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  • 关键路径法与关键链法区别

    千次阅读 2018-08-01 09:09:00
    关键路径法与关键链法区别 1、关键路径法与关键链法都是制定进度计划的工具。2、关键路径法是在不考虑任何资源限制的情况下,在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因素下,分析项目关键路径的进度网络分析技术;...

    关键路径法与关键链法区别

    1、关键路径法与关键链法都是制定进度计划的工具。
    2、关键路径法是在不考虑任何资源限制的情况下,在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因素下,分析项目关键路径的进度网络分析技术;

           该方法沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析,计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。关键路径法是时间约束性进度网路分析工具,应用关键路径法可以使工作尽早安排。进度安排的弹性大小由活动浮动时间决定,浮动时间小于等于零的路径定义为关键路径,关键路径上的进度活动称为“关键活动”。关键路径法关注的重点是活动的浮动时间。
    3、关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。

           首先,根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素,绘制项目进度网络图;然后,计算关键路径。在确定了关键路径之后,再考虑资源的可用性,制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲,用来应对不确定性。关键链方法不关注网络路径的总浮动时间,而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
    4、关键链法的理论依据是帕金森定律,关键链法是资源约束性的进度网络分析工具,应用关键链法可以有效解决帕金森定律描述的工作被拖延的情况。
    关键链法使用更激进的估算,但是可以通过使用缓冲来保证网络进度。资源负载的进度计划显示在整个项目中最长的路径作为关键链(而不是关键路径)。关键链法通过在关键链的末端放置缓冲以保证进度。对于关键链的接驳路径,接驳缓冲用于对关键链没有负面影响的接驳链。因为在估算持续时间时使用了更多的激进的估算,所以缓冲可以保证项目的进度。
           在使用关键链法的时候也有一些其他的假设。所有的资源在他们的任务上都是全职工作。他们没有做其他的项目,而是仅仅工作在这个项目上。在项目中资源被认为是一个瓶颈,所以所有工作量都是利用这些资源。“利用”意味着在项目中充分使用他们,并且确保没有其他的工作干扰他们。
          使用关键链法,不需要填写持续时间的估算值,或者给出一个保守的数字。估算的持续时间应该有50%的可信度。这就意味着活动有50%的可能性能够按时完成,也有50%的可能性不能按时完成。这里的缓冲更多地是为了应对激进估算而产生的风险。关键链主要关注优化资源以使项目更快完成。


       关键路径法花费的时间更长,而且没有缓冲。关键链法,每一个活动的持续时间都很激进,但是在关键链的末端留有缓冲。

    转载于:https://www.cnblogs.com/chenliangcl/p/9399362.html

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  • 基于关键链的项目风险管理

    千次阅读 2010-11-14 23:50:00
     关键链项目管理方法自提出以来,就引起了广泛的反响,被认为是项目管理领域自发明关键路线(CPM)和计划评审技术(PERT)以来最重要的进展之一。关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功,许多国际知

     1 关键链技术介绍  

     

    1997年,Goldratt出版了《关键链》一书,将约束集理论(Theory of Constraints, TOC)应用于项目管理领域,提出了项目管理的全新方法。Goldratt定义关键链是既考虑工作间的依赖关系又考虑资源间依赖关系的最长的工作序列。  关键链项目管理方法自提出以来,就引起了广泛的反响,被认为是项目管理领域自发明关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)以来最重要的进展之一。关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功,许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。例如,希捷科技公司减少一半的新产品开发时间;埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查;洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率,变成85%提早或准时完成;美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源,却可完成比原来多出3倍的工作量;宇航系统公司的部门减少 2~4个月的项目时间(节约20~40%),项目收入增加 3700万美元。

     2 关键链的确定   

    不管项目进度如何完善或者在项目进度中各种资源如何很好地在任务执行中发挥作用,但是,如果与项目有关的各关键依赖因素没有被考虑在内,那么这些因素将会对项目的交付造成很大风险。采用关键链进行项目风险管理的第一步是被称为网络建设的过程,即项目的依赖网络的建设过程。这个过程通过一种多途径的方式,可以确保项目所依赖的所有关键因素都不会被遗漏。关键链环境下的依赖网络的建设重点在识别支持项目可交付成果所需的输入上,正如所有有效的项目管理计划过程一样,在项目开始时我们就已知道它的终点在哪里。这种逆向的网络建设方法能够确保在定义项目输入之前就已对项目输出有了良好的理解。任何依赖网络的建设过程都是关于对必要的传递工作的识别和纳入。而这些传递工作将任务链接在一起,形成了关键链。项目计划,即项目的依赖网络,就是将即将发生的项目传递工作的简单汇总,以便在实现项目目标的过程中克服障碍,并在这一过程中将潜在的负面影响减少到最低。这种对项目依赖因素的关注实际上就是对风险的关注,因为在项目计划和进度安排中,对某些依赖因素的忽略将成为未来项目实施中风险的重要来源。

    网络建设的最后一步是开发对于任务工期和反复的范围评估。关键链法避免了追求“精确评估”这一矛盾的想法,而是将每个项目投入的变化和不确定都明确地接受并加以考虑。

     针对软件项目的特点和进度风险管理的任务,我们在本文中考虑软件项目中人力资源的约束。在风险分析的基础上,设置项目缓冲区和输入缓冲区,以应对项目过程中的不确定性因素,控制进度风险,确保项目整体的按时完工。首先对项目进行工作分解,估计理想工作条件下各工作的执行时间以及人力资源分配,建立工作节点网络图(Active on Node,AON);然后考虑人力资源的约束,确定工作节点网络图中的关键链;接着采用风险量=风险概率×风险时间这样的技术风险评估技术,对每项工作进行风险分析,在此基础上,为关键链配置项目缓冲,为非关键链配置输入缓冲;最后,在项目进行过程中,通过对缓冲区的监控,进行计划风险的管理。对项目进行工作分解之后,我们以工作在理想工作条件下的完成时间来估计该工作的执行时间。所谓理想工作条件是指既不考虑风险因素,也不考虑资源约束的“理想”状况。这样的理想工作条件实际是不存在的,就如同物理学研究中经常用到的理想气体一样。之所以采用理想工作条件下的完成时间(简称为理想工作时间),而不是Goldratt的50%完成的时间,是由于在50%的时间内肯定是不能完成工作的,太过紧张的计划时间会给工作执行人员造成不必要的压力,从而加大了项目的系统功能风险。而理想工作时间既不会因为有大量安全时间的存在而出现所谓学生综合症、帕金森症等工作积压现象,又因为其存在按时完成的可能性而对工作执行人员起到激励的作用。建立工作节点网络图。网络图中每个工作节点有一个三元组属性(a/b/c),其中a为理想工作条件下的工作执行时间估计,b是该项工作需要的资源,c是所需资源的数量。与CPM不同的是,关键链技术不是单纯以时间最长的路径为关键路径,而是在考虑了工作所需资源之后,根据资源约束,对网络图中工作的紧前关系进行必要的调整,然后再由工作时间,找出此时的关键路径,也就是关键链。我们以一个简单的软件开发项目为例来说明方法的应用。该项目开发所需要的人力资源有:R1系统设计人员,R2程序开发人员,R3数据库开发人员,R4系统测试人员。工作节点网络图见图1。其中工作时间a是考虑到不确定因素的非理想工作条件下的工作执行时间。图中粗线标识的路线是时间关键路径。   

    由于考虑到人力资源约束,从图1中可以看出,工作3和工作4资源冲突,工作2、5和工作6也存在资源冲突,我们将它们之间的并行执行关系转化为串行执行,如图1中虚线所示。同时重新按理想工作条件估计每项工作的执行时间,从而得到图2。图2中的工作时间是理想工作时间,粗线标识的是考虑了人力资源约束之后的项目关键链。项目管理者联盟文章  3 基于关键链的风险管理  为了保护关键链上的工作而不影响到整个项目的计划进度,关键链技术要求为关键链设置项目缓冲区;同时为了防止非关键链上的工作影响到关键链上工作的进度,在非关键链与关键链的汇合处设置输入缓冲。那些不是基于关键链的项目往往依赖于任务和任务终止日期(里程碑进程表)所内含的安全性来控制项目进程。而这种方式的风险在于,将使项目遭受共同资源行为的影响,降低提前完成进度的能力。基于关键链的项目采用接力赛式的管理方法,它鼓励一旦获得所需要的资源就立即交接进入下一阶段的任务输入,一旦完成本阶段的任务就立即交接该阶段的项目输出。团队成员开始及完成任务的方式是,尽快执行并将工作传递给下一个资源,尽其所能尽早传下去。基于关键链技术的软件项目风险管理是通过对缓冲区的监控进行的。在关键链管理方式下,任何任务都可以消耗项目缓冲或汇入缓冲。当一项任务实际耗时 超过估计时间时,它将占用相关缓冲。通过对缓冲区的监控,即缓冲区消耗的程度与关键链完成的程度进行比较,可以部分的判断出项目执行状态。因此,我们为缓冲区设置了安全底线,在项目进行过程中,定时观测缓冲区的大小,若缓冲区处于安全底线以上,认为工作情况正常,低于安全底线,则有必要采取风险措施。 

     4 结语 

     本文讨论了基于关键链的软件项目风险管理方法。以理想工作条件下各个工作的执行时间建立工作节点网络图,考虑人力资源的冲突,确定关键链。在对各个工作进行风险分析的基础上,配置项目缓冲区和输入缓冲区,以消除不确定性,保证整个项目的按时完工。项目过程中,通过对缓冲区的监控和管理,实现对软件项目的风险管理。

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    在实际应用中,无论如何构造哈希函数,冲突是无法完全避免的。

    1 开放地址法 


    这个方法的基本思想是:当发生地址冲突时,按照某种方法继续探测哈希表中的其他存储单元,直到找到空位置为止。这个过程可用下式描述: 
    H i ( key ) = ( H ( key )+ d i ) mod m ( i = 1,2,…… , k ( k ≤ m – 1)) 
    其中: H ( key ) 为关键字 key 的直接哈希地址, m 为哈希表的长度, di 为每次再探测时的地址增量。 
    采用这种方法时,首先计算出元素的直接哈希地址 H ( key ) ,如果该存储单元已被其他元素占用,则继续查看地址为 H ( key ) + d 2 的存储单元,如此重复直至找到某个存储单元为空时,将关键字为 key 的数据元素存放到该单元。 
    增量 d 可以有不同的取法,并根据其取法有不同的称呼: 
    ( 1 ) d i = 1 , 2 , 3 , …… 线性探测再散列; 
    ( 2 ) d i = 1^2 ,- 1^2 , 2^2 ,- 2^2 , k^2, -k^2…… 二次探测再散列; 
    ( 3 ) d i = 伪随机序列 伪随机再散列; 

    例1:

    设有哈希函数 H ( key ) = key mod 7 ,哈希表的地址空间为 0 ~ 6 ,对关键字序列( 32 , 13 , 49 , 55 , 22 , 38 , 21 )按线性探测再散列和二次探测再散列的方法分别构造哈希表。 
    解:
    ( 1 )线性探测再散列: 
    32 % 7 = 4 ; 13 % 7 = 6 ; 49 % 7 = 0 ; 
    55 % 7 = 6 发生冲突,下一个存储地址( 6 + 1 )% 7 = 0 ,仍然发生冲突,再下一个存储地址:( 6 + 2 )% 7 = 1 未发生冲突,可以存入。 
    22 % 7 = 1 发生冲突,下一个存储地址是:( 1 + 1 )% 7 = 2 未发生冲突; 
    38 % 7 = 3 ; 
    21 % 7 = 0 发生冲突,按照上面方法继续探测直至空间 5 ,不发生冲突,所得到的哈希表对应存储位置: 
    下标: 0 1 2 3 4 5 6 
    49 55 22 38 32 21 13 
    ( 2 )二次探测再散列: 
    下标: 0 1 2 3 4 5 6 
    49 22 21 38 32 55 13 
       注意:对于利用开放地址法处理冲突所产生的哈希表中删除一个元素时需要谨慎,不能直接地删除,因为这样将会截断其他具有相同哈希地址的元素的查找地址,所以,通常采用设定一个特殊的标志以示该元素已被删除。 
    2 链地址法 

    链地址法解决冲突的做法是:如果哈希表空间为 0 ~ m - 1 ,设置一个由 m 个指针分量组成的一维数组 ST[ m ], 凡哈希地址为 i 的数据元素都插入到头指针为 ST[ i ] 的链表中。这种方法有点近似于邻接表的基本思想,且这种方法适合于冲突比较严重的情况。 

     例 2:

     设有 8 个元素 { a,b,c,d,e,f,g,h } ,采用某种哈希函数得到的地址分别为: {0 , 2 , 4 , 1 , 0 , 8 , 7 , 2} ,当哈希表长度为 10 时,采用链地址法解决冲突的哈希表如下图所示。 

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    为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter(1985)第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。因此,协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967)。

    Thompson还认为,价值链中作业之间的依赖程度越高(即它们的联系越强),就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系,就是要在各方相互信任的基础上,利用共享的有关信息,对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化,把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链,使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向,取得最大的价值增值,从而实现“多赢”的目的。

    公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来:

    (1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据,与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析,并对供应商可能的作业过程及其改善,以及改善后的预期结果进行讨论,会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解,加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。

    (2)价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成本的变化结果变得透明时,联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性,以及因提高利润而得到的正常利润分成,有利于核心企业和节点企业之间,以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策,也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。

    价值链分析方法案例分析:构建企业预算管理体系

    一、企业全面预算管理

    从产生至今已有几十年的历史,是一种重要的现代企业管理模式,进入20世纪90年代,企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化,处于激烈的国际竞争和全球化经营战略环境下的企业日益感觉到现有的预算管理实务不能满足企业的需求。

    二、运用价值链分析方法构建预算管理体系的理论来源

    价值链分析构建预算管理体系是运用美国经济学家波特的价值链分析方法,对企业价值链和价值活动进行分析,确定预算管理的重点;在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息和方法,确定流程改造的方案,对管理流程和作业流程进行优化,在流程整合的组织结构基础上,按照预算管理过程的循环进行全面预算管理体系的系统设计和应用。

    波特指出:“作业成本分析的重点是价值链之间的连接关系,通过分析作业成本法下出现的成本差异,并运用作业成本法寻找新的价值链关系,就可以实现持续改进绩效的目的,通过战略层次上的成本管理,企业价值最大化的目的就可能在日常的经营行为中得到实现。”企业是一个为最终满足顾客的需要而设计的一系列作业的集合体,每完成一个作业要消耗一定的资源,而作业的产出又创造一定的价值并将价值转移到下一个作业链,逐步推移,直到最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品既是企业内部一系列作业的集合,又凝聚了作业链上各项作业活动形成的价值,因此作业链同时也表现为价值链。波特关于运用价值链进行预算管理有以下五个方面的优势:

    1.价值链强调整体的观点,任何部门的任何作业都可能会对企业的其他作业产生影响;价值链强调联系的观点,任何一项作业对企业的最终利润的贡献不仅仅是其本身带来的价值增值和耗费的成本;价值链强调多角度的观点,影响产品最终价值的因素不仅存在于企业的内部,企业的顾客、供应商、市场都会对产品价值产生影响

    2.通过价值链分析确定组织的关键业务流程和关键成功因素,重新构建或培养企业核心竞争力,使预算目标通过企业价值链分析与企业战略目标联系起来;

    3.通过企业流程优化整合,尽量减少不可控成本的影响因素,使得预算目标的制定更为科学、合理,预算控制更加有效;

    4,通过深入地考虑企业的价值驱动因素,尽可能地消除不增值作业,将资源分配给增值作业和必需的非增值作业,提高作业效率,体现了全面预算的价值增值管理作用

    5.通过对价值链的层层分析,将管理的重心深入到作业层次,将预算指标和责、权、利落实到每一个工作岗位,有利于企业预算管理的权力划分、考评和奖惩

    三、价值链分析方法在企业预算管理中的应用

    (一)基于价值链进行预算体系构建的流程
    在这里插入图片描述
    (二)企业价值链分析

    企业创造的竞争优势归根结底只有两种:一是成本领先,一是差别化。如果仅将企业作为一个整体来考察,很难识别这些竞争优势,这就必须把企业的各项活动进行分解,通过考察这些活动本身及其相互之间的联系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析方法的内涵。这些活动被分解的基本原则是有自己的经济内容;具有高度差别化的潜力;在成本中占有重要百分比或所占比例在上升。企业价值链中每项活动对企业创造价值的贡献大小不同,价值链的各种活动的联系是降低单个价值活动及最终成本的重要因素,而价值链中各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。对价值链进行分析,可以找出各经济值活动所占总成本的比例和增长趋势,以及创造利润的新增长点;识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的经济活动,列出各经济活动的成本驱动因素及相互关系。这样一来,就可以在价值链系统中寻找降低经济活动成本的信息、机会和方法,达到企业预算管理的目的要求

    (三)价值链方法对企业预算管理流程的优化

    顾客的需求是流程思考的起点,流程的构建应是基于作业处理过程的管理,对作业流程进行分析和梳理应围绕企业目标来进行,在优化的流程即价值链基础上编制预算。流程的优化的目标可用六个字来表达:“更好、更快、更省”。更好是指对作业流程或价值链的满意程度,能使企业组织中的利益相关者从流程优化中得到好处。更快是指设计的管理流程应尽可能地提高企业管理对企业经营活动的响应速度,即企业能对环境变化迅速地做出反映,企业管理的信息反馈要及时。更省是指通过流程优化能以最高的效率实现“更好”和“更快”这两个目标。

    为实现以上目标,流程优化可以从以下几个方面着手:

    一是在价值链分析有基础上清除不必要的非增值作业;

    二是简化必要的作业流程,有利于提高企业作业效率,在一定程度上消除信息流动中的失真和障碍;

    三是对简化后的流程进行整合,使其流畅、连贯和高效。流程的整合在一定程度是对现有资源的重新分配和组合。将原本属于不同部门的工作职责进行合并,赋权一个责任单位或责任人完成一系列简单任务,而不是将这些任务分别交给几个人,这样可以大大加快组织中的物流和信息流速度,实现资源的优化配置;通过流程优化,可以大大降低各部门之间的协调成本,避免工作连接点出错,明确各单位的责任区域,杜绝企业内部相互推诿、扯皮现象的发生。
    在这里插入图片描述

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关键链法应用