这个主题涉及到三个方面，项目计划管理、组织管理和技术管理范畴。
 
        项目计划管理是项目管理中的一个大篇章，包括时间计划、成本计划、费用计划等在内的各类计划管理，不是本文章所谈的范围，只是本文主题涉及到了其中一点点内容重合，那就是时间和WBS的制定。
 
          从软件企业整体的组织架构来说，不外乎包括项目型、职能型、矩阵型几类。当然其中有偏项目型的组织结构，偏职能型组织结构。其实这也是各行业企业组织结构的基本情况，只是这几类还可以继续细分，如职能型可以按技术专业内容分，也可以按业务领域分，这是属于软件企业组织管理的范畴，细歌的文章《软件企业组织》有介绍相关内容。之所以说技术管理和项目管理即有所属关系又有交叉关系  是因为项目经理可以归属于技术总监职责之下，也可以归属于职能部门经理职责之下，更贴切点应归属于项目总监职责之下。但项目总监在很多公司没有单独设立的，当然项目总监这个角色 对于项目型企业和偏项目型企业是非常有必要的。
 
        项目管理整体来说是技术管理是一个分枝，但又不完全包括在技术管理范围，应该说大部分是所属关系，少部分交叉关系,这里视情况而定。从项目完整周期来看，只有某阶段是技术管理范围，而从软件项目研发管理来看，就是完整的技术管理范围。
  
 
 
管理关系图
 
        项目组织管理包括项目人员计划 OBS 、团队组建、团队建设等内容。人员计划和OBS是本文的主题核心内容。而团队组建与团队建设是对人员计划与OBS的执行。在细歌后面的文章会一一聊到。
 
        项目人员与组织计划
          项目立项之初，编写项目章程时就是开始编写项目组织计划。对于软件和信息系统项目来说，人员和团队是项目成功的决定因素。项目目计划的产出与成果是OBS、RAM 。一般中小项目而言则可以简单的制定人员配备职责表
 
        干系人和各方利害关系
          项目干系人或叫作项目利益关系人，是包括项目当事人及其利益关系受项目影响的个人和组织。项目干系人管理也是项目组织管理内容，具体在细歌的文章《项目干系人与项目团队管理》中重点介绍。 项目团队也可以称为项目实施团队，是项目干系人的一部分。我们项目建设和开发目标就是以最少的成本代价最大化的满足系统用户的需求，为企业和团队创造最大化的价值。项目干系人包括外部干系人和内部干系人以及第三方的相关人员，同样，项目实施成员可以是乙方独立团队，也可以是甲乙双方联合团队，有时也可以是多方联合团队。如某些上规模的项目，业主方、甲方、乙方、还有承包单位各派代表来建设实施，指定某一方为主导即可。所以干系人的需求与期望，团队实施成本，专业水平，成员特点都是要考虑的。如果是乙方独立团队，那么已有的成员技能要求，和人员特点及公司内部的人员情况要考虑。
 
        项目规模与项目自身的特点
        简单点说就是项目越大，团队越大，分工越细，所需人员越多。比如某能源信息化项目，由甲乙双方共同成立项目组，项目成员达20多人，双方各派项目经理，由甲方项目经主导业务，乙方项目经理负责技术实现，同时甲方还要向乙方委派一名领域专家配置业务分析。然后就是不同技术范围的项目有不同的技术岗位，比如项目需求中明确有做Ios应用的内容，那么需要Ios开发人员，如开发技术规定采用Openstack框架，数据库采用分布式DB Redis进行开发实施，那么要配备熟悉大数据开发人员。不管如何，在软件项目管理里很少有说每个技术内容都配备一个专职负责的，项目基本都是一人多岗一岗多能，所以我们都看到程序员们整天加班中…，特别是在小公司，其中都是全能全要做，这近网络上炒的沸沸扬扬的996.ICU来源也是在这里，都上人民日报了，见这里。同时很多项目团队成员都是跨项目的。一般从规模上讲，超过10人实施团队的项目都可以叫得上大规模的项目了。曾参与过60多人团队的项目。还有一点就是内部自营项目和外部承接项目的项目组织也是不一样的。
 
项目章程、项目计划与项目管理方式。
        有些项目是在项目章程中已指定需要多少人的团队，大概怎么样水平的关键岗位，这时就要按要求组建相关团队。而项目计划中则要考虑组织计划， 成本预算、人力资源计划等。比如公司财务预算指标和公司上面已规定团队人员数指标不能超过多少人。还有在立项报告和项目计划中的工时人天数要求等，这些都是项目团队组织计划的输入因素。
 
        项目的管理方式包括RUP方式、原型法、XP法、敏捷管理方式等。开发à测试à运维  和现时流行DevOps方式等。而选择什么样的方式就决定什么样的团队组织框架。
 
WBS
        项目计划中最为重要的一项工作就是制定WBS，这是由项目经理完成的，也可以是项目经理和需求分析师或架构师共同完成（关于系统分析师和框架师的关系区别见细歌文章《软件系统分析师与架构师技能大PK(您具备了哪些呢？) 》）。而WBS制定后就表示项目有哪些事情要做，下一步就是由谁来做的问题。解决完之后，OBS也就编写完成了。
 
现有公司组织管理框架和技术管理框架。
      项目管理是公司管理的一个子集，项目组织所需人员需要按公司整体的经营生产规划进行。如对人员成本的控制，团队规模的控制 ，对项目范围的控制等。项目组织计划制定是要考虑这些约束指标，不能超出这些指标。同时技术管理决定的了项目采用的技术路线，就决定着团队组建所需的技术人员要求。
 
  OBS&RAM
       项目组织计划的输出就是OBS和RAM。 OBS是组织结构分解，RAM是职责分配矩阵。来点俗话就是：这个项目要多少人，要什么样的人，哪些人分别做哪些事。OBS宜采用岗位说明，不应固定到人名。
 
 
典型的项目开发实施组织结构
 
        软件项目组的岗位组成包括：项目经理、业务(需求分析员)、架构师、领域专家、开发人员、测试人员、工程人员、监理、配置管理员、QC&QA、美工、UI 等。其中开发人员是最主要的组成部分，根据技术路线和要求定岗，可以分前端开发、后端开发、数据开发、大数据开发、算法工程师、通讯开发、三维开发等，又或按语言和框架或开发平台来分。每个岗位的职责这里不做介绍，是一个值得交流的话题，欢迎加Q群746333240 讨论交流。
 

         项目组人数非常灵活：少时1人即可，1个人搞定一个项目的也不少见，多时可以到上百人。开发和测试是软件项目组的主体和核心组成，是不可以缺少的。根据项目团队人数规模可以分为如下几种。
 
        微型
         1到4人 ，重点突出开发、测试工作内容。适时寻找美工出部分效果。
         小型
         4到10人：项目经理一人，兼需求分析工作；前端开发1至2人，后端开发1-4人；测试1-2人；美工兼职。
         中型
         10至50人：包括项目经理、业务专员、领域专家、开发人员、测试人员、美工、QC、运营人员。也可以外接平台或技术小组。
         大型
         50人以上规模的团队是大型的项目团队了，当一个项目涉及到多单位联合参与，分工协作时，当预算到一定程度时，比如微软当年的视窗操作系统，比如近轻国家部级单位推动一个平台项目型项目，包括总体单位，总包，一、二级分包单位，项目规模都达上千人参与。  这类型的项目，基本每个角色都有一至多人担任。
 

         考虑一人多岗一岗多能情况，项目经理可兼任业务分析领域专家，需求人员可以兼测试人员，测试人员可以兼QC，美工可以兼测试，架构可兼核心开发人员。 但测试与开发不能同时兼任，QC与开发不能同时兼任。关于人员配置多少和可兼顾职责是一个值得讨论的话提，欢迎加入QQ群746333240 讨论交流。
 
         简单点说就是项目越大，团队越大，分工越细，所需人员越多。比如某能源信息化项目，由甲乙双方共同成立项目组，项目成员达20多人，双方各派项目经理，由甲方项目经理主导业务，乙方项目经理负责技术实现，同时甲方还要向乙方委派一名领域专家指导业务分析。然后就是不同技术范围的项目有不同的技术岗位，比如项目需求中明确有做Ios应用的内容，那么需要Ios开发人员，如开发技术规定采用Openstack框架，数据库采用分布式DB Redis进行开发实施，那么要配备熟悉大数据开发人员。不管如何，在软件项目管理里很少有说每个技术内容都配备一个专职负责的，项目基本都是一人多岗一岗多能，评时网络上谈论比较多的的程序员们整天加班中…，过劳问题等，特别是在小公司，其中都是全能全要做，这近网络上炒的沸沸扬扬的996.ICU来源也是在这里，都上人民日报了，见这里 。同时很多项目团队成员都是跨项目的。一般从规模上讲，超过10人实施团队的项目都可以叫得上大中规模的项目了。曾参与过60多人团队的项目。还有一点就是内部自营项目和外部承接项目的项目组织也是不一样的。
 
 
 
        还有重要的一点就是项目人员配备在项目不同阶段是不同的，从商务-->前期-->方案-->分析设计-->开发-->测试-->交付-->运维。整个过程每个阶段有每阶段的人员投入。当前比较流程的敏捷管理方式，测试在一就要入，不需要完整的文档，设计与开发同步进行，快速迭代等方法，任务看版，随时沟通。所以在分析设计时不需要投入多少设计力量。
 
        OBS、WBS确定后，制定RAM，RAM在项目实践中用得比较少，本人从事项目管理工作过程中倾向于直接采用项目人员与岗位配置表。
         当然以上整个项目组织计划和架构的发布都是理论上的。而实际项目过程中本人的原则是能口头沟通解决的不多一行文字，能打字解决的不多一行Coding。特别是在小公司，基本没有正式的计划和组织构架，机动性很高，重点是沟通协调。 而本人更倾向少小团队协作。
 
 
 
 

        之前发表一篇软文《软件项目组织架构》的文章，提到了软件项目管理与软件企业组织管理及技术管理之间的关系，它们是存在交集的。也提到软件企业与一般的企业一样，组织结构存在三种方式项目型 矩阵形  和职能形组织。
 广意的组织是一个非常广的概述，包括非常多种组织类型，有正式的非正式组织，有企业型的有社会型的组织，有营利型也有公益型等。不过不管是什么组织都是为了实现某种 目标而设立的组织。组织管理是为了让组织高效运转，高效率达到目标的一系列管理工作，包括组织结构的设立，沟通、冲突处理，分工协作、组织变革等内容 。
 
       不同类型的企业有不同的组织方式。工程类企业，设计院 、研究所 、贸易公司、连锁机构等，不一而别，大有不同。一个原因就是如何让工作开展更高效，成本更低。而在本文中咱要说的是软件企业的组织架构。
 
        组织即是一个动词，也是一个名词，作为名词，组织是各有其职，有计划互相配合的一个集体，作为动词组织是这达到某些目标让一群人共同协作相互作用起来的过程。 组织管理是管理学和一门学科。
 
组织管理学的发展
        组织的历史伴随着人类的历史存在，组织管理学也随着社会的发展不断提出新理论内容。早期的人类是群居的，为了获得食物或预防危险，大家生活在一起，有分工，有首领协调，这就是最早的组织。古代最早重视组织问题的是先秦思想荀子，在《荀子.王制篇》中明确提出了社会组织论的思想。“群而无分则争，争则乱，乱则离，离则弱，弱则不能胜物”提出要按每人特长分配给他们相应负责的事，做到人尽其才，各得其所。细歌认为中国又是发展组织最优秀最最强有利的国家，  在我国社会发展过程，不断有各种组织形式存在（因涉及到发布要求，这里不做相关列举），一些组织严密性和组织力度在全世界都非常罕见，除此还有各社会组织，也有一些自发性的组织，每一次起义，每一次革命都是从自发开始到自觉组织的过程。
      随着西方工业革命的出现，组织思想有了较大的发展，英国经济学家亚当.史密斯于1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究》一书中，有过系统、出色的论述。他曾用做针的例子说明劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。而英国另一位出色的思想家欧文首先重视组织中的人事问题，认为工人是有生命的“机器 ”，更需加强保养，实行一系列福利措施，改善工人的劳动和生活备件，员工是可成为许多零件组成的一个系统，而英国剑桥大学教授巴奇在亚当.史密斯的分工研究基础上进一步对专业化问题进行深入研究。他认为劳动分工能带来更高生产系统方法的原因是:节省了学习所耗费的时间和材料，节省了变换工序 所耗费的时间和精力，促使技术熟练，加快工作进度。巴贝奇认为劳动分工不仅适合于体力劳动，且适合于脑力劳动。形成了古典管理学派遣的组织管理思想，包括科学管理和行政管理两个分派，注意分工协作 ，纪律，不受人的感情和人际关系因素影响。
 在大工业生产中，把人当机器的做法让工人们时起反抗，后来就出来的企业管理学，这里的组织管理研究重点处理人际关系和激励人。企业组织不仅是个技术-经济系统，而且是个社会系统，个人不仅受经济奖励的激励，而且有各种不同社会和心理因素的激励。人的行为受感情、情绪与态度的影响。非正式组织是研究重点。应对传统观念中的以组织的正式结构和职位为基础的领导模式实质性修正。人际关系学派一般认为，职工的满足感与生产率有联系，并强调指出，不断增加工人的满足感可以提高工作效率。等等。
 
 
        再后来，提出了系统学派的组织管理，系统学派组织理论强调应用系统的范畴、原理和方法，全面分析和研究企业的其它组织的管理活动、内部结构和模式，与外部环境的关系，建立起系统模型，更精确的对组织进行分析。
 
 
 
        系统学派的组织管理同时考虑到目标与价值、技术分工、组织结构、社会心理及外部环境。外部环境包括技术和经济的物理的人文的环境，这些都影响着组织方式。
 
 
 
        进入80年代后，世界新技术革命迅猛发展，国际交往不断扩大，全球能源、资源条件有了很大变化，各国政治、经济、社会变革此起彼伏，国际竞争越来越激烈，组织 环境日见复杂，这些都对现代组织管理理论提出了严峻的挑战。面对挑战，西方和日本等国的组织管理理论正从实践和理论两方面酝酿着重大的变动，成为一个活跃的、十分引人注目的领域。一些新出版的书可以看出。
 
   《寻求优势--一美国最成功的公司经验》一书，归纳了数10家成绩卓著的企业经验，力图证明美国人员并不比日本人差。这些企业共同特点是：重视行动；接近顾客 ，密切联系用户；发挥职工自主性和创新精神，注意造就大批革新能手和推销服务员，甘冒一定风险，允许 试验中的某些失败；依靠人来提高生产率；长期坚持 形成自己的企业文化；企业扩展不离开自己熟悉的行业，从不冒进自己不了解的经营，不进外行；结构从简，人员精干。
 
   《赢得优势--领导艺术较量》市场是一切经营活动的出发和归宿；市场的实质不只是一堆干巴巴的数字，首先是顾客，是用户，是有血有肉的人；不断创新，保持创新精神 ，避免官撩和僵化趋势；尊重职工，相信职工，发挥职工的积极性，实行以人为核心管理。一个企业必须有自己的明确指导思想、经营哲学、价值准则 、首选规范、文化传统、宗旨和信箱，能够用崇高的精神 力量吸引人、团结人、鼓舞人，在职工中形成共同的目标感、方向感、使命感，形成独具特点的企业文化。
 
 
 
      《Z理论》一书主张应当从日本成功经验中级取营养。威廉.大卫总结了日本文化中的三个根本性物质因素，即信任的态度，人们工作上、生活上的亲密关系，婉转、含蓄、细致的工作方式。这些物质使日本企业内部具有忠诚合作的精神和团队奋斗的目标一致性。
 
 
        当然，任何理论、思想和口号及引起的热潮，都是历史现象，都在一定的历史上发生、发展和消亡，不可能有绝对正确、普遍适用的理论、经验与方法。随着社会、经济科学技术的发展，人们对组织管理的规律认识将日见清晰，且要结合各国的具体国情，创立出具有不同特色的组织 管理理论体系。说到这里，我更想谈谈咱们国家的组织管理的发展，虽说专门的著书论说不多见，但把自己独特的组织思想和管理体系应用到实践中是无数多的成功案例，只是近代在企业经营中的组织管理落后于西方于日本，在政府、社会性组织方面，中国的组织体系是独特的优秀的，这里不相做例举。 与科学和制度化的管理相比，我国更有人制的管理，我们更多的是领导者而不仅仅是管理者。
 
软件企业的组织架构
         回顾了组织管理学的内容，我们把说题回到软件企业的组织管理里来，软件企业是研发、生产、销售、运营软件产品及其曾值服务为经营活动动的企业。细歌的所学专业正是结合软件技术与管理学的专业， 从业软件行业10数年久，从小微创业公司到大型央企，从内资到外资企业。经任过的岗位从普通Programmer到CTO，从分析员到PM再到PMO，也曾眼见着一个初创团队成长成大公司的过程。多年从业经历让我了解了到软件企业应该如何进行组织构架的，并把这些认识写到文章里。
 
        从产品的角度看，与一般的产品性企业无二，需要研发团队 、需要市场团队、需要财务团队、需要其他内务团队，和一般的产品性企业最大的区别是没有生产，软件只需要研发，批产的活动就用复制替代了。按目前国内软件行业的市场情况，企业分型项目类和产品型两类。这里的软件指的是传统应用软件的企业，不包括互联网企业，不过在IT技术领域，互联网产品和软件产品是很难清晰的分出边界的，也许针对互联网企业的组织构架可以专门写一章，也可以和软件企业放一起介绍。
 
        项目类软件企业中，一类是外包定制开发企业，比较典型的在国内有中软国际、文思海辉、东软等企业，另一类是行业解决方案类，这类是基于自有软件产品围绕某个行业做信息化智能化解决方案，比如ESRI Arcgis应用在国土、交通的解决方案，SAP应用在制造企业的ERP解决方案，Project、 P6等应用在工程管理的解决方案，这是国际知名的行业软件，在国内很大多数软件企业都深耕和依附于某一行业，他们对行业业务十分熟悉。第三类是纯粹的软件产品销售企业，通用型或专业型软件售给使用企业，获得收益，还有一类是业务类软件售给中小软件后在实施企业进行二次开发或实施，一实企业通过购入知名成熟软件产品代理权，在客户单位进行定制实施开发。
 
        软件产品型企业中一类是按产品线组织 ，一类是按业务领域组织，当然项目型企业也不例外。项目型软件主要按业务领域划分的部门，然后业务围绕项目运作，核心的组织单元就是项目团队，见细歌文章《软件项目组织架构》，另一块核心团队就是市场团队，对外承接项目业务，其它组织单元都是服务项目团队，包括质保、测试、技术支持、项目管理、商务、内务等组织单元。
         产品型软件企业核心组织单元是产品团队，其次是产品运营推广团队。其它组织单元都是围绕产品运作设定的，如产品服务部，技术支持部，测试部。软件产品不像一般实物类产品，没有生产环节，只有研发和市场推广环节，生产即是复制，也不像服务类产品，他有研发环节，而服务类产品只有策划和市场推广。
 
        除企业性质和企业经营方向外，企业规模也是企业组织方式的主要考虑因素。企业规划越大，组织越细分。小微企业几人管所有，大型集团化企业每个技术点都有一个团队来完成。软件按技术原则划分的话，营销、产品、售前、项目、架构设计、开发、测试、QC、运维、客服这些都是需要的。
 
 
 
表：典型的项目型软件公司组织结构
 
 
市场总监
 
 
区域经理
 
 
销售经理1、销售经理2
 
 
区域经理
 
 
销售经理、销售经理2
 
 
技术总监
 
 
技术（研发）一部
 
 
架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗。
 
 
技术（研发）2部
 
 
架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗
 
 
运维部
 
 
网管 、系统管理员 、系统培训员、实施员。
 
 
项目总监
 
 
项目组1
 
 
项目经理、售前、需求、架构、开发、测试、运维
 
 
项目组2
 
 
项目经理、售前、需求 、架构、开发、测试、运维
 
 
项目组n
 
 
项目经理、售前、架构、开发、测试、运维
 
 
综合管理
 
 
商务
 
 
负责项目招投标处理、接待等。
 
 
行政
 
 
 
 
 
财务
 
 
 
 
 
美工设计
 
 
 
 
 
 
图：矩阵式组织图
 
 
 
 
表：，典型的产品型软件公司结构
 
 
运营总监
 
 
招商经理
 
 
销售经理1、销售经理2
 
 
品牌经理
 
 
销售经理、销售经理2
 
 
技术总监
 
 
技术经理
 
 
架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗。
 
 
技术经理
 
 
架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗
 
 
产品经理
 
 
需求分析、美工、UI。
 
 
综合管理
 
 
商务
 
 
负责项目招投标处理、接待等。
 
 
行政
 
 
 
 
 
财务
 
 
 
 
 
 
表：典型的几种技术岗位及其职责
 
 
其中系统分析师和系统架构师的工作区别见细歌文章《系统分析师和系统架构师大PK》, 项目经理与产品经理的工作别见文章《项目经理与产品经理区别》
 
      以上是典型的软件企业主要技术岗位项目，企业的规模是组织人员配置的决定素之一，但不管规模大小，都有以上的岗位职责表在，只是小微公司因为人员少，就需要一人多岗来完成相关的工作。同时，本文的软件企业并不涵盖向MS、Amazon、Gooogle、Albaba、Sap、AutoDesk等这些世界级公司，因为它们并不仅单独是以软件公司的形成存在，而是一家家的科技世界级公司或互联网巨头，他们是多元化产品的，不是仅仅做软件。
 
         当我们伙伴决定出来单干，创立初创公司，那么这仅有的几个人分工亦必需有负责市场、有负责技术、有负责内务，也有可能一个人要做市场也要做技术还要Coding，甚至于老板一个人要担当所角色 ，而且要与在公司进行市场PK，所以我们初创是最艰难的，当然一个人不可以做所有的事，我们要考虑一下合作。 当企业发展到10几人团队时可以将开发与测试分离，由一到两人负责市场，一人担当技术负责兼架构师、项目经理，前后端可以分离角色，项目经理或产品经理要负责项目的需求、架构设计，也要做开发工作。 当企业发展到几十人时，作为大几十号人的软件公司在国内算得上是中等规模的软件公司了。这时可以把技术分工进一步拆分 ，架构师与项目经理角色分开，每项目配测试岗、可以考虑设置数据处理和DBA岗， 如果是大数据公司则数据工程师是很重要的，如是AI公司那么要专门的算法工程师，美工可以招聘也可以找外部合作。当软件公司发展到100人以上的团队，那么可以按产品线或业务领域设置事业部了，也可以设立领域专家岗位专门提供行业业务领域的规范和业务规则和算法，增加品管岗位，技术岗位更加细分，如上位机程序工程师，VUE工程师，微信开发工程师等。增加运维工程师负责公司的机房服务器网络主机、系统运行环境支持等工作，当前DevOps已把这部分工作谈化了。
 
        一个企业的起点与发展与其前期资源、产品、资本基础、市场基础及其它外部环境息息相关。这些因素太大篇幅，不确定因素也很大，不是本文要介绍的内容，组织架构的设定还有外部经济技术环境、人文环境、企业发起自身的特点等等都有关系。本文只从软件技术特点和技术规模因素一定的情况下，提出自己在组织构架设定建议。
 

未来的组织方式：
 
        企业在成长的过程中组织自身也是不断的变革的，组织方式也会随着社会发展、技术进步、经济环境等方面而发生改变，软件企业也一样。
 
        组织只包含人员岗位的因子，但随着人工智能时间代的到来，或许未来也要考虑到智能机器设备也是在组织中担当一个重要岗位角色的 ，我们需要为这个角色 进行职责划分，为这个角色进行绩效管理。我们当下的BPM各节点都是人来处理的，而当AI来处理时，那么他会是怎么一种情况呢。值得一提的是，大工业革命时，思想家在提出科学管理学时，把人作为生产线上的一个有生命的机器看待，而在不久的将来，是否把机器当作会思考的人来看待呢。
 
        随着这几年互联网的飞速发展，一个个巨型的互联网平台脱颖而出，个人或小团队通过平台承接业务，而在整个平台运作环境下又是一个整体，平台就是一个组织。也许像某些人提出的，未来公司化组织会慢慢弱化，而一个个平台加个体的组织方式会变得普遍，在平台组织方式下，对人员的绩效，-福利，考核，责权利方式都会改变。
 
        随着信息技术的发展，互联网技术的进步，分工是在线完成的，进度管理是在线完成的，协作在线的，沟通与会议都是在线的，管理与绩效也是在线的，团队个体和组织通过线上平台协同起来，成为一个虚拟化的组织 。
 
        我们组织管理考虑的因素，感情，人际关系，欲望，人文，技术等等，一切都在发生着变化，我也不知道会走向何方，只能就根据实际情况来吧。也许在更远的未来，组织者、决策和协调者是AI，而人 只是在AI的指挥下完成一个个任务，这会是什么样的场景，自己去想象。

@IT之软件公司组织架构
 

（从自己从业经验中总结所得）
 
 
 
 
PMO就像是操作系统，项目组1...N就像进程（开启多个软件），项目任务就像线程，项目组成员就像CPU（具体干活的），CPU资源是有限的，是共享的，CPU在多个线程间切换，如何保证各个进程的正常运转，就看操作系统的调度水平了。
 
要点：
 
1.有PMO机构（点击查看介绍），组长是总经理，成员是各部门经理，可以调配公司资源，使各部门对项目的认知一致，发挥了项目型架构的优点，解决了项目型组织架构的缺点。
 
2.项目组需包含 商务等非技术的员工，项目成员来自不同的部门，但项目执行期间，听项目经理安排。项目的顺利完成离不开售前与售后实施的相互合作，要把市场等非技术员工绑在同一利益线上。
 
3.设立项目考核，不同部门成员的项目考核归项目经理。
 
4.PMO监控项目经理权利，考核项目经理，为项目经理解决资源问题，防止项目经理间抢资源，防止资源浪费与不合理分配。
 
5.从整体看，是属于PMO+项目型，或PMO+强矩阵型。（点击查看各组织架构的介绍）