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  • 项目管理之关键链法VS关键路径法

    千次阅读 2010-05-17 11:09:00
    http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=12682&pageNO=1为什么要考虑人的因素和工作习惯 bbs.mypm....也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效,需要考虑人的一些内在因素,以及人们的工

    http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=12682&pageNO=1

    为什么要考虑人的因素和工作习惯 bbs.mypm.net
    www.mypm.net
      所有的项目工作都是通过人来实施的。如果不考虑人的因素,目标很难实现。也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效,需要考虑人的一些内在因素,以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性,同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。这种新的方法,一方面要考虑人的因素,另外也要考虑便于管理和便于跟踪。 
    training.mypm.net
    图11-1  提高项目管理考虑人的因素 www.mypm.net

      造成项目工期拖延的原因 bbs.mypm.net

      1.学生综合症 
        
      在学生时代,经常会碰到这样一种现象,老师在课堂上布置一个作业,比如要提交一份学习报告,通常一周时间可以完成报告,但往往学生要求两周再交作业,也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量,或者是安全裕量。本来是一周可以完成的工作,但学生请求老师允许两周完成作业。如果老师同意学生的要求,答应学生们在两周之后再交报告,结果会什么样呢? 

    表11-1  估算中的隐藏裕量 项目管理者联盟

      在多数情况下,学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。也就是说第一周他把空闲时间安排去做其他工作,从第二周才开始写。可能还有部分同学在第一周时间过去之后,并没有及时地开展自己的工作,而是又拖延一天,两天,甚至三天,这样一来,他的报告就不可能如期完成,即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。 

    表11-2  学生综合症(StudentSyndrome) 

      假设这个报告的完成要花5天时间,如果在第二周的星期三才开始这个工作的话,那么整个工作就要往后拖延。我们把这种情况称之为学生综合症。 
        
      有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。有统计表明,学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。因此这里总结出一条帕肯森定律。 training.mypm.net
    项目管理者联盟
      2.帕肯森定律(Parkinson’sLaw) 
        
      工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天(Workexpands to fit the allotted time.)。 项目经理圈子
        bbs.mypm.net
      也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话,往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天,很少有提前完成的。大多数情况下,都是项目延期、工作延期,或者是勉强按期完成任务。 

      3.项目延期原因分析 

    除了学生综合症所起的作用之外,还因为在通常工作当中,提前完成工作的人不但不受奖,反而会受罚。 

      为什么提前完成工作不会受奖而会受罚呢? blog.mypm.net
        
      试想,如果你的公司老板交给你一项工作,计划10天完成,如果你用一周时间把它做完了,老板会有什么反应?他会认为可能这个工作本来就不需要10天时间,你在一周之内完成是非常自然的事情。因此你不会因为提前完成工作而得到老板表扬。如果第二次安排一个同样任务,项目计划就会从原来的10天缩短为7天,也就是说提前完成任务带来的结果是为下一个任务增加了难度。 项目管理者联盟文章
        bbs.mypm.net
      类似情况也存在于产品销售中,或者工人加工生产产品的数量中,导致的后果是工作定额、销售绩效的定额总是每月或者每年增加。这样造成了有些销售人员本来有潜力可以使销售额做得更大,销售更多的产品,但是他不会选择这种做法,而是有所保留。因为他担心如果他今年销售额突破一个新高的话,很可能会导致明年有更高的一个绩效作为考核的基本水平,由于这种担心,每个人工作都会有一定保留,存在一定的安全裕量或者是隐藏安全裕量。
        
      在这种条件下,与学生综合症结合在一起,导致了很少出现项目提前完成或者工作提前完成的现象,而多数都是项目延期、拖延。这是造成项目工期拖延的一个根本原因。 转自项目管理者联盟
    training.mypm.net
      4.如何改进项目的管理 项目管理者联盟
        
      那么,怎么根据人的特点,根据帕肯森定律,根据学生综合症的工作习惯和特点,改进项目的管理?关键链法就是针对以上情况的解决办法。 转自项目管理者联盟
        
      关键链法和关键路径法的区别是:关键路径法是工作安排尽早开始,尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟。 
    项目管理培训
      关键链法的提出主要基于两方面的考虑: 
        项目经理圈子
      (1)如果一项工作尽早开始,往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量,那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率,造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排,没有浮动和安全裕量,无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力,他没有任何选择余地,只有尽可能努力地按时完成既定任务。这是关键链法所采用的一种思路。 
        
      (2)在进行项目估算的时候,需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。经验表明,人们在进行估算的时候,往往是按照能够100%所需要的时间来进行时间估算。在这种情况下,如果按照50%的可能性,只有一半的可能性能够完成任务,有50%的可能性又要延期,这样就大大缩短原来对工作的时间估算。 
        转自项目管理者联盟
      按照平均规律,把项目中所有的任务都按照50%的概率进行项目的时间估算,结果使项目整个估算时间总体压缩了50%,如果把它富余的时间压缩出来,作为一个统一的安全备用,作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用,使备用的资源有效运用到真正需要它的地方,这样就可以大大缩短原来项目的工期。 项目管理培训
    blog.mypm.net
      关键链法举例 
        
      比如从事一个简单的项目,这个项目包括这样几个任务,第一个任务是项目的设计,通常需要10周的时间,如果按50%的可能性进行估计,把估算的时间压缩一半,即5周内完成。第二个任务是两个阶段的开发工作,即开发一和开发二,假设每个开发的工作都需要大约20周的时间,我们在估算中分别给它安排10周,也就是说大概有一半的概率可以在10周内完成。类似的我们把剩下的工作——项目的文档工作也按照一个比较严格的估计——10周,项目的测试工作也是5周,这样我们把隐藏的裕量都予以扣除。如果在不考虑资源限制的情况下,这个项目的顺序应该是设计、开发、文档工作、项目的测试,按照关键链法进行估算,这个项目的完成时间总数只需要20周。这是一个非常严格的估算,很可能相应工作在实现周期内是不能完成的,还要进一步用关键链法来进行管理和控制,如下表。 
    转自项目管理者联盟
    表CCM举例:逆序排程+ALAP+估算(无裕量) 11-3 

    如果项目的开发人员在第一阶段和第二阶段都是相同的人员,而且人员有限,使得开发一和开发二只能串行进行,在这种情况下,这个工作整个在开发时增加10周,使得原来的估算从20周变为30周。这种状况并没有改变原来的估算性质,仍然是50%的概率,只有50%实现的可能性. blog.mypm.net

      【总结】 转自项目管理者联盟
        项目经理博客
      在学生时代,可能很多人都碰到过这样一种现象,就是非到最后关头才匆匆忙忙完成任务,甚至交差了事。这就是学生综合症。这种现象也经常存在于我们的日常工作、生活当中,有人把它称为帕肯森定律,也就是工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天。这种情况造成的后果是不能完成任务,造成工作延期、项目延期,有些也只是勉强完成任务。 
        项目经理圈子
      造成这种情况的原因除了人的特点之外,还因为工作提前完成不会受奖反而受罚。根据人的特点和帕肯森定律,在项目管理学中引出了一条新的概念——关键链法。也就是说,工作尽可能推迟,没有浮动和安全裕量,这无形中对项目工作人员施加了压力,使他没有选择的余地,只能尽可能地完成既定的任务,同时又缩短了原来对工作的时间估算。  
      www.mypm.net
      关键链法的好处是最大限度地发挥工作人员的积极性和效率,可以提高项目的绩效;在项目管理中便于抓住重点,对重点工作进行管理;提前完成项目。  www.mypm.net

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  • 用线性规划建模(确定参数)关键路径法关键路径法(CPM)又称为网络计划法,是项目管理的基本方法。项目管理关心项目的执行时间和执行费用等问题,首先的是项目的总工期,其次是组成项目的工作的开始完成时间和结束完成...

    用线性规划建模(确定参数)关键路径法

    关键路径法(CPM)又称为网络计划法,是项目管理的基本方法。项目管理关心项目的执行时间和执行费用等问题,首先的是项目的总工期,其次是组成项目的工作的开始完成时间和结束完成时间及其对总工期的影响,而后是当项目需要压缩工期时,每个项目任务的工期是否需要压缩、压缩量是多少等问题。在整个项目中,有一系列首尾相接的任务,他们的浮动时差为0,组成了所谓关键路径。如果某个关键路径上的任务一旦延期,则总工期一定会延期,除非压缩其他关键路径上的任务的工期。这里先讨论确定参数时的关键路径法。

    最小总工期和关键路径寻找的线性规划模型

    以[1]中第八章的一个例题为例,假设有A,B,C,D,E,F五项任务组成了项目,他们执行时长和紧前任务如下表所示:

    9821550e8abef3adac47f60e20c03cb4.png

    按照上面的信息可以画出网络计划图:

    2c5fa244134a35a56f628f1f677f23c2.png

    这个图里的A任务用弧(1,3)表示,其执行时长度为6。C认为用弧(3,5)表示,执行时间长度为8。C任务的紧前任务是A和B。Dummy任务是执行时长为0的虚任务,作用是避免同样的弧(即点对)表示不同的任务。例如不采用Dummy时,任务A和任务B都会用弧(1,3)表示而产生歧义。

    对于上面的网络计划图,建立线性规划模型时必须给予表达。方法是出所有弧及弧上的权(即执行时长):

    G={1 2 9

    1 3 6

    2 3 0

    3 4 7

    3 5 8

    4 5 10

    5 6 12}

    用变量x[i]表示第i节点的执行时刻,于是线性规划的目标即极小化总工期,即min x[N]-x[1]。这里 N=6,是项目的结束节点编号,也是节点的数目。

    min x[N]-x[1]

    线性规划的约束只要保证任务的执行时间长度就可以了:

    x[G[k][2]] - x[G[k][1]] >= G[k][3] | k=1,..., NE

    上面假设G里面共有NE条边,则对任意一条边k (k=1,...,NE), 其弧上第二节点的执行时刻x[G[k][2]]与第一节点的执行时刻x[G[k][1]]之差应大于等于该项任务的执行时长G[k][3]。

    有必要把x[1]设为0:

    x[1]=0

    把目标和约束写在一起:

    min x[N]-x[1]

    subject to

    x[G[k][2]] - x[G[k][1]] >= G[k][3] | k=1,...,NE

    x[1]=0

    上面的模型还不能够被求解,缺少符号的说明和数据,加上后这样:

    min x[N]-x[1]

    subject to

    x[G[k][2]] - x[G[k][1]] >= G[k][3] | k=1,...,NE

    x[1]=0

    whereN,NE are numbers

    G[k][j]is a number | k=1,...,NE; j=1,...,3x[i]is a variable of nonnegative number|i=1,...,N

    data

    N=6NE=7G={1 2 9

    1 3 6

    2 3 0

    3 4 7

    3 5 8

    4 5 10

    5 6 12}

    在+Leapms软件中对上面的模型进行求解得到:

    +Leapms>solve

    The LPissolved to optimal.

    找到线性规划最优解.非零变量值和最优目标值如下:

    .........

    x2*=9x3*=9x4*=16x5*=26x6*=38.........

    Objective*=38.........

    得知项目的最短工期为38。如果想获取关键路径信息需要利用对偶值。首先使用savelp命令获得lp模型(即展开的代数模型)。

    \==================================\

    \Problem cpm

    \.lp file gnerated by+Leapms

    \==================================\

    Minimize

    Obj:-x1+x6

    Subject to

    C1:-x1+x2>=9C2:-x1+x3>=6C3:-x2+x3>=0C4:-x3+x4>=7C5:-x3+x5>=8C6:-x4+x5>=10C7:-x5+x6>=12C8: x1=0End

    \==================================\

    而后使用dual命令获取当前的对偶解:

    +Leapms>dual

    dual[1]*=1dual[2]*=0dual[3]*=1dual[4]*=1dual[5]*=0dual[6]*=1dual[7]*=1dual[8]*=0

    忽略对偶为0的对偶变量,得关键路径为边(即lp模型里的约束)C1,C3,C4,C6,C7, 对应于弧(1,2), (2,3), (3,5), (5,6). 即关键路径如下:

    15f3185af0b857ffcdadc0d2173f6f26.png

    参考文献

    [1] WayneL.Winston, 韦恩·L.温斯顿, 温斯顿. Operations research[M]// OPERATIONS RESEARCH. 2011.

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  • 关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念,是TOC约束理论在项目管理中的应用。TOC约束理论的基本思想也很容易理解,就是生产链中最薄弱的环节(瓶颈),决定了整体生产的速度,提高非瓶颈处的能力不...

    http://lib.csdn.net/article/datastructure/12023

    关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念,是TOC约束理论在项目管理中的应用。TOC约束理论的基本思想也很容易理解,就是生产链中最薄弱的环节(瓶颈),决定了整体生产的速度,提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度,要提升整体生产速度,必须提升瓶颈处的能力。

    很容易发现,TOC约束理论的基本思想早就在项目管理领域得到应用,传统的关键路径方法(CPM)包含了这些思想。所以有些项目管理领域的研究者都认为关键链方法不是一种全新的项目管理方法,只是一种新的风险管理方法。

    传统关键路径方法中,关键路径定义为项目中最长的路径,关键路径上的任何任务延迟,都会导致整个项目的延期。缩短非关键路径上的任务的工期,不会减少整个项目的工期,同样地,加快非关键路径上的任务,也不能使项目完成日期提前。如果要优化计划,缩短工期,就必须缩短关键路径上的任务的工期,如果要追赶落后的进度,必须要加快关键路径上的任务。传统关键路径方法在指导思想上和TOC约束理论是非常相似的。

    新的关键链方法是对关键路径方法的改进,Goldratt博士在《关键链》一书中也提到,在使用传统关键路径方法实施TOC的时候,传统关键路径方法有两个缺点:

    • 没有考虑到任务工期的不确定性
    • 没有考虑到资源约束

     其中因为没有考虑资源约束,CPM寻找项目瓶颈的时候,可能会得到完全错误的结论,关键路径在很多情况下都不是项目的瓶颈。如下图的计划中,红色的任务是通过CPM方法识别的关键路径,但事实上,项目的瓶颈不仅仅是这两个任务,虽然“模块1编码”、“模块2编码”和“模块3编码”三个任务的工作没有关系,但因为只有一个程序员,受限于资源“程序员”,任务“模块2编码”延期也会导致整个项目延期。“模块2编码”应该也是关键任务,但没有被CPM方法正确识别。

    这已经是一个存在了很长时间的问题,传统的关键路径方法也找到一些技巧来解决这个问题,最简单的方法就是在两个分配同一个资源的临近的任务之间加一个Finish-Start依赖关系;这样就可以正确识别瓶颈,但也有一个缺点,就是有多余的依赖关系,增加计划的难度,而且也容易出错。

    关键链方法从根本上解决这个问题,Goldratt博士把关键链定义为考虑资源约束情况下,项目中的最长路径,作为项目的瓶颈。这样就不需要加入额外的任务依赖关系,可以保持计划的简洁,并且能够在任何情况下正确识别项目的瓶颈。

    关键链的另一个改进是考虑任务工期的不确定性,并且引进TOC的缓冲概念,使用项目缓冲和接驳缓冲保护关键链和交付日期。这两种缓冲都是加入计划的一段额外的时间,这样前面任务发生一定程度的延期,首先会侵占这段额外的时间,只要延期不超出这段额外的时间,就不会推迟缓冲后面任务,或者不会推迟项目交付时间。这样,关键链进度计划和关键路径进度计划就有一些差别。

    首先,关键链进度计划中,任务的工期通常是平均情况下的估计工期,而关键路径进度计划中则通常使用最坏情况下的估计工期。这样,关键链方法编制的计划工期比关键路径方法可以缩短很多;另外根据帕金森定律,工作中只要有富余时间必定被消磨掉,去掉富余时间可以消除磨洋工现象,提高效率。

    其次,关键链进度计划中有项目缓冲和接驳缓冲,用来避免在发生各种意外的最坏情况下,保证项目按期交付。因为存在项目缓冲,和CPM不同,即使关键链上的任务发生延迟,整个项目一般也不会延期。 CPM不需要缓冲,因为CPM通常采用最坏情况估计作为任务的工期,所以不论出什么意外,项目都不应该延期。因为关键链进度计划把富余时间去掉缩短工期,这样的计划理论上有50%可能延期,所以必须要加入项目缓冲,以便不失信于客户。不过即使加入项目缓冲,关键链进度计划也比CPM计划要短得多,据报告能够缩短10%到50%。

    另外一个不同的地方是,关键链进度计划通常把任务开始时间尽可能推迟,例如上面的计划中,任务“用户手册编写”最早可以在2007年11月12日开始,但却被推迟到2007年11月26日开始。这样做的目的也是为了消除磨洋工现象,提早开始一个任务等于给它一段很长的富余时间,根据帕金森定律,人们会放慢速度消磨时间,这样很危险,因为后期可能遇到意外情况,导致任务无法在最晚完成日期前完成,影响项目按期完成。尽可能推迟任务的开始时间,可以让任务以最快的速度执行,但这也带来一个风险,如果发生意外,任务将直接撞上关键链,导致整个项目延期,和磨洋工带来的风险一样。所以关键链方法在非关键任务和关键链之间加入接驳缓冲,避免非关键任务延期影响到项目按期完成。

    其实尽可能早的开始任务,相当于加入一个很长的接驳缓冲。所以可以看出,关键链方法并不认为接驳缓冲越长越好,接驳缓冲长度应该适度,既能让人们感觉到时间紧迫的压力,避免消磨时间,以最快的速度完成工作,又能保证最坏的情况下造成的延期不会影响项目按期完成。

    因为关键链方法考虑任务工期不确定性,并且使用项目缓冲保护项目交付时间,即使在最坏情况下也能保证按期交付。所以有些学者仅仅把关键链方法看作是一种新的风险管理方法。

    和关键路径方法一样,关键链也可以用来优化项目计划,如果需要缩短工期,可以在关键链任务上投入更多的资源。

    另外提高质量可以减少返工,也可以缩短工期;而根据TOC,提升非瓶颈处的能力,不能改善整体的产出。这样可以得到一个结论,只需要提高关键链上任务的质量。

    这对改进敏捷项目的质量可能很有帮助,因为敏捷方法主张轻装上阵,灵活变化,而质量管理会加入更多的前期工作,这样就不利于变化了。而关键链可能可以提供一个折中的方案,即只适度提高关键链这部分工作的质量,其他部分可以进可能简化。

    尽管关键链方法体现的TOC基本思路在项目管理领域并不很有新意,传统的关键路径方法已经包含这些思想。但作为对关键路径方法的改进,关键链方法在分析项目瓶颈的时候更为精确,生成的进度计划也更加高效和紧凑。

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