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    01 员工离职风险规避

    02 员工离职审批流程

    03 员工离职管理办法

    04 员工离职面谈办法

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    人力资源

    员工离职风险规避

    员工离职通常被分为两种类型:主动离职和被动离职。对于造成工厂人才流失的离职,可以有针对性地采取一些管理策略,将流失风险限制在可接受的范围内,避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。

    1.员工主动离职风险防范建议

    下表针对员工离职给工厂可能带来的风险,提出员工主动离职风险防范的策略建议。

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    2.工厂辞退员工的风险

    工厂在辞退员工的管理过程中,为防范法律风险,应事先做好以下5个方面的工作。

    (1)要建立、健全劳动纪律和规章制度,且确保制定的规章制度生效程序履行完备。

    (2)在劳动纪律、规章制度中对“严重违纪”作出明确的界定。

    (3)严格按照规定的法律程序辞退员工。

    (4)做好员工日常管理工作,便于举证。

    (5)办好离职员工的薪金和补偿金处理。

    员工离职审批流程

    工厂员工辞职流程大致分为如下四个步骤

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    人力资源

    员工离职管理办法

    工厂员工离职管理办法

    第1章 总则

    第1条 目的

    为规范工厂离职管理,确保工厂和离职员工的合法权益,特制定本管理办法。

    第2条 适用范围

    本管理办法适用于工厂所有员工的离职事宜。

    第2章 离职类别

    第3条 员工辞职

    员工辞职是指员工因个人原因辞去工作。

    1.员工因故辞职,应填写“员工离职申请书”,并依分层负责办法的核决权限呈核。

    2.工厂正式员工离职应于一个月前提出书面申请。

    3.试用期员工或未签订劳动合同者离职申请应于三日前提出。

    第4条 工厂辞退(解雇)

    员工因各种原因不能胜任其工作岗位或工厂因不景气原因裁员。

    第5条 自动离职

    员工无故旷工____日以上脱离其工作岗位者,视为自动离职。。

    第3章 离职手续办理

    第6条 离职基本程序

    1.员工获准离职或作辞退处理时,由人力资源部发放“离职通知书”依规定办理移交手续。

    2.人力资源部及相关人员与离职员工进行离职面谈,了解员工离职的真实情况及工厂存在的问题。

    3.离职员工应填写《移交清册》一式三份,并由移交人及监交人签名盖章。《移交清册》由移交人、接交人各持一份,另一份送人事部备查。

    第7条 工作移交

    1.工作移交指离职员工将本人经办的各项工作、保管的各类工作资料等移交至直接上级所指定的人员,并要求接交人在《移交清册》签字确认。

    2.离职人员应针对以下内容进行工作移交,并按时完成工作移交。

    (1)工厂的各项内部文件、资料、印章等。

    (2)工厂的技术资料(包括书面文档、电子文档两类)。

    (3)未完成的工作事项等。

    第8条 物品移交

    1.员工在工厂就职期间所有领用物品的移交,交接双方应在《移交清册》签字确认。

    2.离职员工应针对以下内容进行物品移交,并按时完成移交工作。

    (1)领用工资应交还发放部门。

    (2)办公室文具(消耗性的除外)应交还员工服务部或相关部门

    (3)工厂配置的通讯工具应移交至办公室

    (4)考勤卡、(办公室、办公桌)钥匙应移交至办公室

    (5)借阅资料应移交至原保管处

    (6)各类工具(如维修用品、移动存储、保管工具等)应移交至直接上级

    第9条 款项移交

    1.员工所管款项移交至财务,双方并应交接双方在《移交清册》签字确认。

    2.离职员工应针对以下内容进行款项移交,并按时完成移交工作。

    (1)经手的各类项目、业务、个人借款等款项、事宜应移交至财务部。

    (2)经手办理的业务合同(协议)应移交至财务。

    第10条 结算

    1.结算条件:当交接事项全部完成,并经直接上级、人力资源部、总经理三级签字认可后,方可对离职员工进行相关结算。

    2.结算部门:离职员工的工资、违约金等款项的结算应由财务部、人力资源部共同进行。

    3.结算项目

    (1)违约金:违反服务期约定的,按照约定向工厂支付违约金,由人力资源部按照合同违约条款进行核算。

    (2)员工应赔偿款项:离职对工厂造成的损失,由人力资源部、财务部进行核算。

    (3)工资福利:结算员工的工资福利,由人力资源部、财务部进行核算。

    第11条 关系转移

    1.关系转移的前提:交接工作全部完成(以签字为确);违约金、赔偿款项等结算完成(以签字为确)。

    2.转移内容:档案关系、社保关系

    第4章 离职纪律规定

    第12条 移交委托

    各级人员移交应亲自办理,倘是调任或重病或其它特别原因不能亲自办理时可委托有关人员代为办理,对所有责任仍由原移交人员负责。

    第13条 移交疏漏

    前任人员在规定或核准移交期限届满,未将移交表册送齐,致使接任人员无法接收或有断交遗漏事项经通知仍不依期限补交者,应由接任人员同临交人员呈报以逾期不移交或移交不清论;徇情不报的,予以相应的惩处。

    第14条 违规移交

    移交人于离职____个月内,经发现有亏空、舞弊或业务上的不法事情,除应负赔偿责任外,情节严重者,将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失,需受连带处分。

    第5章 附则

    第15条 本办法最终解释权归工厂人力资源部所有。

    第16条 本办法所需表单如下表所示。

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    人力资源

    员工离职面谈办法

    员工离职面谈办法

    第1条 目的

    本着以下两个目的,厂人力资源部根据相关规章在制度,结合工厂实际情况,特制定本办法。

    1.体现工厂对员工的关怀,妥善处理员工的离职问题。

    2.收集更客观更有建设性的信息,促进工厂的良性发展。

    第2条 适用范围

    本办法适用于指导工厂离职员工的面谈工作,人力资源部相关人员必须有效执行本办法。

    第3条 面谈人员的责任

    厂人力资源部门有权利组织拟离职人员进行面谈,同时有义务对员工的疑问和困惑进行解答;拟离职人员有义务配合人力资源的离职面谈工作,同时有权利拒绝回答过多涉及个人隐私的问题。

    第4条 面谈主体

    一线员工及主管级别以下离职需由人力资源部安排专人进行离职面谈;主管级别以上管理人员离职由人力资源总监进行离职面谈。

    第5条 面谈过程

    离职面谈即可针对单独的离职人员,也可以针对集体的离职人员。

    1.访谈者应从以下三方面做好面谈准备,认真对待面谈事宜。

    (1)了解拟离职人员的基本信息,包括姓名、年龄、职称、部门、工作表现等情况。

    (2)根据受访者情况,确定面谈话题和内容。

    (3)安排面试时间、布置面谈环境。

    2.访谈者要注意从以下两方面把握面谈过程。

    (1)访谈者应根据面谈进行情况,把握面谈局面,适时展开面谈内容,深入探讨面谈话题。

    (2)访谈者在面谈过程中应注意记录信息,做好面谈的记录工作。

    3.面谈结束后,访谈者应从以下三个方面进行离职面谈的后续工作。

    (1)访谈者应及时检验面谈信息的真实性。

    (2)整理面谈信息,编写离职面谈总结报告。

    (3)访谈者应根据本次面谈结果采取相应的改进措施,使工厂的离职面谈工作不断优化。

    第6条 离职面谈内容

    针对不同类型的离职人员,访谈者应选择不同的面谈话题,确定不同的面谈内容。

    1.主动离职员工的面谈内容

    (1)了解员工离职的真实原因和想法以及离职后的规划与打算。

    (2)了解员工对同事、上司及工厂的看法和评价,进一步确认员工辞职的真正原因以及工厂管理提议与规章制度的不完善之处。

    (3)针对员工的偏见进行解释,维护公司的良好形象和声誉。

    (4)善意提醒离职员工应注意的违约责任及保密义务等。

    (5)针对员工的真实想法,做出同意离职的决定或者进一步劝解挽留的努力。

    (6)针对员工的疑问或困惑进行解答。

    2.工厂辞退员工的面谈内容

    (1)告知工厂的辞退决定及辞退理由。

    (2)告知工厂的辞退处理方案,方案应包括合同解除情况,工资赔付、福利转移、工作交接等内容。

    (3)访谈者应密切关注员工的心理波动及情绪变化,及时对其进行心理疏导。

    (4)访谈者应认真倾听辞退员工的辩解和想法,针对员工的疑问与困惑进行解答。

    第7条 面谈礼仪

    1.访谈者在访谈过程中应尊重离职员工,注意保持良好的礼仪和平和的态度。

    2.访谈者应避免询问过多涉及员工隐私的问题。

    3.访谈者应注意访谈的保密性并告知离职员工,使之更客观地接受访谈,发表观点。

    第8条 本办法由人力资源部制定、修改并负责最终解释。

    第9条 本制度经人力资源总监签字批准后,于 日颁布执行。

    #工厂##人力资源##制度设计#

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  • 1. 小公司如何留住骨干: 2.关于授权 3.有的钱不能省 5.关于招聘 6.老板尽量唱红脸 7.公司里的亲戚 8.当老板和开车 9.按时发工资 ...17.财务制度之签字与凭证 18.关于股份制,分红与年终奖 19...
    1. 小公司如何留住骨干:
    2.关于授权
    3.有的钱不能省
    5.关于招聘
    6.老板尽量唱红脸
    7.公司里的亲戚
    8.当老板和开车
    9.按时发工资
    10.学会说“不”
    11.不要在公司内部奢望交朋友
    12.避免当场做决定
    13.政策的制定
    14.矬子里拔将军
    15.有些事情越透明越好
    16.发劳保用品
    17.财务制度之签字与凭证
    18.关于股份制,分红与年终奖
    19.关于涨工资
    20.充分运用科技手段进行管理
    21.从结果管理到过程管理


    1. 小公司如何留住骨干:
      这些年物价上涨,费用上涨,公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加,但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关,自己拿着资金炒股或炒房,图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金,人均费用每月增加几百元,但员工并不领情,员工只算每月到手多少钱,至于公司的支出与己无关。
      既然无法让所有人都满意,我就只满足公司20%的骨干。
      首先发展骨干员工入股:我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,由股金中扣除。这招还真好使,在近5年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精力。
      为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回,不投入哪来的产出啊

    2.关于授权
      记得公司刚有十几个人的时候,全公司我最忙,经常同时接两三个销售电话,还得安排送货,结账,进货,每天来得最早,走得最晚。一次我弟弟到公司,看了半天,发表感慨说:“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大,一直十几个人,而且公司员工感觉备受压抑,无发展空间。后来终于明白该放权就得放权,哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊,明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来,恨不得立刻自己冲上去,该忍还得忍,要不手下员工如何进步。
      小公司发展过程中15人是个坎,50人是个坎,200人又是个坎,管理方法不改进,一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司,很难过15人。一个人能力强,可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队,看看军队的组织结构:一个班十一二个人,除班长外还有一个副班长,三个班一个排,三个排一个连,以此类推。团长管一千多人,可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题,绝对不会骂士兵,他只会骂士兵所在营的营长,营长则再骂连长,一级管理一级,最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马,依然能做到令行禁止。
      现在客户找我买东西,我经常说:“哎呀真对不起,价格我不知道,我给您介绍个销售人员,我让他跟您联系吧。”
    3.有的钱不能省
      刚创业时也就一两个人,自己销售,进货,维修,跑银行。当时没有注册资金,借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税,报表一交,专管员看了两眼,开始问问题。问的问题我根本不明白,更别说回答了。专管员一脸不高兴,问:“你懂不懂?”。我陪着笑脸:“不懂,不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好,好,下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象:“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了,只好我来。”。“!” 。第二天我就找了个会计公司,一月300元钱,以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人,我仍然让会计公司做账,公司只有一个出纳,没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错,没少挣钱,可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人,老板一人根本看不过来,整个公司就像个筛子一样,到处都是洞,能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋,门都没有,哪怕提成给员工70%,他还会惦记剩下的30%,傻瓜才不贪污。只有制度健全,让心数不正的人无懈可击,才能管好公司。感谢我现在的会计,工作极为负责。下辈子再办公司,公司只要有4个人,一定是一个老板,一个会计,一个出纳,一个库管,打死再不省那点钱了。

      这句话放在90%的公司身上是对的,当然,如果您觉得自己是那剩下的10%,也不妨一试。
      一般公司只要能坚持个三五年,挣了点钱,老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱,很不幸,我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末,脑袋一热,开了个饭馆,从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋,开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行,做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝,也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账,卫生防疫,工商公共安全专家样样要跟上,起早贪黑累的要死,跟开公司不一个路数,本人实在没耐心,找了个公司部门经理去负责,管得一塌糊涂,半年赔了几十万,关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急,去饭馆吃饭行,别的一概免谈。
      如各位有兴趣要开饭馆,一定先想明白以下几点:
      A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
      B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞,一定在该饭馆蹲两天)
      C: 饭馆租金,人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱,饭馆定位,面向什么层次客户,一天能翻几次台,平均每桌消费多少,毛利率多少,是否能赚回来(一定要掰着手指头算好,不行连脚趾头一块上,否则赔死你)。
      D: 附近的工商,卫生,公共安全专家,地痞流氓你是否搞得定。
      E: 停车问题。
      F: 找大厨。找着后如何管理,是后厨承包还是流水提成?
      G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
      H: 饭馆服务员可得管吃管住,而且工资近期增长很快,预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
      I:……还有N多问题自己想吧。
      据我的经验,饭馆和美容美发都不好干,只要看看报纸上转让信息就知道,基本就这两个行业。
      另:本人的副业还曾有过服装,节电设备等,都没挣到钱。
    本人比较惭愧,从未在大公司待过,也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年,可惜职务太低,没学到真谛。一说起管理,总感觉别人讲得头头是道,就好像武侠小说里的名门正派,而自己则是街头打群架的小混混出身,没有理论,只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨,但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
      在随后一段时间内,我会把自己的经验教训逐步列出,想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误,只是希望大家犯的错误小点,过程短点,毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

     5.关于招聘
      这些年没少招聘,几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验,每回招人都找最好的,工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生,英语过四级。后来发现,招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任,找个本科生双方都不合适,只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信,有时对方刚失去工作后比较失落,为得到新工作,他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务,岗位工资定为两千左右,一个女孩投简历面试,本科学历,3年工作经验,上份工作工资在两千五,我问她这次工资比上份工作工资低,能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位,我就录用了她。半个月后,前任商务和她交接完离职后第二天她也离职,理由居然是工资低,搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩,现在还在该岗位,不但干得好,而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下,能上能下的人太少了,Dengxp应该算一个。
      招人的经验是:宁可漏过一千,不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验,公司招聘如低一档用人,高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才,干二流的工作,发一流的工资。当然,以上一流三流都是相对的)。招聘时应不嫌麻烦,仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件,打电话找人时对方有恃无恐:反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的,几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘,本地人公司都一一核实,外地人一律要有本地人担保,弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
      对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工,特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹,觉得社会对他不公,而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司,觉得公司给他什么福利都是应该的,别人都欠他的,很难融入新公司,踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧,这个话题以后我还将涉及。

    6.老板尽量唱红脸
      每天公司里总有很多事发生,有的应该表扬,有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?
      刚干公司时,找不着当老板的感觉,平素又最烦管人,所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫,谁也不服谁,工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行,于是开始板起脸管人,这下新的问题又出来了,公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间,经常有员工当面与我理论是非曲直,这老板当的真郁闷,而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了,发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工,对公司底层员工可和蔼了,但他经常当着员工的面训斥公司中层干部,而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理,当然月底发工资时总经理心里可不含糊,这样公司不仅管理得井井有条,而且员工心里也比较平衡。
      他山之石可以工玉,说干就干,咱公司不大,好歹也有几个主管。于是开会明确职责,谁的手下出问题谁自己处理,别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事,鼓励为主,而主管自身犯错时我也很少当众批评,通常是私下交流。时间不长,公司管理顺畅了,我在公司里的形象也大为改观,员工更尊敬我了。
      有时觉得,老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸,老百姓通常觉得国家还是有希望的,大不了清君侧,换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸,则老百姓通常觉得这个国家没希望了,开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧,既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧,该唱黑脸作恶人时就应当仁不让,而老板一般应保持一个超然的态度,置身于事件之外,旁观者清吗。不过部门经理需要支持时,只要不是原则性错误,我通常态度鲜明予以支持。

    7.公司里的亲戚
      这个问题,我只有教训,没有经验。还好,老婆工作单位一直不错,世界500强,对我的小公司没什么兴趣,因此公司刚成立时,我根据平时耳濡目染的各类情况,决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时,外地一个长辈打来电话,说她儿子(也就是我表弟)毕业一年,在当地我们这个行业的一个小公司当业务员,收入不是很高,希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难,其中一个孩子因为特殊情况无法上班,而要来北京的这个表弟我原来见过,现在十八九岁,相当聪明,当时想公司正缺人,用谁不是用,因此我爽快地同意了。
      表弟刚来北京时,吃住都在我父母家,年轻人和老年人生活习惯不同,搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间,我将其安排到公司宿舍,算是解决了问题。表弟人很机灵,又会来事,几个月时间就完全适应公司环境,而且在部门里业务完成的很好,提成总在前几名。后来我发现,表弟经常在公司里表白自己的特殊身份,对同事吆五喝六,公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回,他都表示一定改正,不过收效不大。转眼一年过去,表弟在这个行业里已经如鱼得水,挥洒自如。这时,表弟找我说他在老家有几个同学,又聪明又可靠,希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊,来吧,照单全收。麻烦开始了。
      表弟和他的几个朋友吃住都在一起,相互之间只说家乡话,公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门,但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明,他散布说公司股东之间有矛盾,他是我这一派的,让他的直接主管不要站错队,否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了,过了一段时间,问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告,第二次开除。我和表弟谈了一回,他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月,又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活,而且不但不避讳其他员工,甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难,再不管该养虎为患了,我还指望公司做强做大,让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛,一咬牙,我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
      表弟靠着从公司带走的客户,现在还在这个行业做,每年也挣不少钱还买了车。
      亲戚朋友能不用还是不用吧,否则最后亲戚朋友也没得做了。
      曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干,做大后亲戚跟不上公司发展步调,且占据高位不好管理。这时,他采取牺牲钱财保全亲情的方法:岁数大的给一笔钱帮其另外创业,岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销,读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题,高!

    8.当老板和开车
      去年回老家,坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久,属于实习司机。一道上马路又宽又直,司机的手却在不停地动,左一下右一下,车也在画龙,我坐在副座上,心里很紧张,系上安全带,嘴里话也少了,脚下直使劲,旁边车道上的车不停地在按喇叭,还好,最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时,已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题,当时自己信心很足,根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉,现在方才明白。
      总结自己开公司,也经常犯类似的错。政策朝令夕改,看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用,过段时间发现效果不好又推倒重来,弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好,经过实践检验较为合理,员工也认可,偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后,不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄,立刻重新制定政策,结果会计抱怨不好操作,员工抱怨政策不合理,一通折腾后又改回原样。
      现在常想,办公司和开车很像,老板就好比驾驶员,车在路上跑,只要在本车道的两条白线内就OK,不必时刻调整方向盘,否则司机累,乘客累,车还画龙易出危险,费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错,政策就应稳定执行,保持连贯性,让员工心里有底。小公司老板权力集于一身,缺乏监督,制定政策更应该小心谨慎,不然公司总在调整,员工缺乏稳定感,不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。

     9.按时发工资
      其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对),但实际情况是很多公司做不到这一点。
      公司在日常运营时,会经常遇到资金紧张的情况,比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣,做工程甲方押着工程款未能及时支付,银行贷款到期需立即归还等等,所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想:又不是不发工资,只不过稍微晚几天,公司资金紧张,员工应该理解。真实情况是:无论任何理由,对于不按时足额发工资,员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的,而是他辛苦所得,没准他正等着到日子拿工资交房租,还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下,老板兜里的钱总比员工活分些,所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
      那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下,做生意量力而行吧,有多少本挣多少利,不行就找银行贷款。如果银行贷不到款,也可公司内部或亲戚朋友之间集资,讲明用钱的地方,谈好借款期及利息,大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资,如果公司还想继续做下去,老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧,还不够把房子车子先典当了,资金周转过来再赎回。
      拖欠工资这事有点像吸毒,有一回就会有第二回,只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解,结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明,员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资,这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

    10.学会说“不”
      中国人好面子,“不”字很难说出口,而老板又是公司的最后一道关口,有时不得不拉下脸说“不”。
      我们公司有规定,公司的钱一律不借个人,当然,特殊情况员工可以预支部分工资。前两年,公司一个骨干员工找我聊天,他问:“如果公司里一个员工,对公司贡献是其他人的好几倍,公司会不会借钱给他?”对这个问题我真的很犹豫,想了半天,我说:“公司有规定,公司的钱一律不借个人。”他还不甘心,又问:“对骨干员工也这样?”。我说:“对所有人公司一视同仁,骨干员工工资奖金可以多发,可以优惠条件入股,但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱,他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪,买房可找银行贷款呀,这个员工说找银行贷款要付利息和手续费,想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后,该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他,此时还真不好要回来。回绝过一回,以后类似情况就好处理了。这些年,公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款,没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
      有时公司的不少规定都有特殊情况,但在原则问题上老板一定站稳立场,规定面前人人平等,所谓不患多寡患不公,没有不透风的墙,只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治,一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”,无论对谁,虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强,有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

     11.不要在公司内部奢望交朋友
       刚当老板时不习惯管人,总觉得公司里应该人人平等,大家都是朋友,有什么事好商量。干了一段时间后,感觉公司里比较混乱,制度形同虚设,犯错误成本非常低,大家日常基本是想干啥就干啥,月底工资还谁也不能少发。
      一天,一个在大公司工作的朋友到我这待了半天,走时深有感触地对我说:你这管理要加强啊,在公司半天都看不出谁是老板,员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理,但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了,公司里贪污现象严重,效率低下,员工觉得没有奔头,几个骨干自己一合计单挑一滩,十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
      好在此时我还有另外一个较小的分公司,新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家,心理承受能力足够强,一咬牙重新开始。这次吸取教训,制定严格的规章制度并认真执行,业务很快有了起色,一年后人员又恢复到十几个,利润也超过以前。
      想想还是自己当初还是心态不对,认为自己的公司应象国营企业一样,人人都是公司的主人翁,人人都平等,大家自觉把事干好,纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同,岗位不同,哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的,但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢?为什么除了垄断行业外,大部分国营企业都倒闭了?因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境,我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判,其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来,使人攘攘皆为利往,连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧,甘蔗没有两头甜,我不再奢望与公司员工做朋友,一切按规章制度来,只要管理好公司,让大家尽量拿到更多的工资奖金,人人都上保险,骨干员工入股共享公司发展成果,对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业,交朋友就在公司以外吧。
      要说规章制度,每个稍具规模的公司都有一大本,但不同公司的管理水平相差可大了去了,关键还在于规章制度是否被认真执行,老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了,人员管理就水到渠成,一切按规矩来,老板也无用一天到晚训斥员工。其实,从办公司到现在,我没有骂过任何一个员工,有几次公司员工离职后又回来,原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人,呵呵,不过我感觉现在我在公司还挺有威信,至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

     12.避免当场做决定
      影视作品,报纸广播里经常有这样的场景:领导干部现场办公或下基层走访,有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题,领导同志大手一挥,无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏,该免职的免职,该法办的法办,几年解决不了的问题五分钟之内现场解决,真是大快人心,爽!
      当老板没多久,公司人员渐渐多起来,我的领导欲望也逐渐膨胀,常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回,业务员甲向我投诉,另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户,同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买,公司也在利润上受到损失。我一听,非常生气,这种极端自私的行为如何能够容忍,于是贴出通知:此担生意,乙业务员不仅没有提成,而且通报批评,所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多,价格型号都基本谈妥,前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话,过后甲不仅未转告乙业务员,而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠,差点将生意搅黄。我听完后非常诧异,怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实,乙业务员说的基本属实。唉,通告已经张贴了,这可如何是好?于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思:当初为什么不调查一下再做决定呢?如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了,这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定,非常后悔,看来官僚的口头禅:这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言,说的话不能随便改,今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定,否则天天朝令夕改威信尽失。
      现在员工找我解决问题我一般都说:行,我知道了,等我查一下,几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快,要全面考虑,职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢,估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

    13.政策的制定
      经过几年的努力,公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权,我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务,公司召开销售会议,在会上,我详细给销售部每个员工布置了任务,订好全年的销售目标。
      三个月过去了,公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标,什么原因呢?公司整体销售不错呀,只是所销售产品品牌比较分散,难道是业务员不擅长销售主打产品?销售培训没跟上?
      偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
      下班后,我正准备走,听到门外两个业务员在聊天.
      甲业务员:“今天你卖得不错呀,一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀?”
      乙业务员:“顾客用惯了另一个牌子,再说卖那一个牌子利润多500元,我的提成不也能多一百多吗。”
      原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东,他尚且如此,更别说其他业务员了。
      我反省了半天,错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小,但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的,关键是这些员工并不关心,他们只关心自己的收益,毕竟人的本性是自私的(呵呵,不符合主旋律,不和谐),还是公司的销售政策没定好。
      第二天,我重新制定了销售奖励政策,向主打产品倾斜,凡销售主打产品不光有利润提成,还有流水提成,而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改,立竿见影,当年第二季度主打产品销量顺利完成。
      一般来说,公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的,二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势,老板是公司政策的制定者,他可以利用人趋利避害的本性制定政策,将公司员工利益尽量与公司利益统一起来,让二者一荣俱荣,一损俱损。这样根本不需要做思想工作,员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样,疏导为主,堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性,所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导(包括我原来就经常想少发奖金,多给员工讲人生哲理)在台上给员工做报告大道理一套一套,说的话有时自己都不信,现在谁比谁傻呀,无利可图,政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革,一包就灵,归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

     14.矬子里拔将军
      公司销售部很长一段时间没有主管,十几个业务员都由我来管,不是我不想设立主管,而是觉得部门里几个骨干能力差不多,没有特别突出的,并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗,相互之间合作很少,日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多,流动性也比较大,因此销售部无部门负责人。
      于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理,烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管,其他部门经理经常不买账。地位不对等呀,于是又来找我,唉。
      实在难以忍受,矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
      于是制定提拔标准,再根据业绩,能力,与其他同事相处是否融洽等考核,终于选出了一个主管,虽然不是很理想,一边干一边培养吧。
      一年过去了,主管并不十分出彩,但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车,销售部公共区域卫生需要打扫,节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派,有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了,有主管了,既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任,食君俸禄为君分忧吗,我只要找到销售主管,让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训,与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做,一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的,就像蜜蜂一样,刚出生时大家都一样,只要从小喂它蜂王浆,按蜂王培养,它就能成长为蜂王。

     15.有些事情越透明越好
      但凡老板,公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留,无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商,老板一般都不交实底。
      2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司,分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份,我公司派驻骨干员工的形式开办的,当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业,所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定:分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商,享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策,接受总公司各类业务业务指导,年底分公司利润双方按股份比例分红。
      一切走上正轨之后,我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责,直到年底,相安无事。
      第二年,矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票,而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市,这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
      老何考虑到费用没地方出,于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙,分公司马总在这行业里经营多年,与全国各地经销商都有联系,不到一个月,就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上,马总找老何对质,老何当然极力掩饰,两人几乎翻脸。
      马总对老何彻底失去信任,直接找到我,提出这个问题如不解决,双方无法继续合作。
      我好言安抚,将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出,同时将从厂家库房提货及发货的费用,资金占用费用,仓储费,开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算,计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气,坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒,这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持,一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归,一场纠纷烟消云散。我想:其实合作伙伴所要求的只是一个知情权,一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
      在通讯极其发达的今天,几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益,我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开,只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法,规定销售最低价,其他一概由业务员自己做主,这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节,提高了反应速度。

    16.发劳保用品
      刚成立公司时,习惯了国营单位那一套,时不时在过节时发点劳保用品,饮料食用油之类,每回公司派车采购回来,乱哄哄一阵忙,员工每人拿到手后有的用自行车驮,有的打车,还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多,业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
      去年春节前去一个朋友公司,正赶上他们过节前发东西,每个员工两大捆卫生纸,一小桶食用油,几大桶可乐,一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆,不少人正发愁怎样往家拿,打个车吧不值,坐公共汽车吧又拿不了。
      我进了朋友办公室,他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐,对我说:
      “看我们公司热闹吧,正发过节的东西呢。”
      我问他:“发那些东西干嘛,又不好拿。”
      朋友故作高深地对我说:
      “这你就不明白了吧,我过节发这些东西让员工拿回家,员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好,员工多有面子啊,这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆,多合算呀。”
      我又问他:“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗?有钱你还不如把保险给员工上了”
      “谁上那个呀,每人每月公司要多负担好几百元。”
      节后,朋友公司的业务骨干走了不少。
      三月份我公司招聘,应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
      我问他:“你为什么离职呀,原来公司不是挺好的,过节还发东西哪。”
      他不屑一顾:“就那点东西,加起来也就百十来块,蒙谁呀。劳动保险不给上,年底奖金不兑现,老板算得也太精了。”
      听了这话,我不禁汗颜,早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的, 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
      现在这社会,谁比谁傻呀,老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道,商品供过于求,超市要啥有啥,明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑,这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。

    17.财务制度之签字与凭证
      几年前的一天,我正在座位上改广告稿,忽听到财务室传来争吵的声音,不一会,出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说:
      “上周五我把一张三千元的支票交给小丽,今天会计又让我交货款,我说交给小丽了,可小丽不承认。”
      小丽委屈地直掉眼泪:“我根本就没收到那张支票,我刚翻遍了所有的票夹,又查了银行对账单,根本就没有。”
      小马说:“我明明放到小丽桌上,怎么会没有呢!”
      小丽说:“经理您可以问问财务室的人,他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
      一场糊涂官司,吵得我头都大了。
      我说:“再去财务室仔细找找,墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
      10分钟后,财务室传来一阵欢呼,支票从两张桌子的夹缝中找到了。
      这件事对我触动很大,财物流程还有漏洞,万一这张支票找不到,算谁的责任?真让我判断,我也无法决定。一直以来,公司对现金的管理比较严格,凡业务员交回现金,都由当班出纳现场收好并验明真伪,然后开具现金收据交给业务员,收据上写明金额,交款人,客户名称,日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账,会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈,一般就是由业务员交给当班出纳完事。
      在这件事发生以后,公司立刻修改流程,规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后,必须在业务员工作单上签字确认,而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额,如有纠纷,随时备查,这样一环套一环,责任明确了,就很难再发生类似纠纷了。
      总结这些年的教训,我觉得办公司,财务制度一定要健全并被严格执行,公司大了,人员素质参差不齐,如果财务制度上有漏洞,难免有人会加以利用并非法得利,这样不仅公司利益受到损失,而且起了一个坏的带头作用,其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏,如此下去公司风气越来越坏,老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴,任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时,原始凭证亦极为重要,好脑子不如烂笔头,谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节,而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理,有时看起来连老板的自由也限制了,但财务人员是否配齐,财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一,当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候,这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些,也没有过来人给我指点迷津,所以创业之初我走了不少弯路,要不早发财了。

    18.关于股份制,分红与年终奖
      各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白,估计大家都得考虑公司固定资产,流动资金,年盈利能力,无形资产,市盈率,负债率等几方面吧。
      我公司员工入股,什么无形资产,市盈率等都未计算在内,老板让利,员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表,列清楚公司的固定资产,流动资金,应收应付,待摊折旧,当年利润,费用税金等等,明明白白,对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任,大部分人连报表看都不看,只要明白公司净资产值多少钱,投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告,但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后,公司给每个人一张收据,写清楚该员工出资金额,再与每个股东签订一份入股协议,写清楚员工实际出资金额,占公司总股份百分比,每年分红方案,双方权益责任,退股方法等等,双方签字盖章,各留一份,一切OK。至于五年后如员工想要退股,我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回,或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了,由于公司发展不错,还未发生退股现象。
      入股时我发现一个现象:销售部员工入股最积极,财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动,容易只注意事情有利的一面,忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎,看问题容易忽视积极的一面,只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见,并在不同意见当中权衡协调。
      蒙牛老板牛根生说的好:财聚人散,财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才,而且还能激励员工更好地为公司工作,因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任,当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%,每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了,当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
      头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红,虽然总数不少,但对于小股东来说,有些不疼不痒。近两年听取高人建议,一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转,另一方面最近通货膨胀率太高,我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%,消息一公布,公司小股东乐得嘴都合不拢了,一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
      年终奖从前一向是我亲自分配,现在公司人多了,我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节,因此,公司就根据当年效益定个年终奖总数,我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门,让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工,最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
      以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销,方法不甚科学,现改为当年按月计提,每月在利润中将这部分费用预留出来,这样年底发奖金时就能做到心中有数,每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

     19.关于涨工资
      想起这个问题我就头疼,这两年物价上涨厉害,通货膨胀率很高,垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资,公司员工也不时议论纷纷,经常问我:“老板,咱什么时候涨工资呀。”
      我也想给大家涨工资,但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价,利润空间越来越薄,而且由于需要给每个员工上五险一金,公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元,只不过增加的部分没发到员工手里,一般员工看不见。唉,地主家里也没有余粮啊。
      管理书上经常说:要给员工树立远大理想,创造发展空间,制定个人职业规划,分析公司现状及长远规划,激励团队精神,激发员工士气。通过这些年的实践,我发现要完美做到以上几点真的很难,我自己就不善言辞,给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
      除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣,员工认为公司经营不好是老板没本事,我的工资该涨还得涨,如果涨不到我满意的程度,那么我就用脚投票,只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
      既然这个问题回避不了,就得想法解决。根据二八法则,公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的,因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整,多做思想工作,如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看,85%的骨干员工比较稳定,公司经营没有产生大的波折。
      公司有一个部门,一共有三名员工:张师傅,王师傅,李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工,其中张师傅来公司六七年了,比较踏实肯干,王师傅来公司四五年,中规中矩,李师傅来公司两年,工作中有时爱偷懒,经常发牢骚。这天,李师傅找我说:“经理,我们部门工资好久没涨了,师傅们平常工作都很辛苦,您看是不是意思意思,工资往上涨涨,要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下,想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
      我一听,明白了,这李师傅私下准做好了部门其他人工作,想要一起向我发难呢。此风不可长,否则公司人人都学他岂不乱套了,再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道:
      “这两天我很忙,要不后天下班咱们开个会吧。”
      “好嘞。”李师傅笑了。
      第二天,我找了个机会将张师傅叫进办公室,先聊了聊家常,对他的日常工作予以肯定,然后对他说鉴于他工作一向比较努力,从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖,但这额外奖励只有他一人有,希望他保密,最后问他对该部门现有工资的看法。他说:
      “经理,其实我觉得现有工资也差不多了,当然对于工龄长的老员工稍微有点低,您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干!”
      下午快下班时,我又将王师傅叫进了办公室。同样,先聊了会家常,然后我对王师傅说:
      “今年公司盈利方面比较困难,可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降,你们部门估计很快需要精简一个人,另外两个人会比较忙一些,公司在年终奖上会有所考虑,对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议?”
      王师傅考虑了下说:“经理,我明白了。我觉得目前的工资还行,涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说,该怎么干还怎么干。”
      第三天下班时,会议如期举行。
      首先,李师傅先发言:“经理,我们三个师傅商量了下,都觉得目前的工资水平比较低,公司是不是考虑给涨涨,要不该影响大家工作积极性,这不对公司也不好吗。”
      我说:“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的,今年市场环境不好,公司正在调整,又上了新的项目,估计利润会比去年少一些,希望大家克服一下,等公司利润增加后大家工资都会增加。”
      李师傅很不高兴:“经理,公司利润的事是公司经理考虑的事,跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事,员工工资不应受影响,该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗,发多少钱我们就干多少活,是不是二位师傅?”李师傅转头问其他人。
      张师傅和王师傅什么表情也没有,一言不发。
      会议又进行了二十分钟,基本是我解释几句,李师傅慷慨激昂几句。突然,张师傅说:“经理,我想起来了,还一个活今天必须干完,我得马上走。”
      “行,辛苦了,您去吧。”我回答。
      “经理,”王师傅趁机也说:“我闹肚子,得去上个厕所。”
      “去吧,去吧,上厕所能不批吗。”我说到。
      一瞬间,除我之外,只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。

     20.充分运用科技手段进行管理
      现代科技日新月异,解决了不少管理上的难题。
      公司刚成立时,上下班考勤是靠考勤员来记录的,但这存在很多问题:首先,无法保证考勤员自己每天按时上下班,其次,考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤,再者考勤员与公司其他员工关系有近有远,谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
      九十年代后期,打卡钟逐渐普及,公司也购买了一个打卡钟,放在公司门口,员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间,月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象,关系好的员工互相帮忙代打卡,虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚,但仍屡禁不止。
      进入新世纪指纹技术渐渐成熟,公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
      到目前为止,公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
      随着公司销售网点逐渐增多,办公地点越来越分散,管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去,乙门市接着用户订单又重新进货,门市之间信息相互沟通不畅。
      四五年前,公司花重金购买了网络版财务软件,使公司各门市,北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然,每个业务员的每笔业务随时可查,应收应付账款明明白白,各类报表随要随有,我再也不用老问会计:现在库存多少?账上还剩多少钱?某某某这月销售额多少了?只要有台能上网的电脑,无论何时何地,动动手指头,我所需要的数据立即就会出现在眼前。
      最近为了提高售后服务部门接电话的质量,减少与客户的纠纷,公司在集团电话上加装了录音卡,每天所有的呼入呼出电话全部录音,售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音,分析每人接电话的优缺点,大家一起讨论提高。过了一段时间,我发现不仅客服人员接电话水平有所提高,而且公司电话费也节省不少,大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧,真是一举两得。
      运用科技手段管理公司,不仅效率大为提高,而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高,购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。

     21.从结果管理到过程管理
      一直以来,公司基本上采用的都是结果管理,每年年初定好这一年的各项任务指标,然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门,部门继续向下分配到每个人,每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月,公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况,将报表交到部门经理和总经理处,经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班,比较可行,但由于目前竞争越来越激烈,市场变化加快,公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现,下月初才能反应到报表上,经理根据报表修改销售政策在开会布置下去,40天已经过去了,有时候40天足以把小问题拖成大问题。
      前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法,戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核,后改为一周一考核,最后改为一日一考核。每天晚上,销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结,完成任务的OK,完不成任务的挨个留下来单独辅导,分析失败原因,制定新的行动方案,规划第二天的任务,第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后,戴尔销售部的业绩大为提高,当然,销售人员也快被逼疯了,据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
      他山之石可以攻玉,虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实,但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总,每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实,对于异常现象立刻采取措施,对于任务完成较差的员工马上单独交流,弄清原因,及时解决问题。新措施实行了一段时间后,我感觉公司对市场反应速度大大提高了,对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底,当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
      我一直在琢磨,是否非业务部门也可采取过程管理呢,这样公司整体反应速度将大为提高,各种问题就会被及时反应出来并得到解决,执行力也会大为加强。不过,非业务部门由于没有具体数字硬指标考核,要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
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    01 产品试制生产流程

    02 产品试制质量控制规范

    03 产品质量标准修订方案

    04 标准检验指导书(SIP)模板

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    工厂

    一、产品试制生产流程

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    二、产品试制质量控制规范

    产品试制质量控制规范

    第1章 总则

    第1条 目的。

    为有效管理、整合客户需求及工厂产品质量政策,健全新产品研发试制程序,确保产品质量水平,特制定本制度。

    第2条 管理范围。

    本工厂所有新产品试制质量管理工作均依照本规范执行。

    第3条 管理职责。

    1.质量管理部负责对产品试制的整个过程进行质量监控与检查。

    2.产品研发部负责新产品试制所有技术资料、图纸的准备及对加工人员的指导工作。

    3.生产部负责组织加工人员按照工艺技术部的技术要求,完成新产品试制的加工工作。

    4.采购部负责新产品试制所需的各种材料。

    第4条 试制分类。

    新产品正式投入批量生产前,试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。

    1.样品试制。

    指根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工具,由试制车间试制出一件(非标准设备)或数十件样品,按要求进行试验,以考验产品结构、性能和设计图的工艺性,考核图样和设计文件的质量,样品试制完全在研究所内进行。

    2.小批试制。

    小批试制是在样品试制的基础上进行的,它的主要目的是考核产品工艺性,验证全部工艺文件和工艺装备,并进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所为主,由工艺人员负责技术文件和工具设计,试制工作部门转移到生产车间进行。

    第2章 样品试制质量控制

    第5条 样品试制工作程序控制。

    1.产品研发部将经过评审改进后最终确认的样件试制图纸分发给生产车间。

    2.采购部按“生产设施配置申请表”进行采购或外委加工。

    3.工艺技术部、生产管理部负责样件的试制。

    4.质量管理部负责样件的验收和生产完成后的样机确认。

    第6条 试制过程中,图纸和技术资料的更改需经过严格的审批后方可执行。

    第7条 产品研发部完成包装规范的编制和相关图纸的设计。

    第8条 产品研发部在样件完成之后,需进行试装,并负责跟踪运行情况,编制试装报告。

    第9条 产品研发部根据需要按相关规定进行图纸和技术资料的变更。

    第3章 小批试制质量控制

    第10条 采购部完成小批试制所需物料的采购和外协加工。

    第11条 小批试制开始前,工厂召开有产品研发部、技术工艺部、质量管理部、生产部参加的试制会议,明确试制技术、质量、工艺过程要点。

    第12条 小批试制中,工厂一律采用“新产品试制报告表”跟踪解决生产过程中存在的技术、质量问题。

    第13条 产品研发部组织产品质量先期策划小组成员对新产品进行产品定型鉴定,评审新产品的设计性能符合性、功能完备性、工艺可行性、安全可靠性、维修方便性和经济性,并填写新产品鉴定定型报告。

    第14条 零部件制造、总装配中应按质量保证计划,加强质量管理和信息反馈,并做好试制记录,编制新产品质量保证要求和文件。

    第15条 产品研发部完成设计变更资料收集和整理。

    第16条 在小批试制结束后,工艺技术部编制过程作业指导书,所有对操作有直接责任的操作人员均应配备易理解、可操作的作业指导书,以有效指导操作和对装配过程进行控制。

    第4章 试制工作总结评估

    第17条 在样品试制和小批试制结束后,相关人员分别对考核情况进行总结,并按标准要求编制下列文件。

    1.试制总结。

    2.型式试验报告。

    3.试用(运行)报告。

    第18条 编写试制总结

    着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程,并附上各种反映技术内容的原始记录。

    第19条 编写型式试验报告

    型式试验报告是产品经全面性能试验后所编的文件,型式试验所进行的试验项目和方法按产品技术条件、试验程序、步骤和记录表格参照试制鉴定大纲规定,由检验室负责按试制鉴定大纲编制型式试验报告。

    第20条 编写试用报告

    编写试用报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件,试用试验项目和方法由技术条件规定,试验通常委托用户进行,其试验程序、步骤和记录表格按鉴定大纲规定,由工艺技术部负责编制。

    第21条 工艺技术部负责编制特种材料及外购、外部协作零件定点定型报告。

    第5章 批量生产

    第22条 在批量生产过程中,质量管理部依据批量生产的“过程失效模式与后果分析检查表”,进行必须的检验与控制。

    第23条 相关部门对客户的满意度、产品过程能力进行追踪和评价,进入下一个产品质量先期策划循环,以达到持续性改进的目的。

    第6章 附则

    第24条 本规范由产品研发部负责解释、修改。

    第25条 本规范经总经理审批通过后,自发布之日起开始执行。

    三、产品质量标准修订方案

    产品质量标准修订方案

    一、目的

    为加强产品质量管理,保证产品符合法定质量标准,不断提高产品质量,特制定本方案。

    二、适用范围

    本方案适用于公司所有产品质量标准的修订和归档管理工作。

    三、相关定义

    1.产品质量标准

    本方案所称的“产品质量标准”,是指产品质量特性应达到的技术要求,产品质量标准是产品生产、检验、评定质量的技术依据。

    2.产品质量特性

    本方案所称的“产品质量特性”,是指产品与用户需求有关的固有属性。它一般以定量的方式表示,例如,强度、硬度、化学成分等;对于难以直接用定量表示的,则通过产品或零部件的试验研究,确定若干技术参数,以间接定量反映产品质量特性。

    四、职责划分

    1.质量管理部负责产品质量标准的修订和归档管理工作。

    2.产品研发部,技术生产部应协助质量管理部修订产品质量标准。

    五、产品质量标准修订程序

    产品质量标准修订的具体流程如下图所示。

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    产品质量标准修订流程的具体说明如下。

    1.新标准提出人撰写质量标准修改申请,质量管理部经理审阅同意后拟定修改方案,由产品研发部组织拟定新参数并移交给该产品质量主管。

    2.质量主管对修订方案进行对比分析,并将数据汇总后提出最佳方案,上报质量管理部经理审定,审定通过后上报质量总监批准执行。

    3.质量管理部、生产部正式实施新标准。

    六、产品质量标准改进确认程序

    产品质量标准改进确认程序如下所述。

    1.质量检验主管结合质量标准检验结果和车间生产所反映的情况进行综合分析,提出改进意见,报质量经理审核,经审核签字后呈报主管副总。

    2.主管副总签批后,转生产经理,由其负责组织对修订意见提出意见。

    3.生产经理汇总各方意见,评估新的质量标准可行性,将意见呈报主管副总,组织会议开展论证工作,会议成员包括主管副总及生产部、产品研发部、技术工艺部、质量管理部的相关负责人。

    4.主管副总签发会议决议内容,决定是否执行新的质量标准,决议通过后由质量经理、生产经理贯彻执行。

    5.经过决议,确认执行新的质量标准后,质量管理部应填写“质量标准修订单”。“质量标准修订单”的格式如下表所示。

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    七、产品质量标准修订方案归档管理

    产品质量标准修订方案确认后,由质量管理部对修订方案和质量标准修订单进行整理后归档。

    四、标准检验指导书(SIP)模板

    标准检验指导书(模板)

    标准检验指导书模板如下所示:

    文件编号:

    ef3b92ce5387ea6316c6477ef4dbeda3.png

    #工厂##质量部##方案设计#

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  • 阅读导航→01 设备安全防护办法02 设备维修安全管理要点03 设备维修安全管理办法设备安全一、设备安全防护办法制度名称:设备安全防护办法第1条 目的为了使设备安全事故发生率降低到最小,确保员工的人身安全和工厂...

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    01 设备安全防护办法

    02 设备维修安全管理要点

    03 设备维修安全管理办法

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    设备安全

    一、设备安全防护办法

    制度名称:设备安全防护办法

    第1条 目的

    为了使设备安全事故发生率降低到最小,确保员工的人身安全和工厂的生产安全,特制定本办法。

    第2条 适用范围

    本办法适用于各生产车间设备操作人员、技术人员、安全人员、设备相关人员。

    第3条 设备防护装置设置要求

    1.对于危险设备应该安装设备安全防护装置,如各种压力机械的施压部分,具体包括传动带、明齿轮、砂轮、电锯,接近地面的联轴节、转轴、皮带和飞轮等危险部分。

    2.对容易造成伤害事故的设备运动部件均应封闭或屏蔽,或采取其他避免操作人员接触的防护措施。

    3.以设备操作人员所站立平面为基准,凡高度在2米以内的各种传动装置必须设置防护装置,高度在2米以上物料传输装置和带传动装置应设置防护装置。

    4.机械加工设备根据需要应设置可靠的限位装置。

    5.必须对可能因超负荷发生损坏设备的部件设置超负荷保险装置。

    6.高速旋转的设备运动部件应进行必要的静平衡或动平衡试验。

    7.有惯性冲撞的运动部件必须采取可靠的缓冲措施,防止因惯性而造成伤害事故。

    第4条 设备安全标志设置

    1.设备易发生危险的部位应设有安全标志或涂有安全色,提示操作人员注意。

    2.安全标志应按《安全标志及其使用导则》执行。

    3.安全色应按《安全色》执行。

    第5条 设备设计安全防护

    1.设备的工作面高度应符合人机工程学的要求。

    (1)坐姿工作面高度应在700~850毫米之间。

    (2)立姿或立-坐姿的工作面高度应在800~1 000毫米之间。

    2.设备的工作位置应保证操作人员的安全,平台和通道必须防滑,必要时设置踏板和栏杆,平台和栏杆必须符合GB 4053.3-2009的规定。

    3.设备应设有安全电压的局部照明装置。

    4.设备应设有处理和防护尘、毒、烟雾、闪光、辐射等有害物质的装置,在使用过程中不得超过标准。

    5.设备应设有防止意外起动而造成危险的保护装置。

    6.设备控制线路应保证线路损坏后也不发生危险。

    7.对危险性较大的设备尽可能配置监控装置。

    第6条 设备使用安全防护

    1.设备的放置位置应安全可靠,并应保证操作人员的头、手、臂、腿、脚有合乎心理和生理要求的足够的活动空间。

    2.当设备的能源偶然切断时,制动、夹紧动作不应中断,能源又重新接通时,设备不得自动启动。

    第7条 本办法经安全总监批准后实施,修改、废止时亦同。

    第8条 本办法如与国家相关法律法规相抵触时,以国家法律法规为准。

    第9条 本办法自 日起颁布执行。

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    设备维修

    二、设备维修安全管理要点

    设备维修安全管理主要包括维修准备安全、维修过程安全、维修成果安全验收三个方面。

    (一)维修安全准备

    维修安全准备工作包括组织准备、措施准备、物质准备和维修人员教育准备四个方面,维修安全准备工作如下。

    组织准备

    ◆ 建立健全设备维修的组织领导和各级安全维修责任制

    ◆ 维修组织要合理,明确维修负责人,安全负责人、施工人员

    措施准备

    ◆ 做好维修项目、施工内容的审定

    ◆ 施工方案和停开车方案的制定,计划进度的制定

    ◆ 重大维修项目、重大复杂的工程必须制定方案和安全技术措施

    ◆ 明确进入施工现场的安全纪律,并指派人员负责现场安全规定的宣传、检查和监督

    物质准备

    ◆ 根据维修项目的要求,准备好维修所需的材料、附件和设备

    ◆ 做好起重设备、焊接设备、电动工具、索具、吊具的事前安全检查

    ◆ 检查安全警告牌、禁止动作牌、禁止合闸牌、盲板牌、接地线,做到品种齐全,数量充足,质量合格,使用到位

    人员教育准备

    ◆ 对全体参加维修的人员进行全面的安全教育,讲明安全维修方案中每个项目、每个环节应注意的安全问题

    ◆ 每项维修负责人在施工前应做到“五交待”,即交待施工任务、交待安全施工措施、交待安全施工方法、交待安全注意事项、交待遵守有关规定

    ◆ 对特殊工种人员应进行以专业工种安全技术及维修安全规定为重点的安全教育,使其适应并胜任维修工作

    (二)维修过程安全

    工厂对于维修过程的安全管理,可采取以下措施进行,具体如下。

    ◎ 严格执行设备装置检查、维修

    ◎ 维修队伍必须严格执行安全管理制度,严格执行各种特种作业管理制度

    ◎ 与维修工作无关的人员不准进入施工现场。参加维修的工作必须接受维修前安全教育,并不准单独实施危险

    ◎ 维修人员进入作业现场,应根据作业要求按规定穿戴劳保用品

    ◎ 维修工作期间,维修人员不准饮酒,施工现场严禁吸烟

    ◎ 进入施工现场要注意运转设备、尖锐物等,禁止在起重设备下面、高空作业区域和电气焊工作场地逗留

    ◎ 各维修点负责人在安排工作时,要同时安排该点维修安全注意事项和防护用品安全可靠性

    ◎ 严格执行动火制度,未经许可不准擅自动火

    ◎ 高空作业必须具备完善的安全保护措施

    ◎ 安全、技术、质量监督验收组成员与各小组指定安全员应随时检查各种防护用品的安全可靠性

    (三)维修成果安全验收

    维修成果安全验收可按照以下的要求进行。

    1.因维修需要而拆移的盖板、箅子板、扶手、栏杆、防护罩等安全设施应恢复其安全使用功能。

    2.维修所用的工器具、脚手架、临时电源、临时照明设备等应及时撤离现场。

    3.维修完工后所留下的废料、杂物、垃圾、油污等是否清理干净。

    4.维修移交前,不得拆除悬挂的各种“警告牌”和开启切断的物料管道阀门。

    5.经维修检修项目、维修质量全部符合检修标准,验收签字后方可撤除悬挂的“警告牌”。凡是已撤除“警告牌”的均已认为有电、带料,检修生产单位不得进入设备以及检查传动装置。

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    设备安全

    三、设备维修安全管理办法

    制度名称:设备维修安全管理办法

    第1条 目的

    在设备维修时,为保障维修人员及其他人员的人身安全,特制定本办法。

    第2条 适用范围

    本办法适用于工厂所有的设备维修及设备维修管理人员。

    第3条 设备维修前的安全要求

    1.设备维修前,维修人员特别是电工,必须按规定穿戴防护用品。

    2.高空作业人员从事维修工作时,必须按规定佩戴安全带,并有专人在场监护。

    3.设备维修前时首先要切断电源,并在电源处的醒目位置粘贴上“正在维修”的字样。

    4.维修设备需动用电、气焊明火作业时,需提前申请作业证,申请通过才能进行作业

    第4条 设备维修期间的安全要求

    1.设备维修人员需严格按照设备的安全操作规程进行维系。

    2.维修设备时,动用电、气焊明火作业时,现场周围严禁堆放易燃易爆物品。

    3.设备维修期间需要拆除设备的部件时,应将拆下的设备部件放于合适的位置并固定好,以防止砸伤人。

    4.需要维修的设备部件若过大或过重,应使用起重设备进行操作,禁止手工搬运。

    5.维修作业中,当维修人员维修中途必须离开且无人看守时,一定要把“禁止靠近”的警示牌放置于维修场地的醒目位置,防止他人靠近。

    6.设备维修期限超过一个工作日时,应将存在危险的设备周围用隔离带进行隔离,并禁止他人闯入维修区,以避免发生危险事故。

    第5条 设备维修结束的安全要求

    1.维修工作完成时,维修人员要认真检查,确认无误后通电试运行,设备正常工作后交付有关人员使用。

    2.维修工作全部结束后,清理好现场,并把维修工具放置好,以免发生危险。

    第6条 本办法由设备部会同安全部门共同制定,并报总经理批准后,自发布之日起执行。

    #设备##设备管理#

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    跳楼事件让富士康背上“血汗工厂”“杀人工厂”的标签,人们纷纷对富士康企业的管理制度产生质疑。作为劳动密集型企业的代表,富士康在待遇优越的同时,工人压力大、加班多等问题也浮出水面。长时间的加班导致员工...
  • 加班最严重公司排行榜 华为居首

    千次阅读 2014-09-03 15:46:15
    跳楼事件让富士康背上“血汗工厂”“杀人工厂”的标签,人们纷纷对富士康企业的管理制度产生质疑。作为劳动密集型企业的代表,富士康在待遇优越的同时,工人压力大、加班多等问题也浮出水面。长时间的加班导致员工...
  • 劳动保险实施条例.doc

    2021-01-18 13:01:16
    劳动保险实施条例 中华人民共和国劳动保险条例(以下简称劳动保险条例)第二条甲款关于“有工人职员100人以上”的规定,系指工厂、矿场本身的工人职员人数而言,其业务管理机关及附属单位人数不包括在内。在计算人数时...
  • ERP标准模板

    2014-03-19 11:06:14
    关于二级财务管理的处理方式  对于在一个法人实体下实行二级财务管理的单位,如果在中石化财务管理系统中通过维护多账套进行管理,应该通过实施SAP系统统一到单一账套管理的模式。对于二级单位的财务管理,在...
  • 1.分表制度 2.学区划分 十三: 配套设施分析(道路,医院,学校,综合体) 1.综合体 2.学校 3.医院 4.体育设施 十四: 各区域详细规划与价值分析 1.上城区 2.下城区 3.西湖区 4.江干区 5.下沙 6.良渚新城 7.智慧...

空空如也

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