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    千次阅读 2018-04-23 15:12:22
    最近在敲学生,在调错的时候遇到如下问题,及解决方法 问题1 实时错误’91’: 对象变量或with块变量未设置 本例中解决办法 1、将代码 Dim mrcc As ADODB.Recordset 改为: Dim mrc As new ADODB.Recordset ...

    最近在敲学生,在调错的时候遇到如下问题,及解决方法

    问题1

    实时错误’91’:

    对象变量或with块变量未设置

    本例中解决办法

    1、将代码
    Dim mrcc As ADODB.Recordset
    改为:
    Dim mrc As new ADODB.Recordset

    2、模块中

    ConnectString = "FileDSN=student.dsn:UID = sa;PWD = 123"

    改为

    ConnectString = "FileDSN=studentinfo.dsn:UID=sa;PWD=123"

     

    问题2

     

    建立ODBC数据源时找不到数据库

    原因:默认配置是不允许远程访问数据库的,需要进行设置。

    解决方法:设置允许远程访问数据库

    1. 找到配置管理器(我用的SQL server 2014) SQLServer 2014 配置管理器

    2.选中SQL Server 服务

     

    3.找到“SQL server Browser”

    右键-属性-服务-启动模式-自动-应用 

    然后右键-启动SQLserver Browser  即可

     

    问题3

    丢失dll文件如何解决

     

    1、丢失文件,需要注册MSDERUN.DLL文件

    2、网上搜索自行下载MSDERUN.DLL文件

    3、把下载好的MSDERUN.DLL文件放到路径c:\Windows\SysWOW64下(64位电脑)

    4、Win+R打开运行窗口输入“regsvr32

    5、c:\Windows\SysWOW64\comdlg32.ocx”

    6、重新打开vb

     

     

     

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  • 一个真正的高手,其实应该有能力用一套方法论去解决问题的所有,不管这个问题再难,再新鲜,再简单都能搞定。 什么是问题?一言以蔽之,问题来源于现实与目标的差距。 因此,问题产生的原因可能是: ...

    一个真正的高手,其实应该有能力用一套方法论去解决问题的所有,不管这个问题再难,再新鲜,再简单都能搞定。

    什么是问题?一言以蔽之,问题来源于现实与目标的差距。

    因此,问题产生的原因可能是:

    • 不清楚目标是什么;
    • 还可能是不知道差距产生的原因是什么;
    • 或者虽然知道差距产生的原因,但是不知道如何消除这个差距,以及不确定消除差距的方法对不对。

    这些问题会不断地出现在我们的工作和生活中,能较好解决的问题,我们称之为“问题”,无法较好解决的问题,我们称之为“麻烦”。而一个真正的高手,其实应该有能力用一套方法论去解决问题的所有,不管这个问题再难,再新鲜,再简单都能搞定。

    会解决问题的人和不会解决问题的人,在实际工作和生活当中有什么区别呢?

    比如说你的朋友想找你咨询一个新产品,说,“小王我们开发了一个新产品,这个产品的表现不太好,用户付费转化不够,怎样才能提高用户付费转化率?”

    这个时候,你要是不会解决问题,你要是不会解决问题,你会怎么做呢?很可能你就开始在头脑里想象一些碎片式的解决方案了。比如说是不是产品存在问题、运营是不是存在问题,是不是需要做推广来获得更多的流量等等。

    这里面有没有可能有正确的答案呢?当然有可能的。但是,这肯定不是一个解决问题的高手会做的事情。真正的高手具备解决问题的思考框架,能够采用系统思维的思考方式来解决问题。

    解决问题的四个步骤

    解决问题有以下四个步骤:

    • 第一步,明确和理解问题;
    • 第二步,拆分和定位问题;
    • 第三步,提出解决方案;
    • 第四步,总结问题。

    在这四步里,提出解决方案其实放的很靠后。第二步,也就是拆解和定位问题,反而是整套方法里最重要的。

    如果你想要解决问题,你就必须用80%的精力去拆解和定位这个问题,剩下20%的精力去寻找解决方案,其实就足够了。因为,当问题被拆分得足够细,足够清晰的时候,你就会发现解决方案原来是这么明显,每个人都可以办得到。

    在这里,我们分享了解决问题的四个步骤,这四个步骤非常的重要,我要在这里重复一下。

    1. 第一步 明确及理解问题
    2. 第二步 拆分及定位问题
    3. 第三步 提出解决方案
    4. 第四步 总结问题

    其中拆分和定位问题是最关键的一环。但是,我们总归要从第一步开始做起。所以这篇就从第一步,明确及理解问题讲起。

    明确问题的四个方法

    你可以采用以下四个方法来明确及理解问题:

    方法一、准确地描述问题

    语言(包括口头语言和书面语言)是我们传递信息、交流思想、表达感情的主要工具。每一句话中的文字都会表达一些意思,但往往这些意思并不能传达说话者内心所说的全部观念和意义,正所谓“书不尽言,言不尽意”。

    这种语言中有很多说不出来的意思的情况,既可能是表达者自身局限所导致的,也可能是根本就不可能说出来。但无论是哪种情况,既然你现在已经知道了语言往往不能传达说话者全部的含义,那就需要在分析问题前了解说话者的意图。

    案例——员工流动率高的问题

    假设你新加入一家公司担任人力资源总监。上班第一天,老板跟你说公司员工的流动率高,请你出具一个解决方案,你会怎么做呢?你是不是第一时间又想到了工资低、工作环境恶劣等原因?你有想过不同人对“高”的定义不一样吗?

    假如你的老板是一位偏完美主义的管理者,哪怕1年内100位员工中走了5位,他也会觉得员工流动率高。也有可能你的老板是一位纯结果导向的管理者,3个月内100位员工中走了20位,他并不觉得员工流动率高。你再想想,当你第一时间看到“员工流动率高”的时候,你大脑中的情景是怎样的?如果不先进行澄清,你是不是又会同导入案例一样,做了大部分的无用功。

    “高”、“低”这样的形容词在大部分时候并不能精确地表达说话者的全部含义,因此你必须先用数字澄清。这就好比你对工资的看法:有两个人,一人告诉你他工资高,另一人告诉你他工资很低,你大脑中第一时间想到的是两个人的工资分别是多少。假如第一个人是刚刚毕业的大学生,月薪是6 000元;第二个人工作了10年,月薪是20 000元。情况是不是与你大脑中所想的“高”、“低”不一致?

    方法二、明确问题的构成要素

    我们在平时的工作、生活或学习中,经常接到各种各样的任务?工作中有领导分派的或大或小的任务,生活中有家务、旅游等事情,学习中有班级活动、学习安排等事项,你是应对自如,还是经常手忙脚乱、丢三落四?我们结合下面的案例来分析。

    案例——上海出差

    假设你是某家公司的项目经理。上周六完成了一个项目,周一刚刚回到公司。上午10:00,你的电话铃声突然响了,是公司一位“大神”级的项目总监打过来的。这位项目总监是公司的名人,全公司的年轻项目经理都想跟他一起做项目,你当然也不例外。现在,他在电话里让你当晚赶到上海参与某项目的实施,你要怎样答复他呢?

    你心里会不会这么想:“哇,难得有机会跟仰慕已久的资深项目总监做项目,手头正好又没事,那还不赶紧答应!小心这个机会被其他人抢了。”

    假如你真是这么想的,那么就让我们一起准备去上海的事宜吧。

    首先是订票。是订高铁票还是订飞机票?两种方式好像都能保证当天到上海。假设订飞机票,是订到浦东机场的,还是订到虹桥机场的?忘了问项目的具体地址,有点蒙圈……

    (赶紧打电话跟“大神”确认了项目地址是张江高新区。“大神”很亲切,除告诉地址外,还特别提醒你最好在18:00前到,这样可以一起吃晚饭并交流项目情况。)

    订票问题总算解决了,接下来是准备出差所需的东西。应该带什么过去呢?是带应季的衣服,还是换季的衣服也带过去?似乎忘了问你过去上海做什么,以及会在上海待多久。

    (赶紧再给“大神”打一个电话。虽然知道了要待三个月,但是明显感觉到“大神”在电话中的语气没有上一次亲切。)

    总算打包好了,准备出发。你突然想起来,有没有人一起从深圳过去?项目上都已经有哪些人了?作为新人,带点深圳特产去打个招呼也好啊。可是也忘了问!

    (再打一个电话给“大神”?哎,还是算了吧。上次“大神”似乎就有点不耐烦,再打一次电话,“大神”估计要另请高明。)

    怎么样,通过一起准备出差事宜,是不是发现原来自己有这么多内容都漏了确认?我们在日常的工作、生活和学习中,经过会碰到各种任务类的问题,如果你在第一时间就跟对方确认清楚,一是可以减少反复确认的时间,提高效率,二是可以给对方留下一个“思维缜密”的好印象。反之,你就可能浪费时间,并给对方留下一个“考虑问题不周”的坏印象。

    那么怎样才能在第一时间就确认清楚这类任务式问题的所有要素?非常简单,采用“5W2H”的框架明确问题的构成要素即可。

    5W2H分析法,又称“七何”分析法,第二次世界大战时期由美国陆军兵器修理部首创。它易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。

    回到项目总监让你到上海出差的问题,你可以在电话里运用“5W2H”的框架跟他一次性确认所有关键要素。

    1. 为什么要你去(Why)?
    2. 该项目的情况以及你过去主要做什么(What)?
    3. 具体什么时间到,什么时间结束(When)?
    4. 项目的具体地址,去了住哪儿(Where)?
    5. 都有哪些人在项目上,有人一起去上海吗(Who)?
    6. 去上海可允许乘坐的交通工具有哪些(How)?
    7. 有多少预算可以用(How Much)?

    方法三、探究问题的本质

    “准确地描述问题”和“明确问题构成要素”这两种明确及理解问题的方法容易上手,但真正掌握它们的关键在于,你平时要有意识地多多练习,以尽快形成习惯。下面来讲讲明确问题的深水区,也是威力最大的区域,探究问题的本质。

    日常的工作、生活和学习中,我们总是能碰到各种各样的问题,但是大部分时候,真正的问题并不会自动摆在你的面前,它们会以问题的表象、问题的初步解决方案,或者无关的干扰信息等形式出现。大多数人都会被这些偏差迷惑,从而偏离问题的真正解决之道。

    下面我们还是通过案例来体验。

    区分问题的表象与问题的根本原因

    案例——员工上班聊QQ的问题

    假设你是某个企业的老板,某天你发现公司有一半员工上班时用QQ与朋友闲聊。从彻底解决问题的目的出发,你会怎么做呢?

    你认为直接安装一款QQ屏蔽软件?据我所知,不少知名企业采用了这样的QQ屏蔽措施,工作沟通改用企业内部的IM。

    “这样可能不行吧?”也许你心里有些疑惑。是的,虽然不少知名企业采用了QQ屏蔽措施,但不见得你的企业也适用。万一员工上班用QQ闲聊是因为工作量不足呢?QQ被屏蔽后,他们可以用微信;微信被屏蔽后,可以当面聊天;当面聊天被禁止后,还可以看电子小说。打发时间的方式很多,绝对让你防不胜防!

    既然假设原因是工作量不足,那是不是直接给闲聊的员工多安排工作就可以了?

    “似乎事情没这么简单。”也许你在心里这么嘀咕。

    对的。在考虑给员工多安排工作前,你有想过为什么他们的工作量不饱和吗?是因为经理层工作安排不合理,还是因为压根就没有这么多的工作可安排?

    似乎渐入佳境了。假设你的经理们都很能干,原因出在公司根本就没有足够的任务派给用QQ闲聊的员工的话,你会怎么办呢?

    “裁员!”这个悲壮而又常见的词似乎自个儿蹦入你的脑海中。

    是的,裁员确实是解决公司人员冗余的常用方式之一。可是,你再问问自己为什么公司的人员会过剩。是因为人力资源部门根据公司扩张计划招聘的储备人员多了,还是因为某些原因导致公司的阶段性业务量下降了?

    假设原因是后者,你采用了裁员措施,万一业务量回升,那岂不是刚裁完人又要花费更大的成本去招人,还要再花费额外的时间和成本等待新人的成长。是不是得不偿失了?

    “如果是因为业务量减少,我就不会裁员。我会安排他们去开拓新市场!”也许你会这么回复我。

    但是,开拓新市场的决定真的可行吗?你在做决定之前再问问自己为什么业务量会减少吧。是因为临近春节,是因为市场被竞争对手蚕食,还是因为产品价格过高导致销量减少?

    如果是产品价格过高导致销量减少,你派人去开拓再多的新市场,恐怕都是无效的。

    “那,那我就降价!”你也许有些气急败坏了。

    如果你选择降价,你问一下自己为什么产品价格会偏高。聪明的你可能知道我会这么说。你兴许已经在脑子里想过各种各样的原因:可能是因为定价策略错了,可能是产品过时了,从而竞争对手都在降价清货。如果是后者,那么你的降价举措就无效了,你更应该选择的举措是升级产品。

    员工上班用QQ闲聊的小事,最终的可能解决措施竟然是看似风马牛不相及的升级产品。这是怎么做到的?

    其实很简单,这就是我要教给你的“探究问题本质”的第一种方法——5Why分析法。以上运用5Why分析法的过程如图所示。

    5Why分析法,又称“五问法”,是对一个问题点连续以5个“为什么”自问,探究其根本原因。虽为5个为什么,但使用时不限定只做5次为什么的探讨,有时可能只要3次,有时也许要10次,以达到你所在的层次能解决的根本原因为止。

    以我们刚才一起讨论的案例来说,如果你是公司的网管,那么你的解决方案可以只是安装一款QQ屏蔽软件;但如果你是公司老板,你就必须找到升级产品的方案。

    5Why分析法的关键:鼓励解决问题的人努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱,从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜,直至找出原有问题的根本原因。

    这种方法是丰田佐吉提出的,后来丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程中也采用了这一方法。作为丰田生产系统(Toyota Production System)的入门课程的组成部分,这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前,该方法在丰田之外已经得到了广泛采用,并且现在在持续改善法、精益生产法以及六西格玛法中也得到了采用。

    既然5Why分析法起源于找出生产制造问题的根源,那接下来让我们一起看看5Why分析法应用的经典案例“车间油渍问题”,以复习和加深对5Why分析法的理解。

    区分问题的初步解决方案与问题本身

    上面面我们一起了解了“探究问题本质”的第一种类型——区分问题的表象与根本原因,并掌握了5Why分析法。接下来,我们一起了解“探究问题本质”的第二种类型——区分问题的初步解决方案与问题本身。

    案例——历史数据导入问题

    S公司接了某个大客户“财务+供应链”的ERP实施项目。项目金额是S公司有史以来最大的,因此公司特别重视。由于公司在顾问资源上的投入很大,因此截至8月系统上线前,项目的进度、实施质量都挺不错。

    不过,在新旧系统切换上线时,S公司碰到了一个大问题。客户方的项目负责人李总不仅要求将今年1月至7月的所有财务、业务数据导入新系统,还要求将前两年的财务、业务数据也都导入系统中。李总是财务总监,是客户方的二号实权人物,这个项目的成败由她说了算。因此绝对不能得罪她。

    对于李总的这个要求,S公司的项目经理孙经理有点傻眼。如果那样,工作量太大了先不说,可行性也不高。新系统将原先的物料、科目编码都做了优化调整,导入历史数据不是仅仅从旧系统中导出数据,再导入新系统就可以的,还需要做新旧编码的对应,以及调整所有相关历史销售订单、采购订单、出货单、生产订单和入库单等数据。

    孙经理找李总沟通了好几次,反复跟她强调这个要求的可行性风险和工作量。但是李总很强势,跟孙经理强调:“这是我们的核心需求,这些历史数据必须要导入到新系统中。如果连这么简单的事都做不到,我们还怎么使用这套系统呢?”

    孙经理没有办法,只好向公司申请更多顾问资源。结果公司所有在当地的顾问周六周日放弃休息,全部到该项目上帮忙整理历史数据和导入,项目组的顾问更是天天熬夜加班。可惜事与愿违,数据在整理和导入时问题重重,要修改的数据量太巨大了,项目组忙了一个月几乎确定这个方案的不可行性。

    孙经理现在要面临着李总的冲天怒火,公司历史上金额最大的项目看样子就要“烂尾”了。如果让你去拯救孙经理,你会怎么做呢?

    经过以上训练,我相信聪明的你可能已经看到了问题的端倪。

    李总为何一定要将前两年和当年1月至7月的历史数据导入到新系统中?孙经理有深耕李总提这个要求的原因吗?没有,他只是跟李总强调了风险和难度。

    那么真实的原因是什么?原来李总的公司准备在下一年的年中IPO,李总从证交所上市的要求出发,要保证IPO前至少3年的财务和业务数据是可查询的和连贯的,准备IPO也是选择上新系统的主要原因之一。因此,从李总的角度出发,如果新系统对公司IPO产生阻碍,这是绝对不能接受的。

    无解了吗?当然不是!要求将历史的财务和业务数据导入新系统只是李总针对真正问题的初步解决方案,而不是问题本身。从“IPO前3年数据要可查询和连贯”这个问题本身出发,有比李总提出的解决方案简单得多的方案:在新系统中定制开发一个接口,直接查询旧系统的数据即可。李总本身并不懂IT,在这个问题的解决方案上,她并不能提出最有效可行的方案。结果,一给李总提出这个新方案她就欣然接受了,再也不提导入历史数据的要求。

    一个程序员仅仅花两天的时间就完成了新解决方案,不但拯救了整个项目,还节省了大量的顾问人力成本。这就是“探究清楚问题本质”的威力!

    在现实的工作、生活和学习中,很多时候对方提出的问题都是经过他们初步加工后的解决方案,而非真正的问题。将问题的初步解决方案与问题本身混为一谈是最容易犯的错误之一,也是大量时间和精力浪费的根源之一。你需要找到真正的问题,而不是惯性地将初步解决方案当做问题本身来应对。

    方法四、显性化问题隐含的假设

    了解了“准确地描述问题”、“明确问题的构成要素”、“探究问题本质”三种明确及理解问题的方法,我们来到了更高阶的明确问题阶段:显性化问题隐含的假设。

    除了数学家生活的完美世界,我们在工作、生活和学习中碰到的所有问题都有一定程度的假设和应用边界。这句话似乎有点晦涩,暂时没理解没关系,继续往下看就明白了。

    “你是南方人,还是北方人?”

    也许你来自北国哈尔滨,那么我想你的答案肯定是“北方人”。

    也许你来自广西,那么我想你的答案应该是“南方人”。

    如果某人来自安徽淮南或者江苏扬州,那么他是南方人还是北方人呢?可能一部分人认为他是北方人,另一部分人认为是他南方人,这就看他把什么作为中国南北方的划分基准了。如果以秦岭淮河为划分标准,那么安徽淮南人和江苏扬州人就是南方人;如果以长江为划分标准,那么他们就是北方人。

    让我们再看哈尔滨人和广西人,他们就一定是北方人或南方人吗?以西伯利亚人的角度来看,哈尔滨人绝对是南方人;以越南人的角度来看,广西人是北得不能再北的北方人。

    现在你可能大致明白“除了数学家生活的完美世界,我们在工作、生活和学习中碰到的所有问题都有一定程度的假设和应用边界”的意思了。在你看到“你是南方人,还是北方人”这个问题时,你会不自觉地将你成长的环境因素代入进去考虑,你的大脑认为这是理所当然的,这就是“隐含的假设”。

    显性化问题隐含的环境假设

    “冰的熔点是0℃”,你知道这句话中包含了多少个假设吗?

    假如你学过初中物理,我想你可以从上面这句话中找出两个主要假设:一是冰是100%不含杂质的纯冰;二是在标准大气压下。

    我们生活在地球上,从小到大看到的、经历的都是在地球的物理环境下产生的现象。因此,地球的物理环境成为我们思考绝大部分问题时一个隐含的因素,可能我们自己不知道而已。

    你可能会问:“我知道这个有什么用呢?”

    不要着急,接下来让我们一起揭开隐含环境假设的价值。

    现在我们已经知道不是所有冰的熔点都是0℃。那有什么用呢?假如黑龙江省冬天的高速公路结冰了,做法是派人去铲冰吗?绝对不是,是撒盐!为什么?因为饱和的食盐水的熔点低于-20℃,只要温度高于-20℃,撒了盐的高速公路就会解冻。看,这就是用途!

    显性化问题隐含的时间假设

    我们暂且将“性格内向的人不适合做销售”这句话作为一条真理(事实上肯定不是的)。如果你正好是一位性格内向的人,你认为下面这条论断是否正确:“性格内向的人不适合做销售,你是一位性格内向的人,因此你不适合做销售。”

    这条论断从字面上看,逻辑很严谨,几乎无懈可击。因此你因性格不够外向而放弃一份销售工作似乎是理所应当之举。可是如果这条论断的陈述成立,我是否可以追问你一个逻辑类似的问题:“跑步需要能够迈动的双腿,你生下来的时候不会迈动双腿,因此你这辈子都不会跑步。”我想你绝对会认为这是你听过的最滑稽的论断。

    相信聪明的你已经看出了问题所在。“性格内向的人不适合做销售,你是一位性格内向的人,因此你不适合做销售”这句话里面隐含了一个时间假设,即“你这一辈子都性格内向”。找出了这个时间假设后,这个论断就可以改成:“性格内向的人不适合做销售,目前我是一位性格内向的人,我正好可以借助销售工作的锻炼来弥补我内向性格的不足。”看,你得出了一个截然相反的结论,世界上可能将多一位卓越的销售人员。

    隐含时间的假设广泛存在于我们的工作、生活和学习中,我相信你听过很多隐含时间假设的论断,也可能因未能显性化问题隐含的时间假设而错过了不少机会。

    例如,领导给你布置一个相当有挑战性的任务时,你的第一反应是“这个工作需要很强的沟通能力,我的沟通能力不行,因此我不能接这个任务”,还是“这个工作需要很强的沟通能力,目前我的沟通能力不行,正好可以借这个任务锻炼提升”呢?

    若是前者,你不仅辜负了领导的信任,还丧失了一次提升沟通能力的机会。而后者既可以提升沟通能力,又能够得到领导的青睐,即使任务没圆满完成,你的沟通能力的提升也绝对比你不接受这个任务要高得多。

    显性化理论/工具的应用前提和边界

    迈克尔·波特(Michael E. Porter)是哈佛商学院的大学教授。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”,他是当今全球的战略权威,是商业管理界公认的“竞争战略之父”。他在20世纪80年代初提出的波特五力竞争模型,可以说是当时企业竞争战略设计的不二选择

    但是,该理论在中国的企业实践应用时却缺陷多多,几乎没有成功的实践案例。是什么出问题了呢?是波特的能力不够,还是五力竞争模型压根就没用?其实都不是,问题是任何的理论和工具都有其使用的前提和假设。

    在不同的背景下使用时,我们需要对理论或工具进行必要的裁剪,有些时候甚至需要重新创造。波特五力竞争模型是波特基于20世纪80年代大规模工业化生产时期的背景提出来的,而且提炼是西方企业的管理经验,应用在互联网时代的中国时,随着时代和应用环境的不同,必然会出现水土不服的现象。

    同样的现象还有丰田的丰田生产体系(TPS)。TPS可以说是丰田管理的基石,促进丰田几十年的辉煌,但是学习TPS的企业却鲜有成功案例,日本之外的企业几乎没有应用成功的,即使在日本也仅有20%的企业成功学习了TPS。

    原因何在?因为TPS有其严苛的使用前提和假设:

    • 一是产品的需求的波动不能太大;
    • 二是企业有很强的执行力。

    这两个使用前提丰田公司完全具备,因此TPS在丰田发挥的作用非常大,但是其他公司很难同时具备这两个前提条件,照搬TPS的结果就是失败多而成功少。

    通过学习三种显性化问题隐含假设——显性化隐含的环境假设、显性化隐含的时间假设、显性化理论/工具的应用前提和边界,我相信你已经意识到了显性化问题隐含的假设是一种威力巨大的界定问题的方法,特别有助于我们发现问题不缜密的部分、拓宽分析问题的思路。

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    参加工作第三个年头了,我时常听到身边的教师这样感叹: 现在的学生是一届比一届难教,一届不如一届好学。 教师最无奈和头疼的就是不喜欢学习的学生愈来愈多, 这常常令我们这些初为人师者感到束手无策。 我通过访谈学生、深入班级、查阅和比较相关资料等方式,进行了广泛的调查,发现学生厌学现象是普遍存在的,原因林林总总,各不相同,教师在工作中所实施的应对策略也五花八门,因人而异,效果也不尽相同。

      一、学生厌学的主要原因

      (一)社会原因———社会环境的负面引导让学生迷失方向
       
       我们在学校里, 在课堂上不厌其烦地给学生讲人生大道理、 小道理, 可学生走出校门, 踏进社会的大课堂, 因为他们毕竟是孩子,是未成年人,他们自控能力差,辨别是非能力不强,经验不足。 一些胸无点墨之人做生意,发财者也不在少数;大学生就业难,找不到好工作,依然过着打工族的生活,这些事例让学生感到学习并无大用,学好学坏无所谓。

      (二)家庭的原因———父母的教育和管理方式不尽如人意

      1.有些家长的期望值过高,给孩子压力过大,孩子失去了学习中的快乐感,不自觉地把痛苦与学习结合起来。 一般来讲家长对孩子的学习都很重视,望子成龙,望女成凤之心较一般地方家庭更强烈得多,高学历、干部家庭父母希望子女能子承父业,继续出人头地,可学历当然是必不可少的,尤为重视。

      2.个别家长不重视对子女的教育培养,不能积极与学校配合,使学校教育孤掌难鸣。 他们平时不管孩子的学习,一旦考试成绩不好,便棍棒交加,使孩子产生逆反心理。

      3.父母对孩子不放心 ,包办代替过多 ,全程陪读,使孩子失去了学习的自觉性,不会独立解决问题,体会不到独立解决问题的快乐。一旦没有父母的陪读、陪学,这些孩子便不知所措。

      (三)学校原因———学校的管理和教师的教育让学生难以接受

      1.课程负担过重 ,作业压力大 ,学生整天处于极度应付作业的状态中, 这是导致学生厌学的首要原因。 教师在学校的质量重压下,对学生加大了训练量,学生学习负担重,他们进入学校,没有闲暇时间去交流,更没有时间去发展自己的特长,完全被教师看住,一头扎进考试的几门文化课业学习中, 部分学生基础本来就差,这样更是雪上加霜,他们根本感受不到学习的快乐。

      2.教师不注意保护学生自尊心。 教师说话不注意语言技巧, 或脾气暴躁, 易冲动等原因,而伤害到到本很脆弱的学生的自尊心,使学生对教师、对学校失去了好感,进而厌学。

      (四)个人原因———对学习产生畏难厌弃情绪

      1.适应新环境的能力较差而导致厌学。 刚接触新的教师和同学,人际关系不和谐,不能适应新环境,认为自己和这个环境格格不入,不能融入到这个新环境中。

      2.没有明确的目标,认为学习是为家长而学,缺乏学习的动力和自觉性,学习态度不端正,把学习当做一种沉重的负担。

      3.缺乏意志力和克服困难的毅力,缺乏吃苦耐劳的精神,遇到一点挫折便退却了。

      4.来自自身因素 ,因为生理缺陷 、自感智力低下、学习成绩差、对学习缺乏自信心,产生自卑心理。

      二、应对策略

      面对如此繁多的原因, 我认为学生产生厌学情绪的原因,不是一个简单的问题,而是非常复杂的,需要我们从各个方面做出努力,可采取以下应对策略。

      (一)社会方面

      1.创造一个良性的社会环境。 虽然学生周围环境灯红酒绿,但作为教师、家长,我们要做好学生的监护人,注意学生的思想动态,培养其健康的思想,高尚的人格,做到“出淤泥而不染,濯清涟而不妖”。 社会也要出台强有力的措施,确保不允许未成年人进酒吧、网吧等不利于他们成长的场所。

      2.社区关工委要与学校加强联系,帮助建立社区社会实践基地, 确保学生每学期有一定的时间,深入社区、了解社区、服务社区。

      (二)学校方面

      1.办好家长学校,定期召开家长会。 家长学校要切实承担起培训家长教子知识的重任,让家长以适当的方式去管理教育子女,讲究教育艺术,使孩子愿意接受家长的管理。 家长会不仅要告知孩子近期的表现, 还要讲给家长一些教子常识,如“怎样培养孩子成才,怎样的孩子才是好孩子, 怎样的家长才是好家长”,和家长共商教子大计,以期获得家长的支持,同时也提高家长的认识水平。

      2.重视对学生进行理想教育。 学校要经常对学生进行价值观、人生观教育,帮助学生树立远大的理想,进行形势任务教育,提高学生的使命感、责任感,调动学生学习的内在需要,为他们创设发展空间,让他们在属于自己的小天地中尝到甜头,产生兴趣,发展自身的特长。

      3.多对学生进行一些耐挫折教育。 家长让学生主动承担一些家务或家中的一些问题,锻炼孩子的自主能力。 对那些遭受挫折的学生和那些心理有障碍的学生, 只要我们热情关怀,了解他们内心的想法,引导他们放下思想包袱,学会调节和控制自己的情绪,他们就能振作起来,变得勤奋好学,乐观向上。

      4.减轻学生的心理和学业负担。 教师和家长往往一厢情愿地给学生施压,还嫌不够,家长在家也要孩子开夜车,甚至恐吓学生:“考不上大学,你就会完蛋,就别来见我。 ”当孩子的心理和能力承受不了或达不到时,就会厌学,有的干脆离家出走。 因此,学校要尽量减轻学生的学业负担,结合中学生心理特点施教,做到寓教于乐,劳逸结合。

      (三)家长方面

      1.要唤起孩子对学习的兴趣。 兴趣是学习的最大动力。 孩子如果对某门功课缺乏兴趣,就不容易学好。 孔子说:“知之者不如好之者,好之者不如乐之者。 ”对每一个正常的孩子来说,学习本来就是一种需要,但学习枯燥无味,必然压抑孩子的求知欲望,挫伤孩子的学习积极性。 家长应帮助孩子创造一个生动有趣的学习环境,变枯燥无味的学习为生动活泼、灵活多样的学习,激发他们的学习兴趣。

      2.要培养孩子稳定的学习情绪。 家长要提高孩子对学习的认识水平,要使孩子意识到学习是他们自身的需要。 认识的逐步提高有助于孩子学习情绪的逐渐稳定。 培养孩子良好的学习习惯,可从以下几个方面抓起:

      (1)一旦发现孩子有不良的习惯 ,如做作业马马虎虎,要及时指出,纠正。

      (2)要从点滴抓起,如写字姿势要坐端正,握笔姿势要准确。

      (3)家长对学习仅作指导,决不可包办代替。

      (4)家长要不断提出要求,对孩子的学习应勤检查,勤督促,及时鼓励。

      3.要培养孩子坚韧不拔的学习意志。 当孩子学习时,家长要帮助孩子确定一个既有一定难度,又是他们力所能及的具体的目标。 家长应提供适当的奖励条件,鼓励、督促孩子为实现这个目标去努力, 培养孩子不达目的决不罢休的顽强精神。

      4.要培养孩子良好的注意力。 兴趣是注意力的最大动力, 所以在矫治孩子因注意力涣散而引起的厌学情绪时,方法有以下几点:

      (1)运用多种学习方法 , 如利用视觉 , 看书;利用动觉,写字;利用听觉,听写。 也可把几门功课的内容,交替进行复习,还可利用讨论的方式和提问的方式进行学习。

      (2)学习时如果注意力分散 ,可让孩子做几次深呼吸或放松训练,使孩子精神松弛,克服紧张情绪,重新安下心来学习。

      (3)当注意力不集中时 ,可带着学生到室外跑跑步或做做操,10 分钟左右, 使头脑清楚,提高注意力。

      总之,学生产生厌学情绪的原因是多方面的,需要学校、教师、家长、社会各方面的关注,尤其是我们教育工作者要付出更多的爱心、耐心和细心,才能发现问题所在,才能对症下药,拯救一颗颗不成熟的心灵。

      参考文献:

      [1]刘国钧,陈绍业,王凤翥.图书馆目录[M].北京:高等教育出版社,1957.
      [2]谢希德.创造学习的新思路[N].人民日报,1998-12-25(10).
      [3]张文新.儿童社会性发展.北京师范大学出版社,1999.

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  • 问题解决

    千次阅读 2012-10-08 11:01:11
    问题解决力 ([日]大前研一 斋藤显一) 从麦肯锡的新员工培训中总结出来的问题解决法(1) 从麦肯锡的新员工培训中总结出来的问题解决法  身为一名经营顾问,30年来,我的工作就是协助企业,向他们提供帮助。我...
    问题解决力 ([日]大前研一 斋藤显一)
    

    从麦肯锡的新员工培训中总结出来的问题解决法(1)
    从麦肯锡的新员工培训中总结出来的问题解决法
      身为一名经营顾问,30年来,我的工作就是协助企业,向他们提供帮助。我以这些工作经验为基础制定的学习计划,叫做《经营管理者养成计划——解决问题必须的技巧课程》,这里面集中了所有问题解决法(PSA=problem solving approach)的秘诀。
      在麦肯锡公司的东京事务所工作时,我招收并培养过5000多名顾问人员。在这个过程中有一件事值得注意:那就是美国的麦肯锡每年都会从哈佛大学等一流商业学校招收大量的新员工,而当时的日本是不可能从那些商业学校招收到大量人员的,因此一般只能招收大学毕业生。但尽管所招收的都是些初出茅庐的大学生,我们照样要使他们具备与全球麦肯锡人才相媲美的能力。所以,我们以面对新问题时的解决方法为中心,也就是以问题解决法为中心,制定了严密的新员工培训计划,并严格照此执行。
      当我1995年离开麦肯锡之后,有些当年的弟子们来看我,他们都异口同声地说:“大前先生,您当初的培训至今对我们还很有用。我们无论去哪儿都能用到,真是太感谢您了!”
      最近,曾在或正在麦肯锡工作的人相继出版了一些有关逻辑思考、问题解决法的麦肯锡式的书,因此经常会有人问我:“麦肯锡式的问题解决法到底是什么?”麦肯锡式的问题解决法,就是针对商品市场制定的战略或资产经营管理方法,或者说是技术管理法(按不同目的进行的分类技术法)的基础,更是基础的问题解决法。在很长一段时间内它都仅仅作为一种方法存在,供东京事务所的内部员工使用,所以到现在为止还没有真正意义上的系统的“指导书”。
      由于目前出版了很多讲述麦肯锡式问题解决法的书,使得人们对这个问题感兴趣的程度不亚于对MBA(经营学硕士)、CPA(美国公认会计师)资格考试。日本的商业人士完全没有受过关于如何解决问题的训练,考虑到日本现在所处的环境,我觉得非常有必要培养世界通用的人才。
      现在,日本的商业人士需要时刻标榜自己的价值,时刻“王婆卖瓜”:“我有这种技能,可是年薪却这么少。”否则的话,就很难得到重视,也很难生存下去。但是,在日本企业中,作为全才被培养的普通商业人士几乎都没有人敢标榜自己有才华、有价值,这说明在企业社会中,投资自己或对人才投资的要求越来越高。
      实际上,在我经营的卫星播送的专业商业频道“商业突破”(sky perfect TV,757频道)中,有针对高级管理的空中课堂“大前经营学堂”和创业者培养学校“attackers business school”这样的节目。它们的观众或听众,经常会问我这样的问题:“怎样才能真正掌握基础的问题解决技巧呢?”每次听到这样的问题,我都会萌生这样的想法:“总有一天我要把在麦肯锡工作时所构筑的新员工培训计划公之于众。”
      这次终于有了这样一个机会。这本书得到我的爱徒斋藤显一(Foresight & Co远见顾问公司董事长)的全面协助。书中总结了“基础篇”的精华,这对于从大学三年级以上到刚进入公司的新员工,甚至企业的管理者这些有欲望想掌握问题解决能力的人来说是十分重要的。斋藤是麦肯锡东京事务所招收的第一个大学毕业生,作为承担公司内部培训的第一人,他是我最信任的人。这份约100个小时的培训计划,是用最新的数据把当时的培训再现出来的革新之作。已经接受培训的人对斋藤的讲座给予了绝对的支持,这一点在看咕书之后你就会理解了。


    从麦肯锡的新员工培训中总结出来的问题解决法(2)
    本来《经营管理者养成计划——解决问题必须的技巧课程》是把总学习时间约100个小时的讲座安排用约1年的时间学完,讲义约50个小时,另有演示内容约50个小时。这次的内容到底是什么样的呢?值得花费1年时间来学习吗?为了能够得到大家的肯定,我把它们都总结到这本书里了。
      掌握与众不同的“商业武器”
      “经营管理者养成计划”有什么特征呢?各个阶段都学习什么呢?接下来就这些问题进行说明。
      公司中存在的问题其实并没有那么多,问题多是很少见的情况,通常都是一个问题以不同的形式在不同的地方出现。所以,问题解决法首先就是要找到最重要的问题是什么,依此来制定改善方案。
      初级的《解决问题必须的技巧课程》,是以找到问题所必需的基本步骤为中心的。这些基本步骤就是通过数据的收集和分析找到真正问题的方法,理论展开的方法,表现的方法,还有就是归纳总结这些数据、向人说明的演示方法等。收集、分析的数据一般以表或图的形式来呈现,但这不是轻易就能做出来的,必须要学习制表以及绘图的技巧,让人看过图表后能恍然大悟、茅塞顿开。
      课程由尽可能短的讲义和演练构成,通过演练来确认对讲义是否完全理解。通过演练,拿出自己的分析或演示,并能在众人面前发表,这是我们的学习目标。总之,学习完课程之后,如果上司或总经理问道:“你认为我们公司的业绩不令人满意的原因是什么?”即使你只是个普通员工,也能像经营顾问那样在短时间内找到问题所在,并能够说出令人信服的“原因和证据”。
      学员们学完初级课程后,就能进行一般的问题分析,无论遇到什么样的问题,也无需再害怕,因为你拥有了他人所不具备的独特的问题解决能力,也就是说你得到了一及商业武器”。当你正式学完初级课程后,如果能通谷定的考试,就会得到财团法人——学习生涯开发财团——颁发的“3级经营管理指导师”的资格认定,这当然是能写在履历中的资本。
      中级的《解决问题的实践技巧课程》,也是由包含演练在内的100多个小时的讲座构成。通过学习,你能够掌握解决本质问题的最有效的手段,以及制定具体执行计划等这些问题解决法的核心内容,它们对管理项目或调配人事等工作是大有裨益的。
      但是,仅仅学到技巧是不能成为合格的经营者的。开展高级管理除了要掌握分析技术等硬性技巧外,还要掌握一些软性技巧,诸如如何调动人事,如何做出评价,如何让客户购买自己公司的产品或服务,如何在合作时和对手谈判。
      按照我的计划,如果从大学三年级开始,每年学习一个课程,那么在三十岁前就应该能胜任总经理的职务。实际上这是世界通用的标准,很多全球化的企业之所以能由年轻的经营者稳定地经营着,就是因为实行了这种培训。
      而现实中大部分日本企业的经营者都长时间地从事某个单一领域内的业务,即使他们到了四五十岁,担任了管理整个公司的高级职务,也会因为不懂财务或人事、不懂分析企业或业态的技术而难以胜任高级管理的工作。
      我希望日本的商业人士能向世界标准看齐;希望他们在三十岁上下时能从高层次的视角,凭借高超的能力解决问题;希望他们能被委任一项事业;希望他们能开创新的领域。抱着这种想法,我制作了《经营管理者养成计划》。然而,我也听说有些年轻人无法下定决心拿出100多个小时来专门学习,所以这次应小学馆的要求,以书籍的形式对课程做出介绍,虽然只是一部分内容,但我认为还是有很多值得学习的地方的。如果各位读者学完后,能熟悉e-learning讲座的内容,并朝着高级管理的方向迈进的话,实乃幸事一迹
      最后,深深感谢策划本书、并在写作上给予我帮助的小学馆的熊谷百合以及记者中村嘉孝。
      大前研一


    第1节 一定要具备逻辑思维能力(1)
    通过判断对错的方式教数学或计算机、语文是没有任何意义的,为了在没有答案的时代不断前进,一定要具备逻辑思维能力。
      很久以前就听说日本人的学习能力和技术能力在不断下降。瑞士的商业学校——MD(经营开发国际研究院)每年会发布各个国家、地区的国际竞争力排名顺序,1993年日本排在首位,之后排名一直在下降,到2002年,综合排名甚至下滑到了第30位,实在狼狈,而排名前几位的国家很多都是IT业很发达的小国。那么,是什么样的教育培养出这种具有世界通用的IT能力的头脑呢?
      1、1死记硬背的知识是毫无价值的
      所谓的“IT头脑”,在我看来就是全世界通用的逻辑头脑。为了得到全世界通用的逻辑头脑,我们在教育上应该做些什么呢?我只想到两点:一点是确定逻辑思维的路线,另一点是掌握英语等语言以及IT技术。
      所谓逻辑思维的路线,就是逻辑地思考事物的思维路线。面对新生问题或是没有前例的问题时,死记下答案是没有任何作用的。一定要以得到的信息为基础,通过自己的研究进行逻辑思考,并找到答案、解决问题。而逻辑思考则是实现这一点的基础,是今后世界上最重要的、进入社会前必须掌握的技术。
      然而,日本的教育自明治时代推崇“赶上并超越欧美”的教育理念开始,几乎没有任何进步。这种教育理念只重视一点,即如何尽早记住早就得出的那个答案。死记方程式,往里面填上数字,能尽快得出答案的人在考试战争中会获胜。可是,回顾过去,那些人一旦进入社会,犯大错的危险性就很高。
      可以问一下日本的社会人士:在学校学到的东西,进入社会后能用到什么?用过“龟鹤算法”吗,用过“对数”吗,用过“微积分”吗……恐怕大部分人都会回答“除了加减算都没用过”吧。总之,日本的教育基本上都是教些对人生毫无用处的东西。
      但是,学生进入社会后必须用到的东西却没有得到充分的训练。语言、逻辑思考能力以及最近流行的IT,在学校中多少都有教授,但是这些并没有成为完全属于学生自己的东西,这就是日本教育的致命弱点。
      另外,最近以文化科学部为代表的日本教育机关或教育者,总发表些近乎白痴的言论,诸如什么π(圆周率)从3、14变到3,是否需要教学生求取梯形面积的公式,这完全与真正的教育理论背道而驰。
      例如,不仅梯形,所有多角形的面积,只要记住求长方形的面积方法(长×宽)就全都能算了。为什么这么说呢,那是因为所有形状都是由三角形组合而成的。把两个同样的三角形合并在一起就是平行四边形(长方形),用底×高(长×宽)得出两倍的面积,那么一个三角形的面积就是它的二分之一。同样,把梯形也看成是三角形的组合,按顺序计算的话,最终也会导出(上边+下边)×高÷2的公式。
      但是,只有一种形状不能用这种方法计算面积,那就是圆形。圆,无论你把它细分成多少个三角形,它都会有被曲线包围的部分,所以绝对不会得出答案。因此,要先设置常量π,用π×r2(半径)这个公式。总之,在这里,教授π的概念是很重要的,而π是3还是314这个问题完全不重要。四边形的面积用长×宽,圆的面积用π,只要记住这两点,剩下的就是教学生如何用它们能够计算出所有形状的面积,这才是真正意义上的教育。


    第1节 一定要具备逻辑思维能力(2)
    当然,这不仅仅限于求面积的方法。接受过这种教育后,无论什么事,只要教了基本方法,就能够触类旁通,也就是掌握了无论什么问题都能追回到本源、重新研究并找到答案的能力,而且这也是世界上最有用的能力,是逻辑思考和商业上必不可少的“问题解决法”的基础。只要拥有了这种能力,多难的问题都能够解决。电磁学上有一个叫做“麦克斯韦电磁方程式”的基础方程式,真正有能力的人,只要学会了这个,以后所有求电磁的问题都能用这个公式来计算,所以没必要记住更多的方程式。只是这样的人考试分数会很差,可能是因为从基本展开再计算很麻烦,在有限的时间内来不及。但是这种类型的人进入社会反而会取胜,因为进入社会解决问题时,不会存在考试时的时间限制。
      1、2逻辑思考是成为领导必备的条件
      我第一次了解教育的真正目的,是在留学美国后学习MIT(麻省理工学院)的博士课程时。MIT的同班同学中有一个叫汉斯·维德玛的瑞士人,他极其聪明,毕业后,他和我一起进入麦肯锡公司成为董事。他有个很好的习惯,就是万事喜欢从源头开始讨论。虽然他很优秀,但做事不得要领,计算时也会从麦克斯韦的电磁方程式那样的基本公式开始,不使用几张草稿纸就不能推导出复杂的公式,所以这家伙考试成绩很差。但是,无论什么难题他都能解开,对此我感到非常吃惊。爱因斯坦不就是这样的人吗?
      罗伯特·弗雷德里克森这个美国人也是这样,他也是一切都从原理开始计算。他一定会自己走到黑板前,花费时间认真解题。紧张的期末考试期间他会去新奥尔良看狂欢节,或者我们在图书馆拼命学习时,他却忙着和女人约会,即使这样,他的成绩在班里却总是第一,而且在班级内讨论时,他总是能从本质论者的角度提出独创的想法。在班里,大家都很尊重他。像维德玛和弗雷德里克森这样的人,我在日本没有看到过。我深切感觉到,正是像他们这样的人创造了美国的科学和经济,领导了NASA(美国宇航局)。
      包括当时的我在内的日本人,因为知道正确答案,最初被大家尊敬,可是半年后就原形毕露。领导没必要知道答案,知道得到结果的过程的人才能成为领导。日本人只因看了“攻略书”能回答出答案,可是却不能说明过程。换句话说,不能指明通道的人是不能胜任领导工作的,这是横亘在日本和欧美教愉的极大鸿沟。
      我进入MIT大学的第一年,领教了维德玛、弗雷德里克森的厉害之处,彻底心服口罚所以从第二年起,无论被问到什么问题,我都尽可能从本质开始讨论,逐步改造自己,第三年时就能发挥出自己的领导能力了。之后,我从“日立制作所”的原子炉设计者,跳槽到麦肯锡成为一名经营顾问,在同公司6000人的组织中,被选入七人最高决策机关管理小组,并成为最年轻的一员。为什么身为日本人的我会成为其中一员呢?理由只有一个,那就是因为在MIT接受了逻辑思考的基础训练后,我就拥有了这样一种能力:无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考,回归原则,找到通路,找到答案。
      逻辑思考的基础就是亚里士多德的理论学说。亚里士多德的理论中使用了A=B,B=C,那么A=C的逻辑(理论)。另外还有一种理论,如果把整体看成T,那么它就是由A和B组成的,没有遗漏或重复。也就是,不是A就是B,不是B就是A,这种“二律悖反”的理论。这两个理论是逻辑思考的精髓,和语言本身无关,而是整个世界不变的真理。
      因此,无论走到世界哪个角落,逻辑思考都是通用的。逻辑是世界通用的语言,全世界所有人都能理解。正是因为我使用了这个工具,所以无论是作为经营顾问在世界各国研讨或演讲,还是出书,都能得到理解。
      1、3语言学和IT“使用起来都很方便”
      接下来,我想就语言学和IT进行一下说明。语言学和IT非常相似,这两种东西越早学越受益,不过两者都不是“知识”,只是实现顺利交流、顺利工作的“手段”而已。它们本身要不是学科的话,也不是我们学习的目的,只把它们当成单纯的TOOL(工具)使用就足够了。
      然而,日本的教育仅是以教授语言学知识、IT知识为目的,这仍然是明治时代的教育方法——就是能尽早记住已有答案的人会胜出。
      原本,把作为工具的语言和IT当作学科并且当成判断的对象就是错误的。工具会因为人的不同而造成使用方法不同,所以无所谓对错,只有“擅长”和“不擅长”罢了。就是因为把它们当成了判断的对象,所以不能成为工具。
      英语已经到了不以死记硬背取胜的时代了。作为代替它的教法,用下面这个题目怎么样:“你去反日情绪强烈的韩国,并且用英语劝说他们放弃相互间的仇视”。不作这种实践的训练,是绝对不能掌握作为工具的英语的。还有,IT教育也不应该作为学科来教,应该从最开始就让学生接触电脑,体验网络、文字处理、表格计算等东西。
      工具只不过是用不用的问题,“如果使用了会很方便”,因此,在语言和IT教育上,最需要重视的就是每日使用。例如,考试时即使答案对了,每天都不用也会生锈。这就是工具。
      21世纪是无处寻找答案的时代。文明的争论爆发,即使是美国也找不到答案。在这个时代,只能用逻辑来说服人。现在,“Google(谷歌)”等网络搜索引擎势必会胜出。所以,确立逻辑思考的路线,并且掌握语言和IT工具的人比起只是单纯大量积累知识的人来说,将是绝对的强者。培养这样的人,才是21世纪的教育目标。


    第2节 要是能掌握PSA,你就能成为拯救企业(1)
    的英雄虽然是形式化的“改善运动”,但要是能知道企业是如何死去的,就能找到应该做的事,要是能掌握PSA,你就能成为拯救企业的英雄。
      在现在不可预见的未来,要想成为胜者,必须进行战略思考。当然,这种技巧不是轻易就能掌握的。
      首先要找到问题点在哪里,其次要考虑解决那个问题需要做什么——只有这种自己找到答案的方法论才是问题解决法,也就是PSA。现在,在书店的商业用书柜台,与PSA有关的书随处可见。虽说如此,PSA也不是突然就出现的。那么,PSA究竟是如何被系统化的呢?
      2、1 日本人不擅长的PSA
      日本的商业人士最欠缺的能力就是发现问题并予以解决的“问题解决技巧”。为了解决问题,首先要正确了解自己的公司或事业、工作中应该解决的问题是什么,然后对这个问题反复提问,而且是要易于得出答案的提问。这样一来,问题的本质原因就会明了,也就导出了解决方法。怎么样发现问题,怎么样提问,怎么样回答——这种能够找出解决办法的技巧就是PSA。然而,日本人却很不擅长这个PSA。
      其实,日本人也并非欠缺掌握PSA的资质。为什么这么说呢?那是因为过去日本企业的制造部门一直实行的是QC(质量管理)、TQC(综合质量管理)、ZD(zero defect=零缺陷)运动、或者VA(价值分析)/VE(价值工程学)。
      QC或TQC原本是自AT&T(美国的电话通信公司)等美国企业开始进行的质量开发、保持、改善的手段体系。ZD运动起源于1962年美国的马丁公司,该公司在接受国防部的导弹制造合同时,尽管交货期缩短了两周,可是他们却准确无误地完成了导弹的制造。在质量不下降的前提下削减费用的VA/VE,其发源地也是美国。
      总之,这些质量改善运动或生产力改善方法都产生于美国,然而为什么作为发源地的美国忘记了这些,而它们却在劳务费上涨、日元汇率升高、生产力迫切需要得到有效改善的20世纪七八十年代的日本生根了呢?
      例如,我过去曾经工作过的“日立制作所”,就曾举全公司之力开展ZD运动。像举行年终庆典那样,在厂长或总经理面前召开案括告会,其目的就是要彻底追究产生缺陷的原因,尽可能追究到本源才停止。这种寻根究底的做法,就是及时清除库存、极力追求合理化的“丰田汽车”的“看板方式”。
      这里很重要的一点就是,日本工厂导入的QC/TQC、ZD运动、VA/VE的方法是非常科学的。使用逻辑思考和统计手法,基于事实而不是人的意见进行假定,然后证实它,这种方法和PSA如出一辙。所以,日本人并非缺乏PSA的资质,只要好好培训一下就可以了。
      然而,在泡沫经济期以后、被人们叫做“魔鬼15年”或者“失去的10年”期间,不知为什么,日本企业却忘记了这种做法的初衷。到现在,日本企业一旦失去前进方向,就急不可耐起来,不谨慎思考就轻率地采取进行改善或降低成本的举措,或者国内生产维持不了就进驻中国,想法变得很杂。为什么PSA的思考方法会在日本消失殆尽呢?理由有4个。
      第一,彻底推行QC/TQC、ZD运动、VA/VE等,直到发展到用同样的方法不能取得更多的改善效果。确实,其效果达到了一直以来生产力改善方法的顶峰,出色的改善中活用了IT(信息技术)的supply chain management(供应链管理)或CRM(客户关系管理)、SFA(营业部门的支援工具)、CTI(通过通信线路处理客户联系的管理方法)等,导入了这些和以往完全不同的方法。但是,QC或ZD运动等思考方式即使到现在也在被广泛使用。充分分析缺陷出现的原因,然后进行查找,针对关键之处设定假设,用事实证明或找到证据,得到正确的结论——这种思考方法没有错误。可是为了抓住这种方法,对这种方法本身很是厌恶的潮流却不断扩大,因此,制造部门的PSA从某种意义上说被葬送了。


    第2节 要是能掌握PSA,你就能成为拯救企业(2)
    第二,在提高生产力的过程中,工厂导入了自动化装置,大部分工作都由机器做了。不是分析此前这种生产线上工人的特点,并一点点制定生产改善计划,而是导入完全不会出错的半导体制造装置或印刷底板的表面实装装置等,问题全都由机器解决了,随之,传统的生产力改善方法也从日本企业的工厂中消失了。
      第三,领导们不像自己年轻时那样以同等精力从事工作了。质量管理或生产力改善渐渐变成不再是领导关心的问题,他们把责任都分配给下属。当然,现在也有实行QC/TQC、ZD运动、VA/VE的公司,但是已经非常仪式化,不是领导冲在前面的感觉了。从经营的角度来说,管理水平下降了两三个台阶,其结果就是PSA的思考方式从公司的价值观中消失了。
      第四,20世纪七八十年代的PSA只是进入了一线制造部门,而没有进入当时的营业、会计、设计、采购等白领的二线部门。可是,前面提过的supply chain management、CRM、SFA、CTI实际上就是二线部门的PSA。经常会听到有人说“这是从美国引进的高深系统吧”,可是那只不过是把在制造部门使用的思考方式应用到了二线部门而已,不是什么难解的东西。只不过是日本的二线部门没有PSA的经验罢了。
      2、2 方向弄错的话,即使工作进展很快也没有任何意义
      但是,日本在此期间由以制造业为中心的国家变成了70%以上人口从事服务业的国家。即使在制造性的公司内,70%以上的员工也都变成了白领阶层。他们觉得在工厂使用的问题解决方法不能应用到自己的工作中,也不会使用。然而,尽管他们过去有使用这种方法的能力,但是在过去15年中,他们一点也没有在公司内尝试,使之变成像盲肠一样可有可无。
      可是,在制造现场使用的东西不是不能在二线部门使用。日本人绝对有使用PSA的能力,我坚信这一点。我在我的第一部作品《企业参谋》(president公司)中对PSA进行了介绍,并且通过3个月的训练,使麦肯锡公司东京事务所的新员工彻底掌握了它。之后,成长为经营顾问并在各个领域活跃的他们,大部分人都会异口同声地说:“我现在能得到广泛承认,就是托那次教育的福。”PSA就是这种有效的、在任何领域的企业中都能使用的“万能药”。
      然而,日本公司的人事制度或教育制度却与PSA完全相反,这是不能进行大胆改革的最大原因。
      新员工首先要接受营业、会计、设计、采购等业务的培训。如果能顺利记住,就会被认为有能力,等他成为老员工后就会向下一个新员工教授同样的东西。就是说,这是一种原样继承旧有的工作方法,这是很不幸的一件事。即使记住了业务,被记住的大部分业务也都是能被电脑或机器人代替的。而且,如果这些人被指出工作方法有问题的话,他们就会感到像自身被指责一样拒绝应对。例如,记住会计业务的人,当被人说“会计,只要会使用电子会计软籍Quicken’,连外行也能操作,是否有错误,也能通过AI(人工智能)检查”时,他就会觉得“这人真浑蛋!”
      对于能记住业务的人来说,转换方向是很恐怖的一件事。因为那可能暴露自己的落后之处。因此,被人说“你要改善一下”时,他们就会说“我会加快速度的”,或是“我会加倍努力的”,然后仍然按照原来的方式,仅是依靠速度来决定胜负。上层经营者对员工也仅是在速度方面给出要求,他们会大张旗鼓地说:“大家要是这样下去的话,我们公司就会不行的。要更加努力啊。”当被问到哪儿需要努力这样的具体请示时,他们只会说“一切都要加速进行”。但是现在日本公司后退的原因,是最初就弄错了前进方向。例如,要是能在劳务费只有日本二十分之一的中国生产同样的东西的话,那么在日本国内成本便宜的地方生产就没有任何意义了。也就是说,掌舵的舵手要是有问题的话,全速前进只会朝着错误的方向渐行渐远,会更早碰壁。
      总之,日本的企业人士没有考虑“问题的根本在哪里”的习惯。所以,在日本公司的组织结构中,感觉不到有问题,感觉到时也不说。潜意识中会觉得“这样下去是不行的”,可是又害怕一旦说出来就变成了事实,所以就不说了。没有能喊出“我们改变前进方向吧”这样的人。
      比较容易理解的例子有“SOGO”、“麦凯乐”,或是陷入危机的“大荣”。销售业在这10年间取得显著变化,客流量(营业额)不由位置(选址)决定,然而这3家公司却认为位置决定一切。逛街吃饭的人不断增加,而且花费10年时间通过了大规模店铺法,他们相信,只要能在车站前的一等地带开店的话,就肯定会迎来商业的繁荣。
      然而实际上客流量已经和位置无关了。即使是在站前,门可罗雀的百货店或超市也很多,而像“Don Quijote”等那样,即使是在偏远不方便的地方,顾客也会蜂拥而至。位于东京车站正中心的“大丸”没有成为当地最受欢迎的商店,从这一点来看,就不需要再多说了吧。现在销售业的KFS(key factor for success=成功的关键)急剧地改变了。
      那么,新的KFS是什么呢?那是用最便宜的价格买到世界上最好的东西的筹措能力。在这个领域内有压倒性优势的是法国的“家乐福”和美国的“沃尔玛”,他们强大的秘密就在于网络上的B to B(trade exchange)交换贸易。例如,“家乐福”经营的交换贸易网上有十万家以上的供货商,从中筹措最好最便宜的货物的能力就是“家乐福”强大的源泉。
      与此相反,日本超市的改善方法最多就是加快速度,或者自己的价格也下降两成,或每两年进行一次店面改装,只是进行这些看不出变化的营业努力,或只是一点点削减成本,核对决算结果。可是这些就像是海市蜃楼,自己公司内部的构造成本不断增加,很快就恢复原状。为了取得出色的改善成果,就必须掌握“家乐福”或“沃尔玛”那样的筹措能力,而且必须是依靠电子交易、在世界上最合适的地方找到最好最便宜商品的能力。
      但是,日本的超市即使导入了电子交易系统,因为不改变业务做法,最终导致系统投资部分成为了增加的成本,因此,既没有得到全球化的筹措能力,也没能改善体制。
      现今日本企业面临诸多严重问题。为了从这种胶着纠结的状态中脱离出来,就要转换方向,运用更好的战略代替方案,然后果断实行下去。正因为这样,能够找出通往那条道路的PSA就再次变得重要起来。


    第3节 迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”(1)
    如何不被表面现象迷惑,找到真正的解决方法呢?必须迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”。
      3、1 PSA的原则1:
      要有所有问题都能解决的强烈信心PSA的前提是“所有的问题都能解决”。英语中有一句话叫做“Self Full-filling Prophecy”,翻译成日语,乐观一点讲就是“正如我所说的”,悲观一点说就是“自掘坟墓”式的自我暗示。日本人遇到问题时总是很快就会说“没办法”。可是,说了“没办法”,就意味着承认问题无法解决。想到“没办法”那一刻,思维就停止了,能解决的问题也变得无法解决了。要想掌握PSA,就绝对不要说出“没办法”这样的话来。
      所有问题都有解决的办法。有了这种信念,就会相信事情会变得比现在更好,然后思考、行动。这是问题解决者最应该具备的重要态度。问题的解决存在着一个很不可思议之处,那就是,它与那个人所具备的意愿和眼光的高低几乎是成杖的。优秀的问题解决者,就像撑杆跳高选手去挑战从58米到6米这样大跨度的高度那样,自己设定很高的目标,然后一跃而过。
      相反,在解决问题上最不可取的就是那种失败者。失败者的口头禅是“没办法”、“不行”。这样的话说上三回,干劲儿就会立刻消失,说上四回,做事的人看起来就像笨蛋,就会牵制他们前进的脚步。
      当今日本全国上下都像是“失败者”,节奏非常缓慢,无论是个人还是公司、地方自治团体,大家的眼光都在下降。“日本是不行的”,“没有办法”,“这样下去就会被中国吞噬”,这么说的话,事情也许会变成那样。因为有了这种灰暗的自我暗示,人就会连挑战都无法进行下去。
      但是,不挑战的话问题是绝对解决不了的。“NIKE”的菲尔·南德会长说过这样一句名言:“不进行挑战,就连是否能成功都不知道。”打高尔夫球时,要想让球进洞,不去想把球打到比洞更远的地方是绝对不行的。可是,在当今日本的面前,洞口就在1米处,却使用了三个短打球。
      陷入经营危机的“大荣”公司也是如此,在寻求政府帮助前,该公司其实可以自己解决一些困难的。为了消除2兆4000亿日元的负债,应该是“Lawson”这么做,“福冈大荣Hawks”和“福冈Dome”以及“希霍克休闲宾馆”3个结合起来自主地拿出答案,可是大荣却毫无行动。结果,大荣公司把能卖的东西全卖光了,债务减少到了1兆日元左右,说是能恢复到年间赢利540亿日元的健全体制,可实际上却没有任何效果。用540亿日元的年赢利偿还1兆日元的债务需要20年以上的时间,花费这么漫长的时间,市场还会等你吗?
      日本万事都是这个样子。无论是销售业还是建筑业、银行业,最后都是身无外物,只有等死一条路。《新闻周刊》上刊载过“起死回生的公司”这样的新闻,确实是这样。没有解决问题的意愿,“没有办法”,“没有应该采取的措施”,这么想着,什么也不做,所以事态变得更加恶劣,人也越来越不想干任何事,就这样一点点倒下去。这就是日本的现状。
      3、2 PSA的原则2:
      经常考虑“what、if……”
      用PSA试着考虑一下:“如果有答案的话,那么答案在哪个范围呢?是什么样的感觉呢?”也就是说,要设定“what、if……”这样的问题,就是“如果情况是这样的话,怎么考虑(或者行动、反应)好呢?”换言之,形成思考“what、if……”的习惯是PSA的基础。


    第3节 迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”(2)
    3、3 PSA的原则3:
      不要把原因和现象弄混
      以我的经验来看,通常五成以上的肥胖原因只有一个,可能你会觉得原因很多,可那只不过是一个原因以不同形态出现而已。抓不住原因和现象区别的人,就会说“问题太多,没办法解决”。而且,针对现象一个一个解决还是没有办法。不找到原因是绝对解决不了问题的。
      在日本,QC(质量管理)、TQC(综合质量管理)、ZD(零缺陷)运动、或者VA(价值分析)/VE(价值工程学)盛行的时候,缺陷产品出现的原因会追溯到上游,找到源头、消除缺陷产品,就会干净利落地解决问题。
      例如,某个工厂面临这样一个问题:无论检查多么严格,都会有5%的缺陷产品出现。彻底调查原因就会发现,是生产线上方有一个排气口,从那里有灰尘落下,因此把排气口移到别的地方就简单地解决了问题。
      像这样,原因一般都集中在一点上,而现象却辐射在各个方面,不使用PSA,就会弄错现象和原因,最终拿出的解决对策却针对错误的目标。
      这也就是把现象当成原因,针对现象实施对症疗法,但是如果不修正原因,问题又会以别的形式出现,对此又实施对症疗法。这样下去就会陷入无止境重复弄错对象的对症疗法的窘境里,只是增加成本罢了。
      例如,销售人员缺乏干劲、产品卖不出去这个问题,这时候针对这种典型现象的对症疗法就是总经理到各分店、营业所去鼓励销售人员。大家团团围坐,一起喝酒,说出憋在心里的话后,销售员都情绪高涨了,总经理就会高兴地想:有干劲了啊。然而总经理拜访完所有的分店、营业所后,营业额还是不断下降。期间开始有人提出,销售人员缺乏干劲的原因在于实行的是固定工资,无论你再怎么工作,也没有奖金。“明白了,那营业额多的销售人员奖金加倍!”于是乎,总经理就制定出激励制度。即使这样,营业额还是不断下降。然后,又有人说:“实际上,激励制度下,由于胜者和败者的差别过大,败者就完全丧失掉干劲。”“这可不好,下次大家奖金都加倍”,又回到了固定工资的模式。可是,营业额还是持续下降。此时,又再提出激励制度。可是,无论怎么改变,结果都没有差别,那些有能力的销售人员都辞职了。但是,和销售人员同行时你会发现,他们车的后备箱里都有高尔夫球包,增加的工资都转化成了打高尔夫球的费用、练习场地的费用或是俱乐部的费用。
      针对现象多次实行对症疗法的公司全都如此。针对被说成是那个时期经常出现的最大问题的现象制定对策,只会增加成本,其结果毫无成效。
      可是,即使在这种情况下,营业额下降的原因也只有一个,最多两个。用PSA探寻原因的话,就会发现几乎都是同一问题出现在完全不同的地方。刚才提到的公司,制造部门拼命工作,两年间已经更新了4次产品,但是销售人员对新产品的认识却严重不足。不只这样,如果再没有发现潜在客户的能力的话,就没有说服客户的技巧。总之原因就是,没有做好销售人员的基本培训。
      3、4 实践step 1:
      问够100个问题,问题的原因就会显现出来PSA的第一步就是要“问够100个问题”。A和B加起来成为整体,而且没有其他遗漏或重复,这种理论结构叫做“自相不矛盾”。若说人类是由男人和女人组成的话,加起来变成100,问题就不矛盾。可是,要是说人类是由男人和年轻人组成的话,由于年轻人中男女混合存在,就变得自相矛盾。要说哺乳类由人和人以外的哺乳类组成的话,这也是不矛盾的。


    第3节 迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”(3)
    但是,这100个问题必须按照非常严密的理论构成。为什么呢?那是因为原因可能就在你提出问题的相反一面。
      因此,在最初为找到问题而做的提问中,理论上要求绝对保证这些问题以外再也没有任何问题。
      例如,如果结论是“缺乏干劲儿的都是男员工”的话,那么找到男员工缺乏干劲儿的原因就可以了。是东部地区还是西部地区,是学文科的还是学工科的?设定这种问题也可以。但是,营业成绩不好的是女员工还是年轻员工?如果设定这种问题的话,因为有遗漏和重复,即使说出答案,原因也不是这个,很可能弄错对策。
      3、5 实践step 2:
      看到问题本质的话,就建立假设初期不计其数地反复进行提问,“整体是100,那么是A还是B呢”,按照这个流程,不是这个,也不是那个,一个个排除,产生问题的原因的范围就会变窄。然后,“应该就是这个吧”,当发现这样的问题时,假设就成立。这是PSA的第二步。
      3、6 实践step 3:
      收集能够证明假设的数据,并证实它第冉是,收集能够证明假设的证据,也就是数据、事实,然后根据证据证明肯定是那样。如果被证明了,就能知道使用这个解决方法能解决总计100%问题中的百分之几。在这个证明过程中,使用了“如果A=B,B=C,那么A=C”的理论,最开始就能轻易证明A=C的情况是很少有的。这就是逻辑思考,是问题解决法中最重要的流程。
      ●汽车销售中的经典案例
      接下来用具体的汽车销售来说明一下。在汽车的销售上,无论哪家公司,卖得好的人一个月卖8~9台,卖得不好的人卖0台,平均卖4台左右。那么,卖得好的人和卖得不好的人为什么会产生这种优劣之分呢?汽车销售公司有必要首先调查这个问题。为什么呢?因为仅仅是从平均4台变到平均45台,市场占有率就会上升11%,上升11%,在汽车行业里就是革命。因此,要是能把卖出8台车的人的秘诀推广给所有销售人员的话,即使达不到8台,也有可能达到6台,这样就出色地解决了问题。
      然而,一般公司不采取这样的方式。经常出现的情况是,解雇销售业绩差的人,给业绩好的人发奖金,但是那只不过是针对现象作的对症疗法而已。即使解雇了卖得不好的人,可能还会有大量卖得不好的人出现。采用新人的话,可能会下降到平均35台,即使给卖8台的人发奖金,最多也只不过能卖出12台。问题不在这,首先,为什么数量会分布在0~8之间呢?这才是最大的问题。为了调查它的原因,需要按年龄、按地域、按经验多少等所有一切的相关函数来进行分析。
      ●和总经理、所长的预期不符时的“答案”
      所谓的原因,还有它的原因,甚至还有它的原因的原因,也就是说,在原因的不同深度会产生不同的问题。改善如果不针对最深层次的原因是没有意义的。例如,差别很大是因为经验的多少,卖出8台的人是进入公司10年的老员工,而卖出0台的很多都是新人,这可以看成是跟经验多少有关的函数。如果只是因为经验多少的话,可以扩大教育制度,使新人也能尽快卖出车,这种培训就是解决对策。
      然而实际上可能不是因为经验多少,可能表面上看起来是和经验多少有关,实际上可能是因为老员工独占了效益好的区域,而新人被分配到离事务所很远并且不好的区域。地域小,而且往返需要4个小时,所以新人只是去一趟就会累得不行,向极少数客户说完“你好”、“再见”就回来了,结果就会导致车卖不出去。这样的话,原因就不是经验多少,而有可能是地域分配的不公平。


    第3节 迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”(4)
    第二步把“地域分配的不公平”当成假设,第冉就必须用数据或事实证明它,也就是说,要调查所有销售人员是否进行了能卖出同样台数的分配。例如,如果每个销售人员都被分配到潜在需要(登录台数)250台的区域的话,那么每个销售人员的市场大小就是一样的。市场大小一样可是结果却不同,那就是个人能力的问题了吧。但是,如果老员工掌握着离营业所近的潜在需要1000台的区域,而新人被分配到了离营业所很远的潜在需要100台的区域的话,那么地域分配就是不公平的。本来销售人员谁都必须卖出同样台数这样的结论,是因为它的前提是地域分配正确,所以不先验证这一点,提问就进行不下去。
      验证的结果,要是分配很公平,大家都有平等的机会,那么就必须调查其他的原因。可是,要是分配不公平的话,改善它就可以了。例如,还是那家公司,被分配到潜在需要有250台的地域的销售员,月平均就能卖出4台;然而老员工在分配到潜在需要有1000台的区域却只卖出了8台,而实际上应该能卖出16台。只看8台这个数字会觉得他是个优秀的销售人员,可从他掌握的地域来看,这个人偷懒了,他是厚着脸皮领了奖金。
      知道这点后,改善就简单了,只要抽签选择地域,重新分配就好了。削减老员工的地域让给新人,和营业所的往返距离控制在1天3个小时以内等,公平分配,机会均等。不过这只是针对问题的对策。这样下来让他们竞争的话,实际上卖过8台的老手1台也卖不出去,新人的销售能力也没有很大差别,可能会变成这种情况。最后的答案往往和这家公司的总经理、营业所所长的预期不符。
      这样一步一步重复“A或者B”的严密理论路线,刨根问底,设定假设,用事实或数据证明它,然后针对导出的真正原因提出改善方法,这就是PSA。
      首先应该了解这个PSA的流程,但只是了解它,在实际商战中是不能解决所面对的问题的。除了这种思考方式外,还要掌握好问题解决能力的基础技巧,具体地说就是,收集、分析数据的技巧,从得到的结果中理论化地提取出本质问题、课题的技巧,把这些内容用清晰明了的图表呈现出来的技巧,还有在上层经营者面前进行有条理有效果的演示的技巧。只有掌握这些技巧,才能在实战中推进PSA。
      《经营管理者养成计划——解决问题必须的技巧课程》就是这样的学习技巧的训练课程,在第2部分中,会介绍从此课程中精选出来的重要讲义,希望大家能不断重复阅读。
      希望你能不看答案,准备好纸、笔和网络,用自己的大脑挑战一下。对于刚开始就看了答案,并且看起来简单觉得理所当然的问题,如果突然用自己的大脑解决,我想很多人都会手足无措吧。但是,即使没有得到满意的答案你也不要担心,只要不断重复训练这些技巧,谁都会掌握它。换句话说,即使得到了解决问题的知识,只要不练习,你就不会掌握这种技巧。我们身边有很多训练题材,希望你在通过演练了解自己现阶段的能力之后,抓住各种机会,不断训练。


    第1节 目标是成为问题解决者
    据说现在是日本自伊奘诺盛世以来最好的经济时期,可是日本企业的业绩却绝对说不上好。虽然产业重组使效益稍稍好转,可无论是营业额还是生产力、收益,实际上在泡沫破灭后还是很低下,没有变化。所以可以很顺理成章地说,改革对很多企业都很重要。
      可是,企业改革没有被实施才是现状,不仅企业的负责人,而且经营企划部、总经理室等本来需要思考如何解决问题的人或部门都没有显示出他们的才能。这一点,阅读本书的读者们也会理解并感同身受吧。
      正因为如此,解决企业问题的责任不是要委任给谁,而是我们每一个人都是问题解决者,都要为企业业绩的提高做出贡献。成为问题解决者非常难,但只要好好掌握这本书里面的基本技巧,正确地思考、行动的话,也不是绝对不可能的。
      在问题的解决上,最重要的就是“发现问题”这件事。为了发现问题,不仅需要现有的公司积累的管理方面的信息(普通信息),而且还需要能帮助理解问题本质的“好信息”。好信息就是解决问题的信息,有了这个才能做好分析,其结果就会得到以前没有注意过的、新的、有意义的发现。
      让我们来考虑一下。为了确立对竞争对手的优势而作的对策,不应该是对以前的解决方法进行改善,而应该是全新的战略手段。那么,这种新的战略有可能通过分析目前为止所看到过的信息想出来吗?那是不可能的。
      很多企业通过收集信息来进行问题分析,可是,“从分析中你能明白什么?”当被问到这个问题时,很多人都回答不上来。即使回答了,充其量也是笼统而模棱两可地回答“明白了很多”。为什么会这样呢?那是因为他们不能把分析后了解的“大量事实”按共同点分类并归纳出“主要发现了什么”。但是,当大家学会归纳地考虑问题后,就能归纳事实,最后就能够发现本质问题。
      要发现问题,不能靠想,必须要采取一系列的措施。所以,反过来说,能把这种措施变成自己的东西,就能够为问题的解决作贡献。这种措施就是,在充分理解“解决问题的意义”的基础上,“理解自己公司所处的环境”、“有效收集情报”、“把数据图表化后考虑”、“用框架图整理以加深理解”等,就是要理解这些重要的思考方法。
      发现问题不是要做什么漂亮的分析,不只是要充分理解客户的想法,想着要如何解决竞争对手或自己公司采取了什么行动,而是要基于事实进行理解。绝对不要忘记通常所说的“要忠于事实”这句话。
      这本书涉及了在发现问题上所需要的重要的思考方法或具体方法。
      所谓的解决问题可以理解成,在发现问题的那一瞬间,6成左右的工作就结束了。反过来说,只有发现了问题点,才能够制定具体的解决方案。为发现问题而做的工作,实际操作起来是很容易的,但是,作为通往问题解决者的最初入口,我希望大家能够从这本书开始好好学习。通过理解在解决问题上很重要的思考方法以及解决问题的手段,即使在日常工作中你也会显现出很大的不同。首先要充分理解解决问题的思考方法或手段,不断重复地在实践中应用,这样才会牢牢掌握,最后当你敲上问题解决者的门时,门就会打开,你自己就会成为承担公司变革任务的人。
      这本书里所说的只是《经营管理者养成计划——解决问题必须的技巧课程》的一部分,如果读者对这本书很感兴趣的话,请一定要挑战一下《解决问题必须的技巧课程》。可能有点啰唆,大家如果多次练习的话,任何人都能成为一名问题解决高手。这样的话,世界就会变得更广阔。要是你能理解我的思考方法,并参加培训的话,我会无比高兴的。
      在这本《实战!问题解决法》的编辑过程中,得到了小学馆铃木先生的帮助。另外,在这本书的基础《解决问题必须的技巧课程》的制作过程中,我们公司的顾问武田聪子、冲中圆香、松泽美帆、八木美树、柴田祥子还有实习生们也做出了很大贡献,借此机会谨表感谢。
      斋藤显一


    第2节 本书的教材布局和使用方法
    关于讲义《经营管理者养成计划——解决问题必须的技巧课程》由4个讲座构成。本书是从《解决问题的基础技巧讲座》的讲义中精选出基本内容进行的总结。
      关于演练
      在《解决问题必须的技巧课程》中,要把演练放到最重要的教材这个位置上。为什么呢?为了锻炼在实战中的问题解决能力,只知道手段是不够的,我认为反复的“训练”是不可缺少的。
      问题解决能力,就是对数量众多的具体商务问题,制定好流程进行思考,并且把想法写到纸上,边看自己写在纸上的想法边想“这样好不好”,无数次重复这种训练,才能掌握它。掌握问题解决能力,也就是把“用自己的头脑思考”这件事习惯化。要是能“用自己的头脑思考”,那么无论面对什么样的问题,你都会拿出勇气,猾果断地挑战。
      在这种意义上,演练成为最重要的教材,可是很遗憾,本书不能收录《解决问题必须的技巧课程》中的演练,所以重新制作了一些演练收到书中去。为了锻炼在实战中的问题解决能力,虽然演练数量说不上充分,但也请大家在训练中品味它们的精神。


    第3节 本书的学习推进方法
    在处理问题前请不要看“解答提示”。最开始就看标准答案的话,会觉得答案很理所当然,问题太简单了,可一旦不看答案靠自己回答的时候,手就会停下来,怎么也得不到使自己满意的答案。
      第2部分中收录的演练也是这样。不要轻易就看答案,要首先用自己的大脑来思考。要把“用自己的头脑思考”变成习惯,这样才能学到问题解决能力的关键。
      ①阅读演练问题。
      ②把答案在自己的头脑中归纳并思考,把想法写在纸上。
      ③边看自己写在纸上的想法边考虑“这样好不好”。
      ④要是觉得有不充分不明确的地方,就再重新推敲补充它。
      ⑤①~④不断重复。
      ⑥看“解答提示”,学习解决办法。
      本书的演练中需要对手机市场进行调查,能使用网络的人,请务必利用它边收集信息边思考。
      “解答提示”是一种见解,演练是没有正确答案一说的,因此,“解答提示”不是所说的“正确答案”,请把它看成是解决问题的思考方法。
      得不到满意答案的人,请以您自身的思考方法和本书的思考方法的“不同之处”作为重点来考虑看看。
      “知道答案”、“记住答案”不是目的,请仔细考虑“哪里不同”,“为什么不同”。
      解决演练需要独自作业,除了自己不断思考外,也别无他法。应该有很多人不会马上找到答案,但是,请不要急于尽早找到答案,咬着长期奋战的想法不断地认真思考。


    第1节 死记硬背的知识是毫无价值的
    所谓的“IT头脑”,在我看来就是全世界通用的逻辑头脑。为了得到全世界通用的逻辑头脑,我们在教育上应该做些什么呢?我只想到两点:一点是确定逻辑思维的路线,另一点是掌握英语等语言以及IT技术。
      所谓逻辑思维的路线,就是逻辑地思考事物的思维路线。面对新生问题或是没有前例的问题时,死记下答案是没有任何作用的。一定要以得到的信息为基础,通过自己的研究进行逻辑思考,并找到答案、解决问题。而逻辑思考则是实现这一点的基础,是今后世界上最重要的、进入社会前必须掌握的技术。
      然而,日本的教育自明治时代推崇“赶上并超越欧美”的教育理念开始,几乎没有任何进步。这种教育理念只重视一点,即如何尽早记住早就得出的那个答案。死记方程式,往里面填上数字,能尽快得出答案的人在考试战争中会获胜。可是,回顾过去,那些人一旦进入社会,犯大错的危险性就很高。
      可以问一下日本的社会人士:在学校学到的东西,进入社会后能用到什么?用过“龟鹤算法”吗,用过“对数”吗,用过“微积分”吗……恐怕大部分人都会回答“除了加减算都没用过”吧。总之,日本的教育基本上都是教些对人生毫无用处的东西。
      但是,学生进入社会后必须用到的东西却没有得到充分的训练。语言、逻辑思考能力以及最近流行的IT,在学校中多少都有教授,但是这些并没有成为完全属于学生自己的东西,这就是日本教育的致命弱点。
      另外,最近以文化科学部为代表的日本教育机关或教育者,总发表些近乎白痴的言论,诸如什么π(圆周率)从314变到3,是否需要教学生求取梯形面积的公式,这完全与真正的教育理论背道而驰。
      例如,不仅梯形,所有多角形的面积,只要记住求长方形的面积方法(长×宽)就全都能算了。为什么这么说呢,那是因为所有形状都是由三角形组合而成的。把两个同样的三角形合并在一起就是平行四边形(长方形),用底×高(长×宽)得出两倍的面积,那么一个三角形的面积就是它的二分之一。同样,把梯形也看成是三角形的组合,按顺序计算的话,最终也会导出(上边+下边)×高÷2的公式。
      当然,这不仅仅限于求面积的方法。接受过这种教育后,无论什么事,只要教了基本方法,就能够触类旁通,也就是掌握了无论什么问题都能追回到本源、重新研究并找到答案的能力,而且这也是世界上最有用的能力,是逻辑思考和商业上必不可少的“问题解决法”的基础。只要拥有了这种能力,多难的问题都能够解决。电磁学上有一个叫做“麦克斯韦电磁方程式”的基础方程式,真正有能力的人,只要学会了这个,以后所有求电磁的问题都能用这个公式来计算,所以没必要记住更多的方程式。只是这样的人考试分数会很差,可能是因为从基本展开再计算很麻烦,在有限的时间内来不及。但是这种类型的人进入社会反而会取胜,因为进入社会解决问题时,不会存在考试时的时间限制。


    第2节 逻辑思考是成为领导必备的条件
    我第一次了解教育的真正目的,是在留学美国后学习MIT(麻省理工学院)的博士课程时。MIT的同班同学中有一个叫汉斯·维德玛的瑞士人,他极其聪明,毕业后,他和我一起进入麦肯锡公司成为董事。他有个很好的习惯,就是万事喜欢从源头开始讨论。虽然他很优秀,但做事不得要领,计算时也会从麦克斯韦的电磁方程式那样的基本公式开始,不使用几张草稿纸就不能推导出复杂的公式,所以这家伙考试成绩很差。但是,无论什么难题他都能解开,对此我感到非常吃惊。爱因斯坦不就是这样的人吗?
      罗伯特·弗雷德里克森这个美国人也是这样,他也是一切都从原理开始计算。他一定会自己走到黑板前,花费时间认真解题。紧张的期末考试期间他会去新奥尔良看狂欢节,或者我们在图书馆拼命学习时,他却忙着和女人约会,即使这样,他的成绩在班里却总是第一,而且在班级内讨论时,他总是能从本质论者的角度提出独创的想法。在班里,大家都很尊重他。像维德玛和弗雷德里克森这样的人,我在日本没有看到过。我深切感觉到,正是像他们这样的人创造了美国的科学和经济,领导了NASA(美国宇航局)。
      包括当时的我在内的日本人,因为知道正确答案,最初被大家尊敬,可是半年后就原形毕露。领导没必要知道答案,知道得到结果的过程的人才能成为领导。日本人只因看了“攻略书”能回答出答案,可是却不能说明过程。换句话说,不能指明通道的人是不能胜任领导工作的,这是横亘在日本和欧美教愉的极大鸿沟。
      我进入MIT大学的第一年,领教了维德玛、弗雷德里克森的厉害之处,彻底心服口罚所以从第二年起,无论被问到什么问题,我都尽可能从本质开始讨论,逐步改造自己,第三年时就能发挥出自己的领导能力了。之后,我从“日立制作所”的原子炉设计者,跳槽到麦肯锡成为一名经营顾问,在同公司6000人的组织中,被选入七人最高决策机关管理小组,并成为最年轻的一员。为什么身为日本人的我会成为其中一员呢?理由只有一个,那就是因为在MIT接受了逻辑思考的基础训练后,我就拥有了这样一种能力:无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考,回归原则,找到通路,找到答案。
      逻辑思考的基础就是亚里士多德的理论学说。亚里士多德的理论中使用了A=B,B=C,那么A=C的逻辑(理论)。另外还有一种理论,如果把整体看成T,那么它就是由A和B组成的,没有遗漏或重复。也就是,不是A就是B,不是B就是A,这种“二律悖反”的理论。这两个理论是逻辑思考的精髓,和语言本身无关,而是整个世界不变的真理。
      因此,无论走到世界哪个角落,逻辑思考都是通用的。逻辑是世界通用的语言,全世界所有人都能理解。正是因为我使用了这个工具,所以无论是作为经营顾问在世界各国研讨或演讲,还是出书,都能得到理解。


    第3节 要有所有问题都能解决的强烈信心
    英语中有一句话叫做“Self Full-filling Prophecy”,翻译成日语,乐观一点讲就是“正如我所说的”,悲观一点说就是“自掘坟墓”式的自我暗示。日本人遇到问题时总是很快就会说“没办法”。可是,说了“没办法”,就意味着承认问题无法解决。想到“没办法”那一刻,思维就停止了,能解决的问题也变得无法解决了。要想掌握PSA,就绝对不要说出“没办法”这样的话来。
      所有问题都有解决的办法。有了这种信念,就会相信事情会变得比现在更好,然后思考、行动。这是问题解决者最应该具备的重要态度。问题的解决存在着一个很不可思议之处,那就是,它与那个人所具备的意愿和眼光的高低几乎是成杖的。优秀的问题解决者,就像撑杆跳高选手去挑战从58米到6米这样大跨度的高度那样,自己设定很高的目标,然后一跃而过。
      相反,在解决问题上最不可取的就是那种失败者。失败者的口头禅是“没办法”、“不行”。这样的话说上三回,干劲儿就会立刻消失,说上四回,做事的人看起来就像笨蛋,就会牵制他们前进的脚步。
      当今日本全国上下都像是“失败者”,节奏非常缓慢,无论是个人还是公司、地方自治团体,大家的眼光都在下降。“日本是不行的”,“没有办法”,“这样下去就会被中国吞噬”,这么说的话,事情也许会变成那样。因为有了这种灰暗的自我暗示,人就会连挑战都无法进行下去。
      但是,不挑战的话问题是绝对解决不了的。“NIKE”的菲尔·南德会长说过这样一句名言:“不进行挑战,就连是否能成功都不知道。”打高尔夫球时,要想让球进洞,不去想把球打到比洞更远的地方是绝对不行的。可是,在当今日本的面前,洞口就在1米处,却使用了三个短打球。
      陷入经营危机的“大荣”公司也是如此,在寻求政府帮助前,该公司其实可以自己解决一些困难的。为了消除2兆4000亿日元的负债,应该是“Lawson”这么做,“福冈大荣Hawks”和“福冈Dome”以及“希霍克休闲宾馆”3个结合起来自主地拿出答案,可是大荣却毫无行动。结果,大荣公司把能卖的东西全卖光了,债务减少到了1兆日元左右,说是能恢复到年间赢利540亿日元的健全体制,可实际上却没有任何效果。用540亿日元的年赢利偿还1兆日元的债务需要20年以上的时间,花费这么漫长的时间,市场还会等你吗?
      日本万事都是这个样子。无论是销售业还是建筑业、银行业,最后都是身无外物,只有等死一条路。《新闻周刊》上刊载过“起死回生的公司”这样的新闻,确实是这样。没有解决问题的意愿,“没有办法”,“没有应该采取的措施”,这么想着,什么也不做,所以事态变得更加恶劣,人也越来越不想干任何事,就这样一点点倒下去。这就是日本的现状。


    第4节 不要把原因和现象弄混
    以我的经验来看,通常五成以上的肥胖原因只有一个,可能你会觉得原因很多,可那只不过是一个原因以不同形态出现而已。抓不住原因和现象区别的人,就会说“问题太多,没办法解决”。而且,针对现象一个一个解决还是没有办法。不找到原因是绝对解决不了问题的。
      在日本,QC(质量管理)、TQC(综合质量管理)、ZD(零缺陷)运动、或者VA(价值分析)/VE(价值工程学)盛行的时候,缺陷产品出现的原因会追溯到上游,找到源头、消除缺陷产品,就会干净利落地解决问题。
      例如,某个工厂面临这样一个问题:无论检查多么严格,都会有5%的缺陷产品出现。彻底调查原因就会发现,是生产线上方有一个排气口,从那里有灰尘落下,因此把排气口移到别的地方就简单地解决了问题。
      像这样,原因一般都集中在一点上,而现象却辐射在各个方面,不使用PSA,就会弄错现象和原因,最终拿出的解决对策却针对错误的目标。
      这也就是把现象当成原因,针对现象实施对症疗法,但是如果不修正原因,问题又会以别的形式出现,对此又实施对症疗法。这样下去就会陷入无止境重复弄错对象的对症疗法的窘境里,只是增加成本罢了。
      例如,销售人员缺乏干劲、产品卖不出去这个问题,这时候针对这种典型现象的对症疗法就是总经理到各分店、营业所去鼓励销售人员。大家团团围坐,一起喝酒,说出憋在心里的话后,销售员都情绪高涨了,总经理就会高兴地想:有干劲了啊。然而总经理拜访完所有的分店、营业所后,营业额还是不断下降。期间开始有人提出,销售人员缺乏干劲的原因在于实行的是固定工资,无论你再怎么工作,也没有奖金。“明白了,那营业额多的销售人员奖金加倍!”于是乎,总经理就制定出激励制度。即使这样,营业额还是不断下降。然后,又有人说:“实际上,激励制度下,由于胜者和败者的差别过大,败者就完全丧失掉干劲。”“这可不好,下次大家奖金都加倍”,又回到了固定工资的模式。可是,营业额还是持续下降。此时,又再提出激励制度。可是,无论怎么改变,结果都没有差别,那些有能力的销售人员都辞职了。但是,和销售人员同行时你会发现,他们车的后备箱里都有高尔夫球包,增加的工资都转化成了打高尔夫球的费用、练习场地的费用或是俱乐部的费用。
      针对现象多次实行对症疗法的公司全都如此。针对被说成是那个时期经常出现的最大问题的现象制定对策,只会增加成本,其结果毫无成效。
      可是,即使在这种情况下,营业额下降的原因也只有一个,最多两个。用PSA探寻原因的话,就会发现几乎都是同一问题出现在完全不同的地方。刚才提到的公司,制造部门拼命工作,两年间已经更新了4次产品,但是销售人员对新产品的认识却严重不足。不只这样,如果再没有发现潜在客户的能力的话,就没有说服客户的技巧。总之原因就是,没有做好销售人员的基本培训。


    第5节 问够100个问题,问题的原因就会显现出来
    PSA的第一步就是要“问够100个问题”。A和B加起来成为整体,而且没有其他遗漏或重复,这种理论结构叫做“自相不矛盾”。若说人类是由男人和女人组成的话,加起来变成100,问题就不矛盾。可是,要是说人类是由男人和年轻人组成的话,由于年轻人中男女混合存在,就变得自相矛盾。要说哺乳类由人和人以外的哺乳类组成的话,这也是不矛盾的。
      但是,这100个问题必须按照非常严密的理论构成。为什么呢?那是因为原因可能就在你提出问题的相反一面。
      因此,在最初为找到问题而做的提问中,理论上要求绝对保证这些问题以外再也没有任何问题。
      例如,如果结论是“缺乏干劲儿的都是男员工”的话,那么找到男员工缺乏干劲儿的原因就可以了。是东部地区还是西部地区,是学文科的还是学工科的?设定这种问题也可以。但是,营业成绩不好的是女员工还是年轻员工?如果设定这种问题的话,因为有遗漏和重复,即使说出答案,原因也不是这个,很可能弄错对策。135实践step 2:看到问题本质的话,就建立假设初期不计其数地反复进行提问,“整体是100,那么是A还是B呢”,按照这个流程,不是这个,也不是那个,一个个排除,产生问题的原因的范围就会变窄。然后,“应该就是这个吧”,当发现这样的问题时,假设就成立。这是PSA的第二步。136实践step 3:收集能够证明假设的数据,并证实它第冉是,收集能够证明假设的证据,也就是数据、事实,然后根据证据证明肯定是那样。如果被证明了,就能知道使用这个解决方法能解决总计100%问题中的百分之几。在这个证明过程中,使用了“如果A=B,B=C,那么A=C”的理论,最开始就能轻易证明A=C的情况是很少有的。这就是逻辑思考,是问题解决法中最重要的流程。
      接下来用具体的汽车销售来说明一下。在汽车的销售上,无论哪家公司,卖得好的人一个月卖8~9台,卖得不好的人卖0台,平均卖4台左右。那么,卖得好的人和卖得不好的人为什么会产生这种优劣之分呢?汽车销售公司有必要首先调查这个问题。为什么呢?因为仅仅是从平均4台变到平均45台,市场占有率就会上升11%,上升11%,在汽车行业里就是革命。因此,要是能把卖出8台车的人的秘诀推广给所有销售人员的话,即使达不到8台,也有可能达到6台,这样就出色地解决了问题。
      然而,一般公司不采取这样的方式。经常出现的情况是,解雇销售业绩差的人,给业绩好的人发奖金,但是那只不过是针对现象作的对症疗法而已。即使解雇了卖得不好的人,可能还会有大量卖得不好的人出现。采用新人的话,可能会下降到平均35台,即使给卖8台的人发奖金,最多也只不过能卖出12台。问题不在这,首先,为什么数量会分布在0~8之间呢?这才是最大的问题。为了调查它的原因,需要按年龄、按地域、按经验多少等所有一切的相关函数来进行分析。


    第6节 和总经理、所长的预期不符时的“答案”
    所谓的原因,还有它的原因,甚至还有它的原因的原因,也就是说,在原因的不同深度会产生不同的问题。改善如果不针对最深层次的原因是没有意义的。例如,差别很大是因为经验的多少,卖出8台的人是进入公司10年的老员工,而卖出0台的很多都是新人,这可以看成是跟经验多少有关的函数。如果只是因为经验多少的话,可以扩大教育制度,使新人也能尽快卖出车,这种培训就是解决对策。
      然而实际上可能不是因为经验多少,可能表面上看起来是和经验多少有关,实际上可能是因为老员工独占了效益好的区域,而新人被分配到离事务所很远并且不好的区域。地域小,而且往返需要4个小时,所以新人只是去一趟就会累得不行,向极少数客户说完“你好”、“再见”就回来了,结果就会导致车卖不出去。这样的话,原因就不是经验多少,而有可能是地域分配的不公平。
      第二步把“地域分配的不公平”当成假设,第冉就必须用数据或事实证明它,也就是说,要调查所有销售人员是否进行了能卖出同样台数的分配。例如,如果每个销售人员都被分配到潜在需要(登录台数)250台的区域的话,那么每个销售人员的市场大小就是一样的。市场大小一样可是结果却不同,那就是个人能力的问题了吧。但是,如果老员工掌握着离营业所近的潜在需要1000台的区域,而新人被分配到了离营业所很远的潜在需要100台的区域的话,那么地域分配就是不公平的。本来销售人员谁都必须卖出同样台数这样的结论,是因为它的前提是地域分配正确,所以不先验证这一点,提问就进行不下去。
      验证的结果,要是分配很公平,大家都有平等的机会,那么就必须调查其他的原因。可是,要是分配不公平的话,改善它就可以了。例如,还是那家公司,被分配到潜在需要有250台的地域的销售员,月平均就能卖出4台;然而老员工在分配到潜在需要有1000台的区域却只卖出了8台,而实际上应该能卖出16台。只看8台这个数字会觉得他是个优秀的销售人员,可从他掌握的地域来看,这个人偷懒了,他是厚着脸皮领了奖金。
      知道这点后,改善就简单了,只要抽签选择地域,重新分配就好了。削减老员工的地域让给新人,和营业所的往返距离控制在1天3个小时以内等,公平分配,机会均等。不过这只是针对问题的对策。这样下来让他们竞争的话,实际上卖过8台的老手1台也卖不出去,新人的销售能力也没有很大差别,可能会变成这种情况。最后的答案往往和这家公司的总经理、营业所所长的预期不符。
      这样一步一步重复“A或者B”的严密理论路线,刨根问底,设定假设,用事实或数据证明它,然后针对导出的真正原因提出改善方法,这就是PSA。
      首先应该了解这个PSA的流程,但只是了解它,在实际商战中是不能解决所面对的问题的。除了这种思考方式外,还要掌握好问题解决能力的基础技巧,具体地说就是,收集、分析数据的技巧,从得到的结果中理论化地提取出本质问题、课题的技巧,把这些内容用清晰明了的图表呈现出来的技巧,还有在上层经营者面前进行有条理有效果的演示的技巧。只有掌握这些技巧,才能在实战中推进PSA。


    第7节 时代呼唤问题解决者
    “问题解决”是什么?
      “问题解决”所追求的是,找出问题的根本原因(本质的问题),然后想出解决办法。所以,如果能发现本质问题,就可以说问题已经解决了60%。
      但是,本质问题的发现是很难的,能够挑战困难,想出解决办法的人才是问题解决者。本讲座以掌握问题解决者所需要的思考方法和技巧为目标。
      接下来,就讲座中要学习什么,通过学习能够做到什么,进行具体的说明。
      即使想要解决问题,但只要没有发现本质问题就是绝对不行的。因此,在现在这个未来不可预测并且新的成长模式没有出现的时代,才更需要发现并能解决本质问题的人才。
      接下来,我就说明一下“问题解决到底是什么呢?”恐怕大部分人都没有深入了解过“问题解决”这个词吧。因此,会有人自认为“我是个行动派”或“我只是个营业员”,进而觉得问题解决没有必要;也会有人觉得“我很擅长制造问题,可是没有解决过问题”;或者会有人说“数字的分析看起来很难,我是学文科的很少接触问题解决呀、分析呀、数据什么的”。其实,这么想是大错特错的。问题解决的第一步是,在做某事不顺利时,首先要找到它的根本原因。很多人在没有充分理解“问题是什么”的情况下,就马上说出“这个这么做,以前不也做得很好吗”、“谁谁说过那么做很好,就那么做不行吗”诸如此类的借口,结果就无法找到正确的答案。但是,只要明白了根本原因,就能够想出好几个解决办法。总之,在问题解决上,最重要的是发现本质问题,一旦发现了本质问题,就可以认为问题解决中60%的工作已经完成了。换句话说,最难的是发现问题。
      问题解决的技巧不是才能。很多经营顾问公司都是在新员工进入公司后才教给他们的,而在那之前,他们还完全不知道问题解决为何物。就是说,问题解决的技巧是可以通过学习掌握的。
      总之,即使现阶段不知道问题解决也完全没有必爷观,只要充分学习正确的方法,就一定能够解决问题。
      学习问题解决的思考方法能实现什么呢?关于这点我们也来谈一谈。
      第一,在日常业务中能采取猾的态度解决问题。像以前那样杂乱无章地工作,就会变得什么也做不好,只想着去喝酒了吧?
      第二,能够有目的地区别使用信息。只用普通的信息或是平常大家处理的信息数据是绝对不会有新发现的,所以,为了有新发现,大家掌握什么样的信息来源比较好呢?这一点必须要知道。“在这个地方有这种内容的信息或数据,就会明白了,自由度也会增加”。对于某个数据,“使用这个地方的这个数据”,首先“用这种方式调查看看吧”,脑中能马上浮现这种想法的话,那就太好了。如果把这个课程学到最后,你应该就能达到那种程度。
      第三,能够从收集来的信息中找出线索(缘由)。无论你收集多少信息,只要通过它们你不知道想说什么,就是没有意义的。掌握了从收集到的信息中抽出线索的方法,就能够消化信息,得出自己的意见。
      第四,能够画出基本的图表。就像我已经说过的那样,图表是思考的一个重要工具,同时它也是向别人传递信息的一个工具。所以,和杂乱的图表相比,肯定是干净漂亮的图表好。如果能制作出只是看到其中包含的信息就能让人感动的图表的话,那个图表的说服力就会大大提高了吧?
      第五,使用框架整理信息,能更深地理解状况和问题点。也就是说,把大量信息用已有的框架或自己想出的框架进行整理,从而加深理解。
      第六,掌握好自己学到的方法,并在日常中训练。不是让人逼着学,而是得到提示或机会就能靠自己的力量抓住本质思考下去。平时就有自觉学习的态度,这对商务人士是极为重要的。


    第8节 解决问题所必需的技巧
    问题解决是按流程进行的。首先,理解为什么要进行问题解决,理解它的目的和它要达到的目标,发现实现目标的本质问题,建立解决问题的实施方案并实行,关注进程,就是这样的流程。但是,发现本质后,我们还必须挑战3件事。通过这个讲座,我们要学习如何“收集信息”、“分析信息”、“抽取信息”,并把这3个挑战确实地解决掉。
      大家在面对发现本质问题时都会有障碍,或是有固有想法,或是关注了局部却忽视了整体,或是不客观,这就是说,要想发现本质问题,做的与之相反就行了。总之,消除固有想法、关注整体、客观,注意这些就行了,然而,实际上却很难做到。改变多年形成的“思考方式”或“想法”是非常难的,成为一种习惯后,即使头脑中再怎么想要客观一些,实际说出来的时候,总是会说出固有想法。只这点,就是在问题解决上的最大障碍,可还有比这更大的问题。即使大家能够客观地评价、分析事实并发现本质问题,接下来还必须考虑解决实质问题的对策,这也绝不是轻松的工作。想好解决对策之后,接下来不去实行它也就不是真正意义上的问题解决者。问题解决者不仅要在纸上把解决方法写出来,还要考虑实行对策所需的计划、结构。无论是多么好的对策,只要不实行它就不会得到结果。我们不需要“我是作决策的人”、“你是实行的人”,而是需要能使变化产生的人。发现问题→考虑解决对策→考虑实行的方法,希望大家能理解这个循环才是问题解决的基本形式。
      发现问题,想出解决问题的对策并实行它,特意说起这些理所当然的事,和以前有什么好的对策无关,是因为不实行的公司很多。所谓的公司,不只是经营者的问题,下到部门后不彻底实行的例子很多。所以,发现问题→想出解决问题的对策→实行对策,要好好理解这个循环,直到最终确认成果。
      解决问题时希望大家用process考虑,也就是用流程考虑。流程有重要的理论性,用流程考虑的话就不会有遗漏。例如,我在下面的图里特意写了“在理解公司或事业部门、业务部门的使命或达成目标的基础上”,为什么在这里写这个呢?会有人这么想吧。可是我希望大家能仔细考虑一下,原本工作或作业是为什么而做的呢?这要求必须理解其目标,理解目标后,就会去思考达成目标的对策。
      然而,企业总是把3年前的事业计划中的数字稍稍替换一下就制定出第二年的事业计划,那是与问题解决的流程完全相背离的。明确目标→明确目标后考虑达成目标所需的对策→有了对策之后实行它→实行对策后检查进度情况并修正,本来应该是这样的流程。
      明确目标后,当然达成目标时的阻碍因素就会出现,充分理解它之后,才能建立方案。本质问题的出现,在考虑达成目标所需方案的过程中作为流程的第一步出现,第二步设立问题解决的方案。第冉,需要有把它传递给别人看的演示(说服)技巧。这三个步骤构成了“考虑达成目标所需的方案”这个流程。
      另外,本质问题的发现又由信息的收集、分析、整理归纳3步构成,这中间最难的就是“整理、综合归纳”了。就是说,收集、分析信息后就会明白很多东西,然后用一句话说出来,能做到这一点,就是一大进步。


    第9节 3个基本技巧
    想让大家理解: “在发现问题上,我们在三重痛苦中挣扎考虑会比较好”。①不知道收集什么样的信息好;②不知道怎么整理、理解收集到的信息好;③即使能够整理,却不知道要点是什么,这就是三重痛苦。
      那么,要逃离这三重痛苦怎么做好呢?实际上,知道这点就是问题解决的基本技巧。第一是“辨别必要的信息”。大家平时收集的信息和发现问题所必需的信息之间,是有很大的区别的。希望大家能想一下,平时自己收集信息是用的什么方法,向相关部门问“有这样的数据吗”,人家回答“不巧,没有这样的数据”,然后你可能会说“那有了的话,请告诉我”这样的话吧?我想会有很多这样的情况,公司内部的数据或信息成为工作、作业或考虑事情的基本。
      可是这样就能解决问题吗?就能发现本质问题,找到解决问题的关键吗?不可能吧,到现在大家进行得不顺利的原因就在于此,也就是说没有明白什么是必要的信息。
      为什么发现问题所必需的信息是变形的呢?那是因为我们对于问题的理解,不是一定要看所有重要信息才能明白的,只要看得深一些,看得广一些就可以对问题加深了解了。如果大家通宵收集信息的话,那是因为想要收集规则的信息。但是,要是能知道重要的信息或必要的信息“就是这个”的话,应该能更有效地收集信息。
      第二是“理解收集来的信息的意思”。即使信息收集得再怎么顺利,如果零零落落地分析也不会明白这些信息有什么意义。大家没有这样吧?如果是这样的话,恐怕是没有按一贯的脉络,一贯的流程作业。
      另一方面,问题解决者在分析上一定有流程,一定整齐地构成金字塔形。一件事情不仅在纵深上要进行挖掘,相关的横向联系也要看看。记住这种做法的话,分析就不会像现在这样痛苦,就会很快结束了。
      第三就是“要点是什么?”信息分析的结果,有时会成功地找出问题原因或者重点,可是令人头痛的是有时候面对大量信息,却无从整理,难于统筹驾驭。信息分析后不仅会明白这一点,也会明白那一点,固然是取得了很大进步,可是把它们摆在一起看的话却“不知道真正的要点究竟是什么”了。
      这种时候,到底怎么做才好呢?千万不要说“不太了解要点是什么”,而要说“要点就是这个”,这样才比较好。也就是说,把从发现中成功抽取出来的理由用共通点进行概括,就会明白“要点是这样的”。必须按这样的归纳方法做。


    第10节 解决问题的4步计划
    目前为止,我们学习了在问题解决上一定要抓住“本质问题是什么”这项内容。另外,本质问题可以依靠“辨别必要的信息→理解其意思→理解要点是什么”这样的流程进行思考。
      第2章以后,我们会通过“理解所处环境”、“有效的信息收集法”、“把数据图表化”、“用框架来考虑”这4个步骤,具体且实践性的学习发现本质问题所需要的流程,掌握解决问题的技巧。
      以后的学习中,我们要说明一个重点:自己作为问题解决者,如何迈出为组织作贡献的第一步。
      刚才我们说过解决问题要按流程来思考。这里想再重复让大家理解一下,对今后的发展方向作一下具体的说明。
      接下来说一下刚才的4大步骤。像刚才说的那样,本质问题的发现,按照“辨别必要的信息→理解(分析)其意思→理解要点是什么”这样的流程来思考可以实现。把这些规范化,就分成了4个步骤。
      第一步是“理解所处的环境”。大家理解自己公司所处的环境后,首先益别必要的信息,然后把其中的数字部分以怎样的形式怎么分析,进而明白什么,我们要学的就是这个。第二步是“有效的信息收集法”。就像我说过的那样,大家平时使用的信息收集法有局限性,因此,希望大家能知道“达成目标所必需的信息是什么、收集那些信息应该怎么做好”。用流程来说的话,这就是“辨别必要的信息”的一部分。
      第冉是“把数据图表化”。这就是指,要学会通过把数据图表化来进行分析。用流程来说的话,这就是“理解(分析)其意思”那一步。一听到“把数据图表化”,可能大家都会把它看成是“用图表说服他人的演示”那一步,这里只是想让大家学会用图表进行分析的方法。
      另外,第四步是“用框架思考”。这里要学习框架的使用方法。
      具体说明以上的4步,首先,“理解所处的环境”是最开始要说的。最重要的是收集并分析信息,可是我想大家都不会按体系收集信息并以某种形式按流程进行分析吧。这里不是说要记住以前没有听说过的分析手法,而是要从原本知道的是什么,什么是“认识自己的周围”,理解了企业所处的环境后会明白什么等,从这些基本的东西入手。所以以前没做过分析的人也应该能够轻松理解。


    第11节 为什么努力了也得不到好的结果呢
    另外,还要说一下,想要提高价值,应该下什么样的工夫好。就是说,大家拼命努力做了很多工作,也不一定会得到好的结果,或者得不到顾客的喜爱,或者得不到上司的褒奖。很多时候这都是不能提高价值的结果,这里会接触到那些提高价值的技巧。
      “有效的信息分析”用流程来说就是,目的是什么、委托人的期待是什么→必须收集什么→怎么样收集信息→怎么样整理、归纳信息。接下来我按顺序说明,特别是第3点“怎么样收集信息”有几种方法:访问、网络搜索、登录数据库、在数据银行调查,进行问卷调查。抓住各个要领,就能很好的完成工作。
      在“把数据图表化”里,首先要说的是图表制作的目的,图表是思考的工具。之后要说图表的特点和图表制作的基本规则,还有用最适合的图表进行表现的方法。
      在最后的“框架的使用方法”中,要解释一下几种框架的有效活用方法。为了理解大量的信息,用框架来整理会比较容易明白。它有利于磨炼理论性,也有助于理解“要点是什么”。这样一来,才算是踏上了问题解决者的道路。无论世道多么艰难,我们自己作为问题解决者都必须要为提高企业的业绩做贡献。可是,像我之前所说的那样,解决问题是很难的,我们容易按固有思维考虑问题,不会客观思考。正因为如此,我才在之前反复强调“按流程考虑问题”。只要抓住流程,并在其中仔细观察,就能特别简单地掌握解决问题的技巧。把这一点铭记于心的话,你就踏上了问题解决者的道路。
      我们平常会很快把眼睛盯到自己知道的具体或者微小的事情上,然后从中研究出问题的解决对策。但是,这样却不利于抓住本质问题。为了抓住本质问题,必须要从大处着眼,然后慢慢转向细微的地方。例如,日本经济整体的动向→市场的动向(顾客或竞争)→自己公司的状态→自己部门的问题,像这样,必须按“流程”抓住周围发生的事情。

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空空如也

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关于学生问题的解决措施