ...

    解读中台 

    中台,通过对业务、数据和技术的抽象,对服务能力进行复用,构建了企业级的服务能力,消除了企业内部各业务部门、各分子公司间的壁垒,适应了企业,特别是大型企业集团业务多元化的发展战略。基于中台,可快速构建面向最终消费者和客户的前台应用,从而满足各种个性化特征的前台需求,为企业的数字化转型提供明确的道路。

    什么是中台

    中台是一个新的概念,但却是一个旧有的名词,在新时期赋予其新的内涵;

    下面将介绍中台的历史起源,以及数字化时代中台在企业信息化建设中的表现和作用。

    1、中台的源起

    在中国古代东汉时期,尚书台成为政府的中枢,号称中台。唐朝所完善的三省六部制,以门下省为西台,中书省为东台,也将尚书省称为中台。尚书省作为执行机构,辖吏、户、礼、兵、刑、工六部,如图所示:

    在一个投资银行的组织结构中,前台(Front Office)是与客户(无论是个人客户还是公司客户)直接互动的岗位,诸如大堂经理、客户经理、柜员等。中台(Midde Office)是指直接支援前台工作的所有人员,使用前台或后台的资源,为前台提供专业性的管理和指导,并进行风险控制,比如风险管理、合规应对、财务管控以及IT服务等。后台(Back Office) 指幕后的职能岗位,行使管理职能,比如结算、清算、会计、人力资源等。

    位于芬兰的著名移动游戏公司 Supercell 以小前台的方式组织了若干个开发团队;每个团队包含了开发一款游戏所需的各种角色,这样各个团队可以快速决策、快速开发;而基础设施、游戏引擎、内部开发工具和平台则由类似“部落”的部门提供,"部落”可以根据需要扩展为多个小分队,但各个小分队都保持共同的目标;“部落”本身并不提供游戏给消费者。

    2015年的阿里巴巴已拥有规模庞大的个人会员和企业会员,业务种类纷繁复杂,业务之间交叉依赖,业务团队众多,不能及时响应业务的要求。因此当年12月,时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过内部邮件宣布启动阿里巴巴2018年中台战略,构建符合DT时代的更具创新性和灵活性的“大中台,小前台”的组织机制和业务机制,实现管理模式创新;将产品技术力量和数据运营能力从前台剥离,成为独立的中台,包括搜索事业部、共享业务事业部、数据平台事业部等,为前台即零售电商事业群提供服务。从而前台得到精简,保持足够的敏捷度,更好地满足业务发展和创新需求。

    京东在2018年12月宣布采用前台、中台和后台的组织架构。前台职能是理解和洞察客户需求和行为,通过产品创新和精细化运营服务客户,最终实现和提升客户价值。中台通过沉淀、迭代和组件化地输出服务于前台不同场景的通用能力,作为为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台。后台职能则提供基础设施建设、服务支持与风险管控,为中、前台提供保障。

    2、从组织管理和技术系统角度看中台

    中台可以作为一种企业组织管理模式和理念(Middle Office),不过从技术系统角度看,中台也可以作为一种新型的企业IT设施架构(Middle Platform)。此外,为建设中台系统,有些企业会成立专门的中台技术团队来整体负责、实现和运营。因此作为组织管理模式的中台和中台系统这两者并不是完全分开的。中台化的组织方式就是在公司内部构建统一的协同平台;一方面可以让各业务部门保持相对的独立和分权,保证对业务的敏感性和创新性;另一方面,用一个强大的平台来对这些部门进行总协调和支持,平衡集权与分权,并为新业务、新部门提供生长空间,从而大幅降低组织变革的成本。中台部门提炼各业务线的共性需求,最大程度减少重复"造轮子。

    从技术系统层面看,中台是企业级共享服务平台传统的IT系统或套件没有太多关注系统能力的复用和共享,因此企业在多年的信息化过程中引入和建设了多套具有重复功能的烟囱型系统。而中台则要求对能力进行细粒度分析,识别共享能力,并将共享能力建设成为统一的平台,因此中台不是单系统的服务化。

    综上所述,中台是能力的枢纽和对能力的共享。中台是在集中的基础上建设分权的业务,进行联通,并为各业务提供统一的服务。因此一切将企业的各式各样的资源转化为易于前台使用的能力,为企业进行“以用户为中心”的数字化转型服务的平台都是中台。但要注意,与此思想相匹配所建设的中台团队并不能当作资源共享团队。中台团队关注的是如何形成基础服务,为前台团队建设业务应用提供便利。因此中台要实现平台逻辑与业务逻辑的分离,并隔离不同前台业务

    另外,中台不是微服务,因为中台不仅是一种技术架构,还是企业进行数字化转型的整体参考架构。不过从技术角度,可以认为微服务是建设中台的最佳实践。微服务是将J2EE时代的单体架构拆分为多个提供微服务的技术架构。微服务将相关联的业务逻辑及数据放在一起形成独立的边界,各个微服务之间通过标准的协议,比如HTTP RESTful风格进行通信访问,各个微服务间是松耦合的。不同的微服务开发团队理论上可以使用不同的技术栈来实现微服务而无须强求一致。另外微服务所需的数据存储一般都由单独的数据库实例或数据库模式隔离,数据的交互只能通过接口或消息实现,而不能在数据库层直接访问另一个微服务的数据。微服务强调接口的隔离原则,通过接口封装。由于微服务可单独部署,因此可根据需要对所需的微服务进行扩缩容,无须针对整个系统,从而使系统的伸缩性更灵活,更能应对大流量并发场景,比如秒杀。

    微服务拥有与生俱来的独立开发、独立部署、独立发布特性,支持高并发高可用,以及去中心化管理等优点。但由于微服务是分布式编程,提高了开发、调试、部署、运维等的难度,增加了服务管理的复杂度,且需要重新设计原先由单一数据库保证的原子性等。虽然微服务对开发团队提出了更高的要求,但是它促进了研发团队的一体化运维能力,从而改变了企业的研发组织架构。

    中台系统及其展现形式

    中台是数字化转型下重构企业IT基础设施的最佳实践,如何理解中台是企业级共享服务平台?先来看看中台的起源地——阿里巴巴建设中台的驱动力和成果。

    2008年的阿里巴巴集团由于内部部门之间的隔离、业务目标相对不一致,淘宝和淘宝商城(即现今的天猫)是作为两套独立的系统分别建设的,即是两套独立的烟囱型系统。但二者的基础业务都是电商交易,因此基本功能是类似的,包括商品、交易、支付、评价、物流、积分、论坛等功能。由于系统间的隔离,虽然商城的流量和交易持续走低,却无法将淘宝的流量引流到淘宝商城。因此,两个业务部门商量如何打通两个电商平台,从而成立了共享业务事业部,着手进行内部称为“五彩石”的项目。“五彩石”项目的成果,即现在称为“中台”的各共享业务服务中心,这为后续天猫的快速发展奠定了坚实的基础。中台整合了阿里巴巴集团的产品技术能力和运营数据能力,对各前台业务形成了强有力的支撑。后续上线的聚划算、1688等均得益于中台的建设。

    由此可以看到,企业在信息化建设过程中,不同业务部门基于本部门的业务需求提出了相对独立的方案。IT部门为满足不同业务部门的不同业务需求(有时甚至是相互冲突的),搭建了纷繁复杂且部分功能重复的烟肉式系统,烟囱式系统的建设不仅带来了功能的重复建设,还带来了重复维护,导致企业的重复投资。此外,为了打通烟囱式系统,还需要专门设计第三方集成方案或引入企业服务总线(ESB)的概念,集成和协作成本高昂。因此在建设和引人新的系统时,虽然各部门根据自己的业务需求构建了定制化的最优解决方案,但这些方案可能只是局部最优;如果从公司整体来看,不一定是全局最佳的解决方案。所以,构建系统如果不从全局出发,不进行现有系统的改造升级、重复利用,那么只能是在旧有的复杂性上再次引入新的复杂性,导致系统越建越复杂,而效率却越来越低

    既然强调中台是能力的复用,那么在建设新系统或业务应用时,可复用的能力具体是以什么样的形式提供的呢?在程序设计中,函数是将一段经常使用的代码封装起来,然后在需要使用时直接调用。使用函数体现了程序设计模块化的指导思想,即将大问题分解为小问题,通过解决小问题来解决大问题。其次,函数的使用大大减少了重复编写程序段的工作量。相关的通用函数集,可以编译成动态链接库及类库,这再次提升了复用的可能。既然我们可以使用函数、类库的方式将一些可复用的功能封装起来,那是不是也可以将可复用的功能作为服务提供?

    以服务的方式提供共享能力的平台就是中台。中台是比函数和类库更高一层次的复用封装(见下图),从而更好地服务于业务。

    内容来源 --- 《中台战略:中台建设与数字商业》

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  • 什么中台

    千次阅读 多人点赞 2019-10-25 12:17:40
    文章目录中台——为前台而生一、没有中台的时代——传统项目二、中台的出现背景(1)国外(最先)(2)国内(部分)A. 阿里巴巴B. 华为三、什么中台四、为什么要做中台五、前后台三者之间的关系六、中台的分类...

    中台——为前台而生

    一、没有中台的时代——传统项目

    在传统项目中,项目的物理结构是什么?

    无论内部结构如何复杂,都可以分为“前台(用户)”和“后台(管理)”两部分。

    什么是前台?

    先声明“前台”和“前端”并不是一回事!!!

    所谓前台即包括各种和用户直接交互的界面,比如web页面,手机app;也包括服务端各种实时响应用户请求的业务逻辑,比如商品查询、订单系统等等。

    什么是后台?

    后台并不直接面向用户,而是面向运营人员的配置管理系统,比如商品管理、物流管理、结算管理。后台为前台提供了一些简单的配置。

    前台、后台、用户之间的关系

    在这里插入图片描述

    传统项目存在的问题:

    在这里插入图片描述

    在传统的前台-后台架构中,各个项目相对独立,许多项目都在重复发明同样的轮子,即让项目本身越来越臃肿,也让开发效率越来越低。

    结果:

    (1)人手不够

    (2)重复建设问题

    二、中台的出现背景

    (1)国外(最先)

    中台的引出者—— SuperCell(一家芬兰的手机游戏公司 )

    海岛奇兵:

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    部路冲突:

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    皇室战争:

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    是什么让SuperCell公司能够如此高效地试错和迭代呢?

    ​ 他们依靠的是强大的平台资源,支撑起各个游戏开发的小团队。

    容忍失败,甚至为失败喝彩

    Supercell,失败从来不是可耻的记录,而反倒是一种进步的动力。一款游戏推出遭到失败后。其管理者的反应是“太好了,这款游戏失败了,证明了我们剔除一条错误的道路”。独特的“庆祝失败”根植于其企业文化之中,潘纳宁认为:“我们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司。失败得越快,我们学习得越快,也会变得越好”。

    他们开发出的游戏看上去风格迥异,却存在许多共同之处。在业务上,共通的东西包括支付系统、用户系统等等,在技术上,共同的东西包括游戏引擎,内部开发工具等等。而这些共通的资源,都可以由一个强大的“中台”来提供:

    在这里插入图片描述

    好处:

    (1)深度利用云计算/微服务等技术,升级单个员工价值

    (2)小而精的团队

    (3)信息共享

    (2)国内(部分)

    A. 阿里巴巴

    阿里巴巴2015年提出了“大中台,小前台”的战略:

    在这里插入图片描述

    图中,阿里巴巴许多产品线的共通业务经过下沉,形成了中台的各种业务中心,而Aliware则是阿里巴巴的技术中间件平台,为各大业务线提供技术支持。

    B. 华为

    华为提出了“平台炮火支撑精兵作战”的战略:

    在这里插入图片描述
    华为把作战小分队比喻为前台项目团队,把中台比喻成战地指挥部。在这个比喻当中,中台的作用就是提供资源支持:要数据给数据、要技术给技术。

    三、什么是中台

    阿里巴巴集团前端业务中公共、通用的业务沉淀到了这个事业部,包含了用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等十几个中心,而共享业务事业部正是“厚平台”的真实体现,为阿里巴巴各种前端业务提供着相应服务中心领域内最为专业、稳定的业务服务。钟华. 《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

    中台是真正为前台而生的平台(可以是技术平台,业务能力甚至是组织机构),它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新,进而更好的响应服务引领用户,使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。

    中台就像是在前台与后台之间添加的⼀组“变速⻮轮”,将前台与后台的速率进行匹配,是前台与后台的桥梁。它为前台而生,易于前台使用,将后台资源顺滑流向用户,响应用户。

    在这里插入图片描述

    中台作为变速齿轮,链接了用户与企业核心资源,并解决了配速问题

    中台的定义:

    中台就是“企业级能力复用平台”

    (1)企业级

    定义中台的范围,区分开了单系统的服务化与微服务

    (2)能力

    定义了中台的主要承载对象,能力的抽象解释了各种各样中台的存在

    (3)复用

    定义了中台的核心价值,传统的平台化对于易复用性并没有给予足够的关注,中台的提出和兴起,让人们通过可复用性将目光更多的从平台内部转换到平台对于前台业务的支撑上

    (4)平台

    定义了中台的主要形式,区别于传统的应用系统拼凑的方式,通过对于更细粒度能力的识别与平台化沉淀,实现企业力的柔性复用,对于前台业务更好的支撑。

    四、为什么要做中台

    其实和把程序内的公用逻辑封装为 library 差不多,就是尽量避免重复造轮子。一个轮子造 100 遍,对部门是没有任何好处的。一个系统造 100 遍,对企业自然是没什么帮助的。

    早期的企业经常借鉴腾讯经验,鼓励内部竞争。但内部竞争的度往往不好把握,经常会出现“所有部门都在造差不多的系统”的现象。

    中台从公司战略角度,将这些行为进行了规范化,公共的部分交给公共系统部门去做。

    总结:

    为了规范化、快速化开发,为了更有效的管理公司!

    五、前中后台三者之间的关系

    前台:由各类前台系统组成的前端平台。

    每个前台系统就是一个用户触点,即企业的最终用户直接使用或交互的系统,是企业与最终用户的交点。例如用户直接使用的网站,手机App,微信公众号等都属于前台范畴。

    后台:由后台系统组成的后端平台。

    每个后台系统一般管理了企业的一类核心资源(数据+计算),例如财务系统、产品系统、客户管理系统、仓库物流管理系统等,这类系统构成了企业的后台。基础设施和计算平台作为企业的核心计算资源,也属于后台的一部分。

    前台作为用户触点,直接和用户进行交互由于通过提升用户体验感吸引流量,已经成为产品营销、推广的基本手段之一。因此,前台的变化更快,需要不断创新,随着业务的发展,要有试错能力。

    后台更多解决的是企业资源及管理效率问题,通常是稳定至上。所以,后台对业务的响应是比较慢的,并且改动成本非常大。因此,两者之间产生了巨大矛盾,这也就是为什么在很多企业里,前台部门和后台部门彼此经常抱怨的原因所在。

    中台:就像在快慢两个齿轮之间,加入一组“变速齿轮”,将前台与后台的速率进行匹配,一方面,支撑前台规模化创新,进而更好的响应服务引领用户,使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。另一方面,又可以将后台系统中需要频繁变化或是需要被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层,赋予这些业务能力更强的灵活度和更低的变更成本。

    一句话总结:

    中台比前台更稳定,比后台更灵活,在稳定与灵活之间找到了一种平衡。

    说到这里,有人又提出了疑问:

    (1)这不就是以前业务平台要解决的事情吗?

    (2)业务功能独立封装,通过业务总线,实现业务流,本质还不是平台的概念?

    (3)平台和中台之间,真的是换汤不换药吗?

    中台和平台之间的差异:

    中台是由平台自然演化而来的。

    ​ 两者之间在功能上有相同之处,这很正常,但是其差别也是很大的。先看下网上的两个例子:

    在这里插入图片描述

    (平台化协作)

    这是一个电商平台中,客户的购买场景,粗略的可以划分为6个小的场景:选择产品准备购买->收银台->输入、校验->首次支付、签约->触发风控规则->求助客服。一般情况下,针对对外的客服,我们会建立一个统一的知识库。一旦中间某个环节出了问题,有客户咨询,客服会在第一时间查询知识库,然后在对客户进行回复。但知识库的更新往往是滞后的,如果知识库中没有该类问题,就需要线下协调了。比如:风控环节出了问题,那么协调人员需要找产品,产品找研发,研发找安全团队的产品或研发,进行一系列的讨论之后,给出最终答案。所以我们在网上购物中常会遇到这种情况,中间环节出了问题我们打电话给客服,客服开始给我们解释流程或说明其内部组织各环节处理进度,但是作为消费者,我们根本不关心流程,更不关心对方的组织架构,我们只关心如何快速、准确的告诉我,我该怎么做。

    在这里插入图片描述

    (中台化协作)

    在来看中台运作模式,中台先做功能抽象,按照服务客户或服务场景进行抽象,通俗来讲,就是哪些功能是面向直接客户的,可以抽象成服务中台,哪些功能是几个业务场景通用的,可以抽象成业务共享中台,哪些业务是可以解决一类问题或是一个业务场景的,可以抽象成相关的针对性业务中台。中台与中台之间相互协作,该独立就独立,该对接就对接。每个小中台内部,从产品设计到研发甚至到运营,高度自主独立。小中台组成大中台,形成炮火支撑群。并且,一个小中台环节出了问题,该怎么做,内部都能给出解释,并且信息直接同步给问题回馈部门。

    对比两种模式,我们可以发现,知识库和中间多余的沟通环节省略了。知识的积累由小中台内部自行沉淀,更聚焦。

    中台和平台的差异化:

    1.组织模式不同

    平台和中台在组织模式上,存在横向和纵向的差异化。从一个业务场景的实现上,平台贯穿了需求调研、产品设计、产品研发以及后续的运营等部门。通常是把架构师、开发、测试、产品搞在一起协同、排期、研发、上线。而中台,则采用“承包制”,一个业务,从需求调研到后续运维,全流程服务。

    2.聚焦程度不同

    前面提到过,当今的商业斗争比拼的是响应力,用户是商业战场的中心。中台模式,聚焦了业务场景或用户本身,避免了服务的断档,可以促使中台内部人员进行客户需求的深度挖掘。同时,利于公司培养出复合型人才。

    3.最终目的不同

    无论平台还是中台,在高内聚低耦合上,都是一样的。横向模式的平台,职责边界划分清晰,便于集成,适合项目或产品的交付。而纵向模式的中台,在数据的完整性和业务可运营层面上,更具操作性,适合精细化服务和创新。

    六、中台的分类

    (1)业务中台

    业务中台在前文中反复提及,就是把各个项目的共通业务进行下沉,整合成通用的服务平台:

    在这里插入图片描述

    (2)技术中台

    技术平台,为了避免研发人员重复发明轮子,向各个项目提供通用的底层框架、引擎、中间件

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    (3)数据中台

    数据中台,为各个项目进行各种数据采集和分析

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    (4)算法中台

    算法中台,为各个项目提供算法能力,比如推荐算法、搜索算法、图像识别、语音识别等等:

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    七、什么样的公司适合中台

    (1)公司具有一定的规模,产品得到了市场的认可

    这时候公司的首要目的不再是活下去,而是活的更好。这个时候,趁着项目复杂度还不是特别高,可以考虑把各项目的通用部分下沉,组建中台,以方便后续新项目的尝试和旧项目的迭代。

    (2)当企业已经有了很大的规模,各种产品、服务、部门错综复杂

    这时候做架构调整会比较痛苦。但是长痛不如短痛,为了项目的长期发展,还是需要尽早调整架构,实现平台化,以免日后越来越难以维护。

    八、中台给企业带来的收益

    工程方面

    就像上面提到的,首先是有效减少了重复造轮子、重复建系统的现象。有相对统一的业务收敛位置,并在公共服务上快速高效迭代出新的业务。

    数据方面

    有了统一的用户、订单系统,就不会再有各种恶心的数据打通问题,不会有跨部门的数据墙。

    有了统一的中台,也就有了统一的数据规范

    对于大数据相关的需求,可以从相对唯一的数据出口进行业务迭代,不需要为每一个部门进行定制开发,浪费人力。

    创新方面

    这一项目也很好地诠释了之前所说的“点、线、面”的理论,在“点”上根本感知不到的问题,在“线”和“面”的平台上,更容易发现这些问题的本质,通过专业的技能解决这些问题,为企业带来实实在在的业务价值,这就是很好的创新!钟华. 《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

    有了公共的中台,意味着有了相对全局的视角,更能发现单点观察难以发现的问题。在更大的业务层面进行一定的创新。

    九、总结

    (1)中台解决的问题

    1. 技术层面

      中台解决的问题是 —— 多项目 且 项目相对独立,导致需要重复造轮子

      如:文件上传 / 订单模块 / 支付模块 / 搜索模块…引起的研发周期长,程序员996了都灵活应对业务变化 的情况

    2. 业务层面

      中台解决的问题是 ——因为项目相对独立,技术重复造引起的 研发周期长 / 面对市场需求总是慢半拍(不灵活) / 试错成本高 / 不利于创新

    (2)中台解决的方式

    • 通过 统一的公共技术模块 抽离形成服务。再次需要该服务时通过接口调用完成,避免重复造轮子,避免研发周期拉长
    • 明确业务流程,封装成公共业务流程模块。当下次走同样业务流程时直接复用。降低试错成本,有利创新
    • 到时候技术研发的就不是项目,而是这些 “公共模块” 形成的 服务,形成的 中台

    一句话:企业级能力复用平台!

    (3)个人感受

    “中台概念”往小地说,就是“微服务”。但中台需要使用 产品管理 的方式来对待。因为中台对外提供的服务需要 不停的迭代,适应业务的需求,而不是等业务来提需求。对,技术人员也要懂业务

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  • 互联网公司的中台到底是什么

    千次阅读 2019-11-04 23:16:39
    互联网公司的中台到底是什么?2.中台有哪些类型?3.中台有哪些困境?4.互联网公司中台的现状 5.关于中台的建议 1 台化据说是马云参观 Supercell 后在阿里巴巴提出的,要求“大中、小前台”的模式。目标也很...

    中台最近又成了比较热的话题,结合我对中台的认知,试图跟你回答下这些问题:1.互联网公司的中台到底是什么?2.中台有哪些类型?3.中台有哪些困境?4.互联网公司中台的现状 5.关于中台的建议

     

    1

    中台化据说是马云参观 Supercell 后在阿里巴巴提出的,要求“大中台、小前台”的模式。目标也很明确:小前台距离一线更近,便于快速决策、敏捷行动;剩下的交给支撑部门做。

     

    Supercell 的中台化究竟是什么呢?

     

    首先,Supercell 一直倡导“Less is more”的组织文化,整体公司员工数量保持在极度精简的水平,在去年底也没有超过 400 人,而 2018 年营业利润大约是 5.1 亿欧元(39 亿人民币)。在这样精英文化的氛围下,CEO Ilkka Paananen 力求员工不要被流程和管理机制束缚,给每个小团队足够的决策权。而且由于资源稀缺,每个小团队可以更加聚焦手中的资源,选择做最重要的事情。(Supercell 中的 cell 也是表达这个意思。)

     

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    (Supercell 的中台理念示意图)

     

    这是组织中台化。 

     

    组织中台化对游戏的价值显而易见。游戏本来是创意行业,把决策权给业务前台、中台结构放权、CEO 主要来完成大家资源的支撑和整合,是合理的。

     

    其次,据说 Supercell 是一定程度上实现了技术中台化,即前台业务团队可以利用现有的各种技术模块,快速敏捷地试错。(这点待求证,毕竟游戏的复杂度很高,不知能中台化到什么程度。)

     

    这是技术中台化

     

    技术中台化的核心目的是成本。成本可以从两个维度看,一个是资源浪费方面的成本,即公司有三四个业务线都在做同样的事情了,那技术上实现能不能融合可复用的部分?另一个则是时间成本,即新业务能够足够敏捷地去使用既有的技术模块去做探索。

     

    实际上,实现中台化的环境是相当苛刻的。连 Paananen 自己都说,他认为Supercell 的经验不是对所有公司都有效,有它自己的特殊性。他觉得 Supercell 的每个员工,都是能在外面成立公司自己当老板的,因此这种精英文化和中台化在公司得以保持。

     

    2

    反观国内的互联网公司,这几年都陆续提到了、或者在践行中台化。我了解到的许多中小企业,也在追随大公司的脚步,搭建中台能力。

     

    不过中台化显然不是万能的提效方案,也不是适用于各种公司各种领域的。夸张点说,很多人口中所说的中台化,每个字儿看起来都一样,但压根都不是一件事情

     

    除了刚刚提到了组织中台和技术中台,还存在数据中台和业务中台。我们按照难易程度倒序逐一论述。

     

    其一,技术中台(基础服务中台)。

     

    技术中台指的是将大家都通用的技术能力聚合到一起,由同一个团队负责,防止重复造轮子,是最容易实现的中台化。核心价值是降成本,刚刚提到了。

     

     

    各公司的基础服务,以账号体系为代表,都已经是中台化的了。淘宝、天猫、飞猪等业务之间,快车、专车、顺风车等业务之间,美团外卖、酒旅、团购之间,必然要做打通。

     

    其二,数据中台。

     

    顾名思义,表面上数据中台是各业务的数据能够打通。不过在实际运用中,又分为多种。

     

    基本的数据采集、数据仓库建立和数据分析能力的共享,其实是数据技术中台的范畴,是将做数据相关工作的技术团队整合,来支持各业务。核心价值是降成本。

     

    各业务线的数据打通、数据共享和协同运用,则属于业务中台的范畴,是以业务目标牵头的(比如阿里的88VIP会员的前提就是用户数据打通)。

     

    有时这两者是耦合在一起的,既有技术能力的共享,又有业务支撑。不过在国内数据分析的认知还比较浅(认为数据都是拉报表的),后者往往效果不佳。前者在不少互联网公司倒是确实落地了。

     

    在有些公司,数据中台只是很粗浅地把数据整合到一起,并没有解决任何问题,或者让整合产生什么价值。阿里云中间件架构总监谢纯良曾经说过,许多公司的数据中台就是把数据加工成“大屏”,搞一个展示用的“大屏”就以为实现了中台。意思就是,数据中台如果不为业务服务,或者说为业务中台服务,那就没有价值。

     

    其三,业务中台。

     

    既然技术模块可以抽象出来复用,那业务模块是不是也可以?在淘宝时用过的营销策略,能不能直接挪到飞猪用?专车的策略能不能直接给快车用?这就是业务中台的概念。

     

    很显然的,由于业务存在更高复杂度,因此难度更大。

     

     

    业务中台是各大公司追求的最终效果:前台业务敏捷推进,后台业务稳固支持。不过真实情况往往事与愿违,难尽人意,真正做到业务中台运转良好的,很少见。

     

    其四,组织中台。

     

    组织中台刚刚讲 Supercell 时提到了,是嫁接在前三种中台基础上,再加入“放权机制”的中台结构。

     

    阿里的中台业务支撑能力可以支持新的电商相关业务快速创新;字节跳动把增长能力中台化,头条的增长部队可以快速投入到抖音中去,甚至可以投入到海外各个国家各个产品;美团有试错小团队,会利用既有的技术能力、用户流量等资源快速试错,找到新的方向,包括外卖在内都是这样来的。

     

    这些都是组织中台的体现。组织中台与其说是中台能力,倒不如说是内部创业的空间。它的核心价值应该在于“旧业务能否帮到新业务”,很考验组织能力。有的公司内部创业,封闭隔离,跟这个公司自己投资了个新团队,没啥区别。

     

    3

    中台的难点有几个关键矛盾:

    • 中台团队离业务远

    • 中台需求的优先级难排序

     

    先说中台团队离业务远。

     

    为什么中台化的难度是:技术-数据-业务-组织?因为越往后,越需要业务团队的介入,越要有业务认知才能做到中台。而中台团队,天然就是离业务远的。

     

    各公司跟中台团队的协作,都存在很大的低效问题,一线的前台业务团队,要反复与中台沟通,才能讲清楚业务需求的背景,在大公司,跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说,长期离业务很远,没有成长性,在判断需求时也不准确,很难获得前台业务团队的信任。

     

    久而久之,就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态,成为“鸡肋中台”。更大的问题在于,中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的,在对用户和业务不够了解的前提下,这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突,中台团队未必能做好协调,多方要反复沟通扯皮。

     

    针对这个问题,通常有两个解决方案:

     

    第一,中台职责直接由最大业务方来担任。

     

    像贝壳的中台模块,就是由二手房先行推进的;而大多数通用的乘客司机产品流程,在滴滴也都是快车先发起的。最大的业务方离业务足够近,能自己决策判断大多数需求,更加高效。

     

    这样以来,就从“硬找一个中台团队来收集大家需求”变成了“老大哥发挥余热,把自己的能力共享出来”,具体要怎么用,仍然是各自团队来决策和执行。

     

    第二,让中台团队做业务闭环。

     

    这只适用于少部分情况,即中台业务本身可以自闭环。常见的比如各公司的账号体系(包括注册登录)、阿里的支付和订单流程、滴滴的地图和导航。这些业务与其它业务的关联度不大,可以解耦,可以自己完成从用户到业务的认知和决策,那就可以独立出来自己做,其它业务希望使用的时候,对接通用接口就可以了。

     

    而大多数中台团队负责的业务不太容易自闭环。比如滴滴不同业务线的接单流程,就很难抽象出来让中台团队直接闭环自己做;或者像阿里不同业务线的商品部分、订单流程部分和支付部分可以抽象,但用户体验方面,不同前台业务差异太大,则很难抽象。

     

    再说,中台需求的优先级难排序。

     

    很现实的问题是,中台团队会面临无数的需求,要处理优先级问题。怎样处理,很难有标准。

     

    你可以说,用业务指标即可,比如哪个前台业务方的需求能创造更大业务价值。这当然可以,但这有悖于前面提到的“中台化是为了前台业务更高效,尤其辅助创新业务”的作用。因为很简单,你的创新业务没几个用户的时候,就永远得不到中台支持,那还做个毛线。

     

    结果往往就是,若严格按照量化收益来排序,小业务和创新业务的个性化需求永远排不上,最后就只能自己完成,又是在“去中台化”了。

     

    这个问题暂时没有什么太好的解法。跟每个公司的人聊,几乎都会碰到,小业务或者边缘业务对中台业务部门的诟病,认为不够支持,需求都被堵死。除了自己做,只能寄希望于,自己需要的,中台部门恰好已经提供了。

     

    4

    各公司的中台化现状,基于我的访谈和了解,可以做一个简单的描述。

     

    腾讯从大半年前提出中台化之后,已经由 TEG 牵头陆续实现底层技术的一些整合,以账户体系为主。数据的整合也在做了,不过应该更多类似数据仓库的建设这种底层整合。从业务中台来说,搜索、广告、信息流都在陆续整合,基本是钦定某家的方式,分别是浏览器、广点通、FCC(信息流与内容社区业务线) 牵头做。微信仍然是飞地,不受任何中台化影响,自给自足。

     

    腾讯的难度应该是最大的,因为众所周知,山头林立,遍地赛马。一些新业务,无数团队都在做,而且是完全“去中台化”的方式在做。我有个朋友所在的团队,对内部严格保密地做新项目,怕被发现成了靶子,对外反倒是没有那么保密,很是魔幻。

     

    阿里的业务中台化应当是做得最好的。网传的这张示意图较好地描述了阿里中台架构的情况。

     

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    中间的“业务平台”中,各中心(Center)承担自闭环的业务,是我前文中提到的对“离业务远”的第二个解决方案。由于电商环境下各环节的用户需求和体验都有较高相似度,且阿里的组织文化建设得足够高效,在阿里的中台部门不会存在太多“中台鸡肋”的情况,能够深入参与业务。

     

    比如,阿里的用户中心( User Center )就是统一账户管理部门,负责用户画像、用户标签等一系列基础能力建设,同时也会负责前端体验(比如“我的淘宝”)。商品中心(Item Center)会负责商品详情页,既有后端的信息逻辑,也有前端的体验。不管是“我的淘宝”还是“商品详情”,中台部门都是提供一套完整的基础能力,由淘宝、天猫以及各种前台业务部门自己去个性化使用(可以简单理解成换皮)。

     

    贝壳的中台刚刚提到了,是由二手部门牵头做,把二手和其他业务都面临的业务模块(房源管理、CRM系统、经纪人带看/跟进能力、合同签约等)抽象出来,提供给大家使用。中台部门没有单独拿出来,而是跟业务部门强耦合。

     

    滴滴除了基础服务会有平台产品部和一些支持部门(基础信息、风控等),快车的不少业务模块就是实际上的中台(例如提供接单流程、营销工具)。网约车虽是核心业务,但与其它业务相对解耦(单车、代驾、顺风车、国际化、车服),对外中台化的模块不多,主要还是一些基础服务。

     

    字节跳动的中台以用户增长(投放拉新为主)、技术(算法为主)和商业化(广告为主)三个部门为主,近期新增了直播中台。很明显的,这几块业务在各个方向业务上复用性比较强,业务独立性也足够。这样就能与阿里的中台类似,可以深入业务的同时保持中台的独立。头条的组织化极其看中效率,因此统一支持,效果俱佳。举个例子,用户增长团队是手握预算、以bp身份介入许多业务、有许多产品功能上的决策权的,这跟有的公司的用户增长其实就是市场投放而已,截然不同。

     

    美团很少提到自己的中台战略或者能力。内部在搭建的主要也是基础服务中台和数据中台。对于业务中台来说,美团业务模式之间的差异性导致不太容易抽象(团购-外卖-酒旅-物流-新零售-单车-网约车)。不过美团的组织建设对新业务非常友好,每个新业务都是得到了老业务支持(当然前提是数据本身做得足够好)后生长出来的,无论是底层技术业务的支持,还是人力资源的支持,又或者是流量的支持。因此可以说美团具备一定的组织中台文化。

     

    京东提出中台化后,也搭建了技术中台、数据中台,以及部分业务中台(比如搜索中台、营销中台)。从结构上跟阿里比较类似,不过相对低效一些,业务方与中台的协作不够顺畅,会出现前文提到的各种问题。

     

    整体来说,各司的中台存在几个特征:

     

    • 基础服务(账号、支付、安全、风控等)能力的中台,相对都很完备。技术中台基本多多少少都在搭建了,渗透业务的程度各有不同。

    • 数据中台也大都在搭建中,不过还是侧重提供“采集、存储、取数”的能力,虽说降低了研发成本,但跨部门协作通常会增加协作成本;这样的中台,距离能提供业务决策洞察的数据中台,恐怕还比较远。真正一般数据分析的工作都是各业务内自己闭环,自己完成。

    • 业务中台视情况而定,有的公司业务之间天然不适合做中台化。对于适合的公司,最常见的方式,一种是难以解耦闭环的情况,就采用“老大哥”式的方法,由核心业务来提供支持,比如贝壳、滴滴;另一种是中台有机会掌握自己的业务,比如阿里的电商中台、字节跳动的增长中台。

     

    最后,对于中台化的问题,说几个总结。

     

    • 中台化还是要遵循“具体问题,具体分析”的道理。没有放之四海而皆准的中台化策略,有的业务就不需要中台化,有的中台化反而会适得其反。有的公司压根就只有一个业务,或者有几个业务都没有重复造轮子的现象,那硬去学习阿里的中台,一定是东施效颦了。看阿里谢纯良的采访,包括我跟阿里的朋友了解到的,阿里的中台也是“痛极思变”的过程,在跌跌撞撞中成长的,不是老板一声令下就全部到位的。

    • 中台化的目标都是降低成本,分两种:第一,现存业务之间重复造的轮子合并,降低成本;第二,为某些业务尤其新业务提供能力,可以低成本快速试错。

    • 对于有的大公司,中台化不是个技术问题,反而变成了组织问题,就是各业务线要不要接受别人提供的东西,还是我就要自己做;以及对于新业务来说,能否得到老业务既有能力的支持。

    • 对产品经理和运营来说,一定要加入可以业务自闭环的团队,不要加入纯支撑的中台团队。离业务远会很容易成为“鸡肋中台”。比如在许多公司,基础服务的中台,压根是没有产品和运营这样的业务岗的,都是技术。

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