污水池膜结构是目前污水池除臭比较好的方式之一,其主要是采用了新兴的膜结构建筑以及创新性反吊设计。对于这种工程建筑而言,其造价方面往往是观众比较着重考虑的事项,那么影响污水池膜结构造价的因素主要有哪些？
1.方案的设计
方案设计在整个项目当中非重要,完美的结构设计,可以帮您省去一大部的钢结构采购成本,并且结构会更安全,另外钢材也不一样,如有些用方钢、有的H型钢等等,对应膜材使用量同样也会不一样,所以合理的方案不同时也能节省膜材费用。
2.施工的难易程度
污水池膜结构造型不一样直接影响施工工艺和工期等,业主可以根据实际情况,选择合适的施工方案。
3.材料的选择
污水池膜结构主要涉及钢材和膜材.钢材在不同时期价格不一样,同时不同的钢材价格也不一样.膜材因材质、品牌等不同,价格不同。
对于污水池膜结构而言,不同的造型设计,其整体所需的膜材料以及施工方面的因素是有一定的联系的,因此对于这方面的工程设计而言,其整体上的造价还是以实际工程为主。

一说到项目管理，人们自然就想到它的八大要素：

范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。

但是在项目的实际参与中，在项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人(stakeholders)，项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通、于人的管理，如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中项目经理所必须及掌握的要素。要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的，举一个在项目管理中实际遇上的案例：

年前，我们接到一个有关商务管理系统开发的项目，当时用户提供的需求只是七、八页的几张纸，反馈说已经是最清楚最详细的需求，并且包括了需要的几张报表，接到该单后，我们开始最初的需求调研，由于与我们沟通的客户工作人员一直未能提供其它相关资料，于是，我们按其提供的需求分析其业务流程，将业务流程转化为系统模型，并一环一环地与客户进行确认，在进行了一个多星期的细化调研及分析后，我们整理出六七十页的需求，当要与客户进行确认时，客户的部门经理一句话否定了我们的所有工作：“这不是我们要的啊，虽然我们现在是按这个流程，但要上系统，我们的流程也要变，基本上不是按这个方式进行的啊！”这是项目经理在一开始，在与客户沟通前所忽略的问题，需求调研就是要与客户就其所需要的功能、流程、操作等需要为基础，而且需求决策者必须是项目经理或部门负责人，所以项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充分考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理（包括详细的沟通计划及要求沟通）计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，才可以保证需求调研的准确性，虽然有些因素是客户方造成的，但我们应该站在其角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素，这就是在沟通前没有充分考虑一些假设或约束的因素，沟通要求并没有充分明确列举。在具体活动中可参考下图“项目管理

沟通管理的活动要求” 同样也是该项目，由于项目经理并未把一些过程的实际及交流情况及时反映给部门经理，虽然有些责任并不是我们应该承担的，但因受到客户的投诉，部门经理自然就将所有的责任归究于项目经理了。在调整了活动方式及沟通方式后，我们又花了二个多星期进行需求的再次调研及分析，最终分析出的需求文档已经和原来的完全不同，页数也上升到200多页，客户的满意度自然达到100%。而先前所花费的二个星期时间就等于无用功，该项目的成本也比预先估计的要翻了好几翻（因为实际调研出的需求功能比原先估计得要多出许多）。软件开发中需求管理的沟通方式影响到需求基线的准确性，同样在项目的开发、设计过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”，如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关，也有会产生意料之外的项目失败，曾经听过同行的这样一个例子，某公司在开发一套考核绩效管理软件，项目需求做得非常的完善，系统分析地也十分明确、清晰，但在开发阶段，项目经理发现系统分析其中一个中间层的函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后也就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是这名项目经理更改的参数出了错。如果当初名这项目经理能及时和其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。但这些错误延误了系统在合同期内的交付，影响到客户的利益，最后几万元的项目反而赔偿用户损失近十万。所以，项目过程中的沟通有时会直接影响到项目的成败，同样一个好的配合团队能使项目达到事半功倍的效果。有认识这么一位软件开发项目经理，他项目管理的理念就是“以人为本”，在项目活动中，他考虑到各项目成员的物质、精神的需要，在与客户沟通时，他注重的是客户需要什么，能为客户提供什么，每次他带的项目总比别人的进度要快，成本要低、项目团队配合融洽、每个成员神采奕奕，这是令其它项目经理所羡慕不已的。沟通在项目管理中，有其必然的、不可取代的重要地位，

在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与IT项目成功有关的三个主要因素是：用户参与、主管层的支持、需求的清晰明确。所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技巧。项目经理除了在项目前期编制良好的沟通计划外，更要懂得如何科学地管理团队，如何艺术化的与‘项目干系人’进行沟通，站在各角色人的立场上，想客户所想，急客户所需，这样才能做到通过我们的项目成果使客户得到最大的收益，让客户满意，这样才能实现一个项目的成功性目标。在最近的一个外包项目中，我们项目组在前期就对与分包商之间各阶段工作的数据采集、成果验收、评审依据等沟通形式进行了明确的细化要求，这样在操作上双方都有一个清晰地沟通形式及目标，项目进展就较为顺利许多。说到项目管理是一门艺术，不仅仅表现在与“项目干系人”之间的沟通技巧，项目管理的八大要素硬背起来谁都会，但如何灵活地驾御它，使这些要素操作上更灵活化，更适合实际的项目运作中去，这就需要项目经理艺术化的管理、技巧上的操作，管理条条要求是定死的，但人是活的。无论在哪个领域的项目管理中，这些沟通技巧都是通用的并配合掌握着其它项目管理要求的相关要素进行着的。在今后的实际工作中如何使用“项目管理”这门艺术，灵活地通过“沟通”管理，保证项目极大限制地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标，是每个项目经理应给予考虑并慎重实施的。

软件项目成本管理
软件项目成本
软件项目成本的构成
直接成本
间接成本
软件项目成本管理及其目标
软件规模度量

软件项目成本
软件项目成本是完成软件所需付出的代价，是软件项目从启动、计划、实施、控制到项目交付收尾的整个过程中所有的费用支出。

软件项目规模是影响软件项目工作量和成本的主要因素。
软件项目成本的构成
软件项目是资产和技术密集型项目，成本构成和一般的建设项目有很大区别，构成较多的部分体现为系统设备、人工、维护等技术含量较高的部分，主要是人的劳动消耗。软件项目成本的构成包括下面几种：

设备、软硬件购置成本
人工成本

软件开发、系统集成费用
维护成本

项目交付使用后，承诺给客户的后续服务所必须的开支。
培训费

项目完毕后对软件使用方法进行具体操作培训所花的费用。
业务费、差旅费

通常以招投标的方式进行，经过多次的谈判协商才能最终达成协议。
管理及服务费

项目应分摊的公司管理层、财务及办公等服务人员的费用。
其他费用

基本建设费用、材料费、固固定资产折旧费、水电等费用。

所以从财务的角度看，按性质划分，项目成本可以分为两种：

直接成本
可直接归属于项目组织或项目实施的有关成本，包括直接人工费用、直接材料费、直接设备费及其他直接费用。
间接成本
不直接归于任何项目组织内的特定领域，往往是在组织执行项目时发生的，包括管理成本、保险费、融资成本等。
软件项目成本管理及其目标
软件的成本管理，就是为了确保项目在既定预算内按时、按质、经济、搞笑的实现项目目标所开展的一种项目管理过程。

项目成本管理包括：

资源计划编制

确定项目需要的物资资源的种类、数量和时间，包括人力、物力、财力。
成本估算

对完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。
成本预算

将总成本估算分配到各单项工作活动中去，确定项目实际执行情况的费用基准，产生费用基准计划。
成本控制

控制项目预算的变更。应定期进行成本预测，及时发现并纠正偏差。

软件规模度量

项目风险：指可能导致项目损失的不确定性。

项目风险的主要来源：

范围风险：与范围变更有关的风险,(1)估算产品规模的方法 (包括：代码行，文件数，功能点等)，(2)产品规模估算的信任度，(3)产品规模与以前产品规模平均值的偏差， (4)产品的用户数，(5)复用的软件有多少，(6)产品的需求变更多少等。
	
进度风险：导致项目工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。
	
成本风险：导致项目费用（其中包括人工成本）超支的风险。
	
质量风险：影响质量达到技术性能和质量水平要求的风险。
	
技术风险：由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目带来的风险。
	
潜在的设计、实现、接口、验证和维护、技术的不确定性，
		
缺乏培训，
		
对方法、工具和技术的理解不够，
		
应用领域的经验不足，
		
新的技术和开发方法的应用等。
	
	
管理风险：由于项目的管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状况，
	
计划和任务定义不够充分，
		
实际项目状态，
		
项目所有者和决策者分不清，
		
不切实际的承诺，
		
员工之间的沟通等。
	
	
商业风险：开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销售风险）等。
	
法律风险：例如许可权、专利、合同失效、诉讼、不可抗力等。
	
社会环境风险：由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变化等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险。
	
安全风险：软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是软件项目潜在的风险。
	
软件测试风险：
	
需求风险。对软件需求理解不准确，导致测试范围存在误差，遗漏部分需求或者执行了错误的测试方式；另外需求变更导致测试用例变更，同步时存在误差；
		
测试用例风险。测试用例设计不完整，忽视了边界条件、异常处理等情况，用例没有完全覆盖需求；测试用例没有得到全部执行，有些用例被有意或者无意的遗漏；
		
代码质量风险。软件代码质量差，导致缺陷较多，容易出现测试的遗漏；
		
测试环境风险。有些情况下测试环境与生产环境不能完全一致，导致测试结果存在误差；
		
测试技术风险。某些项目存在技术难度，测试能力和水平导致测试进展缓慢，项目延期；
		
回归测试风险。回归测试一般不运行全部测试用例，可能存在测试不完全；
		
沟通协调风险。测试过程中涉及的角色较多，存在不同人员、角色之间的沟通、协作，难免存在误解、沟通不畅的情况，导致项目延期；
	
二、项目风险的防范：

项目风险管理：对于影响项目的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素的管理。

	
全过程管理：要求项目风险管理者能够审时度势、高瞻远瞩，通过有效的风险识别，实现对项目风险的预警；对于项目运行过程中产生的风险进行分散、分摊或分割；要求项目风险管理者能够在项目风险发生后，采取有效的应对措施，并能够总结经验教训；对项目风险管理工作进行改进。
		
全员管理：项目风险的全员管理并不仅仅是对于项目运行全部参与方或参与人员的管理，而是要求所有的人员均能够参与项目风险的管理。
	
	
项目风险识别
	
识别项目中的潜在风险及其特征
		
识别风险的主要来源
		
预测风险可能会引起的后果