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  • 影响施工项目管理的因素进行了分析,从成本、进度、质量和安全四个方面进行论述,提出了四个控制方面各自的初步解决方法及基本要求,为搞好施工项目管理提供了依据。 在施工过程中,为了确保工程项目的施工质量,...

    对影响施工项目管理的因素进行了分析,从成本、进度、质量和安全四个方面进行论述,提出了四个控制方面各自的初步解决方法及基本要求,为搞好施工项目管理提供了依据。

    在施工过程中,为了确保工程项目的施工质量,推行工程项目管理工作,对工程质量进行控制。所谓项目管理就是按照施工要求进行施工作业,确保工程项目达到所要求的质量目标。通常情况下就是在规定的期限内,根据安全标准,在不超过批准的预算费用的前提下,所进行的专业化(计划、组织、协调、控制)的活动。实施项目管理的客体是项目。在项目管理中,工程项目管理作为其中的一大类,所管理的对象就是建设、工程设计、工程施工等项目管理。在整个工程项目的施工过程中,施工项目管理贯穿整个项目的始终。建筑物的质量及其舒适度和使用的期限、业主的切身利益等都受到施工项目质量管理的影响和制约。因此,在施工过程中,做好施工项目管理工作是非常重要的。

    1 施工项目管理的概述

    从施工企业对工程项目进行投标,到工程项目竣工,直到度过保修期,在这段内所进行的一系列的活动,构成施工项目管理。在管理学中,施工项目管理作为其中的一个分支,其两端直接关联着业主与施工方,并且直接影响到双方的切身利益,一方面施工企业为业主提供一个令其满意的建筑产品;另一方面施工企业要获取一定的经济收益。成本、进度、质量、安全控制是施工项目管理中目标控制的核心所在。

    2 成本控制

    实施成本控制的过程中,需要坚持以下原则:

    2.1 成本最小化 施工过程中,进行成本管理的根本目的就是,通过各种方式、借助各种管理模式不断降低成本。将降低成本的可行性与合理性进行结合是实施成本最小化原则必须注意的问题。

    2.2 全过程成本控制 所谓全过程成本管理就是整个企业,从上层领导到一线员工,在全过程中进行管理,也称全企业、全员、全过程在内的“三全”管理。在施工过程的各个阶段始终执行着该控制原则。在整个项目中,通过统筹兼顾、循序渐进进而对工程项目进行控制。

    2.3 动态性 对任何工程项目来说,其最主要的特征就是一次性。在实施成本控制的过程中,要重点强调动态控制。在施工准备阶段,按照工程项目的设计原则和管理原则,控制既定的目标和计划。但是,在施工过程中,各种状况难以预测,需要结合实际情况对控制目标进行调整。

    2.4 目标管理 在施工过程中,通过设定目标,分解目标,划分目标责任,目标检查,评价目标和目标修正,如此反复循环,这是实施目标管理的根本内容所在。

    2.5 责权利结合 根据分工,各部门做好自己的本职工作,承担相应的责任,享受一定的利益。落实分配各个任务,做到奖惩分明,权责利明晰,在各个班组、各个成员之间落实成本控制计划。

    3 进度控制

    3.1 控制进度的措施 通过健全进度控制组织体系,对工作人员的任务和职责进行明晰、细化。根据工程项目的实际情况,建立和完善进度控制体系。在施工过程中,明确各道工序之间的逻辑关系,技术人员要及时纠正处理施工过程中出现的偏差,缩短工序之间的衔接时间。

    3.2 控制施工项目进度的实施 为了确保长期计划的实施需要落实和调整短期计划。编制并执行年度、季度、月、周的施工计划,把计划任务以施工任务计划书的形式落实到班组。在施工过程中,对施工进度进行动态管理和实时的跟踪监督,对进度计划做出及时的修正和调整。为了确保工期完工,保证及时供应材料,及时支付工程进度。

    3.3 调整进度计划 由于施工周期比较长,在施工过程中,难以预测施工中的多变性和波动性,对执行进度计划的情况进行经常性的检查,发现问题及时纠正偏差,在计划的范围内,确保进度。对偏差的种类进行分析,如果在关键路线上出现偏差,并且在该工序上超过了自由时差,后续工作必然受到影响,这时需要对原计划做出调整。

    4 质量控制

    4.1 影响施工质量的因素 在施工过程中,人、材料、机械设备、施工工艺,以及环境等是影响施工质量的重要因素。其中,人作为项目施工的主体,其行为影响着工程项目的规划、决策、设计和施工等,因此,通过提高施工人员的素质是确保施工质量的基础。

    材料作为工程项目的施工基础,其质量的好坏直接关系到工程项目的质量,为了保证工程项目的施工质量,施工中所用的材料必须三证齐全,并且检验合格后才能投入工程的使用。在施工中,安装设备和施工所用设备共同构成机械设备,其中安装设备的质量直接影响到业主的正常使用,而施工中使用的设备直接影响到测量的精度。结合工程项目的特点,以及现场的环境,选择适宜的施工工艺,制定合理的施工方案,这些都会对工程项目的质量构成一定的影响。

    4.2 控制施工项目质量

    ①施工准备阶段。第一技术方面:对施工过程中涉及到的技术资料、图纸、设计文件,以及相应的法律法规等文件,需要妥善保管。第二物资方面:对施工所用的材料、设备等物资进行严格检查。第三组织方面:通过建立和完善质量管理体系,明确各部门的职责,通过各种方式不断提升员工的质量意识。第四施工方面:完成“五通一平”,围挡、临时建筑准备就序。

    ②施工阶段。在进行技术交底时,对其质量进行控制,对交底时间、交底内容,及相关资料进行保存。根据施工流程组织人员进行施工,保证作业人员持证上岗,施工过程中,前道工序检验合格后才能进入下一道工序的施工作业,对于存在质量缺陷的工序要做好及时的处理,并对相应的情况进行记录,将质量波动控制在误差允许的范围内。工程变更时施工质量的控制,对工程变更的原因进行可行性分析论证,证明变更是否合理,同时对可能造成变更的因素及时进行控制,严格执行变更程序。

    ③竣工验收阶段。按照验收规范对工程项目的施工质量进行检验。在检查的过程中发现的质量缺陷,通过采取科学合理的处理方案,进行补修、返工。根据工程项目的设计要求,整理验收结果进行存档,以备后用。根据文明施工的要求,清理施工现场。

    5 安全控制

    5.1 重要性 对工程项目施工过程中,控制生产要素,确保施工体系处于安全状态。由于工程项目的规模比较庞大,而且建筑物比较高,因此,必然会出现高空作业,露天作业使得劳动者的工作环境变得恶劣,复杂的施工工艺和高强度的劳动都在一定程度上威胁着施工人员的安全。

    5.2安全控制的目标 对施工人员的不安全行为进行控制。在施工过程中,不安全行为的组成包括:身体的缺陷、错误的行为和违规的操作,在施工时应该对这些不安全的行为进行控制;通过安装安全防护装备对物的不安全状态进行控制,及时维修存在缺陷的机械设备,控制施工环境中的化学制剂、电气设施等危险源;对施工环境中的不安全因素进行控制,在施工平面图中通过对不同的功能区进行科学合理地划分,对存在危险的地方设置相应的警告装置。另外,建立和完善安全管理制度,制定相应的应对措施,探索新的规律,对经验和教训进行归纳和总结,对施工作业人员进行安全培训,不断提高安全管理水平。

    5.3 基本要求 按照安全生产责任制的相关要求,项目经理把责任目标落实到各个部门;对施工人员进行进厂、进车间、进班组的三级安全教育,确保人员持证上岗;对安全施工的落实情况,通过现场观察、实地检测等方式进行不定期的检查,并将检查结果进行上报;及时纠正查出的隐患,制定相应的预防措施,消除安全隐患;对于有可能引发职业病的工种,及时检查施工人员的健康情况,保证员工的生命安全;及时上报安全事故的处理情况,防止事故进一步蔓延和扩大,总结归纳经验教训,防止类似事件重发。

    6 结语

    施工过程中,成本控制、质量控制、进度控制以及安全控制之间是相互联系,相互影响的。在安全的环境下,对工程项目进行施工,确保工程质量,控制工程进度,节约项目成本,争取以最小投入,追求收益最大化。

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    电建监理工程师原创

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  • 需要配置包括产品经理,项目经理、UI设计师、后台开发人员、Android开发者,iOS开发者、测试人员,无论是在人员配置上,还是在工作量上都是较大,为此需要支付人工费用是较高。一般价格报价都是会把详细功能...

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    1、滴滴打车虽然是现成的软件,但是对于技术开发研究者来说所有功能模块都是需要原生开发的,需要配置包括产品经理,项目经理、UI设计师、后台开发人员、Android开发者,iOS开发者、测试人员,无论是在人员配置上,还是在工作量上都是较大的,为此需要支付的人工费用是较高。一般价格报价都是会把详细的功能制作成规范文档,然后对每一项功能所需要的开发周期进行评估进行报价!

    2、项目是整体外包还是部分外包,有的公司有自己的UI设计团队,能独立完成UI设计和原型设计,就只要把后台外包给APP软件开发公司。有的企业选择整个项目外包,所以就算是同一个项目,不同的外包形式价格也是不一样的!

    3、APP软件开发的周期会随着客户的需求增长而提高,客户需求越高,app功能结构就更复杂,同时app开发周期也会久一些,并且功能越多,需要测试的时间也会越多。类似滴滴客户端的一些常用的定位、聊天、支付功能开发需要1—2个月的开发周期,如果需要涉及它复杂的派单系统,难度和周期都会增加。

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  • 导致工程项目亏损原因有很多,除了客观环境的影响,管理层自身主观原因才是核心。1无成本控制目标或干脆不执行绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制总目标,有虽有但却没有严格执行,因而使项目成本...

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    导致工程项目亏损的原因有很多,除了客观环境的影响,管理层自身的主观原因才是核心。

    1无成本控制目标或干脆不执行

    绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标,有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。

    某项目部在工程开工后,对工程进行了成本预测,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时,除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。

    其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出30%以上。

    为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标,分项工程成本和分类成本的控制没有落实,从而导致总成本超支。

    2材料、构配件制度不全理

    (一)超额采购

    在亏损的项目部中,购买材料、配件(以下简称为材料)无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈,采购材料非常随意,超定额购买习以为常,采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员,其结果必然是材料的积压、超支。

    (二)人为操纵价格

    在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是工程项目亏损的又一个因素。

    由于市场经济的发展,材料的价格千变万化,无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上销售材料的单位(以下简称为销售商)利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊,将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大。

    另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要,使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大,最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本。

    (三)质量不达标

    再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支。

    (四)收发制度形同虚设

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    在材料验收、保管、出库阶段,一些项目部根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度,但验收不及时、不认真,保管形同虚设,账物不相符,谁拿谁用,最后一笔账列销。

    特别是砂石料、砖瓦等地材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销,而根本没有购买材料。

    (五)不按定额发料

    在材料消耗阶段,大部分亏损的项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是被浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理,并将收回的材料款私分。

    3承包措施不配套

    有的项目部,在承包方案中规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,最后是任务完成了,但材料费超支了,设备的性能下降了,整个工程亏损了。

    有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用,但材料价格比承包方案中的材料价格高,从而导致承包流产;有的项目部虽然承包方案合理,但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。

    4分包工程存在漏洞

    1、对劳务分包队伍,没有实行严格的定额发料制度,导致随意使用材料,造成材料超支;

    2、对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价,导致多拨工程款;

    3、对分包工程的价格非常随意,没有重新按照定额和预算标准进行计算,仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉,最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用;

    4、不考虑中标价格,把工程以高于中标价的价格分包出去(并不是中标价偏低的原因),形成巨额亏损;

    5、大量使用分包队伍,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;

    6、挂靠多个外部单位,仅象征性地向收取一点管理费,最后挂靠单位一走了之,所有的善后费用(如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等)全部由被挂靠的项目部承担。

    5严重的质量问题

    亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。这些现象导致了无效工程量增加,加大了人力、材料、设备的投入,最终增加了成本支出。

    6施工设备利用率不高

    一些项目部对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用。既占用了宝贵的现金,使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出,又增加了折旧费和设备维修费支出,造成项目部的成本急剧增加。

    7施工安排不合理

    1、不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;

    2、施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工

    3、施工顺序颠倒,增加了许多无效的人力、物资和资金投入,导致成本大幅度增加等等。

    8安全事故较多

    在亏损的项目部中,多数项目部均发生过程度不同的安全事故。

    轻伤影响员工上班,增加人工费支出;重伤既影响员工上班,增加人工费支出,又需要开支医疗费,增加间接费支出。

    死亡事故既增加了巨额抚恤费支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。

    9间接费控制不力

    在亏损的项目部中,几乎都存在这个问题,其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。

    办公费开支无计划,谁想买什么就买什么,高档的办公用品随意买,手机费用惊人;差旅费无标准,飞机随意坐,什么样的高档旅馆随便住。

    擅自扩大业务招待费开支范围,提高开支标准,即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐,致使招待费逐年增加。

    10财务管理混乱

    所有亏损的项目部,其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在:

    (一)没有完整的财务管理制度

    一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持,不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支,从而导致所有开支无计划,工程盈亏无人知。

    (二)资金管理混乱

    开设多个银行存款账号,但又不及时核对清理,银行收付凭证不及时入账,白条不入账而顶抵现金,其结果是材料不能及时入库,个人欠款不能及时清理,银行存款和现金账款不符,巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里,从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。

    (三)债权债务的确认不准确,结算不及时

    有的项目部对销货和分包单位,既在债权方记录预付的货款和工程款,又在债务方记录应付的货款和工程款,但在结算时由于记账不及时或不认真核对,最后多付了货款和工程款,形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理,后因欠款单位无款、破产或超过追索时效,导致应收款无法收回,形成损失。

    (四)收入、成本的计算不准确

    有的项目部不知道如何计算工程结算收入,把合同金额计算为计价收入,然后计算盈亏,形成前盈后亏;把拨款当成计价收入,使项目部各期的盈亏不实,如果建设单位欠款数额较大,则项目部会形成虚假的亏损。

    有的项目部不知道如何计算成本,把应当计入成本的费用漏列,如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等,从而导致成本不实、盈亏不准。

    有的项目部不按规定结转成本,把应由后期负担的成本提前计入成本,或者把应由本期负担的成本转到后期,影响了成本的真实性。

    (五)会计基础工作差

    审核会计凭证不认真、不仔细,凭证的手续不完备,报销依据不充分,登记账簿不及时。

    会计科目使用错误,各项会计数据的记录不真实、不准确,失去记账的意义,影响成本计算。

    11合同管理混乱

    在亏损的项目部中,大多数项目部没有合同管理的意识,对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少,合同管理混乱。

    与对方签订只有小写金额的合同,在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉;

    与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同,致使官司不断,严重影响了企业的信誉。

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    近年来项目管理的概念大火,不但每个公司,组织热衷于开展各种项目,大到影响公司战略部署和发展;小到如何节省卫生间用纸,几乎万事皆可项目;同时各种关于pmp 考试的培训费用也水涨船高。那么所谓的项目管理,到底管的是什么,又理了什么呢?

    首先我们先从项目管理的概念入手,来看一下从整个环境的宏观层面如何理解:

    项目管理其实并非一个新的概念,它已经存在了数百年之久,并且在20世纪中期,已经开始成为了一种职业。它是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求,使组织能够有效且是高效地开展项目。

    所以从定义我们可以看出,它“管”的是知识,技能,工具技术;“理”的是组织(过程和相关方)。通俗来说,即:将相关知识、技能、工具和技术与企业实际情况相结合,进行最佳实践。

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    另一方面我们可以根据项目的制约因素入手,讨论对于项目本身,项目管理的微观定义是什么:

    有三个主要制约项目质量的因素,分别是:时间范围成本。这三个要素一起定义了一个项目的质量好坏,甚至是成功与否。

    同时,相应的也与风险,资源和相关方的满意度相互影响。

    从这个层面上来说,项目管理“管”的是范围,时间,成本;需要“理”清楚的是风险,资源,和相关方满意度,从而保障整个项目的质量。

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    从这两个维度,我们可以有一个初步结论:项目管理,既要在组织层面上管理相关事物流程,也要确保具体事项的执行到位。

    相应的,对于项目经理的技能,不但要求我们需要有相关的方法论和技巧,也要有大局观,可以保持和组织战略的一致性。不得不说,项目经理不易,且当且珍惜。

    那么具体项目经理需要具备哪些技能和技巧呢?我们明天接着聊。

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