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  • 得到了上级部门的表扬
    2022-02-16 17:38:44

    1.函是平行文,故不能用于向上级的请示或向下级的批复。

    2.规范性文件是以强制力推行的用以规范各种行为规范的文件。

    3.公文处理工作是指公文起草、审核、印发等一系列相互关联、衔接有序的工作。

    4.为使上行文能得到及时的处理,应在文中多标注几个主送机关。

    5.对于上级的指示,只须参考执行。

    6.请示的内容必须是属于本机关职权范围之内的事。

    7.通报适用于表彰先进、批评错误、传达重要会议精神或者情况的公文。

    8.公文的查办是一项承办性工作。

    9.为减少发文,向上级机关呈送的报告中,可附带请示问题。

    10.不具备归档和保存价值的公文,经批准后可以销毁。

    11.在工作报告中可提出有关工作建议,要求上级机关认可。

    12.公文的标题由作者、事由、文种组成。

    13.公文都应该有主送机关。

    14.学校处分违纪学生可用公告。()

    15.公文首页应该显示页码。

    16.通报属于普发性下行文,可分为表扬性通报、批评性通报与情况通报。

    17.决定可以用来规范人们的行为,具有法定的强制力。

    18.主送机关必须是受文机关中级别层次高的机关,抄送机关则必须是其中级别层次低的机关。

    19.一般情况下,请示的主送机关必须是本单位的上一级机关,也可越级请示。

    20.对于上级的指示只需参考执行。

    21.公文的语言要求做到准确恰当、朴实无华。

    22.机关印章和机关领导人的签署都是公文生效的标志。

    23.通知具有多种功能,既能“上传”,又可以下达。

    24.公文份数序号是将同一文稿印制若干份时,每份公文的顺序编号。它是每份公文必不可少的组成项目。

    25.简报作为正式公文,只有交流信息,提供参考的作用。

    26.公文的发文字号就是公文的份数序号。

    A.正确
    B.错误

    27.撰写对重大行动作出安排的决定,要首先说明形势。

    A.正确
    B.错误

    28.决定可以用来规范人们的行为,具有法定的强制力。

    A.正确
    B.错误

    29.经有关部门批准,某单位要改造某栋大楼,并封闭其周围道路,应提前将其事项用通告形式向相关地段群众和单位职工公布。

    A.正确
    B.错误

    30.机关印章和机关领导人的签署都是公文生效的标志。

    A.正确
    B.错误

    31.批复适用于回复下级机关请示事项。

    A.正确
    B.错误

    32.某县人事局向县直属各单位下发年终考核通知,抄送该县政府办公室。

    A.正确
    B.错误

    33.一般情况下,请示的主送机关必须是本单位的上一级机关,也可越级请示。

    A.正确
    B.错误

    34.通报适用于表彰先进、批评错误、传达重要会议精神或者情况的公文。

    A.正确
    B.错误

    35.“附件”二字及附件顺序号用3号仿宋体字顶格编排在版心左上角第一行。

    A.正确
    B.错误

    36.工作报告不仅要求达到重点突出,也要求点面结合。

    A.正确
    B.错误

    37.“凡事预则立,不预则废”强调的是计划的具有预测性。

    A.正确
    B.错误

    38.公文的结尾应言止意不尽。

    A.正确
    B.错误

    39.商店告知顾客事项可用通告。()

    A.正确
    B.错误

    40.公文写作必须及时迅速,把握时机,适应机关行政管理需要,提高机关工作效率。

    A.正确
    B.错误

    41.上级转发下级文件用“批转”,下级转发上级文件用转发。

    A.正确
    B.错误

    42.一般公文都有主送机关,但公告、通告和会议纪要均没有主送机关。

    A.正确
    B.错误

    43.公文进行修改时,应当报送原签发人复审。

    A.正确
    B.错误

    44.对于上级的指示只需参考执行。

    A.正确
    B.错误

    45.公文结构层次序述一次用“一。”“一”“1”“(1)”;一般第一层用黑体字,第二层用楷体字,第三层和第四层曾用仿宋体字标注。

    A.正确
    B.错误

    46.会议纪要的写作要求包括

    A.突出主旨要及时迅速反映
    B.层次清晰,脉络分明
    C.要记录会议的全部情况
    D.要及时迅速反映

    47.主送机关必须是受文机关中级别层次高的机关,抄送机关则必须是其中级别层次低的机关。

    A.正确
    B.错误

    48.经济应用文的主旨要求是

    A.主旨要经过上级审批
    B.主旨必须单一
    C.主旨必须明确
    D.主旨必须正确

    49.通知具有多种功能,既能“上传”,又可以下达。

    A.正确
    B.错误

    50.公文的成文日期是指它的印制时间。

    A.正确
    B.错误

    51.计划的具体可操作性,是指需要考虑

    A.方法是否得当
    B.措施是否得力
    C.目标能否实现
    D.目标是否长远

    52.×县农林局写例行报告,一向县政府汇报2002年全年工作,二在报告中请示了2003年增设农机站的事项,三建议对困难地区减免乡政府提留费用。

    A.正确
    B.错误

    53.请示的内容必须是属于本机关职权范围之内的事。

    A.正确
    B.错误

    54.简报是一种普通的办公文件,没有密级。

    A.正确
    B.错误

    55.在报告中不能夹带请示事项。

    A.正确
    B.错误

    56.根据紧急程度,紧急公文应当分别标注“特提”、“特急”、“加急”、“平急”。

    A.正确
    B.错误

    57.公文附件的名称应标在公文正文之后、公章与成文日期的左上方。

    A.正确
    B.错误

    58.凡必须得到上级机关批准和指示后才能办理的公务,都可用“请示”行文。

    A.正确
    B.错误

    59.经济应用文的语言特点

    A.“关于”结构多,“根据”结构少
    B.介词多修饰性的词语少
    C.专用词多语气词少
    D.文学词汇多科学词汇少

    60.公文是党政机关、企事业单位及社会团体用以表达自己的法定意愿,代表自身的法定权威,联系与处理公务的依据和工具。

    A.正确
    B.错误

    61.在答复询问报告中,可以同时汇报本机关的最近工作进程。

    A.正确
    B.错误

    62.机关及其内设部门与直属单位之间因工作需要可以联合行文。

    A.正确
    B.错误

    63.请示一般只写一个主送机关和领导人。

    A.正确
    B.错误

    64.工作报告可以写本单位进行到一半的工作。

    A.正确
    B.错误

    65.总结的过程就是人们从现象到本质、由感性到理性、认识不断深化的过程。

    A.正确
    B.错误

    66.任何机关只要向级别比本机关高的单位行文,都称为上行文。

    A.正确
    B.错误

    67.通告的结构通常由标题、主送机关、正文、成文日期四部分组成。

    A.正确
    B.错误

    68.一般来说,禁管性通告多由政府机关发布。()

    A.正确
    B.错误

    69.经济应用文的特点包括

    A.实用性
    B.针对性
    C.审美性
    D.真实性

    70.向上级机关及时汇报工作是下级机关必须遵守的一项工作制度。

    A.正确
    B.错误

    71.某市公安局向市教育局主送《关于限五日内完善消防安全措施的指示》。

    A.正确
    B.错误

    72.平级单位之间可联合行文,不同级的机关单位亦可联合行文。

    A.正确
    B.错误

    73.政府各部门一般都可直接向下一级政府正式行文。

    A.正确
    B.错误

    74.报告一般在事后写作,请示一般在事前写作。

    A.正确
    B.错误

    75.两个以上单位发通知,标题部分一般可以省略发文单位。

    A.正确
    B.错误

    76.规范性文件是以强制力推行的用以规范各种行为规范的文件。

    A.正确
    B.错误

    77.行政机关不能迳向党的组织发布指令性公文,一般也不得以行政机关名义迳向党的组织报告工作或请示、批准。

    A.正确
    B.错误

    78.会议上的所有内容都要在会议记录中得到反映,以保证它的真实性和原始性。

    A.正确
    B.错误

    79.下层机关的意见一般指导性、原则性较强。

    A.正确
    B.错误

    80.调查报告是对一段时间来出现的一些问题进行深入细致调查后写成的书面报告。

    A.正确
    B.错误

    81.下行文的主送机关可视需要而定,可以不止一个。但上行文的主送机关只许有一个。

    A.正确
    B.错误

    82.计划体现的是单位或部门领导对工作的打算和意图。

    A.正确
    B.错误

    83.通知具有多种功能,既能上传,又可以下达。

    A.正确
    B.错误

    84.党委、政府的部门依据职权可以相互行文。

    A.正确
    B.错误

    85.属于计划范畴的文种有()。

    A.规划
    B.工作安排
    C.纲要
    D.打算
    E.设想

    86.向与会者提出应当怎样分析和认识本单位、本地区的一些具体问题的讲话属于:()

    A.导向性讲话
    B.总结性讲话
    C.一般性讲话
    D.指导性讲话

    87.从写作的格式上看,生产、经营计划多采用()。

    A.表格与条文式
    B.要点式
    C.表格式
    D.条文式

    88.属国家行政机关法定公文文种的是:()

    A.通知
    B.简报
    C.会议纪要
    D.会议记录
    E.请示

    89.属国家行政机关法定公文文种的是:()

    A.通知
    B.简报
    C.请示
    D.会议纪要
    E.会议记录

    90.向与会者提出应当怎样分析和认识本单位、本地区的一些具体问题的讲话属于:()

    A.一般性讲话
    B.总结性讲话
    C.导向性讲话
    D.指导性讲话

    91.属于大事记记录的“大事”有哪些:()

    A.重要外事活动
    B.重大改革和成就
    C.重要来文、发文
    D.重要人事变动
    E.重大事故和损失

    92.不属于大事记文种特点的是:()

    A.纪实性
    B.查考性
    C.简明性
    D.保密性

    93.写“请示”应当:()

    A.不必向上级说明与有关单位的协商意见
    B.与报告一起写
    C.集中写几件事
    D.一文一事

    94.不属于简报作用的一项是:()

    A.情况传达
    B.沟通情况
    C.汇报工作
    D.交流信息

    95.实用文写作与一般文体写作的最大区别是:()

    A.行文方式和应用范围
    B.行文方式
    C.行政效力
    D.应用范围

    96.不相隶属的机关之间联系工作,应当用:()

    A.函
    B.通报
    C.请示
    D.通知

    97.在下列四组机关部门中,可以联合行文的是:()。

    A.市人大常委会、市教育局、市经贸委
    B.省人民政府、省民政厅、省公安厅
    C.市人民政府、市民政局、市公安局
    D.市公安局、市卫生局、市人事局

    98.用于反映某单位基本情况的综合性调查报告属于下列哪种类型:()

    A.反思工作
    B.揭露问题
    C.总结经验
    D.情况调查

    99.总结是以找规律为目的的,属于规律的内容是:()

    A.经验和教训
    B.主要成绩
    C.教训
    D.经验

    100.一个人想象能力的强弱,与他脑中所贮存的的数量和质量有密切关系。

    A.情感积累
    B.知识点
    C.事件素材
    D.记忆表象

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    原创36氪2020-12-29 11:26:40

    京东零售的组织架构调整还在继续。

    36氪从多个独立信源处获悉,近日,京东零售又密集宣布了数位副总裁的新岗位任命以及新事业部整合。这是自12月中旬来,京东零售第二次较为密集的架构调整和人事任命,而此次调整的重点在于集中整合POP平台业务。

    具体的调整如下:

    新成立京东零售V事业群,整合运动户外、图书、宠物、全球购等业务,原京东零售-平台业务中心负责人韩瑞任负责人,向京东零售CEO徐雷汇报。

    此前韩瑞还曾担任京喜业务负责人。但在今年10月,京喜事业部升级为京喜事业群,整合新成立的社区团购事业部、原京东零售集团大商超全渠道事业群旗下新通路事业部以及1号店业务均全部整合进京喜事业群,由刘强东亲自带队,负责人则变为了李亚龙。

    连续两次大的架构调整完毕后,如今京东零售集团下已包含6大事业群,分别为:3C家电零售事业群、时尚家居平台事业群、生活服务事业群、大商超全渠道事业群、企业业务事业群、V事业群,涵盖ToB与ToC、自营与POP等各类业务。

    其他的调整还包括,将原京东零售-平台业务中心与用户体验设计部打通整合,升级为京东零售-平台业务中心,由原生态业务中心负责人林琛任负责人,向徐雷汇报;成立平台业务中心-平台产品部,由刘轶任负责人,向林琛汇报;林琛曾是拍拍网运营副总裁,在拍拍网被京东收购后入职京东,在内部被认为是最懂平台生态的高层之一。

    升级原京东零售-生态业务中心-平台生态部为京东零售-平台生态部,由洪波任负责人,向徐雷汇报;

    升级原京东零售-生态业务中心-智能供应链Y事业部为京东零售-智能供应链Y事业部,由林琛兼任负责人,向徐雷汇报;

    原京东零售-生态业务中心-全渠道生态部合并进入京东零售云体系,由原Y事业部负责人于永利任负责人,向京东技术与数据中心及零售云负责人颜伟鹏汇报;

    打通市场营销部与商业提升事业部,成立京东零售-市场营销与商业化中心,由邵京平任负责人,向徐雷汇报。值得注意的是,此前商业提升事业部负责人恰好是颜伟鹏。

    上述多个调整的重点有两个:其一,打散重组原先集中服务于POP品类的生态业务中心,并将生态业务中心下设的多个事业部直接升级为京东零售下的独立事业部,汇报上级也转为徐雷,战略地位明显提高。

    尤其智能供应链Y事业部的升级,表明京东对于智能供应链的打造将继续深入,这也符合徐雷此前曾多次提到的京东新定位——以供应链为基础的技术与服务企业;而升级后的平台生态部在架构上与此前的生态业务中心也几乎持平,在定位上,它也会延续此前生态业务中心的职责,继续为第三方平台服务。

    36氪此前曾报道,去年,京东做“前中后台”的架构实施后,提到更多的是“自营开放”。即一切关于自营的运营、数据和营销等工具,都对第三方商家开放,而据京东内部人士透露,这一能力后续也将主要由平台生态部输出,“更类似于一个为POP品类服务的中台部门”。

    其二,新成立市场营销与商业化中心,表明京东将继续在营销端发力,深挖商家的广告价值,这是自去年618京东App改版后,京东新的增量来源。

    据36氪了解,商业化中心此前扩充两个专门的团队负责广告业务,一是广告投放团队,负责打造好的ROI产品,提升商家营销效率;二是广告运营团队,专门服务广告主。

    今年Q3,京东广告服务收入124亿人民币,同比仅增长24%,与3C品类的增长几乎持平,对于商家广告价值开发,京东的表现还有继续提升的空间。

    这或许也是此次调整的原因之一,集中整合原有业务,在营销和业务端继续发力POP业务。

    在POP模式下,京东的收入主要分三部分:佣金、广告费和物流服务收入。有知情人士透露,在京东POP 平台收入中,佣金占50%左右;其次就是广告费,占比 30%左右;第三是物流服务收入,占百分之十几。

    刚刚过去的三季度,京东的营收增速同比增长29.2%,虽然与2019年一季度时20.9%的历史最低值相比已有大幅回升,但我们也看到在自营核心品类——电子产品及家用电器商品上,其同比增速已经多个季度陷入瓶颈。

    对于徐雷来说,要在2020年实现“交易额、收入、用户和利润四大核心指标上”的“加速增长”依然不乏挑战,京东零售需要更强劲的反弹和增长势能。

     

    京东高管大换血背后:新老派系两股势力的此消彼长

    https://www.toutiao.com/i6678075637959229965/?tt_from=weixin&utm_campaign=client_share&wxshare_count=1&timestamp=1613486736&app=news_article&utm_source=weixin&utm_medium=toutiao_ios&use_new_style=1&req_id=202102162245360102020551672F4E300E&group_id=6678075637959229965

    钛媒体APP2019-04-10 09:44:09

    京东高管大换血背后:新老派系两股势力的此消彼长

    题图来自:视觉中国

    高管末位淘汰、一个月3位CXO离开、要求淘汰三类人……这与印象中的那个京东有点不太一样,依稀记得在去年上半年,刘强东出现时的画风还是——“我们永远不会开除任何一个兄弟”,“只要县长的工资涨了,我就给你们涨工资”。

    开年伊始,京东大方承认将末尾淘汰10%的高管,一个月之后,CTO(首席技术官)张晨、CLO(首席法务官)隆雨、CPO(首席公共事务官)蓝烨接连宣布离职,虽然离职公告都都将离职原因指向“个人和家庭原因”,但仍不免让人与高管末位淘汰联系起来。

    昨日,京东再次抛出一则人员变动消息,宣布将实施核心高管轮岗计划,两位老臣王笑松和胡胜利将被调任其他岗位。关于轮岗可以有两种解读,要么是软下课,要么是为公司培养后备力量、平衡内部多方势力。

    目前还很难判断这波高管轮岗的属于哪一者,毕竟前者有沈皓瑜、隆雨的离开做参照,后者有阿里、华为的轮岗制珠玉在前。

     

    京东历史上的轮岗

    阿里和华为算是互联网圈执行轮岗制颇具代表性的两个。在阿里,上到管理层,下到普通员工,每年都会有内部轮岗。

    关于轮岗的作用自是不必多说,在《阿里巴巴三板斧》中曾这样说道:

    第一,轮岗可以解决高管在工作过程中的职业倦怠问题,会让员工在公司工作的时间更长。互联网公司的员工流失率本就很高,轮岗可以很好地解决这个问题;

    第二,可以让企业文化得到传承。虽然是转岗到新业务,但员工本身是“老人”,可以自然而然地保证了企业文化的有效传承。反过来想,如果每个新业务都招一群新人,则很可能会导致公司文化出现裂缝。

    而还有一点没有明说的好处是,轮岗还能平衡公司多方势力,防止“山头林立”的情况,阿里和华为都曾用这一招去“削平山头”,京东亦然。

    京东第一次引入轮岗制度是在2013年,在这次轮岗中,京东市场部原高级副总裁程峻怡被调至负责京东POP开放平台,而京东老将徐雷重回京东,担任市场高级副总裁一职。

    在2011年之后,处于高速扩张期的京东吸纳了一批职业经理人。一边是跟随刘强东多年的老臣,另一边是空降的外来高管,两方人马遇到一起自然少不了一些摩擦。2012年年中,负责物流仓储的副总裁姜海东、负责战略发展的副总裁乙壤月的前后离职,就是代表性事件。

    而这次的轮岗制度一方面帮助京东平衡了公司新老更替所带来的波动,还让京东完成了一次血液更替。

    值得注意的是,在这次轮岗中,实际发生职位变动的只有程峻怡一人,而徐雷接替了原来由程峻怡负责的业务,程峻怡说是轮值,实则是被降职,随后不久,程峻怡从京东离职。所以这一次的轮岗,某种程度上也是打着轮岗的名义进行高管更替。

    2016年10月,京东再次搬出轮岗制,直接原因是当时震动业内的10大腐败案件。这次反腐案件起因是京东商城服饰家居事业部奢侈品部总监栾霁的违规受贿,随后牵出的一系列利益腐败链条让刘强东震怒,下令严查腐败违规。

    为从源头杜绝腐败问题,京东开启了新一轮的轮岗。涉及超过10个部门的关键岗位:包括各业务线总监及以上管理层,覆盖全部二级及以上部门。

    在这波反腐行动后,2018年之后,京东又效仿华为开始在京东商城启用轮值CEO制度,而自沈皓瑜卸任之后,京东商城CEO的职位已经空缺了两年之久。紧接着在年底,京东商城内部宣布了新一轮组织架构调整,在这次调整中,徐雷被放在了愈发重要的位置上,多个事业群负责人均向其汇报。

    虽然“二号人物”呼之欲出,但在外界看来,京东的轮值CEO制度终究还是轮不起来,在频繁的高管更替中,放眼望去,在京东挑不出几个能被放到轮值CEO位置上的人,“铁打的刘强东,流水的高管”,始终是京东避不开的灵魂拷问。

     

    两波势力的此消彼长

    曾有人这样评价京东:“虽然发展了这么多年,但从本质上来看京东各方面还是感觉像一个创业公司,但由于京东的发展速度太快,在快速增长过程中京东喜欢引入职业经理人,但由于刘强东个人领导风格过强,在合作过程中需要磨合,而其中也伴随着很多调整。”

    如今,京东的高管团队页面上,只剩下包括集团CEO刘强东、京东商城CEO徐雷、京东物流CEO王振辉、京东CSO廖建文、CFO黄宣德、CCO为李娅云在内的6位高管(隆雨的介绍还没从页面中撤下、新任CHO于睿的资料还未加入)。

    京东高管大换血背后:新老派系两股势力的此消彼长京东高管大换血背后:新老派系两股势力的此消彼长

    事实上,这并不是京东第一次出现高管大规模流动,在4年前的此时,也曾上演过类似的场景。

    2015年4月开始,包括闫小波、熊青云、徐昕泉、李永和、江川、李大学、蒉莺春等在内的多位核心高管从相继从京东离职,到2016年,前京东商城CEO沈皓瑜也宣告下课,这在当时曾被视作外企职业经理人时代溃败的标志性事件。

    2011年,走过草创时期的京东,正处于上市前夜。“如果管理了十年,还不能放手,这是我的严重失败。”为匹配日益扩大的公司规模,形成更体系化的管理机制,从这一年开始,京东吸纳了大批职业经理人,着手搭建起一套CXO体系。

    沈皓瑜是首位加入的CXO,而最近离职风波中的三位都是伴随这套体系的搭建进入京东的。伴随CXO悉数就位,刘强东曾有过一段“只看结果,不管过程”的放权阶段,“几千万的单子就不用找我签字了”一度成为刘强东放权的佐证。

    在当时,刘强东对外来职业经理人们是颇为偏袒的,他曾直言:“现在的京东需要新鲜血液,离职一两名高管属于正常现象,凡是不符合京东商城价值观的就可以离开,一直都是老胳膊老腿的也不行”。

    但这种状况并没有持续太久,前京东商城高级副总裁吴声在京东之外输送利益的事件可能是刘强东对“洋务派”产生隔阂的开始。直到2016年,京东的业绩增长出现明显放缓,这让刘强东开始警觉起来。

    而刘强东对待外企职业经理人们的态度也出现了明显的变化。谈及自己所期望的高管团队时,刘强东曾在2016年出版的自述里这样说道。 “这个人一定要是在民企或者中国当前环境中工作过的高管。如果一直在外企,或者大部分时间在国外工作,那我觉得团队融合方面可能出现问题。”

    之后不久,京东内部就出现了上文中提到的高管离职潮。而伴随着职业经理人们的出走,新老势力也出现了一轮更替,老将和管培生的地位持续上升,“洋务派”的地位逐渐下降。

    正如上文所提到的,在2016年前后,京东经历了一次大规模的高管变动。而本月三位离职高管中的其中一位蓝烨,就是在2015年下半年从手握重权的CMO被调任CPO,这在当时曾被外界解读为蓝烨被边缘化的开始。毕竟在2012年蓝烨刚加入京东的时候,徐雷是向蓝烨汇报,而后来,徐雷却成了京东商城的CEO。

    在2016年的这次调整中,老将的地位明显提升,曾被熊青云换掉的徐雷重新负责市场部,王振辉则重新负责京东商城运营,二人还被同时晋升为高级副总裁。

    除徐雷和王振辉外,还有多位老将获重用,王笑松、闫小兵、胡胜利三大事业群总裁一并升任京东集团高级副总裁。

    在今年的达沃斯论坛上,三大业务掌门人京东数字科技CEO陈生强、京东商城CEO徐雷、京东物流CEO王振辉集体亮相,三人均是京东的老人,分别执掌京东最核心的电商、金融与物流业务,这张意味深长的合影再次印证了老将地位的回归。

    京东高管大换血背后:新老派系两股势力的此消彼长

    三人在达沃斯的合影

    伴随老将地位的提升,管培生这一嫡系部队也被委以重任。作为隆雨的接任者,京东集团新任CHO余睿是京东的第二届管培生,自2008年以管培生身份加入京东以来,历任华中区区总、华东区区总、京东集团副总裁并兼任过1号店CEO、用户卓越体验部、客户服务部负责人,并参与见证了物流业务的发展。

    刘强东曾说自己最满意的不是物流,而是管培生计划。2007年开始,京东每届招收30到50人不等的管培生,在所有业务轮岗半年后,双向选择分配到全国各地各部门,在这批嫡系部队里,出来了不少“年轻副总裁”的励志案例,被视作京东的黄埔军校。

    有人认为外企高管的接连出走和老将搭配管培生的组合,预示着外企高管时代的落幕,这个结论不免下的有点为时尚早。

    某种程度来说,近期的这波高管流动更多是京东内部血液的一次更替,从上文也能看到,这在京东整个发展历程中已出现过多次。面对公司业务增长瓶颈,京东需要给自己也需要给投资人一个交代,而有人离开就要有人补上,在老将和嫡系部队不够用的情况下,引入新的职业经理人仍是大概率事件。(本文首发钛媒体,作者/谢康玉)

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    80后高管接班!揭秘京东物流原CEO王振辉与新任CEO余睿

     

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    原创CEO来信2020-12-30 21:22:46

    12月30日,京东集团发布公告称京东物流原CEO王振辉辞去CEO一职,由京东前首席人力资源官余睿接任。

    今天CEO来信君就来介绍一下王振辉与余睿。

    先看王振辉:

    80后高管接班!揭秘京东物流原CEO王振辉与新任CEO余睿

    王振辉

    王振辉出生于1975年,现年45岁,1994年考入北京科技大学冶金系,1998年毕业时获得工程学士学位。此后他还曾就读于中欧国际工商学院,获得EMBA学位。

    1999年12月至2007年12月,王振辉任联想中国区销售商务部总经理;

    2008年01月至2010年03月于怡亚通任全国商务运营中心总监;

    2010年,王振辉加入京东,历任华北区域分公司总经理、仓储部负责人。

    2014年8月,京东集团成立智能硬件事业部,王振辉出任总裁。

    2016年5月,王振辉接替李永和,出任京东商城运营体系机构负责人。

    2017年4月,京东物流集团成立,王振辉任京东物流CEO。

    2020年12月30日,王振辉因个人原因从京东辞职。

    王振辉以京东物流CEO身份最后一次公开露面是在11月25日,2020京东全球科技探索者大会上发表演讲。

    王振辉在物流行业打拼多年,也获得了不少业内荣誉,他曾当选“2017年中国物流十大年度人物”、2018年“中国智慧物流十大人物”,2018年还曾获评“改革开放40年物流40人”、2020年获评“2020中国物流十大年度人物”。

    再看看接任者余睿:

    80后高管接班!揭秘京东物流原CEO王振辉与新任CEO余睿

    余睿

    有公开资料报道说余睿在2013年是28岁,因此可以推断出余睿可能是1985年出生,比王振辉小10岁。

    他毕业于中国政法大学法学专业,另外他也拥有中欧国际工商学院EMBA学位。

    2008年,余睿大学毕业后加入京东,成为公司内部第二届管培生。他加入公司最初半年就是接受公司轮岗,熟悉所有基层岗位。“第一个岗位是在客服接电话。当过拣货员、也上门送过货;干过采销、也做过大客户销售;被顾客冤枉骂过,也收到过表扬信。”余睿说。

    在京东管理岗位上,余睿也先后担任物流经理、全国大家电物流中心运营高级经理、华中区总经理、华东区总经理,2014年成为集团最年轻的副总裁。从基层管培生,到京东副总裁,余睿只用了6年时间。

    此后余睿的职场也十分顺利,2016年31岁就出任1号店CEO;2018年又出任京东历史上最年轻的CHO。

    值得一提的是,今年2月26日,刘强东曾卸任京东数科法定代表人、董事长,其中法定代表人由当时的京东数科CEO陈生强接任,董事长则由余睿接任。不过在6月22日,余睿又卸任京东数科公司董事长,由刘强东重新接任。

    余睿与京东物流的交集是在2014年之前,他曾担任过京东物流华中、华东区域的总经理。在京东官网上写道在此期间他曾“帮助京东物流建立行业领先地位及加速发展。”

    由此来看,余睿接替王振辉的职务,也并非是“跨界”接班。

    在还未来得及更改的京东管理层页面上,8位高管分两行排列,王振辉就排在刘强东和徐雷之后,在余睿的正上方。

    80后高管接班!揭秘京东物流原CEO王振辉与新任CEO余睿

     

    最近10天里,京东的三家马车——京东零售、京东物流和京东数科中,有2家公司的CEO进行了变更。

    12月21日,京东数科的CEO陈生强已经变更为李娅云,后者为京东集团首席合规官。

    从京东的上市公司高管信息中心,我们发现在此次调整之前,除了3位独立董事是60后,其余高管都是73年到77年出生的70后。

    80后高管接班!揭秘京东物流原CEO王振辉与新任CEO余睿

    京东的高管信息

    而此次余睿出任京东物流CEO,应该是这批高管中第一次出现80后高管。

    京东此次人员更迭,除了王振辉因个人原因离职因素外,很可能也有培养年轻高管的因素存在。

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    刘强东占京东多少股份?京东管理层人员及董事名单一览表

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    2018-06-13 17:40:16 来源:生活百科知识大全

    刘强东,京东商城创始人,作为京东董事长,刘强东也是中国互联网科技的领军者。根据2018中国富豪排行榜数据显示,刘强东的身价为116亿美元,约合人民币742亿元,在中国富豪中排名第13,在世界富豪中排名第143。刘强东持有京东13%的股份,是京东第二大股东,仅次于腾讯。那么,刘强东占京东到底多少股份呢?

    ▼刘强东占京东多少股份?

    5月8日讯,京东集团日前向SEC递交2017年年报显示,截止2018年2月28日,刘强东持有15.5%股权,拥有79.5%的投票权。腾讯旗下Huang River Investment Limited持有18%的股权,拥有4.4%的投票权。沃尔玛持有10.1%的股权,拥有2.5%的投票权。

    ▼京东管理层人员及董事名单

    ▼京东管理层名单

    刘强东

    刘强东创始人,兼CEO,刘强东先生在零售与电子商务行业拥有超过15年的丰富经验。他于1998年6月在北京创业,当时主要是从事光磁产品的经销。2004年1月,刘强东建构了第一个在线销售网站,随后在当年开创了京东业务,自此一直带领着公司不断发展壮大。2011年12月,刘强东先生荣获中央电视台“2011年中国年度经济人物”。由于其在中国电子商务行业取得的卓越成就,刘强东还获得了其他多项荣誉,如:“2011中国最佳商业领袖奖”和《财富》(中文版)评选的“2012年度中国商人”大奖。刘强东先生拥有中国人民大学社会学学士学位及中欧国际工商学院EMBA学位。

    沈浩瑜

    沈浩瑜自2014年4月担任公司B2C业务集团京东商城的CEO。他于2007年6月加入百度任百度高级副总裁。2011年7月离开百度加盟京东商城。他于1992年毕业于中国人民大学国际金融系,随后于1997年获得美国衣阿华大学工商管理硕士学位。此后在纽约工作,担任全球最大的信用卡公司美国运通个人卡发行部副总裁。曾历任中国化工进出口公司项目经理、麦肯锡公司咨询顾问和项目经理、美国运通战略规划和业务发展部项目经理及美国运通全球预付卡部副总裁,拥有深厚的国际化及跨行业管理经验。

    蓝烨

    蓝烨自2012年2月担任公司首席营销官(CMO)。蓝先生为清华大学EMBA硕士,先后任联想集团公司东北区总经理、联想集团技术服务部副总经理、联想集团中央区–华北区总经理,联想助理总裁;联想亚信公司电子政务部门总经理,联想助理总裁;联想集团大客户业务部总经理、联想集团公司销售副总裁,负责GCG(大中华区)的销售工作;联想移动通信有限公司常务副总裁。他曾担任方正科技公司总裁。加入京东后担任京东商城CMO、京东集团CMO。

    隆雨

    隆雨女士自2012年8月起担任京东集团首席人力资源官兼首席法律总顾问。在加入京东集团之前,隆雨女士曾担任美国NASDAQ上市公司UT斯达康(UTSI)全球高级副总裁、首席法律总顾问及首席合规官,拥有丰富的美国上市公司法律方面经验及卓越的跨国公司管理能力;2011年隆雨女士被UT斯达康董事会任命为三位最高执行官之一。在加入UT斯达康之前,她曾在瑞士上市公司MyriadGroupAG担任亚太区法务总监及大中华区核心管理人员。此外,她先后供职于国内上市公司Eastcom(东方通信)、美国待上市公司Cellon,这些经历为她积累了丰富的跨文化沟通及管理经验。隆雨女士毕业于中国西南政法大学经济法系,于2000年获得中国注册律师执业资格且持有中欧国际商学院EMBA学位。

    黄宣德

    黄宣德从2013年9月开始担任京东商城首席财务官。2006年7月至2013年9月,黄先生曾担任文思信息(及合并后的文思海辉)首席财务官,并于2008至2010年期间兼任文思信息首席运营官,于2011年至2012年期间兼任文思信息联席总裁。加盟文思前,他曾先后担任八佰拜中国有限公司(2004年8月至2005年7月)和东南融通金融技术有限公司(2005年7月至2006年3月)首席财务官。回国前,黄先生在纽约任职于花旗集团投资银行部,参与过多项大宗并购和筹资交易。在获得MBA学位前,他曾在纽约毕马威会计师事务所(KPMGLLP)任审计经理,是纽约州注册会计师。黄宣德拥有美国西北大学Kellogg商学院工商管理硕士(MBA)学位。他曾以第一名的成绩从纽约BernardM.Baruch学院毕业并获会计学学士学位。

    陈生强

    陈生强先生自2013年9月起担任京东金融集团首席执行官,负责京东互联网金融团队的组建及业务发展。陈生强先生于2007年4月加入京东集团,曾任京东商城首席财务官(CFO),负责京东集团的财务、经营分析、投资者关系、管理提升重大业务项目及金融集团工作。陈生强先生自加入京东以来,在公司财务管理、投融资、管理整合与优化等方面成绩斐然,为集团的高速发展和健康运营做出了杰出贡献,也是迄今唯一一位由京东内部培养的核心高管。陈生强先生1998年毕业于北京商学院会计专业,2005年获北京理工大学MBA学位,2013年10月完成了中欧国际商学院EMBA的学习。

    李大学

    李大学现任京东集团高级副总裁,主管技术研发、技术服务和客户执行。2008年5月加盟京东,历任副总裁、高级副总裁,主管企业信息化工作。李大学曾任天极公司副总裁兼cto,主管技术研发、技术服务和客户执行。1996年初,李大学创办了苦丁香软件工作室,并于当年年底由电脑报社与美国idg合资成立了苦丁香软件公司。1999年6月,李大学加盟中国十大网络之一的天极网。2005年,李大学荣获全国五一劳动奖章。1988年以全县高考理科最高分考入山东大学数学系,学习控制理论。

    ▼京东董事名单

    刘强东

    刘强东董事会主席,刘强东先生在零售与电子商务行业拥有超过15年的丰富经验。他于1998年6月在北京创业,当时主要是从事光磁产品的经销。2004年1月,刘强东建构了第一个在线销售网站,随后在当年开创了京东业务,自此一直带领着公司不断发展壮大。2011年12月,刘强东先生荣获中央电视台“2011年中国年度经济人物”。由于其在中国电子商务行业取得的卓越成就,刘强东还获得了其他多项荣誉,如:“2011中国最佳商业领袖奖”和《财富》(中文版)评选的“2012年度中国商人”大奖。刘强东先生拥有中国人民大学社会学学士学位及中欧国际工商学院EMBA学位。

    李绪富

    李绪富自2009年1月开始担任公司董事,将在公司IPO完成前辞去董事职务。他拥有20年证券业经验,专注于中国企业并购、企业重组及架构重组以及在境内外资本市场上市之运作;在加入雄牛资本投资经理团队之前,李先生担任法国巴黎融资(亚太)有限公司企业融资部上海代表处董事;李先生1994年加入国泰君安证券股份有限公司,任投资银行业务部高级经理。1997年加盟中国南方证券股份有限公司,参与组建投资银行业务总部(上海),2000年升任该部门的总经理;2004年李先生加入长江巴黎百富勤证券有限公司(法国巴黎百富勤在上海的合资公司)担任企业融资部总经理。2006年加入法国巴黎融资(亚太)有限公司企业融资部,负责中国企业的香港上市业务;在13年的投资银行生涯中,李先生操作或主持了70余起中国企业的海内外上市交易,涉及金融、地产、交通、基建、能源、消费品、零售等众多行业;李先生现任上海交易所上市的金地(集团)股份有限公司独立董事;李先生持有复旦大学经济学博士学位。

    刘炽平

    刘炽平自2014年3月开始担任公司董事。刘先生2005年加盟腾讯公司,出任腾讯首席战略投资官,负责公司战略、投资、并购和投资者关系。2006年2月出任腾讯公司总裁,协助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和运营。2007年3月,被任命为腾讯执行董事。2012年5月24日腾讯宣布将为独立运营的腾讯电商控股公司投入10亿美元,集团总裁刘炽平出任腾讯电商控股公司董事长。刘先生曾担任高盛亚洲投资银行部的执行董事及电信、媒体与科技行业组的首席运营官。在此之前,刘先生在麦肯锡公司从事管理咨询工作。他在首次公开招股发售、兼并与收购及管理咨询等方面有超过11年的经验。刘先生拥有美国密歇根大学电子工程学士学位,斯坦福大学电子工程硕士学位及西北大学凯洛格管理学院工商管理硕士学位。

    黄明

    黄明自2014年3月担任公司独立董事。黄明博士是中欧国际工商学院金融学教授。2005年7月他在美国康奈尔大学约翰逊管理学院担任金融学教授,此前曾在斯坦福大学商学院担任副教授兼助理教授。1996至1998年间黄明博士在芝加哥商学院做助理教授,2004至2005年间以及2008年他在长江商学院工作,担任副教务长和金融学访问教授。2006至2009年4月还曾任上海财经大学金融学院院长。黄明博士1985年毕业于北京大学并获得物理学学士学位。此后在康奈尔大学和斯坦福大学分别获得理论物理学和金融学博士学位。

    谢东萤

    谢东萤先生自公司上市注册文件生效后将立即出任公司独立董事。谢先生现任新东方教育科技集团总裁、首席财务官。他拥有斯坦福大学工程管理学学士学位,哈佛商学院工商管理硕士学位和加州大学-伯克利分校法学博学位。加入新东方之前,他曾在美国加州ARIO数据网络公司担任了两年首席财务官;在此之前,他在瑞银亚太投资有限公司担任常务董事和亚太区TMT主管;加盟瑞银亚太投资之前,谢东萤曾在摩根大通担任副总裁,并在瑞士信贷第一波士顿担任助理副总裁。

    李稻葵

    李稻葵自公司上市注册文件生效后将立即出任公司独立董事。李稻葵是清华大学经济管理学院Freeman经济学讲席教授,博士生导师,长江学者特聘教授。原央行货币政策委员会委员,十一届全国政协委员,清华大学金融系主任,中国与世界经济研究中心(CCWE)主任。拥有清华大学管理学学士学位(1985年)和美国哈佛大学经济学博士学位(1992年)。

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  • 商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。 你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决; 你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日; 你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你...

    作者:座头鲸右边的蕊妮
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    你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决;

    你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日;

    你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。

     

    有了上述三点,你离成为管理者就不太远了。而这三点,分别对应我下面讲的:闭环、Think Bigger, 和沉淀原则。

    一、闭环

    当我跟应届生聊,或是跟哪怕是一些老员工聊的时候,我都发现闭环让他们有些难办。因为他们的脑海中都没有环的概念,就更别说闭了。所以交给他们一份任务,老板总需要在后面时刻督促,因为总有某些步骤漏掉了,某些环节想得不全。

    要想做到闭环,需要培养2点能力,一是系统思考,二是智慧落地。

    系统思考

    做到系统思考,就需要能在脑海中构建解决问题的框架,并把这个框架填充成一个有机系统

    举例来说,在我的团队,我会定义对于一个任务的闭环的框架至少要分为如下6步:

    1. 观察 2. 洞察 3. 方案 4. 预见 5. 实施 6. 复盘

    而前四步,是很多人都做得不够的,因此要重点突出。

    观察,就是让你去定义问题。当你接到一个任务时,你首先要明白,为什么要做,有哪些的潜在假设是保障这个事情做成的关键,这个要解决的问题是不是最本质的能服务于核心目的的。举个政治学的例子,很多政治学家为了让落后国家能快速发展,决定要解决一个问题“如何让落后国家可以自由民主化”。 但是当你仔细思考背后的隐形假设,“新制度一定比旧制度好”“立了宪法大家就会老老实实去执行”后,发现这个问题并没有那么简单,这就可能涉及到如何让行政部门也配合。那当你再去想表象和本质时,你会发现落后国家的很大一个核心问题是“国家这个概念不被人民认可”,所以这个问题不解决,就不要提自由民主化了。当你花了一定时间去定义问题时,有可能你会更改原来的任务,但这意味着你不会事倍功半,急于跳入方案实施过程然后产出个没什么效果的结果。

    洞察,就是让你去分析问题。很多复杂的项目,是需要靠你分析出一个破局点的。比如说,让你出整个平台规则的顶层设计。那你就要去想,我的短期方案和长期方案是什么,我如何保障总部和区域之间的联动,我如何让顶层设计和基层规则所绑定。而这个时候,你可能会想到这个和国家的立法体系有些像。那你的破局点可能就是,如何定义顶层设计的基本框架,这个框架可以参考法律渊源体系。有了这个框架后,你的老板会觉得,你比TA想得全,这不是一个单一的规则,而是层层递进需要一层层填补的体系。而你自己,也知道一旦有了这个渊源体系,只需要定义优先级,一层一层填补就可以支撑后续的有序工作了。

    方案,就是让你去解决问题。在出方案的时候,不要过度关注事,而忽略了组织和人的影响。你需要大家配合你干什么,你需要定期产出怎样的内容并和大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的,这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。

    预见,就是让你去明确预期。现在太多的项目,是因为我要做,所以我去做。在一开始,都没有一个可衡量的指标告诉自己和别人什么样的产出是合格的,这会为后来埋下很多雷。哪怕你说,你的衡量结果就大老板的感知,你也要想过这一点,因为这就意味着,你最后要靠采访大老板来作为项目的效果评估方式。

    实施,就是去落地方案。这和我接下来要说的智慧落地息息相关。

    复盘,就是为了产出下一轮要定义的问题。哪怕再小的一件事情,你都要确保自己在心里复盘。稍大一点的事情,就要邀请相关方一起复盘 。

    当你用了这6步去对待一个你接手的任务后,你会发现你会减少很多迷茫。尤其是当项目进行到后面,如果你在最开始没有想清楚,你会经常质疑自己,当初为什么要做。你可能会埋怨老板,为什么交给你这么个不靠谱的任务。但是其实作为项目owner, 你需要在最开始就定义清楚你要解决的问题是不是一个有效的问题,做不到这点,就是你的失职。

    这6步中的每一步,又去要更多的系统思考能力去确保你想得总够清楚,你会构建更多的框架。你要相信一句话,很多事情没有完全的是非对错,而是但凡明白,就为有益。

    所以系统思考的能力,是给你解决问题的安全感,确保闭环的完整性。

    智慧落地

    那有了系统思考出来的整体方案后,你就需要聪明地去落地它。我想老板一定不喜欢听到员工总是来抱怨,张三不配合,自己没时间,场地不支持等问题。在找老板解决问题前,请你尝试自己去构思十种能解决的方式,从中选出性价比最高方式去实施。比如各方都在输出自己的意见,让你很难推动时,你有没有想过自己拍一个ddl倒逼各方?有没有想过线下和各方建立更熟悉的私人关系?如果都没想过就去找老板,一时简单了,但你的信任值会大幅下降。

    所以 系统思考+智慧落地, 就是我认为的第一个能力,闭环。

    二、Think Bigger

    通常来讲,我们定义系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的整体。而它还有下一句话,就是“而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。

    所以除了常规闭环之外,你要思考,如何把一件事情做大,做长远。而这会帮你自己争取来一个要解决的更有意思的问题。

    很多时候,团队的空间就是这么来的,你的空间也同样如此。当你的老板告诉你做部门内网运营时,你有没有去思考,更根本的可能是部门的基础文化建设?或者你有没有思考,除了内网运营还有活动运营,这样你要解决的问题不是如何做好内网运营,而变成了如何对部门进行全方位的口碑打造?你可能还要思考,内网运营是不是可以和更多的外部们联合来做,而这又和本部门的产品迭代体系怎么联动?那当你抛开资源问题去思考时,你会想的更长远:理想态到底是什么?

    我见过太多的人和我诉苦在各自团队内没有空间。可是事实上,很多空间,是靠你自己创造出来的。无论你是否是应届生,你都要有强迫自己敢想的精神。

    三、沉淀原则

    老板担心的其实不是犯错误,而是一错再错。

    所以一定要养成从自己的错误中沉淀并总结原则的能力。这是桥水基金创始人在《原则》一书中分享的经验,让我受益匪浅。

     

     

    这些原则并不是什么高深莫测的话术,而是指导你自己不至重新陷入泥沼的方向标。

    举例来说,有一段时间我趋向于招技能栈或是风格和我自己比较相似的人。但是后来,会导致团队同化严重,你不会的她也不会。所以我就给自己总结了个原则,“我坚信不一样风格的人在一起才能成就大目标”,而这就指导了我现在的招聘思路。

    再比如说,我有一段时间工作很丧,觉得每天累得根本不想看书。但是越是这样只有输出没有输入就越丧,渐渐觉得自己没什么成长了。所以我就又总结了一条原则,“无论多忙,每天都要看书”。看着很简单对吧?但是在我昨天晚上看完电影已经11点的时候,我想到这条原则,还是逼自己打开书读了起来。

    就是通过这样不停的从错误和失败中沉淀总结原则的方式,你会渐渐明白你需要什么。当你彷徨无助的时候,你要记得守住自己的原则。


    总结来说,我相信一个做到 闭环 + Think Bigger + 沉淀原则 的员工会是老板的福星。TA会为团队带来口碑,也会带来希望。这样的人,是可以承担更多的管理使命的。

     

    当你具备这样的能力后,好运也会随之而来的。

    编辑于 01-31

     

     

     

    作者:六一行者
    链接:https://www.zhihu.com/question/283897068/answer/723338052
    来源:知乎
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    一线经理是企业各级管理层领导者的主要来源,而各级管理层构成了企业的骨架,因此提拔什么样的员工成为管理者就显得至关重要。越是伟大的企业越是会重视人才的入口,并且严格把关控制。重要的人才入口,一是员工的入职,二是一线经理的提拔。

    会重视和严格到什么程度呢?以我的老东家举例,作为一家世界500强、行业领袖、道琼斯指数企业,每名一线经理最后过panel meeting——就是相当于胜任能力答辩,都会有中国区的CEO亲自参加,业务部门、销售部门、产品部门、HR部门等相关领导都会参会,并根据答辩表现来闭门评估是否给你Pass,多次panel meeting后才获得通过的并非少数。大家应该都听说过Google、P&G等等企业的一线员工招聘趣闻。

    什么样的员工会有机会走到转型晋升这一步?下面根据我自己的经验和十几年的观察,简单做一下分享。

    一、转型的三个必要条件

    管理咨询大师拉姆•查兰在《领导梯队》一书中,把企业管理按照常用的科层制模式划分了7层,分别对应从个人贡献者一直到CEO的6个发展阶段。对处于不同阶段的领导者的工作重点是什么、应该具备什么特质和技能,作出了明确的描述。

    这7个层级分别是:

    管理自我(一线员工)
    管理他人(一线主管)
    管理管理者(部门经理)
    管理职能(部门总监)
    事业部总经理(GM)
    集团高管(VP,CXO)
    CEO

    从员工被提拔到管理者,指的就是从一线员工被提拔到一线主管、或者被提拔到部门经理。这个转变需要三个必要条件:

    1、已经证明了管理自我的能力,并取得被广泛认可的绩效;

    2、表现出管理他人的潜质,并有转型的意愿;

    3、有管理的岗位机会出现,并有人支持你。

    我们聚焦题目,只谈基层管理者晋升这个阶段的问题。不谈个人管理、时间管理、自律、全局观等等这些基础条件,这些内容都是术,碎片化时间自己度娘即可。也不谈以身作则、使众人行、挑战现状、共启愿景、激励人心这领导者五大行为,这些形而上的内容并非基层领导者的重点。咱们只谈看了能学、学了能用,真正能帮你实现从individul到manager跨越的、可以习得的动作。

    二、当前需要具备哪些能力?

    1、用正确的方式做正确的事

    价值观与行为方式与公司主流文化的一致性,是成熟企业选择潜在管理者的首要条件。因为管理者不同于个人贡献者,需要在企业机制下通过别人来获得成功。“有德有才,提拔重用”,你取得绩效的方式是受公司主流价值观认可的方式,才能得到广泛支持。在一些公司会用“深蓝”评价一些人,或者说某人“没有我们的番茄酱味儿”,其实都是在说他的价值观。

    而且,成为管理者之后,你负责的业务、你管理的团队、你汇报的老板、你所处的BU,都很有可能会经常变化。只有一致的行为方式和价值观,才能保证这一切的切换是无缝衔接的。我平均13个月更换一次直线老板;我自己被调动过4个BU;我管理过至少6个业务。有时在邻近年底只有一个季度时接手一个新业务,你也必须对这块业务的年终业绩负责,因为调你过来就是救急、救火甚至救命的。业务可以不熟悉,但是行为模式和价值观没有磨合期。

    其实,在几个同行业的外企之间的岗位切换都是无缝衔接的,大家的语言、逻辑、行为方式、商业逻辑都是相通的。

    2、证明自己能成事儿(leadership)

    每个被提拔的管理者都是已经证明过自己业绩的,并且是持续证明过 。德鲁克曾经说过:“To be effective,is the job of the executive”。就是管理者,必须能成事儿。业绩好是被提拔重用、承担更多责任的前提和必要条件。只有业绩好才能证明自己的能力,才能服众,未来才能给员工以指导。对于基层管理者而言,指导员工是重要职责之一,所以首先自己必须是业务权威或者专家。

    想成为管理者候选,过去三年的年度评分应该不能出现低于B+的情况,因为得A的是前5%,而想成为manager的竞争程度,不会比这个低。在你panel meeting的时候,首先要介绍的就是你过往的主要业绩和贡献。

    你的业绩就是你自我管理成效的体现,就是你现阶段“leadership”的证明。平时,往往谁完成了一个出色的财年,或者赢得了重要的客户,或者交付了重要的项目,大老板的邮件通报都会说“thank you for your leadership ......”。

    3、平时没事敢揽事儿(ownership)

    要成为管理者,除了平时自己的本职工作做好之外,必须要敢于承担更多的责任,不管是主动还是被动。这种积极主动,舍我其谁,这事儿就得我来,我们往往称这个劲儿为“ownership“。

    一类事儿是实的。常规的事情就那么多,但是商业环境是变化的,而公司的策略、组织、计划的反映有时候是滞后的,有很多事情是该做但是还没有正式决策或任命的,所以你可以主要要求去做一些事情。当然,如果以后这块事情变得很重要、上了轨道,这快地盘就是你的。

    一类事儿是虚的。比如有需要跨部门协作的临时性program,或者成立一个虚拟组织,都是需要抽调人手来做的。这正是你发挥领导力、扩大人脉、增长经验,体现价值的好时机。有时候,这些虚拟组织或者program是由公司高层直接负责的,这对于你近距离观察学习他们的管理风格、第一时间了解公司的策略计划、在大老板面前加强“曝光效应”都是有帮助的。

    好的企业的业务范围和工作职责有边界,同时有灰度,“赛马不相马,人人是人才”。一个企业如果能够让大家抢事做,但又有共同的机制和文化做保健条件,那他就是一家生态型企业;如果一个企业大家都躲事,业务与业务之间、岗位与岗位之间,壁垒森严,那么这就是一家机械型企业。

    4、关键时刻能扛事儿(commitment)

    扛事儿就是责任心。这一点至关重要,在某个项目出现严重危机的时候,当某个事情需要有人扛住的时候——很可能结果不好,当一块业务急需重振的时候,敢于站出来、敢于顶上去的人,绝对会被看成是靠得住的人。而且,这个时候很少有人是计算得失平衡利弊之后才站出来的,往往是骨子里的那股英雄气、天性使然,很难装。

    就我自己而言,我会把扛事儿放在价值观的后面作为第二考核要素。因为能扛事儿,就会拼了命的想办法,来弥补资源、能力 、条件的不足,以终为始、目标导向就会是自然而言的事。

    敢于担当、敢于承诺,竭尽全力兑现承诺。如果你真的反败为胜、扭转乾坤,基本上你进入核心私密圈是问题不大的了——真正的自己人。

    三、未来具备哪些潜质?

    员工提拔到管理者,往往中间会经过一个阶段,team Leader,或者主管。Team leader或者主管都不是公司正式任命的管理者,但是又都具有管理的职责,特点是管事儿不管人、担责没有权。这个阶段 ,要好好利用,有意识地学习和培养自己通过他人或的工作绩效的能力,以及胸怀。

    作为基层管理者,最主要的是通过计划、组织、监督 、控制来管人理事。所以在你做team leader和主管期间,如果在这几个方面表现除了一定的潜质,对于“转正”是大有裨益的,别忘了,这个阶段是很重要的考察期。

    1、理事

    界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

    界定和布置工作的背后逻辑,是你需要站在全局的角度,站在人岗匹配的角度;除了考虑事,更要考虑人,不仅考虑自己(组织)、更要考虑别人(组织)

    2、带人

    通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

    借助别人达成绩效,把帮助别人获得成功。你需要展现出你的格局,愿意并且能够帮助别人成长。建立个人耗散结构,把你的优势耗散出去。我的老东家,在提拔管理者的时候有这么一条标准:只有培养出能取代你的人,你才能往更高的职级升迁。

    3、构建氛围和生态

    建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

    这个阶段,比较容易出现的问题主要有:对于指导培养组员缺乏安全感,与组员抢功,看组员干活着急自己上手等。根源在于还没有从个人贡献者转变为依靠他人完成绩效者的转变。解决的一大秘诀,就是使自己超配、使自己升维。当你的能力远超你的组员的时候,胸怀格局自然提高,你还会忌惮教会徒弟饿死师傅吗?

    以后有时间的话,我们再来聊选拔、培养的过程和方式。这些都有系统的工具、培训、program来支撑企业管理者的选拔和培养体系。

    编辑于 2019-07-14

     

     

     

    作者:匿名用户
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    一般好的管理者有三个特点:看人精准,心胸宽广,出手狠辣。

    你会发现大boss都非常面善,因为他们在意的小事很少,只是把控大方向,所以他们的底线很低,能容的人和事都非常多,心胸非常宽广,见的人和事情多了,所以看人能一眼看穿。但是如果你碰到他的那根不是很高的底线的时候,他们会毫不犹豫的把你干掉,让你觉得这根本不是一个人。

    其实一般的中层领导都不具备这三项特质,他们会因为下属的一些小错误否定一个人,更看不清楚一个人究竟适合在哪个岗位上,得罪人的事情也只是找一些软柿子来顶包,根本不敢真正意义上得罪人。更加控制不住自己的情绪,他高兴还是不高兴都写在脸上,更别提长得面善了。

    所以很多中层领导都混不到高层,不是因为专业能力,而是他们的情商和处事看人能力只能达到这个高度了。其实一个人作为领导,专业能力其实只占20%而已,其余的80%都在于你的情商管理能力,但大部分中层会反过来理解,他们看中的专业能力可能能占到80%,剩下20%来处理人际关系,以显得自己非常“贤能”,其实是非常错误的做法。

    管理,说到底,就是一个人搞人的能力,你能不能让你的下属成长,出活,高高兴兴上班,把你自己解放出来,这才是真正成功的管理者,到最后你只需要把控一些难点重点就可以了。但很多中层管理会反其道而行之,他们觉得自己的技术应该是最强的,他们在下属面前拉不下面子,他们必须树立自己能干强悍的形象。其实当你在管理者的位置上的时候,你给下属面子就是给你自己面子,你的下属牛逼就是你自己牛逼,你的示弱会让你的下属非常尊敬你,进而觉得你是一个人非常好接触,非常谦虚的人。

    我遇见过段位非常高的领导,共情力都非常强,他比你自己更加了解你,情商非常高,他能发挥一个人最大的潜力,我也遇见过段位非常低的领导,在他的眼中他的下属只是他的一个工具,有用的就加以利用,他觉得没用的就弃掉,导致自己到最后变得没朋友。

    管200个人和管20个人的差别就在这里,很多管20个人领导都会觉得自己能管200个人,其实看看自己是否符合上述三条特质,比对一下,就知道自己适不适合管200个人了。工作越久就会发现其实没有所谓的优秀员工,优秀员工其实是被夸出来的,一个人高兴的时候做的工作和不高兴的时候做的工作差别比天和地还要大,这和教育小孩其实是一个道理。

    我们的生活节奏越来越快,很多职场“老前辈”总是教育我们说职场上没有友情什么的,要提防别人,其实我们的工作的时间已经远远超出了我们生活的时间,我们每天看到同事的时间甚至比我们看到自己家人的时间还要长,所以我们一定要在工作上开心,这个世界的运转原动力就是激励和爱,如果每个人身上都有一些这种原动力,很多的事情都会迎刃而解。人过了30岁都是非常孤独的存在,尤其是到领导岗位上的人,有一次我的领导因为一些烦心事几天没来上班,我不过随口问候了一句,这领导就十分开心,反复在工作群里强调自己马上就要回到工作岗位上去。希望大家无论是在工作还是在生活中,都应该相信每个人的本质都是善的,人年龄越来越大,就要学会如何好好说话。

    编辑于 02-06

     

     

     

    作者:狂战士之血
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    ①符合组织(领导)价值观的员工,最容易成为管理者

    看了一下几个排行前几的高赞答案,感觉都没说到点子上。讲的都是一些正确的废话,比如要有情商,有沟通能力,有担当什么的…

    说的全是伪命题,套话空话

    谁来鉴定你情商高低?

    是谁来判定你有没有沟通能力,担当能力?

    ②再拿面试找工作为例,很多未出社会的学生想的是上网搜索面试的满分应对答案,其实从源头就错了,试卷是谁出的?面试的命题是谁定的?考官又是谁?这才决定了你工作面试的成败!

    领导觉得你行,你不行也得行!

    领导觉得你不行,你行也不得行

    会找工作的人,在面试之前就打听好考官是哪些人,提前应对,根据他们喜好来制定方案,甚至提前接触他们……

     

     

    ③比如领导做事情是雷厉风行的,效率高的员工容易被赏识

    领导做事是慢条斯理的,稳重的不出错的,宁可无功但求无错的员工容易被赏识

    领导缺乏自信心的,需要被认同的,拍马屁的员工容易被赏识

    所以最关键的就是领导是什么类型的人,喜好什么。组织是什么价值观,需要什么价值类型的员工。这种员工才会被提拔成管理者。

     

    ④比如大多数初创型小公司,价值取向一般是一切盈利为中心,那么能帮助公司拉到更多订单,创造更多业绩的员工容易被提拔。

    比如大多数资金雄厚的大公司,古人云“仓廪实则知礼节,衣食足则知荣辱。”,这种地方一般内斗凶,会拍马屁,会拍出让领导觉得自己是皇帝的感觉的员工,容易被提拔,俗称会来事儿!

    ⑤比如老总夸奖你某些工作表现的好

    只说谢谢的很可能一直都是普通员工

    会说是自己领导教的好的,很可能会成为基层管理者

    会说是老总善于发现员工的优点的,很可能会成为高层管理者

    这个就是情商,这个就是如何成为管理者的门票

    如果领导批评你工作完成的不好,甚至说你是猪。

    马上产生对抗情绪,和领导刚正面的,很有可能活不过两集

    消极沉默,逃避应对的,就只能一直是普通员工

    而懂得马上认同领导情绪,被人生攻击,被侮辱的同时马上承认自己错误的,很大几率能升级成基层管理者

    而能从领导这种辱骂的负面情绪中,揣摩出领导为什么这么生气的,并且让领导恢复平静心态的员工,就有很大几率升级成高级管理者

    ⑥谁决定你当管理者?究竟是基层还是顶层?

    公司是员工开的吗?

    那些强调当管理重要的是有追随者,要服务好每一个同事,然后才能升职什么的。。。只能说是书读多了,路行少了。我们读万卷书,更要行万里路!

    直白的真理只能在知乎传播,知乎追求的是真相。但是管理学书籍要过审,很难讲得这么露骨,所以会强调管理者就是帮助员工,服务员工,为了让底层员工心里舒服,说得套路话而已。

    ⑦管理者的主要职能,本质上到底是什么?

    阶级社会中,公司和员工的永远有着不可调和的阶级矛盾

    每个月公司盈利多出的资金可以归纳为三个用途

    ①股东,老板,总裁的利润

    ②必要成本:房租水电税收,原材料,供应商货款等等

    ③员工工资

    三者最多调和两个,所以老板永远都希望能拿更多的钱,员工创造更多的价值

    而员工显然只为自己的一亩三分地考虑,老婆孩子热炕头,车房教育医疗等等,员工怎么可能天生自发地,充满主动性地为公司拼明?

    管理者的主要职能:承上启下

    帮助上层管(压)理(榨)下层,促(压)进(榨)生(更)产(多)力(剩)发(余)展(价值)

    所以管理者的最基本职能之一,就是当上层的白手套,上层永远是光伟正,犯错的永远是他的小弟。不能怪皇帝昏庸,都是贪官污吏绑架了圣上啊!

    编辑于 2019-03-19

     

     

     

    作者:职场实战派
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    一、 华为对管理者的要求

    在《以奋斗者为本:华为人力资源管理纲要》一书中,任正非详述了华为干部的使命与责任、对干部的要求、以及区别一个好干部的四个标准等问题(华为内部将管理者均称为干部)。

     

    01 华为领导者最重要的能力:影响文化的能力

     

    任正非认为:作为一个华为人,不可想象没有华为文化,没有丰富的内涵,可以在华为当官,干部的使命与责任,首先就是践行公司文化和价值观,吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后,一定要以身作则,并具有自我批判精神;其次是传承文化和价值观,传承的基础是干部首先要理解,要对公司的纲要文件进行反复讨论和头脑碰撞,持续发酵;第三,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。以文化和价值观为核心,管理价值创造,价值评价和价值分配,把文化传播到基层,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。

    02 华为一把手的三项责任:布阵、点兵、陪客户吃饭

    任正非对一把手的责任有一个形象的说法,叫做“布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵指的是组织建设,点兵指的是干部的选拔、使用、考核激励,陪客户吃饭指的是通过与客户的密切交流,洞察客户需求,看清发展的方向。换言之,华为的一把手需要具备三项强大的能力:组织建设能力,带队伍的能力,推进业务增长的能力。

    (1) 组织建设能力

    对于华为这样的国际化企业而言,管理目标就是流程化的组织建设。当管理体系规范化运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户需求是永远存在的,企业之魂也就会永远存在,这就是华为的宏观商业模式。各体系、各部门的一把手都应该在思想上保持战略高度,肩负起组织建设和流程改进的责任,逐步、有序地开展部门人员使用效率提升工作,不断降低内部运作成本。

    (2) 带队伍的能力

    领导干部主要要抓的,是怎样创造能有效激发团队转战斗力的环境,让大家去奋斗,充分发挥集体的作用,既要用兵狠,也要爱兵切,一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、培养人才,并对推荐人才的品德承担连带责任。

    (3) 推进业务增长的能力

    华为生存下来的理由就是为了客户,因此每一位干部都要保持和客户的密切联系,维持良好的组织友谊和个人友谊,同时需要对公司的KPI负责,通过层层分解签订PBC个人绩效承诺书,对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部,通过考核机制予以撤换,把有干劲、有业绩、能实现大幅增长的干部放到经营管理的各关键岗位上去。

    03 华为干部的作风要求

    干部的关键职责是带队伍,干部的作风影响队伍的作风,决定队伍的士气和战斗力。因此华为非常重视干部的作风建设,对干部的行为和作风提出了很高要求。华为对中高级干部的要求是在思想上长期艰苦奋斗、要有敬业精神、献身精神、和自我批判精神,始终保持使命感和危机感。

    04 区别一个好干部的四项标准

    任正非认为,区别一个干部是不是好干部,标准有四个:

    (1) 有没有敬业精神

    对工作是否足够认真,如果工作改进了,可否还有再改进的空间?工作永远没有最完美的状态,持续改进是进步的源泉。

    (2) 有没有献身精神

    任何体系和制度都没有办法做到绝对的公平,组织不是神仙,不可能时刻看到每一个部门及员工的具体贡献,一个干部如果过于自私,时刻斤斤计较,受不了委屈,则没有办法和下属保持合作,不是好干部。

    (3) 有没有责任心

    干部缺少责任心都是从自私自利开始的,不要找任何客观原因,干部就是要克服困难去攻克山头。

    (4) 有没有使命感

    把有强烈使命感、有组织工作能力、善于团队合作、大公无私的员工提拔为干部,形成一个宏大的、有序有效的管理队伍,动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗。

    二、 阿里巴巴对管理者的要求

    01 阿里对于管理者第一看重的是这三种品质

    2014年,微信快速发展,出现了大量的微商冲击天猫、淘宝的业务,在阿里巴巴一次内部的“风清扬二期”课程上,逍遥子张勇很客气地问大家对淘宝有什么建议,结果参加这一期课程的同学上来一顿批评,认为再没有对策的话天猫淘宝就要关门了。马云听完之后火气很大,对他们提出了批评,他说,阿里的Leader应该:“要在别人看到问题的时候看到希望,要在别人充满希望的时候看到问题”,同时指出:“你向别人提出问题的时候,要带着可以解决问题的方法和心态去说,否则大家都说有问题,还要你干什么”。

    马云的这番话后来纳入阿里的管理思想,由此他进一步阐述了在阿里一个合格的Leader应当具有三个品质:理想、正能量和担当

    (1) 理想

    马云说:理想是支撑阿里巴巴走到今天的动力,十五年前谁也不相信电子商务,但理想不是空想,是和现实主义结合在一起的,是“阴阳二化太极”。把虚的东西做实了,是最有价值的。

    (2) 正能量

    正能量是这个时代最稀缺的资源:“何为出淤泥而不染?淤泥就是垃圾,在上面长出的荷花才是最漂亮的,在负能量上面长出来的花才是独具一格的。”“今天阿里让我们与众不同,我们的正能量来自社会上很多负能量,它们应该变成我们的营养,变成我们对未来十年的期待和想法,这个是机会、是挑战,但更多的是机会”。

    (3) 担当

    2013年春节,马云曾打算解散“组织部”(阿里巴巴集团M5以上高级管理者的干部管理机构),原因就是当年的人才盘点没有新星,且收到很多员工抱怨,马云认为这就是管理者缺乏担当精神的体现,没有很好的帮助员工成长。

    在客户方面,要实实在在的落地“客户第一”这个价值观,举例来说:最直接的就是一线客户每天会收到大量客户的抱怨,全是负能量,对产品经理工程师而言,在开发运维时减少BUG,这就是一种担当,为一线客服人员担当支持到位了,他们才能快乐和进步,客户也因此能享受到到改善。

    马云说:“富了以后,很多人失去理想,陷入迷茫中,但如果你具有担当精神和正能量,当社会上都是负能量的时候,很快就会诱发出积极的成果,这是阿里巴巴未来管理者应该做的事情”。

    02 九阳真经

    在阿里巴巴,对于MI-M3的基层管理者的价值观考核的是与普通员工相同的六脉神剑(客户第一,团队合作,拥抱变化,激情,诚信,敬业),但对于M4以上的中高层管理者的考核就不一样了,应用“433”考核比例,40%的业绩,30%的价值观,30%的团队这里考核的价值观是“九阳真经”,在“六脉神剑”的基础上多了眼光、胸怀和超越伯乐。

    (1) 眼光:

    第一, 能够看到被人没有看到的机会,并且能防止灾难

    第二, 要会sell,光自己看到不行,还要兜售给大家,让周围人也看到,和团队形成共识

    第三, 要有结果

    (2) 胸怀:

    第一, 领导者是寂寞的,当被放到某个位置上的时候,其看到的东西是周围人看不到的,很多时候得不到大家的认同及认可

    第二, 胸怀是被冤枉撑大的,没有经历过一点冤枉,没有经历过一点波折,就长不大,也很难让人信任和依靠

    第三, 心态开放,能倾听,善于换位思考,体会“众生无相”的境界

    (3) 超越伯乐:

    第一, 找对人,知人善用

    第二, 在用人的过程中培养人

    第三, 养成人,找到接班人

    三、 总结

    通过解读华为和阿里对管理者的要求,我们可以尝试总结出一些优秀管理者的共同特质,如果你具有以下几项优点的话,则很容易被提拔:

    01 深刻理解企业的价值观和文化,并坚定的践行

    很多人认为企业价值观是一个虚的东西,但实际上每一个BOSS都是一个有理想的人,创立一个公司的目的必为达成某种使命和愿景,理解它,宣贯它,践行它,首先让自己拥有理想,才能去正向影响整个团队,凝聚人心靠的是文化和情感的维系,而非其它。

    02 用结果说话

    工作没有结果,一切都是废话,卓越的业绩是碾压所有人的资本。

    03 人力资源高手

    会选人,会用人,会培养人,业绩是由团队中的人产生的,优秀管理者的核心就专注于人的

    成长,如果这个团队值1000万,那它就不可能只做500万的业绩。

    04 极强的抗压能力

    正如马云所说:今天很残酷,明天很残酷,但后天很美好。而大部分人都死在了明天晚上。扛得住压力,受得了委屈,坚持方能胜利。

    05 高度

    站在什么样的高度,就会拥有什么样的眼光,从而创造出什么样的未来。

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    作者:易哥开讲
    链接:https://www.zhihu.com/question/325156471/answer/1158062618
    来源:知乎
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    下属,尤其是90后,不服管是常态。

    前两天遇到了老同事的一个针对下属不服管的现实问题,具体如下:

    1、17人的团队,组织扁平,管理者劳神劳力、疲于应付

    2、员工背地拉小群专项吐槽,各种负能量

    3、费劲全力培养,员工不感恩

    4、反对派多,使劲抱团,人数达到1/3

    5、不顺手的,一时半会处理不掉

    以上问题,在90后甚至95后员工聚集的公司,尤其是互联网公司里经常出现,如何看,如何管?结合自己的亲身经历,给到如下思路建议:

    1、关于组织扁平

    16人向1人汇报,对于经验和能力中等水平的管理者而言明显管理幅度偏大,过于扁平的组织结构,将对管理者形成巨大的压力:

    1)精力有限,容易顾此失彼。

    2)没分模块,缺少过渡;一杆子插到底,缺少润滑剂。

    3)没有分工,恩慈不易显露,在KPI下容易扭曲变形,导致氛围紧张。

    建议:分块,设小组长;设定小组间内部竞争,激发小团队的荣誉感,从中展示恩慈。

    2、关于背地建群

    这非常正常。

    职场中,背着老板单独小群,是普遍现象,没有小群反而不正常——作为管理者,一定要想得开。

    对于群里大家一起吐槽,我们要告诉自己,很多人是被逼的,不吐就会被排挤。

    对于此类事情,建议大家心胸开阔,尽量充耳不闻。

    当然,如有“探子”在群里,注意一定要保护好,不能暴露,此外,一定要容忍“探子”跟着吐槽——人在江湖,身不由己。

    3、费劲全力培养,员工不感恩

    其实,这种情况非常正常,作为管理者,一定不要想不开。

    世界上最愚蠢的事情之一,就是掏心掏肺地和年轻人讲道理。

    你的付出,当员工几年后,或者离开你几年后,才会记得你,并永远感谢你。

    此时你需要做的,是继续培育,不问得失,坚持做正确的事。

    提示:员工要培养,但也要看人下菜碟,要注意聚焦精力,重点培养值得培养的人,不要浪费无谓的精力在木头人上。

    4、反对派多,使劲抱团开火,达到团队人数的1/3

    对于20人规模的团队,如果超过5人具有明显的对抗状态,那对于管理者就是巨大的风险,主要可能出现以下问题:

    1)集体投诉—多人的联名/先后投诉,都会引起HR部门和更高管理者重视,对于团队管理者置于非常不利的境地;

    2)集体性离职—如果团队离职人员短期内超过30%,基本属于严重异常,容易出现系统性崩盘;

    3)负能量快速蔓延和传染—更多的人容易被分化,此消彼长,形成巨大的负面风评。

    对于管理者而言,此时已经风声鹤唳,一定要对于局面有清醒的认识,并及时采取手段,否则,局面将完全失控,具体建议如下:

    1)反思自己,一个巴掌拍不响,一定要通过结果,反思过程中彼此双方的问题,首先从自己开始检讨和改变。

    2)尽量在团队内部进行反思总结会,对自己进行公开检讨——对待问题的态度很重要,对待问题的行动更重要,这能及时帮你止损,防止事态严重化。

    3)攻坚“敌军”中火力指数相对较低的成员,尽量和对方建立信任,为己所用,至少关键时刻掉不补刀,不添油加醋。

    4)在公开场合,表扬或者激励反对派中的大刺头,表达善意,同时传递改善关系的信号,处于主动位置。

    5)与此同时,培育和挖掘自己的支持者,寻求台前和台后的支持——尤其出现关键对决时,态度明确的“友军”数量至少要2倍于“敌军”。

    6)最后也是最重要的,是自己拿出行动,用行动匹配做出的检讨和承诺,获得大家的真正认可和支持。

    5、不好用的员工,短期内处理不掉

    很多时候你是不能为所欲为的——处理不了,有很多原因。

    因为某些原因你如果确实搞不定人,那就告诉自己暂时接受,同时改变使用方式。

    想办法挖掘这类员工的长处,发挥他们的长处,同时控制风险。

    如果人人都听话都好管,那么管理者的价值就不存在了,难办的事,才能体现你的价值!

    真正的管理水平,正是从处理这种刺头上面得到提升的:一场亲自参演的“问题少年从良记”,会让管理者从能力到信心,都得到长足的提升!

    以上,是处理危机的若干建议,但是光救火还不行,还需要建设。此处,给到大家一个凝聚团队最有效的办法:一起打一场仗——没有什么比一场胜利更能凝聚团队和建立信心了!

    小结

    对于90后,95后员工的管理,已经完全不同于过往,我们如果还拿着工业4.0时代的管理理念去应对互联网2.0时代的管理场景,一定会让自己粉身碎骨,黯然心碎!

    只有不断自我检讨,自我改进,才有可能适应管理难度越发增大的新形势,但有一点却可以肯定:只要我们愿意去探索和提升,不管你手上的牌多差,总有基于当前局面下的最优解!

    发布于 2020-04-16

     

     

    我管过不少资历比我老、专业知识比我强的人,可以说,我很喜欢资历比我老、专业知识比我强的人。

    他们很「好用」,也喜欢被我「管」。

    管理他们只需要一个字:问。

    你觉得该怎么办?
    这样办好处坏处分别是什么?
    你有把握吗?
    我们来厘清一下我们要的到底是什么,然后你告诉我,要什么条件?多少时间?
    这个时间不行,我们必须在xx时间完成,你有什么办法?

    从来没有发生一例「不服从」的现象,因为我对他们所有的要求都是他们自己提出的。

    和我共事过的资历比我老、专业知识比我强的人之所以喜欢被我「管」,是因为我「承认」他们资历比我老、专业知识比我强。

    你是国企,比较年轻刚从事管理,管的又是「老人」,书籍的话,推荐你先去看《毛泽东选集》和《道德经》,先熟悉一下中国人的情况,不是太建议直接看西方的东西——因为你的下属们可能没看过。

    你用管理国家的标准来训练自己,然后你可能会发现,管理企业也还行。

     

     

    发布于 02-18



    作者:苏夏寒
    链接:https://www.zhihu.com/question/325156471/answer/1735075637
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    作者:韩大叔
    链接:https://www.zhihu.com/question/325156471/answer/1774149097
    来源:知乎
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    多年管理经验,遇到2个刺头员工,摆平之。读了几十本管理书籍和心理学书籍,来答一下。

     

    国企,和私企不同。私企搞好上边关系,下属不服,直接开掉,不重要。

     

    国企,就得有一些方法了。常用的基本上要么硬,要么软,两个招。

     

    以下,我建议软硬兼施。一般人吃软不吃硬。

     

    但跟下属不能先来软的,你太软下属就认为你是软蛋。这个时候,不必以德服人,以理服人。

     

    看题主的问题,下属有两下子,就是不服你的专业水平。那你就得在专业水平上,“干他”,利用传说中的捧杀。

     

    人一旦得志,就容易飘。你先处处捧着下属,耐心等待他犯错误,尤其是专业知识的错误。

     

    这个错误,不必要是多大的错误,只要是和专业知识背离即可。切记这个错误,所有员工都能理解,都知道的。

     

    这样,等他在众人面前,犯了专业知识方面的错误,你就可以大举进攻了。一开始一定要上纲上线,起到压倒性的优势,明确一定,让大家认识到这个人犯了错。

     

    至于,对方觉着自己犯不犯错,不是很重要。因为,你要发动群体的力量,大家觉着你牛才是真的牛。

     

    上纲上线之后,这波操作完成,马上峰回路转,不予追究。显示自己的领导气质,不拘小节,不找下属茬。

     

    如果硬刚效果不好的话,或者一直没有找到机会。那就来软的,俗话说,没有任何事是一顿烧烤解决不了的,如果有,那就两顿。

     

    摆一个局,目的是喝倒对方,然后两个人来个真心话大冒险,套一下对方的底。喝完了,在带着对方去SPA按摩一下,拉上“贼船”。上了船,对不起了,以后不久任你摆布了么。

     

    我顺带在推荐你几本管理学&心理学的书。

     

    1、《厚黑学》

    首推李宗吾这本关于人性的书。这本书不是什么行事指南,只想让你开开眼。看看人性的对立面是什么样子的。

     

    我相信绝大多数人还是善良的,对于人性的恶属实未知。有句老话说的好,小心驶得万年船。在官场上,那些大佬,哪一个不是身经百战。

     

    既然,咱们没有那么多经历,从前人身上学习,看看总是好的。刘备和曹操,是3个时期经典人物,一个脸厚,一个心黑,才成就霸业。

     

    凡成大事者,在这两方面必占其一,如占全部,要么成就大业,要么进大狱。

     

    2、《社会性动物》


    这是我读的第一本心理学的书,读起来也很轻松。里边有个认知失调的概念,对我影响很大。

     

    假如,你是一名大学生,宿舍里有6个人,只有你一个人不抽烟。你认为抽烟有害健康。但是突然为了合群睡在你上铺的兄弟给了你一颗烟,你抽完之后,就会出现认知失调。

     

    你不抽烟的观念和你抽烟的行为产生了失调,你就不会不断的给自己洗脑说,抽一颗没关系,不断合理化你的行为。

     

    有很多现象可以轻松解释我们的反常行为

     

    3、《管理的常识》

    提到《管理的常识》这本书之前,不得不提一下《管理学》这本书。

     

    《管理学》是世界上最畅销的管理学教科书,涉及到管理的方方面面。例如计划管理、组织管理、领导管理、控制管理,非常齐全。但也有一个致命的缺点,这书接近600多页,是大开本至少有40W字。

     

    《管理的常识》可以说是内容精简版的《管理学》。《管理的常识》内容上更符合国人的管理特点,也结合了陈春花教授的一些管理经验。

     

    4、《给经理人的第一课》

     

    这本书英特尔创始人格鲁夫写的,集结了他20多年的管理经验。

     

    这本书深入浅出的讲解了从开会、决策、规划、组织架构,到员工招聘、培训、激励等方方面面的管理问题,对于组织的中层管理者具有高度的指导意义。

     

    这本书里有大量的作者的亲身经历,从这些案例中可以发现。全世界的管理方法,都差不多。格鲁夫说,中层经理人要做那些高杠杆率活动。

     

     

    我是老韩,是知乎上专注于成长和职场进阶的答主,如果你想认识我,可以关注我的公众号【老韩大叔】。我把10年不那么轻松,甚至可以说一路磕磕绊绊,坎坎坷坷的全逆袭成长经验分享给你。你一定要来,我在【老韩大叔】的公号等你。

     

    我也会分享跟许多大牛朋友学到的理财秘诀,500本优质书籍和私人书单,高效有趣的学习法,以及无痛戒掉手机、养成自律的变好方法,还有一份职场成长大礼包一起分享给你,让你更好提升自己。

     

     

     

     

     

     

    作者:银禾万事屋
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    新领导如何服众立威?

    我猜你是想这么问对吧。

    我见过很多人做小职员的时候能力特别强,但是一旦被提拔就立刻垮掉

    被员工排挤被孤立,甚至安排的工作都得不到落实,权力被彻底架空

    很多人就退缩了,觉得自己能力不行,管不住人找领导申请做回小职员,要么就觉得公司同事都是一群傻叉,没有办法在这家公司继续呆下去了

    其实你被排挤很正常

    这帮员工没有一个人会认可你的能力,都觉得你是拍马屁上位,这就是人性.

    好处你占了,总要习惯让别人骂一下。管理是一套非常复杂的艺术,我不可能通过一条回答就教会你如何成为一个优秀的领导者

    但是我可以告诉你,如何迅速的立威服众。

    我自己总结就三招:

    内部分化,展示权力,展示能力

    1、内部分化

    内部分化很好理解,因为他们现在在报团排挤你,你就要分化他们,让一部分人跟你战队。

    怎么分化非常简单,大家都是出来打工的,都是为了赚钱,想分化他们呢,就需要恩威并施。这时候就需要用到第二招:展示权力

     

    2、展示权力

    展示什么权力呢?

    财权+人事权

    没有哪个员工在这两个绝对权力之下会不屈服

    但是绝大多数公司的小主管是拿不到这两个权力的

    那么如何拿到这两把权力的尚方宝剑呢?

    你就需要搞清楚到底:是谁提拔了你,很多职场人真的是一脑子浆糊啊,被提拔做了主管都不知道是谁提拔的你。都以为是老板提拔的你。

    不一定啊,先动动脑子想清楚到底是谁提拔了你。

    有可能是你的顶头上司、有可能是总监、有可能副总裁、也有可能是老板本人、也有可能是人事主管、也有可能是老板新交的女朋友

    这个提拔你的人看好你欣赏你,而且他手上有你想要的权力

    一场简单的谈判,就可以把这两个权力从他上讨过来。

     

    道理很简单,你现在只是一个小主管根本就没有多大的利益,你出于部门的发展做的任何思考,领导都是很欣赏的,你可以非常真诚的告诉他,你现在受到排挤的情况,以及说一说你拿到权力之后会怎么用,再谈一谈你对部门未来的规划以及你自己的信心,给领导画个饼

    不要担心领导觉得你吹牛逼,领导不傻,领导知道你在吹牛逼,但是自己吹过的牛逼总要努力工作,去实现的呀,领导不喜欢从来不敢吹牛逼的员工

    如果这两个权力要不到,至少要说服领导配合你做一轮全力展示

    让这些员工误以为你已经拿到了权力

    如何展示?

    给能力最强的组员加底薪发奖金,给能力最差的并且拖后腿的员工降底薪扣奖金

    同时再招聘一个新人,而且要旁敲侧击的让新员工老员工都知道从你想要招人到招聘定工资,整个过程都是你自己排版,没有请示领导

    不出意外的话,这时候已经有小机灵鬼跳出来跟你战队给你打小报告了

    如果还有人死咬着你不放,挑头排挤你,就只能杀一警百了

    怎么杀一儆百呢?

    把他转到一个打杂的岗位,底薪降低到你们这个城市的法定最低标准,然后再给它设置一个绝对不可能完成的kpi,让他一分钱奖金都拿不到,逼他自己辞职,让他连辞退补偿金都拿不到

    这一招太过残忍,不到万不得已,千万不要用,管理的重点还是以德服人

    打完巴掌就一定要给颗糖吃

    虽然你的目的是分化排挤你的人坐稳主管,但是最终目的一定是要让部门加油干活帮公司赚更多钱的

    公司放权让你立威,就用更好的业绩来回报公司。

    除了展示权力,还需要展示你的能力,你当然不可能方方面面都比别人强,但是领导既然选择提拔你,说明你肯定有你的过人之处,你就需要把它放大展示给所有人看

    这时候,因为你已经做了一轮全力展示了,员工对你至少是表面上屈服了,你安排的工作,他们肯定会认真去做

    这时候你一定要努力工作,证明自己

    要么理顺前任主管留下的烂摊子,要么带领部门做出亮眼的成绩

    在管理制度上玩弄权术固然重要,但是努力工作对公司负责帮公司赚更多钱,更是一个职业经理人的基本素养

    你不仅要展现你的能力证明自己,更要持续学习,继续提升自己,以权压人固然爽,但是以德服人才是你未来真正要走的路。

     

    发布于 2020-12-11

     

     

     

     

    作者:银禾万事屋
    链接:https://www.zhihu.com/question/325156471/answer/1622654427
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    新领导如何服众立威?

    我猜你是想这么问对吧。

    我见过很多人做小职员的时候能力特别强,但是一旦被提拔就立刻垮掉

    被员工排挤被孤立,甚至安排的工作都得不到落实,权力被彻底架空

    很多人就退缩了,觉得自己能力不行,管不住人找领导申请做回小职员,要么就觉得公司同事都是一群傻叉,没有办法在这家公司继续呆下去了

    其实你被排挤很正常

    这帮员工没有一个人会认可你的能力,都觉得你是拍马屁上位,这就是人性.

    好处你占了,总要习惯让别人骂一下。管理是一套非常复杂的艺术,我不可能通过一条回答就教会你如何成为一个优秀的领导者

    但是我可以告诉你,如何迅速的立威服众。

    我自己总结就三招:

    内部分化,展示权力,展示能力

    1、内部分化

    内部分化很好理解,因为他们现在在报团排挤你,你就要分化他们,让一部分人跟你战队。

    怎么分化非常简单,大家都是出来打工的,都是为了赚钱,想分化他们呢,就需要恩威并施。这时候就需要用到第二招:展示权力

     

    2、展示权力

    展示什么权力呢?

    财权+人事权

    没有哪个员工在这两个绝对权力之下会不屈服

    但是绝大多数公司的小主管是拿不到这两个权力的

    那么如何拿到这两把权力的尚方宝剑呢?

    你就需要搞清楚到底:是谁提拔了你,很多职场人真的是一脑子浆糊啊,被提拔做了主管都不知道是谁提拔的你。都以为是老板提拔的你。

    不一定啊,先动动脑子想清楚到底是谁提拔了你。

    有可能是你的顶头上司、有可能是总监、有可能副总裁、也有可能是老板本人、也有可能是人事主管、也有可能是老板新交的女朋友

    这个提拔你的人看好你欣赏你,而且他手上有你想要的权力

    一场简单的谈判,就可以把这两个权力从他上讨过来。

     

    道理很简单,你现在只是一个小主管根本就没有多大的利益,你出于部门的发展做的任何思考,领导都是很欣赏的,你可以非常真诚的告诉他,你现在受到排挤的情况,以及说一说你拿到权力之后会怎么用,再谈一谈你对部门未来的规划以及你自己的信心,给领导画个饼

    不要担心领导觉得你吹牛逼,领导不傻,领导知道你在吹牛逼,但是自己吹过的牛逼总要努力工作,去实现的呀,领导不喜欢从来不敢吹牛逼的员工

    如果这两个权力要不到,至少要说服领导配合你做一轮全力展示

    让这些员工误以为你已经拿到了权力

    如何展示?

    给能力最强的组员加底薪发奖金,给能力最差的并且拖后腿的员工降底薪扣奖金

    同时再招聘一个新人,而且要旁敲侧击的让新员工老员工都知道从你想要招人到招聘定工资,整个过程都是你自己排版,没有请示领导

    不出意外的话,这时候已经有小机灵鬼跳出来跟你战队给你打小报告了

    如果还有人死咬着你不放,挑头排挤你,就只能杀一警百了

    怎么杀一儆百呢?

    把他转到一个打杂的岗位,底薪降低到你们这个城市的法定最低标准,然后再给它设置一个绝对不可能完成的kpi,让他一分钱奖金都拿不到,逼他自己辞职,让他连辞退补偿金都拿不到

    这一招太过残忍,不到万不得已,千万不要用,管理的重点还是以德服人

    打完巴掌就一定要给颗糖吃

    虽然你的目的是分化排挤你的人坐稳主管,但是最终目的一定是要让部门加油干活帮公司赚更多钱的

    公司放权让你立威,就用更好的业绩来回报公司。

    除了展示权力,还需要展示你的能力,你当然不可能方方面面都比别人强,但是领导既然选择提拔你,说明你肯定有你的过人之处,你就需要把它放大展示给所有人看

    这时候,因为你已经做了一轮全力展示了,员工对你至少是表面上屈服了,你安排的工作,他们肯定会认真去做

    这时候你一定要努力工作,证明自己

    要么理顺前任主管留下的烂摊子,要么带领部门做出亮眼的成绩

    在管理制度上玩弄权术固然重要,但是努力工作对公司负责帮公司赚更多钱,更是一个职业经理人的基本素养

    你不仅要展现你的能力证明自己,更要持续学习,继续提升自己,以权压人固然爽,但是以德服人才是你未来真正要走的路。

     

    发布于 2020-12-11

     

     

     

    作者:银禾万事屋
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    新领导如何服众立威?

    我猜你是想这么问对吧。

    我见过很多人做小职员的时候能力特别强,但是一旦被提拔就立刻垮掉

    被员工排挤被孤立,甚至安排的工作都得不到落实,权力被彻底架空

    很多人就退缩了,觉得自己能力不行,管不住人找领导申请做回小职员,要么就觉得公司同事都是一群傻叉,没有办法在这家公司继续呆下去了

    其实你被排挤很正常

    这帮员工没有一个人会认可你的能力,都觉得你是拍马屁上位,这就是人性.

    好处你占了,总要习惯让别人骂一下。管理是一套非常复杂的艺术,我不可能通过一条回答就教会你如何成为一个优秀的领导者

    但是我可以告诉你,如何迅速的立威服众。

    我自己总结就三招:

    内部分化,展示权力,展示能力

    1、内部分化

    内部分化很好理解,因为他们现在在报团排挤你,你就要分化他们,让一部分人跟你战队。

    怎么分化非常简单,大家都是出来打工的,都是为了赚钱,想分化他们呢,就需要恩威并施。这时候就需要用到第二招:展示权力

     

    2、展示权力

    展示什么权力呢?

    财权+人事权

    没有哪个员工在这两个绝对权力之下会不屈服

    但是绝大多数公司的小主管是拿不到这两个权力的

    那么如何拿到这两把权力的尚方宝剑呢?

    你就需要搞清楚到底:是谁提拔了你,很多职场人真的是一脑子浆糊啊,被提拔做了主管都不知道是谁提拔的你。都以为是老板提拔的你。

    不一定啊,先动动脑子想清楚到底是谁提拔了你。

    有可能是你的顶头上司、有可能是总监、有可能副总裁、也有可能是老板本人、也有可能是人事主管、也有可能是老板新交的女朋友

    这个提拔你的人看好你欣赏你,而且他手上有你想要的权力

    一场简单的谈判,就可以把这两个权力从他上讨过来。

     

    道理很简单,你现在只是一个小主管根本就没有多大的利益,你出于部门的发展做的任何思考,领导都是很欣赏的,你可以非常真诚的告诉他,你现在受到排挤的情况,以及说一说你拿到权力之后会怎么用,再谈一谈你对部门未来的规划以及你自己的信心,给领导画个饼

    不要担心领导觉得你吹牛逼,领导不傻,领导知道你在吹牛逼,但是自己吹过的牛逼总要努力工作,去实现的呀,领导不喜欢从来不敢吹牛逼的员工

    如果这两个权力要不到,至少要说服领导配合你做一轮全力展示

    让这些员工误以为你已经拿到了权力

    如何展示?

    给能力最强的组员加底薪发奖金,给能力最差的并且拖后腿的员工降底薪扣奖金

    同时再招聘一个新人,而且要旁敲侧击的让新员工老员工都知道从你想要招人到招聘定工资,整个过程都是你自己排版,没有请示领导

    不出意外的话,这时候已经有小机灵鬼跳出来跟你战队给你打小报告了

    如果还有人死咬着你不放,挑头排挤你,就只能杀一警百了

    怎么杀一儆百呢?

    把他转到一个打杂的岗位,底薪降低到你们这个城市的法定最低标准,然后再给它设置一个绝对不可能完成的kpi,让他一分钱奖金都拿不到,逼他自己辞职,让他连辞退补偿金都拿不到

    这一招太过残忍,不到万不得已,千万不要用,管理的重点还是以德服人

    打完巴掌就一定要给颗糖吃

    虽然你的目的是分化排挤你的人坐稳主管,但是最终目的一定是要让部门加油干活帮公司赚更多钱的

    公司放权让你立威,就用更好的业绩来回报公司。

    除了展示权力,还需要展示你的能力,你当然不可能方方面面都比别人强,但是领导既然选择提拔你,说明你肯定有你的过人之处,你就需要把它放大展示给所有人看

    这时候,因为你已经做了一轮全力展示了,员工对你至少是表面上屈服了,你安排的工作,他们肯定会认真去做

    这时候你一定要努力工作,证明自己

    要么理顺前任主管留下的烂摊子,要么带领部门做出亮眼的成绩

    在管理制度上玩弄权术固然重要,但是努力工作对公司负责帮公司赚更多钱,更是一个职业经理人的基本素养

    你不仅要展现你的能力证明自己,更要持续学习,继续提升自己,以权压人固然爽,但是以德服人才是你未来真正要走的路。

     

    发布于 2020-12-11

     

     

    作者:智办事
    链接:https://www.zhihu.com/question/325156471/answer/1734735089
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    作为管理人员,需要的不只是技术方面的组织,更多的是团队协调。

    团队是个好东西,但怎样的团队才算一个好团队,怎样才能运作好一个团队呢?却是许多企业管理者不甚了然的,于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病。

    带领一个团队必须改掉凡事喜欢亲力亲为的习惯,把焦点放到如何发挥下属们能力这方面来。不断提高自己领导力,从多个维度来优化管理。

    作为部门主管,如何管理一群在业务能力上比自己强的员工?​www.zhihu.com图标

    关于沟通

    沟通是合作的开始,优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。据统计,对企业来说,执行中70%的问题都源于沟通不好以及信息传递不畅。

    进行有效沟通,必须知道说什么,就是要明确沟通的目的。如果目的不明确,就意味着你自己也不知道说什么,自然也不可能让别人明白,自然也就达不到沟通的目的。

    明确目标

    所有工作目标分解落实到个人,团队主管要做好上下衔接和传达工作,保证公司战略的清晰表述和上下的理解一致。跟员工讲清楚部门工作目标,每位员工的个人工作目标,并落实到月计划和周计划。

    制度管人,流程做事

    谁来‘监督’并落实相应的制度,当然是企业组织架构中明确的各岗位部门责任管理者!把制度流程搞科学,搞精细,按制度和流程办事,能够很好的运行,能够提高管理效益;其次,有建立起制度和流程的权威性。

    让管理变得简单,指的是要提高领导者的管理能力和工作效率。系统化结构化地设置各种指标,将任务合理分拆出去,解放自己的生产力,去做管理者真正该做的高瞻远瞩的战略性工作。

    智办事,让团队协作更简单。帮助企业提高团队执行力、效率和组织能力,帮助用户提升工作效率,极大的提升办公协作体验,开创新的工作模式。为中小型企业打造高效、轻松、简洁的办公协作体验。

     

    发布于 02-17

     

     

     

    作者:战雪艳
    链接:https://www.zhihu.com/question/325156471/answer/1443782985
    来源:知乎
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    在公司只要是工作上的事,就必须服从所在部门主管的安排,这是公司规章制度明文规定的。他的工作态度、工作业绩均由其主管考评审核。公司既然赋予主管这样的工作权限,为什么题主还不能正常履职呢?

    下面是我认为题主目前该做的几件事:

    一,与自己的上级领导保持良好的关系

    在公司不管哪一级的主管,都有职责与自己的上司保持良好畅通的工作关系,这是职责也是义务。只有上下级渠道通畅,公司的指令才会通行畅通。

    所以说,不管你的下属是否跟你的上级领导关系良好,作为主管的题主必须与你上级领导关系良好,渠道畅通。你们彼此可以自由沟通,随时交换对工作上的不同意见和看法。

    而且,题主无需去比对在上级领导心中,你与你下属谁重谁轻。从公司组织架构来说,你的位置永远高于你下属的,作为同一架构里的上级心中当然清楚。因公废私并不是一个理智之举,题主要相信自己的上司。

    聪明的下属或员工,永远会想方法把自己的利益与上司一致,这样彼此才能取得最大的效益。

    二,安排员工工作是每个主管的职责

    题主,作为主管安排员工工作是你的工作范围,所以,你事先心里不能畏难,还是需要一视同仁地布置工作。布置工作、定期检查、最终考评一样不能少。你畏难不去做事是你自己的失职。

    至于你的下属不服从你的正常工作安排,那是他的失职,你可以视情节轻重,给予他提醒、警告和处分。

    当然,你可以事先与你的上级通下气,把他的情况和上司汇报下,同时听听上司的意见和口风,也可以把你的观点向上级领导亮明,希望取得他的全力支持。我相信你的领导会尽力支持你的工作,私下约束你下属的行为。

    三,对于屡教不改的下属找准时机迎头痛击

    如果上级私下的规劝和约束,你的下属非但不收敛,反而记恨在心,变本加厉地起负面作用,为了整个部门的正常工作秩序,你必须找准时机对他迎头痛击,这种杀一儆百的时候决不能拖泥带水一时心软。要么他戴罪立功从此心服口服,要么踢他出局立马走人。绝不留第三条路。

    最后,想告诉题主的是,在职场任何时候不要有畏难之心,面对问题解决问题是唯一出路。还有做任何决策前都要想好操作步骤,不要乱来一气,步步为营,稳扎稳打才是处理内部各种刺头的最佳方式。

     

    发布于 2020-08-30

     

     

    作者:二酱
    链接:https://www.zhihu.com/question/325156471/answer/1766100000
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    我最早开始做管理的时候,管的下属大多数都比我年龄大,我想我有资格回答这个问题。

    我打开看了下题主的描述,发现问题和描述还不是完全匹配,描述里面应该更接近题主想问的问题,题主刚刚晋升做管理,团队里有一些专业上,资历上比你强的人,你担心他们不服从管理,这件事还没有发生,只是你的担心;而问题就变成了 如果你的下属不服从你的管理,你会怎么办?这两种情况,处理方式差别还蛮大的。

    先说描述里的情况,也就是我认为更接近题主的问题,是一个新晋管理层如何自信上任的问题。我的建议就两条,1.挨个沟通,了解自己的下属,每个人工作都有自己的需求,有的图安定,有的图钱,有的图发展,有的就图一开心,了解需求,因人而异,各个击破。。2.和下属达成共识,大家都是为组织服务的,只是分工不同,你是为大家服务的,不是来管理大家的,主动放低姿态,给资历老的人以尊重。 大多数情况下,这两招下去,跳起来真跟你干仗的基本没有,大家都是来混口饭吃,都知道你是领导,不管自己心里服不服,表面上不会对你如何,你就放心大胆的走马上任。

    对于第二种情况,直接有人明确跳出来不服。那也是两种方式 1,沟通。2,劝退/调走/冷落。先礼后兵,说清楚利害关系,告诉他你是组织任命的,为组织工作,他能力可能确实比你强,但是现在就是你的下属,还希望对方摆正身份,大家一起配合把工作搞好,否则结果对大家都不好。如果说了还是不听,油盐不进,那就只能,如果你有开除的权力,就直接干掉,杀鸡儆猴;如果没有,那就想办法调走,冷落,少给奖金,各种冷落就是了。

    发布于 03-06

     

     

     

    1. 解决下属不服问题三部曲:

    保持冷静
    找准原因
    对症下药

     

    2. 空降领导,骨干员工不服管理的三种原因:

    1)骨干员工 认为晋升机会被抢,对职业发展感到沮丧,想把新领导尽快赶走。

    2)骨干员工 认为自己比新领导资历深、年龄大,所以不服管理。

    3)骨干员工的 前任领导完全放权,骨干员工在团队中树立了很高的威望。新领导上任之后,骨干员工被束缚,所以针锋相对。

     

    3. 针对以上三种原因,对症下药:

    1)直接找骨干员工沟通。首先表示同理心,再表明对他的肯定,最后表示善意,只要现在踏踏实实地一起拼,未来有晋升机会,一定优先考虑。

    2)不要找骨干员工的下属或同级沟通。用更长的时间化解偏见,在以后的工作中体现自己的专业能力,用成绩证明自己,并且对于年长的下属要保有称呼上的尊重。

    3)首先表明自己理解的态度,接着表示自己支持放权,最后委婉告知,以前那种完全放权的时代过去了,希望他尽早适应



    作者:六月
    链接:https://www.zhihu.com/question/325156471/answer/1676191537
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    这问题不好回答,但我还是想回答下。

    不服从管理,基本上遵循几点,第一个就是不服你,第二个就是不怕你。

    不服你,这一点显而易见。因为你没资历,也没技术能力,所以不服众。

    于是,这里关键的一个问题出现了,你是如何升为管理的?

    这才是最有趣的地方,你没有描述这点。所以没有说出,为什么你不能服众。

    论资排辈中,你一个空降兵,大家肯定有怨气,于是,你的三把火没有看到,大家没看到你的本领,于是都在暗中较劲。

    可以挑个软柿子,敲山震虎,给大家树威,同时表现出自己的管理才能一个个去谈心,对对方的能力做出肯定,希望一起做大事。

    管理,主要是两件事,管人管事,熟悉几本书就可以,毛选,厚黑学,心理学,同理心,乌合之众。

    破除关系冰点,可以用逐步攻克,先挑带头的,去攻心,他们喜欢为难你,但是人都是有心的,你业务水平不行但是做事,做人没的说,大家还是服气的。

    比如,水浒传,宋江,比如刘邦管理萧何,韩信,都是一条线路,你能把他们用好,让他们待着舒服,有归属,有成就,有钱拿,就可以了。



    作者:程序员职场大萌哥
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    作者:羽文成都
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    管理是一种美

    把下属不服从管理的表现,做个简单的设想,

    不服从工作安排,开会讨论什么的,总喜欢唱反调,牢骚多、意见多。

    作为管理者与下属的相对态势,做个简单的划分,

    第一种,下属能力有问题,自己没意识

    常常高谈阔论、纸上谈兵,不知所云,都是意见,毫无建设性。

    对这种下属的管理其实不难,就是用规章制度去约束下属,

    不讨论、不辩驳,把制度的刚性体现出来,奖勤罚懒、奖优罚劣,

    尽量用制度替代管理者的管理工作。

    第二种,管理者自己不行,或者是相较下属有差距,

    也许是业务能力和深度,或者是管理的方式和方法,亦或二者皆有,存在不足和缺陷。

    作为管理者,机缘巧合,走上了管理岗位。

    第三种,管理者与下属都存在一定的问题,

    管理者也许缺乏管理艺术,太刚性、缺温度,让下属不能接受,

    也许下属业务能力极强,恃才傲物。

    我们站在管理者的角度,来谈谈第二、三种问题如何去应对。

    从题目来看,作为一个管理者,就是需要下属服从管理,

    想要下属服从管理,就是管理者具备权威。

    权威不是声音大、咆哮与嘶吼,权威不是昂首抬头、目无下属,

    管理者的权威,权力是上级赋予的,威望是自己树立的,

    如何去树立自己的威望,就是如下十二个字,

    虚怀若谷、知人善任、先人后己。

    诚恳的告诉下属不知道不懂得的所在,并不是一件丢脸的事,

    但是,作为管理者,不能总是在同一个地方一直不懂,需要去不断学习和弥补。

    每个人都有长处和短板,善于发现和利用下属的长处,

    比总是去揭示和批评下属的短板,远远有利于管理者工作的开展。

    有功劳、有获得,要想到下属,不要贪功,都据为己有,

    利益不仅仅被动获得,作为一个管理者,还应积极为下属去争取利益。

    下属满意了,工作自然上去了,管理者自然会有所得。

     

     

     

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