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      医院组织架构的重要性

      一个机构的组织结构的形成,受组织内政治、经济以及历史等多种因素的影响。网络上流行着一张图片,戏说互联网巨头们的组织架构。虽然只是戏说,但可以看出不同的组织结构反映了不同的公司文化,也决定了公司的决策流程和管理方法,更影响着公司的发展趋势。

      如果说医院的文化是它的精神,决定着它的发展轨迹与方向,那么组织架构就是医院的骨架,决定了它能够成长多大、发展多快。美国现代医院管理模型中第二层,建立适当的组织结构和团队指的是一个组织的主要决策、执行、监督部门、跨部门委员会的设立和重要岗位的制定。通过这些部门、岗位和委员会的设立,以及相应职能的确定,帮助医院管理者有效地管理医院或者医院内的部门。

      大型学术医学中心的组织架构

      美国医院的内部管理、治理结构与现代美国大公司相类似,也有董事会,对于非营利机构也称做理事会。董事会/理事会制度仍然是美国医院内部的最高管理权力机关,把握医院宏观战略、财政预算、发展方向、高层任免等重要事务。在董事会的领导下,医院院长或首席执行官是行政和执行团队的总负责人,直接向董事会汇报。首席执行官带领着执行团队完成董事会制定的医院整体战略和目标。很多高管岗位和大公司类似,例如,医院也有主管人力资源的人力资源副院长、主管信息的首席信息官、首席财务官等现代企业中的高级管理职位。医院的高管,直接向医院的首席执行官汇报,首席执行官则向董事会汇报。

      医院董事会

      医院的董事会是医院的最高管理机构,董事会的主要职责包括制定医院整体战略和方向,并任命医院首席执行官等医院高管。董事会最高职位是董事长,一般情况下,董事长不兼任医院的首席执行官,但很多医院的董事长曾经在医院担任过高管,例如首席执行官。董事长对医院本身的运营和管理非常了解,能很好地把握医院的发展方向和战略决策。首席执行官负责医院目常的运营与管理,董事长则只负责医院重大的战略、方向以及发展等问题。

      董事会开会的频率因医院章程而异,有些医院董事会每年开一次。会上董事们要接受首席执行官的汇报,审批上一年工作总结,并听取首席执行官和高管团队汇报下一年的工作计划、预算计划、质量等重要医院指标和高管调动等重要工作,并对这些工作给予批准。

      对于大多数非营利性医院,很多董事会成员不在医院领薪水,而是在社会上担任重要的职位和工作。一般情况下,非营利性医院董事会成员由4类人群组成:

      (1)医院内部的高管:医院首席执行官、首席医疗官等医院高管。

      (2)医生代表,以及与医院合作的医学院、高校或医生组织代表:

      大的临床科室的主任与学科带头人,以及与医院合作的医学院院长等医生领袖和学术界领袖。这些重要的医生代表作为董事会成员,首先有利于帮助其他董事会成员了解医院地临床工作;其次可以让他们更好地领会董事会的决议和战略,以便临床工作与管理工作更好地配合完成医院的使命;第三增加其个人归属感,让重要医生领袖成为医院核心决策的一部分,更好地激励他们为医院做出贡献。

      (3)当地社区居民代表:

      由于医院的主要职能之一是为当地的居民提供医疗和健康服务,所以社区代表有责任、也有义务在医院的董事会上对医院的质量、病人的风险以及医疗的公益性进行监督。社区代表更是医院与社区居民的组带和桥梁。患者满意度是社区代表在董事会上关注的重要问题之一。在社区医院和地区性医院中,社区代表在董事会中所占比例比较高。

      (4)社会上有一定成就及影响力的企业家和社会知名人士:

      在美国,商界成功的企业家和有影响力的社会公众人物成为医院董事会成员非常普遍。例如,哈佛大学麻省总医院现任董事会主席(2016年)凯茜·梅尼根(Cathy E.Minehan)女士曾任波士顿美联储主席兼首席执行官。成功企业家的经验一方面可以帮助医院在商业运作模式上更加成熟;另一方面,在战略制定和医院发展方向等大问题上,他们能够根据自己在其他行业的成功经验,为医院提出建设性意见。更重要的是,社会上成功的企业家将会利用自己的影响力和号召力帮助医院募集资金。

      当然,由于医疗系统的复杂性,很多社会上成功的企业家不一定非常了解医疗系统,对于医院的战略和管理更不一定熟悉。医院首席执行官和医院高管的重要工作之一,就是在董事会或者日常的工作汇报和交流中“科普”医疗行业以外的董事会成员,让他们了解医疗系统,意识到自己的医院在医疗系统中的作用和功能、给社会带来的利益,以及日后会面临的挑战,这样才能引导这些在其他行业颇有建树的董事会成员,就医院的发展方向提出合理的建议,对医院的战略贡献独到的见解。

      “董事”不只是一个头衔,更是对社会责任的承诺。根据具体的董事会章程,董事会成员需要定期开会,对于医院的计划、绩效、财务、质量、战略以及重大人事变动等议题听取医院首席执行官的汇报,提出意见,并投票通过。

      每次会议的时间需要4~5个小时。对于平时非常紧忙的社会成功人士和医院重要学科带头人而言,4~5个小时非常珍贵。他们付出自己宝贵的时间,体现作为董事对于医院的承诺。

      不仅是对医院的承诺,董事会成员参加董事会更重要的是对社会责任的承诺。根据马斯洛的需求理论,人的最高追求是“自我实现”。很多成功企业家已经在社会某个领域取得了年著的成就,这时他们更希望回钱社会,依靠自己的经验和资源为社会公益事业做出贡献。当董事会成员任期结束并提出不再担任董事会成员时,董事会内部成员会提名其他候选人,由董事会现任成员投票表决。

      案例 耶鲁一纽黑文医院2014年董事会成员

      2014年,耶鲁一纽黑文医院共有26名董事会成员,来自纽黑文甚至康州的各行各业,既有成功企业家,也有耶鲁大学及周边高校领导和知名学者,还包括慈善基金和非营利性组织领导者为代表的社区群众。其中医院内部高管4名,占15%;医生代表和医院合作的医学院、高校或医生组织代表8名,占31%;社区代表5名,占19%;社会上有一定成就和影响力的企业家和社会知名人士9名,占35%。以下是2014年耶鲁一纽黑文医院董事会成员组成。

      医院首席执行官(Chief Executive Officer)

      首席执行官的职责

      医院的首席执行官向董事会汇报,对董事会负责。首席执行官是医院的最高行政执行长官,负责医院内部每日的运营。主要职责包括:

      (1)制定医院每年的工作计划,并向董事会汇报上一年的工作总结;

      (2)向其他医院高管传达董事会的重要决议及医院战略发展方向,带领、协调其他高管和各部门主管完成董事会制定的战略;

      (3)和董事会一起招聘医院其他重要高管和学科带头人,并制定这些高管的详细工作职责与评估方案;

      (4)在董事会战略方针下,领导医院其他高管及各部门主要负责人,开展医院文化建设、学科建设、社区活动、医疗质量提高等重要工作;

      (5)与医院其他高管一起协商并分解董事会制定的医院整体战略目标,把整体目标布置到其他高管的主管区域,并与他们一起制定高管和重要科室的工作任务及工作目标;

      (6)与医院其他高管与相关部门合作,分析医院重要的质量和患者安全风险,并协调资源给予改进;

      (7)协调医院与外部主要利益相关方的合作,例如与医院相关的医学院、医生组织、科研机构、基金会、政府部门、保险公司,第三方质量监管机构,病人满意度监管机构等;

      (8)协调医院内部各部门之间的工作与关系,使各部门之间顺畅、有效率地协作完成董事会对医院战略目标的要求;

      (9)与董事会及相关高管一起制定医院重大投资、融资等财务战略;

      (10)与医院其他高管一起对医院的财务、绩效、质量、患者满意度等重要指标负责;

      (1)与首席医疗官,以及临床科室带头人一起合作制定临床、科研、以及教学计划,并确保医院学科建设和发展;

      (12)加强医院与社区的联系与组带,帮助医院尊集本米发展的资金;

      (13)领导医院重大项目以及活动

      首席执行官应具备的能力

      一监的成功离不开优秀的首席执行官。现代医院的优秀首临执行官需具备以下素质:

      1、服务型领导的能力

      服务型领导的能力由许多不同特性组成,包括诚实、真诚、感恩、透明、责任以及对承诺的遵守。医院是人才集中的复杂机构,具备服务型领导能力的医院首席执行官通过支持其他医院高管和部门,提供必要的资源,激励他们的积极性,使之更好地完成既定目标。

      首席执行官在医院内部的管理中,不仅仅带领其他高管和主要部门完成任务,更重要的是协调部门之间的工作,帮助各部门获得资源完成目标。首席执行官制定医院的整体工作计划,并把整体计划分解,分配给其他高管,在这个过程中,他不仅仅要选择合适的高管,还要通过协调、调配资源以帮助他们完成自己职责内的任务与目标。服务型领导的重要职责之一就是协调资源,为其他高管和重要部门负责人提供有力支持,让他们在医院内最大程度地发挥才能和热情,并完成工作任务。

      2、交流的能力

      很好的交流能力是医院首席执行官必备的素质。他需要走出自己的办公室,和一线的医生和员工更多地交流,不仅仅把医院发展的想法传达给员工,更要听取员工的声音,了解他们对医院发展的想法和意见。

      医院首席执行官还肩负着与董事会交流的任务。他不仅仅是医院执行团队的总领导,更是医院执行团队和医院董事会沟通的桥梁。医院董事会的责任是制定重要战略、方向和投资的决策,但是董事会成员可能不是医疗系统或医院管理相关方面的专家,首席执行官的一个主要任务是为董事会成员“科普”医院运营和管理的基本知识,使其掌握医疗系统和医院管理的基本规律,帮助他们在全面了解医院管理和发展规律的基础上做出医院战略发展的正确决策。

      3、辅导和培养年轻医院管理者的能力

      培养年轻的医院管理者是医院首席执行官所需要具备的能力之一。正如医院首席执行官在自己的职业成长中需要不断自我完善一样,他也有责任帮助年轻的管理者逐渐成长。

      4、平衡发展的能力

      医院发展和管理需要在许多方面做到平衡,例如,对于追求收入与做慈善的平衡,对于业务量和医疗质量与风险的平衡,对于员工关爱与工作效率的平衡。许多医院都是用平衡计分卡的方法对医院绩效和员工工作进行评估。作为医院行政最高领导者和实施者,平衡计分卡的思路和管理工具是医院首席执行官管理医院需要具备的重要技能。

      5、成为楷模和领袖的能力

      医院首席执行官肩负着带领整个医院发展,并且培养医院年轻员工成长和发展的重任,所以领导能力和人格魅力非常重要。首席执行官的一言一行,日常举手投足都会成为其他高管和员工的榜样。在带领医院发展的过程中,医院首席执行官自身管理能力和领导能力的提高,也是医院成功的关键因素之一。

      6、与社区交流的能力

      医院是社区的重要组成部分。医院的首席执行官还代表着医院的对外形象,并负责与外部协调。除了日常工作需要与外部沟通和协调以外,医院首席执行官还需要让医院外部主要利益相关方了解并认同医院的价值,帮助医院得到社区居民的认可。医院获得社区的认可一方面可以让更多的患者选择医院就医,另一方面也能让医院获得更多的社会资源和募捐基金。

      7、幽默感

      大型医疗机构的工作压力非常大,作为医院首席执行官,拥有幽默感,发现生活工作中的乐趣可以帮助缓解员工的压力,使大家工作起来更加和谐,同时还可以提高工作满意度。

      医院首席执行官所需要具备的素质不仅限于上述这些内容。他们是医院文化的缩影,是每个员工的榜样,他们在医院的一言一行,都会对医院员工产生重要影响。

      一位美国资深院长曾给我讲过这样一个故事:他刚刚上任院长的时候和以前的老院长一起巡视医院,发现一些病区的地上有许多垃圾没有人捡,他对老院长说:“这些病区的管理者太不像话了,地上有垃圾都不清理。”老院长没有说话,走过的时候捡起一些垃圾,放在垃圾桶里,并有意留一些在原来的地方。

      当他们结束医院巡视,再次回到这个病区的时候,发现地上的垃圾都被清理干净了。他对我说,从那时起,他明白了院长以身作则的重要性。如果院长每天都自觉地遵守医院的规章制度,员工也会自觉效仿。

      另一个医院领导以身作则影响其他员工的例子是手卫生的管理。在许多手卫生实施改进项目中,如果科室主任遵守手卫生的规定,在进入病房前和离开病房时用消毒液进行手消毒,年轻医生、住院医生以及其他医务人员也会跟随科主任遵守手卫生相关规定。

      医院系统庞大且复杂,光凭坐在办公室里读读报表、看看数字、听听汇报很难全面了解医院各部门的具体运营情况,因此需要首席执行官亲身观察与体验,甚至亲身经历病人在医院接受诊疗的整个流程,才能对医院运营和日常管理有更深入的了解。

      医院其他高管

      首席运营官(Chief Operating Officer)

      在美国大型学术医学中心,首席执行官更多时候代表着医院的形象,主要责任已经由对医院内部的管理转变为对外代表医院与政府、保险公司、医学院、医生组织、社区以及其他利益相关方进行谈判和沟通。内部管理的重任则由首席运营官(COO)负责,首席运营官也就成为医院实际运营者和管理人,主要负责医院内部日常的运营、流程、与各科室之间的衔接、配合、沟通等各方面的管理工作。一些大型医院首席运营官的另一主要职责是和首席质量官一起负责医院的质量和降低患者风险。

      首席医疗官(Chief Medical Officer)

      医院首席医疗官(CMO)主要负责与医疗相关的事宜,包括医生招聘、科室建设、住院医生标准化培训、医生、其他医务人员和行政管理人员之间的交流协作等涉及医务的工作。一般首席医疗官都必须是医学专家,被医生所认可,是医生中的领袖。在大型学术医学中心,医生不仅仅在医院为病人提供诊疗服务,还兼任医学院教职员工,并从事科研工作,所以首席医疗官既要从医院的角度管理协调医生在医院行医的工作,更要与医学院配合,协调资源以满足医生的科研和教学需求。大型学术医学中心首席医疗官的另一项重要任务是与社区医生组织谈判,签订合作协议,建立起医院在社区内的网络资源。

      首席质量官(Chief Quality Officer)

      首席质量官(CQO)主要负责医院内所有与诊疗质量和患者安全相关领域的工作。另外,首席质量官还需要与美国政府、第三方质量监管、质量认证等机构保持紧密的联系与合作,及时了解最新医疗质量的要求、规定和指南。首席质量官还要确保有关医院质量的统计数据能够客观、正确、透明、及时地展示给公众。除了日常事务性工作外,首席质量官更重要的职责还包括发现医院内医疗质量和病人风险的隐患,制定方针政策和措施方案去降低这些隐患。

      首席信息官(Chief Information Oficer)

      医院首席信息官(CIO)的工作范围不仅仅是设计、建立一个医院电子信息系统,更重要的是如何利用这个系统改进诊疗流程、促进患者与医生沟通、输助患者就诊和健康管理。除此之外,电子信息系统还可以都助管理层利用数据、分析数据、挖掘数据,最终使用数据结果辅助决策、监控医疗质量和流程,更加有效的管理医院。

      首席护理官(Chief Nursing Officer)

      护理工作与患者住院期间的经历与满意度密切相关。护理团队在住院病人和住院病房的管理中起着至关重要的作用,通常首席护理官(CNO)需要与首席运营官一起协调并负责医院内部病人护理,以及医院住院部门的运营等工作。

      首席护理官也担任着领导社会工作者、个案管理师等为患者提供诊疗服务团队的责任。另外,由于护理团队在提高诊疗质量,降低患者风险方面有着不可替代的作用,首席护理官也是首席质量官在质量管理和患者风险控制方面重要合作者。

      人力资源副院长(Vice-President for Human Resources)

      主管人力资源的副院长负责的工作范围比较广泛,不仅仅包括事务性的工作,例如人力资源档案管理、各级医生和行政管理人员的营业执照许可,合规管理、法务、员工薪酬和福利的设计,还包括医院创造性的工作,例如医院的培训工作,医院人力资源战略的制定与执行。此外,人力资源副院长还积极参与医院文化建设,使人力资源战略与医院文化建设战略协调一致。在美国现代医院管理中,人力资源管理变得越来越重要。对于科技和人才密集型的医疗行业,招聘和管理人才是医院成功的基础。

      首席财务官(Chief Financial Officer)

      首席财务官(CFO)的职能和工作随着医院管理职业化以及支付制度的改革变得越来越重要,其职能范围也从最开始的医院账目管理与监督,扩展到医院的运营、投资和战略发展等方面。医院首席财务官需要与首席运营官、首席质量官、首席信息官一起协调资源、制定战略,在不影响医疗诊疗质量和服务的基础上,增加医院收入并控制成本,提高投资回报率。

      发展与社区合作副院长(Vice-President for Hospital Development and Community Collaboration)

      在一些医院里,主管医院发展与社区合作的副院长也被称为首席市场官,主要负责医院的市场宣传、品牌建设、推广,以及各种与社区相关的活动。医院已经成为社区的重要组成部分,负责医院发展与社区合作的副院长需要通过组织各式各样的社区服务和活动,搭建与社区居民之间的桥梁,同时让政府、慈善基金以及居民和患者了解医院的使命和价值观,帮助医院募集捐款,促进医院发展。

      新业务副院长(Vice-Presidentfor Business Development)

      随着高科技的日新月异,医疗产业和医疗服务发展得越来越快。远程会和远程医疗已成为传统医疗服务的有效补充。健康管理理念的变化也使得人们把在医院就医的活动提前,预防为主、治疗为辅也成为很多人目前的选择和未来医疗发展的趋势。在这些新医疗诊疗模式变化的大形势下,很多大型医院都设有专职负责新业务开发的副院长,负责探索、分析和研究新科技以及新的市场环境下医院可能发展的新业务模式。

      以上是大型学术中心普遍设立的高管职位。根据医院的规模和性质,医院高能的人敏以及负责的领域可能有所不同。你血,英国安全周层院清设协部酸你与公众关系的副院长,主要负责与政府协遇,为医院争服天得更多资奶。医疗集团也会设立医疗保险部门,为当地病人提供医疗保险,因此会设立专门主管保险业务的副院长。在大型教学医院,随着科研工作在医院重要性的提升,医院往往还会设立专职的科研副院长。

      医院作为一个整体,在一定的体制和机制下运营,组织结构和运营框架决定了医院各部门是否能够协调一致,是否能为患者提供优质的诊疗服务。医院的组织架构也在一定程度上反映了医院的战略发展方向和侧重点。例如,与医学院合作的大型学术中心组织架构更倾向于科研、教学与患者诊疗服务的结合。

      服务社区为主要工作的社区医院则更突出与社区的联系,架起社区和医院之间的纽带和桥梁,让居民了解医院,更方便地到医院就诊。营利性连锁医院则更注重效率、成本控制、流程的统一。

      医院跨部门委员会

      随着医院规模的扩大,医院内的部门也越来越多,结构变得臃肿,跨部门之间的协调与合作变得尤为困难。医疗服务的复杂性和参与者的多样性对于跨部门合作与协调的要求很高,不仅仅患者的诊疗和服务过程需要跨科室的团队协作,对于患者就医的一些流程、规章制度的建立,以及医院发展方面的决策,也都涉及到医院不同科室的工作。如何促进跨部门之间更有效的合作成为医院管理者的重要任务之一。

      医院内各种跨部门的委员会成为协调不同部门共同协商、合作并作出决策的重要组织结构。通过跨部门委员会内部协调、协商得出的规章、流程和制度,更容易被各部门接受,也更容易被基层管理者和一线工作人员推行。委员会委员就要讨论的问题和决议进行商议,并将最终作出的决定或将决定的方案提交给医院各级领导进行审议。通常委员会中常任成员的级别体现医院对于某项工作的重视程度,例如,医院院长作为成员亲自参加的质量提高委员会就体现出医院对提高医疗质量的重视。

      委员会成员包括医院领导、不同科室、不同部门的主管和相关负责人,以及普通的一线员工。一线员工加入委员会意义重大,因为他们更了解医院日常运营的细节和患者的需求,可以把自己每日工作的所见所闻和积累转化为对医院管理有益的解决方案。美国许多医院的员工也以成为委员会中的一员,为能够对医院管理和运营做出贡献而感到光荣和骄做。梅奥的管理者曾讲过这样一个故事:一次下班后,下午5点左右,梅奥的院长在一个科室巡查,与一个保洁人员聊起病房里的问题,并邀其共进晚餐。但是保洁人员因为要参加一个5:30召开的患者安全委员会的例行会议,婉拒了院长的邀请。

      这个小故事告诉我们美国基层员工对于医院内委员会工作的责任感和荣誉感。

      以下我们就为大家介绍美国医院内主要的常设委员会。

      患者服务理事委员会(Trustee Patient Care Commitee)

      患者服务理事委员会是围绕患者诊疗服务的高层委员会,使命是提高包括董事会在内的医院高层对于患者诊疗质量和服务结果的重视,并有效地提高医疗质量和患者服务。

      患者服务理事委员会的主要职责是讨论所有与病人诊疗和服务相关的事宜。

      根据医院的规模,以及医院对于患者服务的重视程度,委员会主席的人选有所不同,一般情况下为医院院长或者其他高管担任。委员会的组成不仅包括医院董事会成员、医院高管、内外科等主要科室主任、医生代表,还包括社区代表以及病人和家属代表。社区代表、病人及其家属代表承担着对医院高管和医院的监督作用。委员会需要定期市阅并通过患者安全报告、护理报告、患者满意度报告等与患者安全和服务相关的报告,此外还要就重大医疗事故和医疗错误听成相关工作人员的汇报与总结,提开医院对医疗事故的重视程度,避免相关事故再次发生。

      医疗事务委员会(Medical Execulive Commitee)

      顾名思义,医疗事务委员会主要目的是讨论和解决医院内所有与医疗事务相关的问题。一般情况下,医院首席医疗官担任此委员会的主席,首席护理官、首席质量官、内外科及其他大科室主任、医生代表也是此委员会的成员。如果医院为医学院的附属医院或者教学医院,医学院通常也会派代表参加。委员会讨论并审核日常医疗服务相关的流程、患者安全、诊疗结果、满意度等工作。另外,教学医院的医疗事务委员会还起到与医学院沟通的重要作用,委员们共同讨论与住院医生培训、医学院科研经费划分及重要医务人员任命等相关工作。

      质量与患者安全委员会(Quality and Patient Safety Council)

      质量与患者安全委员会是医院最高级别关于病人诊疗质量和安全的委员会。

      一般由首席质量官担任委员会主席,委员包括首席护理官、首席信息官、感染科负责人、医生代表、信息科代表、临床科室护士代表等和医疗质量提升部门相关的工作人员。委员会所有议题全都围绕着医院内医疗质量和患者风险展开,除了讨论如何提高全院范围内的诊疗质量、降低病人风险以外,质量与患者安全委员会还负责制定医院内具体的质量改进战略与实施方案,以及对于项目执行和效果的监督。作为医院最高级别的病人诊疗质量与安全委员会,质量与患者安全委员会也尽可能吸引基层、一线的医生护士和其他支持科室的员工加入,

      因为这些员工最了解病人日常诊疗过程中可能的风险,以及如何从目常工作细节中提高对病人的诊疗质量。一线员工和医院领导同时任职于委员会上,更方便一线员工直接把潜在的医疗质量和患者风险隐患向医院领导通报,并提出贴近日常工作实践的建议。

      领导力变革委员会(Leadership for Change Commitee)

      许多医院为了推行改革或者实施新项目,设立领导力变革委员会。该委员会参加者包括医院所有中高层管理者。类似于很多机构的“城镇会议”(Towm Hllmeeing),委员会每月召集一次,为了让日常工作繁忙的临床医生和护理部门中层也能参加,一般安排在早晨6点。会上院长会向与会员工汇报上个月的医疗质量、患者安全、病人满意度、服务量、平均住院目等重要运营指标,并对重大医疗事故和“严重须上报事件”予以通报,以提高所有中层管理者对于医疗质量及患者安全的重视。

      其次,医院院长会向中层通报医院重要决定以及人事任命,重要部门也会在大会最后介绍自己团队新加入的成员。在医院高级别委员会上隆重介绍新员工,会使他们感受到医院热情的文化,促使他们迅速融入团队。更重要的是,医院院长和高管通过“领导力变革委员会”向医院中层管理者传播医院的文化和重要战略发展方向,使他们影响更多医院员工。

      会议的主旨和会议的名称相匹配:通过医院高层领导力来影响和改变医院,团结管理团队,更有效地推广医院文化、推进并实施医院工作重点和战略方向。

      护理实践委员会(Nursing Practice Council)

      护理实践委员会主要讨论并解决护理工作中遇到的问题与挑战,是医院内对于护理工作政策、规章和实践进行审议、评估和决策的委员会。另外,根据护理诊疗队伍的规模以及医院是否承担教学任务等因素,一些医院还设立护理教育委员会(Nursing Education Committee)和护理病历记录委员会(Nursing Documentation Committee)。

      感染控制委员会(Infection Control Commitee)

      感染控制是医院工作重点之一。感染控制委员会一般由医院感染控制科主任担任主席,成员包括医院质量管理科室负责人、护理团队代表和医生代表等与医院感染控制工作相关人员。委员会负责制定医院感染控制方面的政策、措施,以及具体执行和监督方法。

      医生网络发展委员会(Physician Network Development Commitee)

      医生网络发展委员会负责医院和社区家庭医生、以及其他自由职业专科医生的业务合作。美国大部分社区医生为自由职业者或者是医生组织的成员,委员会的重要职责是建立起与社区医生、社区医院之间的更多合作,让更多社区医生把自己的病人转诊到医院进行手术或其他诊疗服务。结束诊疗后,大型医学中心再将这些病人转回到家庭医生和社区医院,以继续康复治疗和后续跟踪。对于依靠社区医生转诊为主要病人资源的医院,医生网络发展委员会尤其重要。

      医院财务委员会(Hospital Finance Commitee)

      医院财务委员会负责医院财务相关的工作,包括医院的财务健康、财务管理、成本管理、保险谈判与回款情况、医院现金流管理,以及医院投融资管理。

      一般情况下,委员会由首席财务官担任主席。

      患者权益及满意度委员会(Patient Advocacy and Patient Satisfaction Committee)

      患者权益及满意度委员会主要负责与患者权益和满意度相关的工作。具体来讲,委员会根据患者满意度统计的结果和其他相关信息,分析患者满意度不佳的原因,组织协调各医疗和管理部门制定提高患者满意度的方案。此外,委员会还负责协调和解决严重的医疗事故和“严重须上报事件”。委员会一般由病人权益部门的主管担任主席。

      新医疗技术委员会(New Technology Advisory Commitee)

      新医疗技术委员会的主席一般为外科或内科主任,或者其他德高望重的医学专家。重要成员包括医院首席财务官、主管采购的副院长、主管医院战略发展的副院长、首席医疗官,以及主管医院新业务拓展的副院长。

      新医疗技术委员会的职责是评估医疗领域新技术和实践,包括这些技术在医院的应用前景和成本效益,最终决定医院是否引进这项技术。医院所有的医生和医务人员都可以向委员会提出提案。虽然叫新医疗技术委员会,很多医生的提案也涉及传统的技术或仪器。一般情况下,医务人员需要提前半年提出提案,要详细阐述这项技术对于患者诊疗服务的意义和价值,以及需要的投资额和回报率等信息。委员会根据医生提供的信息做出必要的调查和分析,例如,这些新技术对于患者诊疗服务的意义和价值是否被夸大或者遗漏,是否有充足的说服性,投资额与回报率的评估计算是否合理。有些技术不仅仅需要考虑投资回报,更要考虑对医院未来战略、服务发展方向、人才引进、教学与科研等方面的影响。例如,一些医院在引进达芬奇外科手术系统时,考虑的不仅仅是医院的经济效益,更多的是可以通过最先进的智能机器人手术仪器的引进,吸引更多优秀的年轻医生加入医院。

      美国医院内的委员会五花八门。除了上述主要的委员会外,还有许多同样重要的,例如病历记录委员会、用药安全委员会、门诊流程委员会等等。在一些医院中,成立委员会的申请程序可能比较简单,只要员工提交正式申请,并得到副院长级别的领导支持便可成立。医院内的委员会起到打通不同部门界限、多部门协调、协商管理医院的作用。美国很多医院大量地使用委员会方式管理医院,在医院这种部门繁多、结构复杂、功能和流程繁琐的机构中,建立不同级别、不同功能、不同规模的跨部门委员会,对于日常工作的协调与实施、特殊项目的计划与执行意义重大。

      首先,跨科室、跨部门委员会可以打破不同部门与科室间的孤岛效应,让医院内部沟通更加流畅,使信息更好地在不同利益相关方之间分享,以达到决策的制定过程更科学、更有效的目的;其次,跨级别委员会的建立可以鼓励更多的基层员工参与到政策和决策的制定之中,给高管与基层员工一个平等交流、相互讨论、共同作决策的平台,这样的平台也会让医院高管更加了解基层工作,以及基层面临的挑战与问题;再次,医院可以通过建立某个具体职能的委员会向医院员工传达医院工作重点和战略方向,引导他们与医院高层管理者理念一致,一起努力完成高层制定的战略方向。例如,医院建立质量与患者安全委员会,让全体员工意识到医院高管对于医院质量和患者安全的高度重视。

      使用委员会管理医院可以使决策的过程更民主,听取的意见更全面,但也可能会让医院的效率变低。医院管理者需在追求民主和效率之间把握平衡。

      多院区管理架构

      现代医院规模发展越来越大,医院集团和拥有多个院区的大型医学中心纷纷出现。多院区管理一个重要的挑战是既要统一各分院或者院区的文化、品牌、流程、质量和诊疗标准,同时还要能够最大程度地激励各分院或者不同院区管理团队的积极性。

      多院区管理在组织架构上的选择可以是集权式,也可以是比较类似于控股公司的分权式。类似于大型公司管理,多院区管理如果选择集权式的组织架构,集团总部负责各分院或院区的诊疗、运营、采购、财务、科研、教学等各方面的管理工作。在这种组织架构下,集团掌握着每个分院运营的权利,有利于不同院区有统一的文化、战略规划、政策、服务流程和规章制度,还可避免邻近院区之间恶性竞争带来的不良影响。

      当然,集权式组织架构也有其弊端,主要在于:集中管理的模式使得组织更庞大、更官僚,决策更缓慢。此外,集权式组织架构也可能扼杀各分院或者院区的创造力和独立解决问题的能力,而且对各分院和院区领导的激励机制也有一定影响。

      另一方面,多院区管理可以采用控股公司式的组织架构,医院集团总部相当于各分院的控股公司,任免高层领导并给予各分院战略规划和管理方面的指导权。对于日常各方面的管理和运营,各分院和院区有很大的自主性。控股公司模式的优势在于各分院和院区更加贴近自己服务的目标人群和市场,对当地患者和家庭的需求更加了解,可以提供更加贴近地气的服务。而且,这种组织架构可以减少庞大的官僚机构带来的低效率,加快决策流程,有效地调动分院和不同院区管理者的积极性。然而控股公司式分权管理的不足也很明显,不同分院和院区之间的差异可能使医院集团失去整体文化和诊疗的统一标准,分院和院区之间还可能会造成恶性竞争。

      诊疗、患者服务及运营标准,各分院按照标准进行管理,集团给予适当的监督。而对于财务、采购和品牌这些适于集中、统一管理的部门,则由集团进行统一管理。

      案例 梅奥诊所集团组织架构的变化

      通常,一个医疗集团的组织架构也不是一成不变的,而是随着市场的变化和集团发展的方向而不断变化。梅奥诊所集团在2010年之前,主要采用的是控股公司式的组织架构:集团公司给予各分院和下属医疗机构一定的预算和目标,分院和下属机构根据预算和目标自行制定计划并实施。年终时,集团总部会评估各分院实施结果和绩效,给予分院奖惩并制定下一年的计划。

      2010年以后,梅奥诊所希望它旗下的三个分院——罗切斯特、杰克森威尔和斯科特迪尔,以及下属的二级医疗中心和社区服务中心有统一的医疗诊疗、服务以及流程标准,所以开始了结构集中化和分权化混合方式的改革。改革后,梅奥诊所既实现了每个院区和下属医疗服务机构可以根据自身市场的具体情况调整运营的方式,又更加重视整体文化、诊疗和流程的统一性。

      在现在(2013年)的组织架构中,处于最顶端的董事会由31名董事组成,其中包括17名外部董事,14名内部董事,董事会成员三分之一为医生。董事会主要负责整个集团宏观战略,包括管理、财务、投资、商业发展等事宜,还负责重要人事的任免,包括向董事会汇报的治理委员会、首席执行官等重要岗位。除此之外,董事会还负责对各医院和商业部门的审计工作。董事会每季度召开一次。

      由董事会直接领导、对董事会直接负责的是治理委员会(Board of Governance)。治理委员会起到董事会执行委员会的责任,负责内部监督、治理以及各种政策的制定,即将董事会的战略和决策变成具体的政策和执行方案。集团首席执行官是治理委员会的主席,也是委员会下属管理团队的主席。委员会常任委员还包括首席管理官(CAO)和分院的院长。

      管理团队直接对集团首席执行官负责,整合协调所有临床、科研、教学以及各院区和商业部门的工作,还负责制定和监督各院区、医疗和商业部门的工作计划及实施情况。管理团队由19名成员组成,除首席执行官、首席管理官、首席财务官、首席医疗信息官和首席计划官外,其他成员包括来自于医疗部门,教学部门,科研部门,以及分院、社区服务系统、协作医疗网络系统的代表。广泛分布的成员保证了管理团队能够全面、平衡地掌握整个集团各方面的发展。

      管理团队之下是两大平行机构:一个负责跨院区的临床、教学、科研与各商业部门日常运作,另一个为各个分院运营团队。院区内运营团队可支配的资源在500万美元以下,超过500万美元则需上一级管理团队审批。院区内运营团队每周开会,与会成员14~22名,包括此院区内临床、教学、科研、质量、运营、医疗、护理、创新、财务、计划、设备、人事等部门的负责人。

      这样的组织架构,既保证各院区的运营团队有一定的财务和运营独立权,又通过跨院区职能部门,保证了梅奥各院区的临床、教学、科研与商业工作具有统一的质量和标准。

      一个拥有超过5.6万员工,3个分院区的巨无霸医疗集团在品牌、文化、流程、标准上像一个统一的整体,但各院区和各医疗分支又充满活力,没有受到庞大官僚机构的束缚,梅奥诊所集团的组织架构既兼顾了集中管理,又鼓励了各院区的自主经营,满足了市场快速反应的需求。

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  • 软件企业组织架构

    万次阅读 2019-12-01 17:47:16
    之前发表一篇软文《软件项目组织架构》的文章,提到了软件项目管理与软件企业组织管理及技术管理之间的关系,它们是存在交集的。也提到软件企业与一般的企业一样,组织结构存在三种方式项目型 矩阵形 和职能形组织。...

            之前发表一篇软文《软件项目组织架构》的文章,提到了软件项目管理与软件企业组织管理及技术管理之间的关系,它们是存在交集的。也提到软件企业与一般的企业一样,组织结构存在三种方式项目型 矩阵形  和职能形组织。
    广意的组织是一个非常广的概述,包括非常多种组织类型,有正式的非正式组织,有企业型的有社会型的组织,有营利型也有公益型等。不过不管是什么组织都是为了实现某种 目标而设立的组织。组织管理是为了让组织高效运转,高效率达到目标的一系列管理工作,包括组织结构的设立,沟通、冲突处理,分工协作、组织变革等内容 。

           不同类型的企业有不同的组织方式。工程类企业,设计院 、研究所 、贸易公司、连锁机构等,不一而别,大有不同。一个原因就是如何让工作开展更高效,成本更低。而在本文中咱要说的是软件企业的组织架构。

            组织即是一个动词,也是一个名词,作为名词,组织是各有其职,有计划互相配合的一个集体,作为动词组织是这达到某些目标让一群人共同协作相互作用起来的过程。 组织管理是管理学和一门学科。

    组织管理学的发展
           组织的历史伴随着人类的历史存在,组织管理学也随着社会的发展不断提出新理论内容。早期的人类是群居的,为了获得食物或预防危险,大家生活在一起,有分工,有首领协调,这就是最早的组织。古代最早重视组织问题的是先秦思想荀子,在《荀子.王制篇》中明确提出了社会组织论的思想。“群而无分则争,争则乱,乱则离,离则弱,弱则不能胜物”提出要按每人特长分配给他们相应负责的事,做到人尽其才,各得其所。细歌认为中国又是发展组织最优秀最最强有利的国家,  在我国社会发展过程,不断有各种组织形式存在(因涉及到发布要求,这里不做相关列举),一些组织严密性和组织力度在全世界都非常罕见,除此还有各社会组织,也有一些自发性的组织,每一次起义,每一次革命都是从自发开始到自觉组织的过程。
         随着西方工业革命的出现,组织思想有了较大的发展,英国经济学家亚当.史密斯于1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究》一书中,有过系统、出色的论述。他曾用做针的例子说明劳动分工的经济效益,提出了生产合理化的概念。而英国另一位出色的思想家欧文首先重视组织中的人事问题,认为工人是有生命的“机器 ”,更需加强保养,实行一系列福利措施,改善工人的劳动和生活备件,员工是可成为许多零件组成的一个系统,而英国剑桥大学教授巴奇在亚当.史密斯的分工研究基础上进一步对专业化问题进行深入研究。他认为劳动分工能带来更高生产系统方法的原因是:节省了学习所耗费的时间和材料,节省了变换工序 所耗费的时间和精力,促使技术熟练,加快工作进度。巴贝奇认为劳动分工不仅适合于体力劳动,且适合于脑力劳动。形成了古典管理学派遣的组织管理思想,包括科学管理和行政管理两个分派,注意分工协作 ,纪律,不受人的感情和人际关系因素影响。
    在大工业生产中,把人当机器的做法让工人们时起反抗,后来就出来的企业管理学,这里的组织管理研究重点处理人际关系和激励人。企业组织不仅是个技术-经济系统,而且是个社会系统,个人不仅受经济奖励的激励,而且有各种不同社会和心理因素的激励。人的行为受感情、情绪与态度的影响。非正式组织是研究重点。应对传统观念中的以组织的正式结构和职位为基础的领导模式实质性修正。人际关系学派一般认为,职工的满足感与生产率有联系,并强调指出,不断增加工人的满足感可以提高工作效率。等等。

            再后来,提出了系统学派的组织管理,系统学派组织理论强调应用系统的范畴、原理和方法,全面分析和研究企业的其它组织的管理活动、内部结构和模式,与外部环境的关系,建立起系统模型,更精确的对组织进行分析。

     

            系统学派的组织管理同时考虑到目标与价值、技术分工、组织结构、社会心理及外部环境。外部环境包括技术和经济的物理的人文的环境,这些都影响着组织方式。

     

            进入80年代后,世界新技术革命迅猛发展,国际交往不断扩大,全球能源、资源条件有了很大变化,各国政治、经济、社会变革此起彼伏,国际竞争越来越激烈,组织 环境日见复杂,这些都对现代组织管理理论提出了严峻的挑战。面对挑战,西方和日本等国的组织管理理论正从实践和理论两方面酝酿着重大的变动,成为一个活跃的、十分引人注目的领域。一些新出版的书可以看出。

       《寻求优势--一美国最成功的公司经验》一书,归纳了数10家成绩卓著的企业经验,力图证明美国人员并不比日本人差。这些企业共同特点是:重视行动;接近顾客 ,密切联系用户;发挥职工自主性和创新精神,注意造就大批革新能手和推销服务员,甘冒一定风险,允许 试验中的某些失败;依靠人来提高生产率;长期坚持 形成自己的企业文化;企业扩展不离开自己熟悉的行业,从不冒进自己不了解的经营,不进外行;结构从简,人员精干。

       《赢得优势--领导艺术较量》市场是一切经营活动的出发和归宿;市场的实质不只是一堆干巴巴的数字,首先是顾客,是用户,是有血有肉的人;不断创新,保持创新精神 ,避免官撩和僵化趋势;尊重职工,相信职工,发挥职工的积极性,实行以人为核心管理。一个企业必须有自己的明确指导思想、经营哲学、价值准则 、首选规范、文化传统、宗旨和信箱,能够用崇高的精神 力量吸引人、团结人、鼓舞人,在职工中形成共同的目标感、方向感、使命感,形成独具特点的企业文化。

     

          《Z理论》一书主张应当从日本成功经验中级取营养。威廉.大卫总结了日本文化中的三个根本性物质因素,即信任的态度,人们工作上、生活上的亲密关系,婉转、含蓄、细致的工作方式。这些物质使日本企业内部具有忠诚合作的精神和团队奋斗的目标一致性。

            当然,任何理论、思想和口号及引起的热潮,都是历史现象,都在一定的历史上发生、发展和消亡,不可能有绝对正确、普遍适用的理论、经验与方法。随着社会、经济科学技术的发展,人们对组织管理的规律认识将日见清晰,且要结合各国的具体国情,创立出具有不同特色的组织 管理理论体系。说到这里,我更想谈谈咱们国家的组织管理的发展,虽说专门的著书论说不多见,但把自己独特的组织思想和管理体系应用到实践中是无数多的成功案例,只是近代在企业经营中的组织管理落后于西方于日本,在政府、社会性组织方面,中国的组织体系是独特的优秀的,这里不相做例举。 与科学和制度化的管理相比,我国更有人制的管理,我们更多的是领导者而不仅仅是管理者。

    软件企业的组织架构
            回顾了组织管理学的内容,我们把说题回到软件企业的组织管理里来,软件企业是研发、生产、销售、运营软件产品及其曾值服务为经营活动动的企业。细歌的所学专业正是结合软件技术与管理学的专业, 从业软件行业10数年久,从小微创业公司到大型央企,从内资到外资企业。经任过的岗位从普通Programmer到CTO,从分析员到PM再到PMO,也曾眼见着一个初创团队成长成大公司的过程。多年从业经历让我了解了到软件企业应该如何进行组织构架的,并把这些认识写到文章里。

            从产品的角度看,与一般的产品性企业无二,需要研发团队 、需要市场团队、需要财务团队、需要其他内务团队,和一般的产品性企业最大的区别是没有生产,软件只需要研发,批产的活动就用复制替代了。按目前国内软件行业的市场情况,企业分型项目类和产品型两类。这里的软件指的是传统应用软件的企业,不包括互联网企业,不过在IT技术领域,互联网产品和软件产品是很难清晰的分出边界的,也许针对互联网企业的组织构架可以专门写一章,也可以和软件企业放一起介绍。

            项目类软件企业中,一类是外包定制开发企业,比较典型的在国内有中软国际、文思海辉、东软等企业,另一类是行业解决方案类,这类是基于自有软件产品围绕某个行业做信息化智能化解决方案,比如ESRI Arcgis应用在国土、交通的解决方案,SAP应用在制造企业的ERP解决方案,Project、 P6等应用在工程管理的解决方案,这是国际知名的行业软件,在国内很大多数软件企业都深耕和依附于某一行业,他们对行业业务十分熟悉。第三类是纯粹的软件产品销售企业,通用型或专业型软件售给使用企业,获得收益,还有一类是业务类软件售给中小软件后在实施企业进行二次开发或实施,一实企业通过购入知名成熟软件产品代理权,在客户单位进行定制实施开发。

            软件产品型企业中一类是按产品线组织 ,一类是按业务领域组织,当然项目型企业也不例外。项目型软件主要按业务领域划分的部门,然后业务围绕项目运作,核心的组织单元就是项目团队,见细歌文章《软件项目组织架构》,另一块核心团队就是市场团队,对外承接项目业务,其它组织单元都是服务项目团队,包括质保、测试、技术支持、项目管理、商务、内务等组织单元。
            产品型软件企业核心组织单元是产品团队,其次是产品运营推广团队。其它组织单元都是围绕产品运作设定的,如产品服务部,技术支持部,测试部。软件产品不像一般实物类产品,没有生产环节,只有研发和市场推广环节,生产即是复制,也不像服务类产品,他有研发环节,而服务类产品只有策划和市场推广。

            除企业性质和企业经营方向外,企业规模也是企业组织方式的主要考虑因素。企业规划越大,组织越细分。小微企业几人管所有,大型集团化企业每个技术点都有一个团队来完成。软件按技术原则划分的话,营销、产品、售前、项目、架构设计、开发、测试、QC、运维、客服这些都是需要的。

     

    表:典型的项目型软件公司组织结构

    市场总监

    区域经理

    销售经理1、销售经理2

    区域经理

    销售经理、销售经理2

    技术总监

    技术(研发)一部

    架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗。

    技术(研发)2部

    架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗

    运维部

    网管 、系统管理员 、系统培训员、实施员。

    项目总监

    项目组1

    项目经理、售前、需求、架构、开发、测试、运维

    项目组2

    项目经理、售前、需求 、架构、开发、测试、运维

    项目组n

    项目经理、售前、架构、开发、测试、运维

    综合管理

    商务

    负责项目招投标处理、接待等。

    行政

     

    财务

     

    美工设计

     

     

    图:矩阵式组织图

     

    表:,典型的产品型软件公司结构

    运营总监

    招商经理

    销售经理1、销售经理2

    品牌经理

    销售经理、销售经理2

    技术总监

    技术经理

    架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗。

    技术经理

    架构设计岗、前端开岗、后端开发岗、数据处理、测试岗

    产品经理

    需求分析、美工、UI。

    综合管理

    商务

    负责项目招投标处理、接待等。

    行政

     

    财务

     

     

    表:典型的几种技术岗位及其职责

    其中系统分析师和系统架构师的工作区别见细歌文章《系统分析师和系统架构师大PK》, 项目经理与产品经理的工作别见文章《项目经理与产品经理区别》

          以上是典型的软件企业主要技术岗位项目,企业的规模是组织人员配置的决定素之一,但不管规模大小,都有以上的岗位职责表在,只是小微公司因为人员少,就需要一人多岗来完成相关的工作。同时,本文的软件企业并不涵盖向MS、Amazon、Gooogle、Albaba、Sap、AutoDesk等这些世界级公司,因为它们并不仅单独是以软件公司的形成存在,而是一家家的科技世界级公司或互联网巨头,他们是多元化产品的,不是仅仅做软件。

             当我们伙伴决定出来单干,创立初创公司,那么这仅有的几个人分工亦必需有负责市场、有负责技术、有负责内务,也有可能一个人要做市场也要做技术还要Coding,甚至于老板一个人要担当所角色 ,而且要与在公司进行市场PK,所以我们初创是最艰难的,当然一个人不可以做所有的事,我们要考虑一下合作。 当企业发展到10几人团队时可以将开发与测试分离,由一到两人负责市场,一人担当技术负责兼架构师、项目经理,前后端可以分离角色,项目经理或产品经理要负责项目的需求、架构设计,也要做开发工作。 当企业发展到几十人时,作为大几十号人的软件公司在国内算得上是中等规模的软件公司了。这时可以把技术分工进一步拆分 ,架构师与项目经理角色分开,每项目配测试岗、可以考虑设置数据处理和DBA岗, 如果是大数据公司则数据工程师是很重要的,如是AI公司那么要专门的算法工程师,美工可以招聘也可以找外部合作。当软件公司发展到100人以上的团队,那么可以按产品线或业务领域设置事业部了,也可以设立领域专家岗位专门提供行业业务领域的规范和业务规则和算法,增加品管岗位,技术岗位更加细分,如上位机程序工程师,VUE工程师,微信开发工程师等。增加运维工程师负责公司的机房服务器网络主机、系统运行环境支持等工作,当前DevOps已把这部分工作谈化了。

            一个企业的起点与发展与其前期资源、产品、资本基础、市场基础及其它外部环境息息相关。这些因素太大篇幅,不确定因素也很大,不是本文要介绍的内容,组织架构的设定还有外部经济技术环境、人文环境、企业发起自身的特点等等都有关系。本文只从软件技术特点和技术规模因素一定的情况下,提出自己在组织构架设定建议。


    未来的组织方式:

            企业在成长的过程中组织自身也是不断的变革的,组织方式也会随着社会发展、技术进步、经济环境等方面而发生改变,软件企业也一样。

            组织只包含人员岗位的因子,但随着人工智能时间代的到来,或许未来也要考虑到智能机器设备也是在组织中担当一个重要岗位角色的 ,我们需要为这个角色 进行职责划分,为这个角色进行绩效管理。我们当下的BPM各节点都是人来处理的,而当AI来处理时,那么他会是怎么一种情况呢。值得一提的是,大工业革命时,思想家在提出科学管理学时,把人作为生产线上的一个有生命的机器看待,而在不久的将来,是否把机器当作会思考的人来看待呢。

            随着这几年互联网的飞速发展,一个个巨型的互联网平台脱颖而出,个人或小团队通过平台承接业务,而在整个平台运作环境下又是一个整体,平台就是一个组织。也许像某些人提出的,未来公司化组织会慢慢弱化,而一个个平台加个体的组织方式会变得普遍,在平台组织方式下,对人员的绩效,-福利,考核,责权利方式都会改变。

            随着信息技术的发展,互联网技术的进步,分工是在线完成的,进度管理是在线完成的,协作在线的,沟通与会议都是在线的,管理与绩效也是在线的,团队个体和组织通过线上平台协同起来,成为一个虚拟化的组织 。

            我们组织管理考虑的因素,感情,人际关系,欲望,人文,技术等等,一切都在发生着变化,我也不知道会走向何方,只能就根据实际情况来吧。也许在更远的未来,组织者、决策和协调者是AI,而人 只是在AI的指挥下完成一个个任务,这会是什么样的场景,自己去想象。

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  • 浅谈合理架构CSS

    2021-01-19 20:50:41
    (现在)建立新网站时,必须花点时间好好筹划怎么组织架构css。 文件的组织  构建css系统的第一步是大纲的拟定。(我认为)css组织规划的重要性堪比网站目录结构。(注:用词夸张一点,让你加深记忆) 没有哪种方案...
  • 阿里组织架构的”大中台+小前台

    千次阅读 2019-04-23 11:01:41
    2015年经过调整后阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构,而变成了 网状结构 。同时,其不再采用具体的业务模块下分设事业部的方式,而是将之前细分的25个事业部打乱,根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础...

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    一、什么是“大中台、小前台”

    关键词:精准打击、管理高效、资源整合、灵活敏捷

    阿里巴巴 “大中台、小前台”机制的提出,某种程度上是从传统的事业部制向准事业部制的转换。就阿里巴巴而言,“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门,包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等;而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系,为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持,中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑

    前台和中台本质上是工作分工的问题。比如,某部门要开发一款App,是部门内部(大前台)自己组织一套技术、产品、设计、运营的团队,还是集团为其提供资源(大中台),由专门的技术团队来帮助其开发、设计产品等等。

    所以说, “小前台+大中台”的运营模式,就是美军的“特种部队(小前台)+航母舰群(大中台)”

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  • (现在)建立新网站时,必须花点时间好好筹划怎么组织架构css。 二、文件的组织 构建css系统的第一步是大纲的拟定。(我认为)css组织规划的重要性堪比网站目录结构。(注:用词夸张一点,让你加深记忆) 没有哪种方案...
  • 产品开发的组织架构和开发管理

    千次阅读 2013-07-17 22:04:55
    摘要:产品开发的组织架构和产品开发过程管理是一个软件企业开发管理的两个侧面,开发组织架构指软件项目的立项和项目开发有效的人员调配和组织,开发过程管理指在项目确定后,软件开发过程的管理。本文根据作者在...

    摘要:产品开发的组织架构和产品开发过程管理是一个软件企业开发管理的两个侧面,开发组织架构指软件项目的立项和项目开发有效的人员调配和组织,开发过程管理指在项目确定后,软件开发过程的管理。本文根据作者在建立软件企业管理体系时采用的集成产品开发(IPD)和CMM2级过程控制的基本思想和体会整理而成,着重介绍企业的开发组织和开发过程管理的基本原则,并以IPD和CMM2级的管理思想为基础建立了一套完整的产品开发组织架构和过程管理体系,对提高产品的开发效率和产品研发设计的质量有指导作用。

    中图法分类号: TP301  文献标识码:B

    1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构

    产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础,通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制,缩短产品的开发周期,达到资源的合理利用。

    1.1、产品开发IPD的基本思想

    在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论,集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法,包含了先进的产品开发理念和开发模式。

    集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括:

    ·强调产品基于市场开发;新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,开发要以客户需求为核心进行,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,使产品的立项准确;

    ·跨部门、跨系统的协同,采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product Development Team),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的,强调资源的有效利用和资源整合;

    ·异步开发模式,也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

    ·重用性。采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。

    1.2、IPD开发模式的优点

    产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想,从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程,其主要优点在于:

    ①产品研发周期显著缩短;

    ②产品成本降低;

    ③研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高;

    ④产品质量普遍提高;

    ⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。

    1.3、基于IPD思想建立的产品开发组织架构

    依据IPD框架的基本思想,从企业级的管理角度,构建了一套完整的产品开发组织架构。产品开发体系以矩阵方式组织,划分为产品线和资源线。

    产品线是由开发、测试、工程、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。实行产品经理负责制,由产品经理负责组织产品开发团队(PDT),进行产品的开发、测试、实施和技术支援的组织协调工作;产品开发组织、测试和实施等工作可根据项目大小的需要设项目经理完成具体的开发、测试等工作。

    资源线包括开发部,测试部,工程部和技术支援部。各资源部门经理可根据产品开发团队的人员需求情况进行人员调配,组织必要的技术培训和技术指导,以达到资源的合理配置和充分利用。

    产品的总体设计和开发管理由产品总体组负责。整体的产品开发组织架构如下:

    其中技术总监负责产品的开发和技术管理工作,市场总监负责根据市场需求,协同总体组根据技术实现情况确定产品的立项。

    通过矩阵式的资源线和产品线的产品开发组织,使公司产品开发组织灵活,资源调配合理,缩短产品的开发周期,提高产品的开发效率。

    2、产品开发的流程化管理

    产品开发过程的管理,指产品开发项目确定后,进行产品开发,形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中,如何作好开发过程的管理和控制,是保证产品开发质量和开发进度的关键。

    产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期,分为产品的需求分析与立项,总体计划,开发,测试,工程实施,技术支援等阶段。

    在产品开发控制中,应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为:

    下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。

    2.1 产品需求分析与立项

    2.1.1 输入

    市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见;

    各产品经理的定期产品开发情况报告。

    2.1.2 任务

    进行产品的系统总体,确定产品的技术方案;

    根据产品经理定期的产品开发情况报告,对产品开发中出现的问题,及时协调解决。

    2.1.3 输出

    由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案,确定产品总体设计说明书;

    根据产品总体设计说明书和产品的商务合同,技术总监下达产品开发启动说明书,确定产品经理;

    根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况,汇总形成产品开发情况报告,报技术总监及相关人员。

    2.1.4 责任人

    技术总监,总体组

    2.2 总体计划

    2.2.1 输入

    产品开发启动说明书;

    产品总体设计说明书;

    产品的合同;

    客户需求;

    产品开发团队人员配置情况。

    2.2.2 任务

    根据产品总体设计和产品开发启动说明书,和各资源经理协商,组建开发团队;

    确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理;

    制定产品总体开发计划;

    跟踪产品总体开发计划执行情况,协调解决计划执行中出现的问题;

    定期形成产品开发情况报告。

    2.2.3 输出

    高效的产品开发团队;

    总体产品开发计划;

    及时跟踪总体产品开发计划执行情况,发现问题及时解决,并定期形成产品开发情况报告;

    总体产品开发计划报技术总监和产品总体组批准生效;

    批准后的总体产品开发计划下发给产品开发经理、测试经理、产品实施经理和产品客服经理;

    开发情况报告定期报给产品总体组;

    交付使用的软件产品。

    2.2.4 责任人

    产品经理

    2.3 开发

    2.3.1 输入

    总体产品开发计划;

    产品合同;

    客户需求;

    开发经理必要的技术指导和产品开发相关的技术资源。

    2.3.2 任务

    确定客户需求,形成产品需求规格说明书;

    根据总体产品开发计划、开发组人员配备情况和产品需求规格说明书,确定产品开发计划;

    根据确定的需求规格说明书,组织开发人员进行系统的详细设计;

    跟踪开发过程中需求的实现情况,保证产品需求的实现;

    有效的进行开发过程中的配置管理;

    有效的组织、指导、协调开发工作,进行开发小组内的工作任务分配;

    跟踪产品开发计划执行情况,定期形成产品开发情况报告。

    2.3.3 输出

    产品需求规格说明书,报产品经理、产品总体组评审,并和客户进行确认后生效;

    产品开发计划,报产品经理,组织开发经理和相关人员评审,确认后生效;

    产品需求实现情况表,产品配置库情况表;

    定期形成开发情况报告,并报产品经理;

    交付满足客户需求的产品;

    产品安装使用说明书。

    2.3.4 责任人

    开发项目经理

    2.4 测试

    2.4.1 输入

    产品需求规格说明书;

    产品使用说明书;

    测试经理的必要指导,并提供相关技术资料;

    总体产品开发计划。

    2.4.2 任务

    根据需求规格说明书、产品总体开发计划和产品安装使用说明书制定产品测试计划,编写测试用例;

    组织开发人员进行产品测试;

    对测试结果进行记录,形成测试报告;

    跟踪测试过程中出现的问题,和产品开发经理协商,跟踪确认解决;

    跟踪测试计划执行情况,定期形成产品测试情况报告。

    2.4.3 输出

    产品测试计划,报产品经理,评审确认后生效;

    测试报告,报产品经理和产品开发经理;

    产品测试情况报告,报产品经理;

    经过测试的产品。

    2.4.4 责任人

    测试项目经理

    2.5 工程实施

    2.5.1 输入

    开发完成的可交付使用产品;

    总体产品开发计划;

    产品安装使用说明书;

    客户需求和实施现场情况。

    2.5.2 任务

    根据产品总体开发计划、客户现场的实际情况制定产品的实施计划;

    执行产品实施计划,有效的组织实施人员进行产品的实施;

    跟踪产品实施情况,协调解决定产品实施中出现的问题,定期形成产品实施情况报告。

    2.5.3 输出

    产品实施计划,报产品经理审批后生效执行;

    产品实施情况报告,报产品经理;

    客户产品验收报告,实施后的产品,可交付客户使用。

    2.5.4 责任人

    工程经理

    2.6 技术支援

    2.6.1 输入

    已交付使用的软件产品;

    客户的咨询或服务请求。

    2.6.2 任务

    解决客户提出的问题;

    组织客服人员记录问题的解决情况;

    对解决不了的问题,及时反馈给产品经理;

    定期形成客服情况报告;

    根据客服问题的记录以及客户的反馈意见,对产品的开发提出意见或建议,促进产品的设计和开发。

    2.6.3 输出

    产品客服情况报告,记录客服情况和客户意见,报产品经理;

    产品开发的意见和建议,报产品经理。

    2.6.4 责任人

    客户服务经理

    3、基于CMM2的产品开发过程的文档化管理

    软件能力成熟度模型CMM(capability Maturity Model),简称CMM,它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善软件过程的实践中各个发展阶段的描述,由卡内基.梅隆大学的软件工程协会(Software Engineering Institute, 简称SEI) 提出并完善,目的是通过一个合理的体系模型来对软件组织开发能力进行合理有效的评估,帮助软件组织在模型实施的过程中提高软件过程管理能力,降低软件系统开发风险,在预定的项目周期和预算内开发出高质量的软件产品。CMM共分5级,CMM2级是可重复级,强调软件开发过程是有纪律的,可控的,其中文档化是开发过程管理和控制的基础。

    在产品开发的不同阶段,基于CMM2级过程控制的基本思想,进行项目计划、计划的跟踪监控,进行文档化管理。

    开发过程的文档化管理是开发过程控制的重要环节,文档化管理的意义主要在于:

    ·文档化管理是软件开发过程管理制度化、规范化管理的基础,通过开发组织和产品开发过程的文档化管理保证产品开发过程是有序和有纪律的;

    ·文档化管理也是有效保存公司技术资源和管理资源的基础;

    ·文档化管理也是产品开发过程跟踪控制和产品开发过程有效沟通的基础;

    ·通过文档化的管理,定期的进行产品开发情况汇报和产品评审,也是质量考核的基础和依据。

    在整个项目执行过程中,阶段性的计划,以及计划执行情况的跟踪反馈非常重要,因为只有通过对项目计划执行情况的跟踪,才能发现并及时解决项目执行过程中的问题,控制项目的执行过程,使项目按计划完成。

    整个管理体系中的文档包括管理文档和技术文档,整个文档管理体系应根据实际要求制定相应的模版,以便于企业整体的文档标准化管理。

    总结

    在产品组织中,如何依据市场的需求进行产品的立项是一关键环节。而在产品开发启动后,如何做好过程控制,按计划进行产品开发,是产品开发过程的又一重要环节。本文依据IPD的管理思想和CMM2及过程控制的理论,建立了一套软件企业的产品开发组织和过程管理的管理体系框架,适合中小企业用于产品的开发和过程管理。

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