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  • IDP的构成要素:待发展项当前现状成功指标行动计划IDP不是什么IDP与OKR和KPI的区别:IDP不是团队发展规划向个人维度的简单分解。IDP不用于绩效考核,不强调完成度,也不会由团队Leader分派。I...

    IDP是什么

    个人发展规划,也叫IDP(Individual Development Plans),是指导团队成员提升个人能力的工具。

    IDP关注的主体是团队中的每个成员,核心目的是提高个体的能力。

    IDP的构成要素:

    • 待发展项
    • 当前现状
    • 成功指标
    • 行动计划

    IDP不是什么

    IDP与OKR和KPI的区别:


    IDP不是团队发展规划向个人维度的简单分解。

    IDP不用于绩效考核,不强调完成度,也不会由团队Leader分派。

    IDP的制定

    判断一个IDP质量好坏的标准是:待发展项是不是个人职业发展的瓶颈所在,是否以事实为依据,成功指标是否让人有动力,行动计划是否与时间绑定。

    待发展项

    待发展项就是需要提升的能力。这些能力一定要是个人职业发展的瓶颈所在,通常不会超过3项。

    待发展项是对于个人而言最需要提高的能力,而不是对整个团队最重要的能力。比如对于一位老员工,提升“业务理解能力”虽然很重要,但这通常不是他职业发展的瓶颈,对于他来说明显有更重要的待发展项。

    待发展项不能团队中的每个人都一样。

    当前现状

    认清现实是推动改变的基础,分析或规划要以事实为依据。

    要客观地描述某项能力相关的实际情况,尽量描绘事实本身,而不是对事实的评论或者分析。

    比如“辅导团队成员的能力很弱”就是典型的评论而非描述,而“从未对团队成员进行过一对一指导”就是对现实情况的描述。

    成功指标

    成功指标是待发展项得到提升之后,个人应该达到的状态。

    成功指标是IDP中最终要的部分,它描绘的是你未来的状态,这个状态应该是美好的,激动人心的,有挑战性的,而不能是呆板且常规的。

    成功指标要是具体的,可衡量的,甚至可以是充满细节的,这样才能够以此判断现实与目标的差距,激发改进的动力。

    制定成功指标有两个常见的错误,一个是持续达成,一个是指标与行动不分。

    持续达成

    持续达成是指由于一个指标的描述过于模糊,或者过于简单,导致任何时候都可以认为这个指标已经完成了。

    比如“业务理解程度更深”都是典型的持续达成的指标,不需要做任何额外的努力,只要在工作,对于业务的理解就会更深,这种指标一直都在达成。

    持续达成的指标指引不了行动,是没有意义的。

    指标与行动不分

    行动是达到指标的途径,而不是指标本身,两者不能混淆。

    比如“每天跑步”是行动,“体重减轻10%”是指标,减重才是你想要达到的状态,跑步只是途径之一。

    如果行动代替了指标,那么就会导致指标随着行动的完成而完成。指标是否完成,要以现实为依据,我们要改变的是现实,而不是通过行动自我满足。

    行动计划

    行动计划要能够落地,关键在于要与时间绑定。与时间绑定有两种方式,一种是设截止日期,一种是设时间循环。

    一个行动,要么是在某个截止日期前完成,要么是以某个周期循环执行,两者必选其一。

    不与时间绑定的行动计划只是一堆代办事项,而不是计划。

    IDP的辅导

    要求:

    • 团队Leader与每名成员每半个季度安排一次1对1的沟通辅导,在季度初和季度中集中进行
    • 每次不少于20分钟
    • 成员提前更新好IDP文档,对自身发展充分思考,准备好问题
    • 辅导结果落实在IDP文档中

    辅导要点:

    • 回顾本阶段的工作表现,说明优点和缺点
    • 对成员的待发展项给出指导意见
    • Review相关指标与行动计划的细节
    • 解答疑问,收集团队成员的建议

    IDP执行中的其它注意事项

    IDP一定要通过1v1沟通持续提高质量,低质量的IDP对提升能力没有帮助,只是在完成某种仪式,浪费时间。

    团队成员要充分理解IDP的意义,从自身角度出发,先给IDP打好基础。团队Leader只起到辅导作用,不能由Leader直接制定IDP。

    IDP可以是公开的,团队中每个成员都能相互看到。

    总结

    IDP是指导团队成员提升个人能力的工具,它帮助每个人确定自身职业发展的瓶颈所在,认清现实,确定目标并制定行动计划。IDP与绩效考核无关,也不是团队规划的分解,它体现的是对于个体的关注,通过提升个体的能力来提升团队整体的绩效。


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  • 比如说做事情需要有规划,对自己的人生需要规划,理财需要规划,生活需要规划等等,每天的工作需要规划等等,很多事情离我们真的很近,但是话说回来,你真的懂规划吗?我们经常听到的是国家的十三五规划、一带一路...

    本文来谈一下我对管理规划的理解,希望对大家有启发。

    规划其实大家都知道,只是平时思考的稍微少一点。比如说做事情需要有规划,对自己的人生需要规划,理财需要规划,生活需要规划等等,每天的工作需要规划等等,很多事情离我们真的很近,但是话说回来,你真的懂规划吗?我们经常听到的是国家的十三五规划、一带一路重要战略规划、市政规划、地铁规划、小区规划等等,你自己的生活、工作、学习又有多少规划呢?回到管理中,如果你是一名技术管理者,你平时做管理规划吗?你觉得怎么样才算好的管理规划呢?需要怎么着手去规划呢?下面给大家分析一下。

    管理规划很重要,重要到不可或缺,因为它是我们前进的方向和目标,一切都必须围绕发展来看,没有规划的管理是极其糟糕的。规划可以带来如下好处:

    1、明确团队未来的工作方向和职能目标,也就是典型的“需要明确做啥事?”;

    2、以方向和目标为驱动,可以提前盘点团队情况,以应对未来可能的挑战,也就是典型的“需要多少人马做事?”;

    3、团队厘清后,以方向和目标为驱动,提前思考怎么样达到方向与目标、分几步走、怎么走、遇到困难如何应对等等,也就是典型“怎么做事去达成目标?”

    现在你应该大概明白了管理规划是什么,我们到底应该怎么去做呢?我的建议是四步走。

    第一步:明确团队的职能。这是我们工作的基础,也就是说团队存在的价值和职责是什么。比如说我们测试团队,我们团队的主要工作是产品测试,围绕产品测试我们有自动化开发小组、产品测试小组、交付测试小组等,我们的价值就是为了保证产品的质量,我们的职责就是产品的守护神。只有明确团队职能,你才能更好的做管理规划。比如说公司计划明年测试团队增加硬件测试投入、增加开发过程的监管等等,这就从职能上增加了你原来的工作范围,所以你就得规划相关事宜。团队职能一定要跟公司领导确认和沟通,因为不同的阶段可能会有变化;还有另外一点,就是职能边界模糊的地方是你大展宏图的时候,你做得好,相关事宜可能就会给你团队负责,也是扩大自己和团队影响力的时机,不过切记影响自己团队的本职工作,一定要注意

    第二步:制定团队目标。目标是我们工作的核心,能够保证我们保持在合理的范围内,否则没有目标就会像无头苍蝇一样乱跑。就跟“不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓一样”,没有目标的团队势必毫无战斗力。制定团队目标时给大家两个建议第一,一定要跟团队成员一起来制定,这样可以充分发挥大家的能动性,激发团队;第二,与公司领导确认和沟通相关目标,切忌定的过高过大,一定要切合实际(目标太大,容易完不成,大家压力太大;目标太小,很容易完成,提不起斗志,相关度一定要把握好)。

    第三步:梳理团队情况。职能和目标都定了后,得确定下“家里有多少人和多少米”,“人”不够的话是不是要招聘,“米”不够的话就需要增加预算等。所有的团队情况一定要匹配你的职能和目标,作为管理者,心里一定要明确现有团队能否支撑未来的发展,提前做好应对计划,而不要等到事情来了时四处乱蹦,所谓的“未雨绸缪”就是这么道理。梳理团队时,主要分为两大类:项目目标任务和团队技术任务,容易忽略的是团队技术的任务,切记为了做项目而做项目,导致团队技术上积累不够,这样不利于团队的长期稳定发展,一定要做好平衡。考虑的因素有现有人力、技术状态、人员结构、梯队建设、目标任务、不同阶段目标、风险挑战等等,综合多方面因素思考。

    第四步:分步细化路径。事定了、人马定了,最后需要考虑的就是“咋干”,我认为一定要分阶段、分步骤、分路径去完成,其中一定要明确到人、确定相对明确的时间点、制定相对清晰的任务描述等。细化的太粗了,容易找不准目标;细化的太细了,又太禁锢大家的自由度,所以这里说的是“相对”明确。一定要注意。

    通过以上几步,我们可以制定比较清晰的管理规划,可以是Excel或者Word,格式不限,这个管理规划是大家认可并达成共识的,是大家智慧的结晶,后续的工作尽量围绕管理规划执行,及时纠偏,因为我们在平时的工作中难免遇到很多紧急和突发的事情会打乱原来的节奏。不管如何,管理规划就是我们的标尺,更是我们的方向,围绕着它走基本不会出大问题。在这里给大家提一个建议,管理规划并不是一成不变的,一定是不断变化的,而这种变一般都是稍微调整,很少有极大的调整,一定要注意。

    总之,管理规划就是方向标,为团队指明了前进的道路和方向,是我们必须坚守的法宝;管理规划还有两外一个目的,就是提前预知风险,及时应对。

    生活同样需要规划,不同人生阶段的目标也不一样,谈对象、结婚、买房子、孩子、照顾父母等,我们都会经历,有规划的人生一定会非常精彩。管理的思想不仅仅可以用在工作中,更可以用到我们的生活中,希望大家通过本篇文章有那么一点感悟和行动,来更好的工作和生活。

     

    备注:前段时间,购买了极客时间技术专栏“技术管理实战36讲”,主讲人是刘建国老师(前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人),每一篇文章都仔细阅读了三遍以上,收获很大,特整理了学习笔记及读后感,现与大家一起分享。我从事测试管理的时间三年有余,平时爱好钻研技术和管理,近两年越来越对管理感兴趣,阅读了不少管理学的书籍,也研究了项目管理、质量管理、公司管理等相关知识和体系,同时也在持续思考和进行管理实践,小有收获。

    附学习笔记:

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  • 管理者如何做好团队规划

    千次阅读 2014-01-03 17:20:45
    之前看过一篇文章,讲述的是孙正义如何设定目标及如何达成目标, 具体的原话忘了, 大概的思路是: 先设想自己10年后想达成的状态和目标,之后再分析要达到这个目标, 在第8年的时候需要哪些资源..... 进行团队...

    之前看过一篇文章,讲述的是孙正义如何设定目标及如何达成目标, 具体的原话忘了, 大概的思路是: 先设想自己10年后想达成的状态和目标,之后再分析要达到这个目标, 在第8年的时候需要哪些资源, 需要达成怎样的状态, 之后不断倒推, 直到当前;当然, 这么牛叉的目标设定方法, 不是每个人都能掌控的。。。

    以前也曾经听一个Google资深产品经理的讲座,介绍Google的产品设计理念时,也提到Google一开始会将产品设想得比较宏大, 之后从某一个小点入手推进该产品,直到将该产品越做越大, 直到影响几乎全人类。。。

    进行团队规划时,也是如此。下边就来介绍在百度关键词搜索推荐团队中, 我们一般是怎么做团队规划的。

    简单来说,团队规划,是不断回答完善以下一系列问题的过程,这些问题需要在工作推进的过程中定期review和调整:

    1. 希望你的团队成为怎样的团队?
    2. 现在离理想状态还有多远?
    3. 分几个阶段,每个阶段如何做,才可以做到?
    4. 需要哪些资源,才能做到这样的团队?

    希望你的团队成为怎样的团队?

    这个问题,解决的是目标问题, 我们经常说‘指哪打哪’, 这个问题就是回答‘指哪? 以及是否指对’  的问题。 这个过程相当于为团队明确定位, 例如需要明确团队的职责, 理想的团队梯队和组织架构, 团队的意识和价值体系, 理想的团队氛围, 团队能够对更大范围产生的影响和输出价值。

    明确团队的职责和定位: 这个相当于是限定了团队所要做的工作的范围以及价值, 例如之前我们对位团队负责百度搜索变现流量的挖掘,以便提升公司搜索变现效率。 这就是团队的职责,符合该职责的工作, 都需要考虑是否去做。 在这样的目标设定下,首先可以选择一些当前认为重要的, 且可以做到的事去做,量力而行,逐步推进。 之后可以设定设定一些未来看起来有希望的能够做到的重点工作作为中期目标进行推进。在设定中期目标的时候,一定要抓住重点,例如以前我的老大就跟我说过: 抓住最重要的3件事,避免大而全。

    团队一般还会有其他的一些目标,但这些目标一定是围绕着团队的职责来设定的,例如组织架构是为了更高效地完成团队的职责,而且好的组织架构可以用一张清晰的图就能表述清楚;团队的价值体系也是使用简单明了的话就能进行介绍; 最好还能够形成几句比较好记,琅琅上口的团队口号, 这样能够让团队,员工更有凝聚力, 这个很重要。 例如经常说百度的使命是:‘让人们更便捷地获取信息,找到所求’, 我们团队会经常类比, 说我们的职责是:‘让广告主更高效准确地覆盖适合他的流量’, 简单地一句话就能概括团队的职责。

    如何确定团队职责和定位是正确的:这个可以从多个角度来验证,例如和自己的上级, 下级, 平级的同事讨论。这个非常重要,团队的职责很多时候只有得到老大的认可这是必须的,如果老大都不认可这样的定位, 那后续的工作几乎能难开展(或者从某种程度上也没必要开展: 毕竟谁出钱谁拍板!),也很协调到资源来做。 与下级讨论的主要目的有两方面, 一方面下级对团队也会有自己的看法, 可以让管理者从另外一个角度来看团队定位职责是否正确, 因为有些资深员工还是会有自己非常独到的看法,从技术的角度来对这个问题进行审视; 另外一个主要的作用,就是可以看下下级对团队职责定位的认可程度, 毕竟他们是这些职责定位的落实者, 他们具体做事,只有他们认可,后续的工作才能顺畅开展(当然即使某人不认可, 也可以通过多次沟通进行说服)

    另外需要注意,这个阶段更主要的是确定近期目标, 例如半年或一年目标, 所以需要确定的事既要比较实际,又要有所拔高; 同时也需要往前看一两年, 心里边要有一个大致的谱: 一两年后,自己的团队会走到哪里。

    现在离理想状态有多远?

    分析团队现状:在指定这些目标的时候, 非常重要的一点,就是需要分析团队的现状: 例如团队现在的梯队,组织架构, 氛围, 相当于我们设定目标的时候是从当前的实际情况去做拔高,这个非常重要,如果起点很低,而将目标设定的非常高,也不是说不能实现,但有可能会出现目标过高导致不可能实现(具体设多少,是个技术问题,有时像又是个艺术问题)

    例如11年团队调整的时候, 当时关键词搜索推荐团队分为工程, 策略团队(当时的现状), 后来考虑到这种组织架构会导致策略调研和策略上线之间存在断层(分析‘现状’), 出于提高团队策略迭代速度的考虑, 后来就将工程团队和策略团队进行合并, 且重新制定开发流程, 即后续很多项目, 都是从策略调研, 开发, 到最终推上线小流量乃至全流量都是由唯一负责人负责, 这样就避免了原来策略团队策略调研完毕后, 工程开发同学还要向策略同学了解具体策略考虑的代价, 同时工程同学也不会再觉得自己就是个外包, 避免了那种帮别人实现算法的失落感。 当架构有非常大的调整时, 才会引入外部纯工程团队, 一起合作推进架构的重构。

    规划时,排除干扰因素:在很多公司我们都会说: 拥抱变化, 或是说: 世界上唯一没变的, 就是变化。 的确很多时候我们在做规划的时候, 都是在一个动态发展的节点对未来进行预见,会有很多变数。 例如13年就碰到两次大的团队调整, 而且第二次调整时, 团队调整方案已经定下来了, 而且已经和团队成员沟通了团队调整方案后, 突然接到老大通知, 调整方案有变, 整个团队会很快被划到另外一个部门, 后来不得不重新进行规划。 在这样变化的环境中, 会有很多的干扰因素, 但规划的时候, 其实可以在一定程度上先排除这些干扰, 否则考虑太多这种干扰因素, 会导致规划无法进行。

    分几个阶段达到理想状态,每个阶段如何做,才能做到

    分几个阶段做: 每次做年度规划的时候, 都觉得第一季度的事是相对比较明确的,第二季度的也还基本可以预知,但第三,第四季度的就很难把握了, 而前面也提到, 指定规划后, 需要定期review和调整, 所以每个阶段,最好不要超过一个季度,否则可能出现有些方向走偏但没有意识到的情况。每个阶段进行review,之后根据当前的进度进行目标的调整。 如果有些目标的达成需要太长时间, 则可以将这个目标达成再进行分解,避免某个节点持续时间过长。

    需要哪些资源才能达到这样的团队水平

    设定了上述预见的远景外, 就可以分析, 要达到该远景,需要哪些资源了。

    资源可以从几个维度去区分:自己团队需要那些人, 需要上级的哪些支持, 需要兄弟团队的哪些支持,需要更大环境的哪些支持。

    例如, 我们在进行百度关键词搜索推荐引擎团队规划时,认为后续需要在机器学习上进行加强, 于是开始联系HR,让其帮忙招聘更多机器学习方面的同事,同时开始联系擅长机器学习的团队, 一方面希望从兄弟团队引入对我们的项目感兴趣的同学,另一方面也了解他们团队中的机器学习工具和技术。

    再比如之前团队调整过程中, 觉得关键词搜索推荐应该加强与百度检索投放系统的联动,所以后来与老大讨论后, 将底层涉及基础技术的topic model 方向划到了关键词搜索推荐小组。 这就是需要上级支持的典型。

    还有一个大原则, 就是上述的规划,并不是一经制定后就是一成不变的,我们经常说计划赶不上变化,那为什么还要做规划?   规划的更大的作用是能让我们能将这些事在现阶段想清楚, 就类似于说拿破仑虽然每次战争都不是按照作战计划进行, 但每次战前他都会制定周密的作战计划。 所以, 我们要对规划怀着开放的心态,做好调整的准备。

    百度关键词工具介绍参见:http://support.baidu.com/product/fc/4.html?castk=24b18bi7062c720d0d596

    也可关注我的微博:  weibo.com/dustinsea

    或是直接访问: http://semocean.com

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  • 技术管理规划-如何规划团队的架构

    千次阅读 2019-08-27 00:20:19
    管理规划的4个要素1.职能【清楚自己团队的... 团队目标: 某个时间节点,团队发展成什么状态。 要点 说明 规模 实际人数和预算人数 分工 团队负责哪些业务,每个业务配置了多少人力,这些人员如何分...

    管理规划的4个要素
    1.职能【清楚自己团队的基本职责和使命】
    2.目标【为团队设定清晰的目标】
    3.团队【团队的架构规划】
    4.路径

    团队目标

    根据团队目标去梳理团队

    团队目标: 某个时间节点,团队发展成什么状态。

    要点说明
    规模实际人数和预算人数
    分工团队负责哪些业务,每个业务配置了多少人力,这些人员如何分工,人力分布跟业务目标是否匹配
    梯队梯队代表了团队的成熟度和复原力(类似技术服务的健壮性)

    资源

    从资源的视角来看待团队,是一个成熟管理者的标志之一。技术团队是最昂贵的资源和成本,在盘点当前人力和预算人力的时候,需要有成本意识。

    推算依据说明
    基于业务的理解和希望达成的目标目标和手段的选择决定了人力需求
    行业资源配比行业里产品,设计,开发,测试,运维的比例可以参考

    人才培养

    某个时间点,你需要重点培养哪些人,给他们什么样的平台和空间,你的能力可以提供给他们什么知道和支持,期待他们能够胜任什么样的职能和角色

    重点培养对象: 团队最核心的人,最有潜质的人仅限于你的直接下级和个别下级;

    新人的培养,团队消化能力 应该鉴于团队的梯队情况和新人导师的精力问题,来计算团队的消化能力,然后引入新人。

    如何评估团队的消化能力?

    依据说明
    有多少老员工有时间和精力,分别带几个同时需要兼顾老人对业务的投入
    新人培养制度是否健全基础的管理工作应该做起来,对团队的长线发展很有好处

    团队规划格式参考

    部分说明
    组织结构图体现出三个要素
    列出整个团队的资源盘点情况按照级别列出
    列出重点培养对象还有负责的业务

    团队要素说明
    规模当前人数,预算人数,总人数
    分工团队人力都分布在哪些业务上,各个业务都有谁来负责
    梯队团队的级别和梯队分布情况

    级别总数当前人数预算新增人数
    Axmn
    Bymn

    姓名业务培养目标
    张珊xx业务后端工程师到年中可以独立负责xx业务,并能带新人2个
    李斯YY业务前端工程师到年中可以独立负责yy业务,并能带新人2个

    小结

    团队的架构主要从3个视角来展示,即

    *团队发展目标(规模,分工,梯队建设)*资源视角(按照目标和实现手段来评估资源需求,参考行业配比)*人才培养(重点培养人才,新人的培养制度建立影响团队消化能力)

    最后给出来一个展示团队的架构的实例。

    原创不易,转载请注明出处。

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空空如也

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