精华内容
下载资源
问答
  • 如何提升个人敏捷项目管理能力

    千次阅读 2015-02-08 18:34:42
    敏捷宣言中第一个核心...本文将从管理实践和工程技术实践两个角度,谈谈个体成员如何进行敏捷能力的修炼和提升。  首先,拥抱变化,克服抵触,做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽,既然企业决定引入敏捷的变




      敏捷宣言中第一个核心价值就指出:“个体和互动高于流程和工具”,它强调了个体成员在执行敏捷方法中的重要性,认为人是实施工作的主体,应该以人为核心而不是过程。所以,个体成员的能力是敏捷方法成功与否的关键的因素。本文将从管理实践和工程技术实践两个角度,谈谈个体成员如何进行敏捷能力的修炼和提升


      首先,拥抱变化,克服抵触,做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽,既然企业决定引入敏捷的变革,一定是敏捷项目管理方法有可取之处,何不加以尝试,再做决定,而不要拒绝变化,盲目抵触。


      正如传统项目管理中提倡的——沟通是项目经理的基本素质,沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始,一定要有充分的沟通,确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息,可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话,“敏捷不是银弹”,没有一个方法是放之四海而皆准的,所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。


      个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法,参考敏捷社区的实践和案例分享,获取成功的经验和失败的教训,积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式,排除个体成员的疑惑和顾虑,目的是为实施敏捷做好准备。


      其次,从管理实践角度,了解敏捷的框架,具体实施的方法,适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是,尤其是技术人员经常会提出这样的问题,“采取什么框架都行,反正领导已经定了,直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度,实施一种新的框架或方法,固然要求具体的工作指导,但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练,知其然,知其所以然,而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象,很多组织引入了教练这个角色,用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。


      因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的,而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一,本文就以Scrum为例进行简要分析。

      Scrum框架中有一种3-3-5的结构

    即3种角色——产品负责人(Product Owner)、Scrum M aster和团队(Team);

    3种工件(artifact)——产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog) 和燃尽图 (Burndown Chart);

    5种仪式(ceremony)——迭代 (Sprint), 迭代计划 (Sprint Plan), 每日站会 (Daily standup meeting), 迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出,这就是一种项目管理的框架,提供了开展工作的具体流程、规范和步骤,但是又与传统的项目管理不同。


      对于个人来说,最重要的是要理解Scrum中的新角色,进而清楚其具体职责,如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换,担当Scrum M aster或产品负责人(Product Owner),这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。

    比如,Scrum M aster的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队,对很多新担任Scrum M aster的成员来说,往往会产生疑惑或陷入矛盾,因为该角色一方面是团队的领导,另一方面是没有人员的管理权利的。其实,这就需要在深入弄清Scrum中的领导是服务式领导(servant-leader),Scrum M aster对团队成员没有人事管理权利,但对流程有控制权,他有义务帮助团队执行Scrum方法,为团队答疑解惑,甚至扮演教练的角色。所以Scrum M aster新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注:用牧羊犬隐喻Scrum M aster保护团队、维持流程执行),践行Scrum M aster的6种优秀品质:负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博


      再比如,Scrum中新角色产品负责人(Product Owner),他的目的是保证团队瞄准正确的目标,他是站在客户的角度。产品负责人有权设立目标和形成愿景,他需要撰写需求和排列优先级。(注:参考Roman Pchler的著作《敏捷产品管理》)也就是说,产品负责人是团队与客户的接口,代表客户的利益,为团队就业务需求方面的问题答疑解惑。同样Mike Cohn也给出了优秀的产品负责人应该具备的品质:始终都在(available)、懂业务、善于沟通、果断、得到授权。




    展开全文
  • 看板开发方法是近年来最热门的敏捷和精益开发方法。... Anderson认为其核心在于帮助企业创造一种能力——提升敏捷性。CTO俱乐部看板研修班将通过理论、沙盘模拟、真实案例分享等阐释看板核心理论。

    看板开发方法是近年来最热门的敏捷和精益开发方法。看板之父David J. Anderson认为其核心在于帮助企业创造一种能力——提升敏捷性。CTO俱乐部看板研修班将通过理论、沙盘模拟、真实案例分享等阐释看板核心理论。

    看板方法诞生于2006年前后,是近年来最热门和上升速度最快的敏捷方法,成为拉动互联网时代敏捷变革的主流方法,被互联网企业和追求互联网变革的传统企业普遍采用。一方面它有力支持了精益创业、持续交付和DevOps等实践的有效实施;另一方面作为渐进式变革方法,看板方法为敏捷转型提供了更加平滑的路径,最大限度的减少敏捷变革过程中的抵制和反复,提升企业和组织的产品交付和响应变化的能力,有效应对互联网时代的挑战,实现互联网化的变革。


    看板?Why?

    David J. Anderson称得上是看板先驱,曾在Sprint、Motorola和Microsoft等企业使用创新的敏捷方法带领软件开发团队,使得团队拥有卓越的生产力和产品质量。著有《软件工程的敏捷管理》,《看板——技术企业的成功变革》以及《敏捷管理课程:通往“看板”之路》。

    在过去,人们已经在敏捷领域投入了大量精力,创造了很多框架、工具或方法,例如Scrum和极限编程。我们为什么还需要一个新的方法,它的意义在哪里?2014年初,David J. Anderson在北京的一次专访中做出以下回答。

    David:根本问题在于人们对变化有天然的抵触情绪,尤其是当人们尝试大规模提高企业的敏捷性,并相信可以通过向数以千计的员工推广敏捷软件开发来达成这一目标时,就会面临许多的抵制。我听说过的几乎每一家试图实现大规模敏捷流程的企业都遭遇过这种抵制,并在项目失败之后不断发起新尝试。 
    某家在敏捷社区中著名的大型美国银行目前正在努力推动第四次规模化敏捷普及,这是他们十年中的第四轮广泛尝试。这意味着前三次在咨询与培训等方面消耗了数百万美元投资之后,最终遭受失败。员工们肯定已经对此感到极度厌烦,对一次次尝试失去了耐性。 因此,有很多人会向你推销一套框架——框架本身并不完备,你可以根据自身的情况分析加入必要的元素使它完整;而且,它会契合你的业务环境项,并且不会遭遇阻力。但证据显示事实并非如此。我本周在中国一家大型移动电话公司看到了一个案例,他们着力推动的,涉及成数千名员工去应用一种新的流程框架,仅仅经过了一年就失败了。 
    我们为什么要引入新的方法?敏捷领域的最大难题在于人们抵制变革,而整个敏捷社区在这一点上并没有提供本质不同的解决方案。他们提供各种框架、各种方法学,但在如何迁移以及如何实施新方法上却一直没有改变。没人去有效的解决对变化的抵制这个问题,而这正是我在过去十年中一直从事的工作和解决的问题。 
    我曾经亲历过Sprint公司在推广敏捷流程中所遇到的阻碍,也在摩托罗拉发现过同样的问题。2003年在撰写自己的第一本书时,我已经将这些问题视为一种固有模式。不过敏捷社区并不希望人们发现这一点——他们关心的只是怎样把自己的产品卖出去。他们一直假装抵触情绪根本不是问题,直到今天还是这样,即使在今天的大会上,仍然有不少人在销售自己的框架。他们的摊位上树立着这些特定框架的条幅和海报,却没人愿意真正谈起,很多大型企业都尝试过此类框架,最终却失败了。 
    Kanban是一种完全不同的提升敏捷性的方案,我们今天把它宣传为通向敏捷的替代路径。其核心在于帮助企业创造一种能力——提升敏捷性,同时又是以演进的方式来实现它,从而把对变化的抵制降到最低的限度。这就是我们需要它的原因。相对现有敏捷方法或者框架来说,Kanban是一类完全不同的东西。

    企业实施看板方法四大收益

    1. 缩短交付周期时间,提升交付速率

    看板方法通过识别和消除价值交付流程中的瓶颈,不断缩短交付周期,提升交付速率。成功实施看板的团队,交付周期缩短时间的同时,交付的可预测性也将大幅提升。

    2. 改进业务响应能力

    看板着眼端到端的价值流,改善IT与业务的协作,落实延迟承诺、迅速完成等精益原则;优化IT与业务的承诺方式,最大化业务灵活响应能力。

    3. 形成渐进改进的组织和团队文化

    与其它敏捷方法(如Scrum)预先定义开发框架不同,看板方法强调从组织的现状出发,建立组织持续变革和改进的能力,最大限度地降低组织对于精益和敏捷变革的抵制,并保障其长期效果。

    4. 更加平滑和高效的导入互联网实践

    看板面向有效用户价值流动的特征,使其成为落实众多互联网实践的最佳框架,是精益创业、持续交付以及DevOps等互联网开发实践缺省使用的流程框架。

    实施看板可为企业带来的益处不仅仅局限于以上四点,David在专访中还介绍了他所见过的因为Kanban所带来的实实在在的收益。其中一部分收益来自客户们最为关心的可预测性和交付时间。我们常常看到可预测性方面的巨大改进——它的意义在于我们做出承诺、并最终为客户提供与承诺相符的结果。至于交付时间,我们经常看到交付时间的缩短幅度达到90%,而交付速率则往往能够提高200%甚至300%,这并不是什么稀奇的状况。事实上,BBC 全球网站的案例,显式他们实现了700%的交付速率提升,这一结论来自Peter Middleton所撰写并发表在管理科学杂志《IEEE Management Journal》上的文章。 

    上面的结论得到很多大型企业的真实数据的支持,而不是凭空猜想。当听到有人声称“我们在Kanban的帮助下生产力提升了400%”, 这是因为Kanban将人们的注意力集中在问题本身并引导他们着手改变状况,这一切都将给业务能力带来巨大提升。 

    除此之外,还能列举出其它一些收益。除了经济效益之外,Kanban还能带来多种社会性效益。组织内的信任度提高了,因为事物更加平衡了(这里的平衡是指看板中会强调去平衡系统的产能和外界的要求,例如对一个系统的输入不应该超出它当前时刻的固有产能),客户和员工都更加满意。总而言之,Kanban带来经济效益的同时也带来了社会效益。 

    CTO俱乐部看板研修班开课!

    目前,CTO俱乐部看板研修班即将开课,本课程是专为研发团队各类负责人量身打造的深度看板学习课程,由CTO俱乐部、LeanKanban University(LKU)、Agilean共同打造,由LKU提供专业认证,LKU中国合作伙伴Agilean交付。通过理论讲解、沙盘模拟、企业真实案例分享、看板建模等环节,学员将掌握看板方法的核心理论和实践,并能够应用精益思想和看板实践拉动和改善组织的敏捷实施。我们还将系统比较看板和Scrum方法,以及两者如何有效结合。(查看研修班详情

    • 北京站:2014年09月18日-19日
    • 上海站:2014年10月20日-21日
    • 深圳站:2014年11月20日-21日

    课程内容

    课程历时两天,讲师将通过视觉引导的授课方式同时配合游戏、案例、建模练习等内容系统地介绍了看板方法的实践如何对团队产生实质性的作用和影响,帮助学员从理论到实践,由浅入深全面学习精益思想原则及看板方法的理论和实践。


    讲师介绍

    路宁

    Agilean联合创始人,LeanKanban University首位中国认证讲师,曾任职于百度和ThoughtWorks,看板早期实践者和传播者,专注于组织级敏捷和持续集成。

    何勉

    国内最早的精益和看板方法的实践者和传播者之一。InfoQ《解析精益产品开发》系列文章的作者,Agile China2013大会主席,兼精益和看板模块制作人。

    客户反馈

    豆瓣副总裁段念介绍说,何勉老师为豆瓣的技术负责人、设计团队负责人以及部分产品经理进行了一场生动且有效的看板方法培训课程。说课程“生动”,那是因为何勉老师通过具现化的教具和一个虚拟的案例带领课程参与者实际地了解了看板上的各种信息,以及在各种复杂情况下的应对策略,2个多小时的游戏,大家玩的兴致盎然;说“有效”,是因为何勉老师在课程上不仅介绍和展示了看板方法,而且还在课程的后半段,安排了针对豆瓣产品开发中特定问题所进行的引导和问题解决过程,过程中产生的结果使得参与者不仅对看板方法的理解有了好的延伸,更重要的是,让参与者可以用看板方法解决自己实际的问题。

    作为软件开发和测试领域的积极分享者,段念认为,一个好的课程不应该是讲师口若悬河,滔滔不绝地灌输;当然也不应该是耍宝似的插科打诨。一次好的课程,一方面应该让参与者对于课程的主题建立深刻的理解,另一方面也应该让参与者有机会把课程的主题与实际问题联系起来——授人以渔的同时,也授人以鱼。从这一点上来说,他推荐何勉老师的看板课程,相信它能够让你的整个组织对看板有深入的理解,也能够让课程的参与者能够真正以看板的思维去思考和解决问题。

    如何参加?点右边→→查看研修班详情及报名方式,感兴趣也可扫描下方二维码加入微信群与路宁、何勉两位老师直接沟通!

    -------------------------------------------------------------------------------------------------------

    展开全文
  • 敏捷宣言

    2016-03-13 12:41:46
    敏捷开发的宣言: 个体和互动优于流程和工具  强调的个体成员在执行敏捷方法中的重要性,充分体现了人是实施工作的主体,整个项目的运作...在管理的能力实践和技术实践中,都需要对个体成员敏捷能力的修炼和提升,这

     敏捷开发的宣言:

    个体和互动优于流程和工具

          强调的个体成员在执行敏捷方法中的重要性,充分体现了人是实施工作的主体,整个项目的运作都是以人为主导,而不是过程。过程是次要的辅助,根据项目的情况可以抛弃或是保留参考。在此,个体成员的能力在敏捷方法实施成功与否至关重要。个体成员对敏捷的能力是关键因素,实施敏捷的能力基础。在管理的能力实践和技术实践中,都需要对个体成员敏捷能力的修炼和提升,这是必不可少的部分。传统的项目管理中,沟通是项目经理基本的素质,也是解决问题最有效的手段。在敏捷团队中,个体的沟通互动能力也是不可或缺,敏捷的实施过程,能够通过面对面沟通解决的,就不要通过管理工具进行传递,每次的沟通都是高效准确的。

          敏捷不是“银弹”,每个成员都要充分沟通,表达各自得观点想法,从多方面去取得足够敏捷方法的相关信息,可参考相关的敏捷论坛社区的实践和案例分享,客观的看待认识敏捷利弊。


    工作的软件优于详尽的文档

         在传统的项目管理中,文档承载着项目过程中每个环节阶段之间的信息传递。如果环节中没有提供详尽的文档,工作则不能有效的往下展开。我认为编写详尽的文档是一个把控项目的好办法,但这样会消耗过多的文档编写的时间开销,同时软件系统承载的是复杂的业务,需要长时间梳理澄清才能把细节理清。项目的有效时间花费在文档制作,势必对项目的开发、测试工作的时间造成影响,影响了软件 的质量。敏捷中不是完全的否认了文档,项目是可以根据自身的情况来定哪些过程文档需要输出,那些过程文档可以简化,那些过程文档可以抛弃。

         敏捷也是可以输出文档,文档是否需要,在与在项目周期内,交付出高质量的软件为依据。如,开发人员能力较弱,则输出对应的程序设计文档。


    客户合作优于合同谈判

         合同是项目的起点,包括了一些法律条文、交付产品里包含的功能和交付时间。而在项目的实施过程中,客户方变更合同的相关条约或功能需求也是常见的。通常会要走比较繁琐的合同变更流程,一下项目进度的同时也增大了投入成本。通过合同进行交付产品,安功能交付,在完成前真正的使用用户没有在过程中体验软件,造成产品部满意、不实用的情况也是很正常的。

        敏捷中提倡与客户合作的关系,保持良好的沟通,把客户切实的参与进项目实施的有效环节中来,如对开发过程中的使用体验、客户的功能需求及时的反馈等,与客户的合作是在商定的项目周期内可以交互为前提。


    响应变化优于遵循计划

         及时响应变化是敏捷的核心。软件是个复杂的的东西,业务需求、技术和人员都有可能影响项目计划,这些因素都存在着太多的不确定性,因此通常要坚持既定计划是不太可能的。通常对于项目组为了保证”遵循计划“,体现管理能力与计划能力,始终对外宣称项目组运行状况良好,保证当前人员在预计时间肯定能保质保量的完成开发,用其它不直观的项目因素作为代价,如开发人员的代码质量、测试的充分性等。

        敏捷当项目发生困难时影响到了项目计划进度,则及时的调整计划,适应项目现状,以积极的方式响应变化。


    展开全文
  •  本文主要探讨在产品外包的模式下, 精益敏捷开发如何能迅速, 有效的提升外包人员的能力◦   本文:  许多的产品当采用外包的开发模式时, 所面临的最大的挑战便是: 外包人员的能力, 素质参差不齐◦  精益敏捷...

    前言:

       本文主要探讨在产品外包的模式下, 精益敏捷开发如何能迅速, 有效的提升外包人员的能力◦ 


    本文:

       许多的产品当采用外包的开发模式时, 所面临的最大的挑战便是: 外包人员的能力, 素质参差不齐◦

       精益敏捷开发应用在产品外包的工作模式时, 便是藉由下列的方法, 使外包人员的能力, 可迅速的获得提升:

    1.         以可视化的路径树”, “表格 为主要的沟通工具, 使产品团队(甲方) 与外包人员即使是在不同的地域, 也可进行高效的沟通◦

    2.         坚持先沟通再有文档◦以激发外包人员的自主性, 主动思考, 主动挖掘问题, 积极寻找答案, 而不是被动的等待产品团队(甲方) 的需求分析或设计文档◦

    3.         坚持先沟通再有文档◦ 以使所形成的文档是真正外包人员所必需的◦

    4.         文档变轻量级了, 却大幅提升文档的可用性与可读性◦且使产品团队(甲方) 的需求分析或设计人员, 能有更多的时间与外包人员交流◦

    以简单有效的沟通工具, 进行高效的沟通, 产出轻量级, 高可用性, 高可读性的文档, 使产品团队(甲方) 与外包人员有更多的时间进行交流, 而使外包人员能即时的发现自身的问题, 即时的找出能提升自我能力的方法◦ 


    结论:

      精益敏捷开发, 假如, 只是在产品团队与外包团队中搞活动; 如: 站立会议, 回顾会议; 但外包人员的开发, 测试能力与自主性都没有获得提升, 则这样的精益敏捷开发, 只是徒具形式的 “CMMi 精益敏捷开发”◦

     “CMMi精益敏捷开发”, 只是让外包人员的问题与弱点, 藉著站立会议, 回顾会议给遮掩掉罢了◦

    “CMMi 精益敏捷开发” 无法有效的提升外包人员的能力, 充其量只是外包人员问题与弱点的一块 “遮羞布” 罢了◦

      真正的精益敏捷开发是藉由可视化的沟通工具, 坚持先沟通再有文档, 使外包人员自动自发的自我要求, 自我提升能力◦

      真正的精益敏捷开发, 不仅可高效的在外包的开发模式下运作, 更可迅速的提升外包人员的开发与测试的能力◦

      希望你的团队是采用真正的精益敏捷开发, 使你的外包人员能真正的成为你产品开发上的得力助手◦

    展开全文
  • 之前我们介绍了Scrum@Scale和 LeSS(需要了解的朋友可以在我们公众号往期文章中查找),今天我们再来聊一聊最近被广泛讨论的另外一个大规模敏捷框架SAFe,特别是SAFe5.0提出的构筑精益敏捷企业的七大核心能力。...
  • 建设DevOps能力,实现业务敏捷

    千次阅读 2012-07-12 11:27:16
     在以迭代式开发为特征的敏捷开发方法和以Ruby on Rails为代表的一批高效开发工具帮助下,很多软件组织在实现功能性需求方面的能力得到了显著提升。然而从业务负责人的角度来说,仅仅提升开发阶段的效率还不足以...
  • 关于个人能力提升

    千次阅读 2019-05-17 12:56:47
    起码超过80%的人注定并没有机会专攻技术路线,因此可能工作5年会达到职业瓶颈,有机会的情况下,要有意识的提升其他方面的能力。 IT界总是需要一些大神去专注某些技术创新,但是结合自己的职业规划,做好自己定位。 ...
  • 构建敏捷团队 在敏捷中项目经理充当仆人式领导,成为教练,并且工作重点转变为引导需要帮助的人,促进团队的合作,鼓励团队参与、理解,并对团队输出共同承担责任;... 敏捷项目经理在个人层面要提升自..
  • 如何提升企业研发效能?如何加速产品发布?这些都是摆在企业面前的挑战。 作为企业研发团队的负责人,如何在规定的时间内带领团队成员开发出“爆款”产品?是倾向于定制严格的流程来执行?还是给出目标,让团队...
  • 与自上而下的命令式工作流程不同,Scrum是一套具有不断进化与自我修正能力的系统,让团队像机器人一样根据外界反馈进行调整。这套系统强调团队的高度透明性及密切的协同作业,通过精简内部成员之间的信息流,提高...
  • 华为敏捷开发介绍

    2018-07-13 11:40:51
    为落实敏捷软件开发在我司的顺利推行,使广大软件开发管理者和开发人员深刻领会敏捷核心理念,熟练掌握敏捷实践方法,从而达到增强应对需求变化的能力、提高产品质量、提升开发效率和缩短交付周期等方面的目标。...
  • 谈谈敏捷教练和团队引导 敏捷教练在不同的组织中,在不同的场景下,可以是:教练、咨询顾问、引导式培训师、导师、过程引导师,并且可以根据不同的情况切换角色、熟练运用各种技术、技巧、工具。(这里说的敏捷教练...
  • 谈到敏捷开发, 许多人纠结的第一个问题便是: User Story 如何的划分? 更有不少人, 一遇到在 User Story 上有延迟交付或交付的质量不佳时, 便说是因为 User Story 的拆分不对, 就整天在纠结所谓 User Story 颗粒度...
  • 提起敏捷项目,大家都非常耳熟。在国内,2012年到2015年敏捷开发可谓热火朝天。即使是现在,很多软件公司的培训主题也仍然少不了它。即便如此,调查结果却显示超过一半的人并不记得敏捷宣言。如果正在或将要做敏捷...
  • 敏捷实践

    千次阅读 2013-06-20 10:16:11
    1、敏捷方法的“破” n 传统方法论的问题 n 敏捷对传统方法论的改进 n 敏捷游戏的博弈规则 n 纵向视图:目标导向、团队协作、最佳实践。 n 横向视图:尊重经济、持续改善、最佳实践 n 关于敏捷的误解 n...
  • 此培训文档是H公司为落实敏捷软件开发在我司的顺利推行,使广大软件开发管理者和开发人员深刻领会敏捷核心理念,熟练掌握敏捷实践方法,从而达到增强应对需求变化的能力、提高产品质量、提升开发效率和缩短交付周期...
  • 图解敏捷教练和 ScrumMaster

    千次阅读 多人点赞 2018-04-12 10:41:39
    课程介绍 在互联网时代快速变化的今天,传统管理方式已经失效并且逐渐被社会淘汰,...敏捷能力的培养并不是简单了解后就可以速成的,但如同任何其他职业一样,成为一名敏捷教练是有一套可以刻意练习出来的基本功。...
  • 自组织敏捷团队的特点 敏捷常提到自组织团队,通俗的讲它是一个由外部创建,然后给与授权,自行决定行动纲领的一个团队。这个团队接受外部给与的任务和约束条件,自行决定如何完成任务。在这个团队中,团队成员自己...
  • 敏捷测试

    2020-08-21 10:26:59
    框架 一绪论 1背景介绍 近年来,社会信息化程度不断提高...在十多年间,敏捷开发方法逐步从概念化的理念,一点点成熟和规范化,如Scrum敏捷开发方法,XP极限编程敏捷开发方法等具体敏捷方法的提出,凭借其以...
  • 敏捷开发流程总结

    万次阅读 多人点赞 2015-09-22 10:02:54
    Agile——敏捷开发,作为CMM神话崩溃后被引入的一套新的软件开发模式,这几年来被广泛引起关注,并被寄予厚望。敏捷开发在其他业界的应用是否理想不得而知,但以下总结了我所在公司的敏捷开发试验,希望可以达到...
  • 敏捷开发实战随记

    2015-01-09 13:17:28
    1、确立目标和制度 2、敏捷实施过程 3、敏捷开发优缺点
  • 敏捷开发

    2011-09-21 09:27:16
    敏捷已成为软件开发领域的潮流,但单纯为迎合潮流去实施敏捷是不负责任的。开发方法和实践必须服务于业务成功,作为业务导向的敏捷实施成功的前提,首先必须问的问题是:通过敏捷实施要达成的业务目标是什么?为达成...
  • 理解敏捷思想的63句话!

    千次阅读 2019-04-17 13:41:49
    持续提升 敏捷转型是文化变革,前景美好,道路曲折,,必须领导先行。 冰冻三尺,非一日之寒。要想转型到敏捷文化,需要领导投入、开发人员配合、管理部门理解和支持才可能成功。 敏捷...
  • 实践过敏捷的朋友可能会有这样的感概:“敏捷太理想了!敏捷对人的要求太高了!”说得太对了!!我们不能照搬敏捷,要实践敏捷,首先需要直接面对和解决敏捷在中国的水土不服问题,你需要面对的是中国软件项目的“拍...
  • 由于数字化、智能化给企业发展和管理带来的竞争压力,我们将开始看到更多以敏捷为起点的跨职能协作正在逐步发展。因此企业在这个时代如何寻找生命力和增长动力,如何去定义产品的“强”和研发的“快”是管理者们必须...
  • 敏捷开发可以说是IT领域的一个时髦的词语。一提到敏捷开发,很多人可能会说:“这个我很熟悉啊,我们团队就在使用它”。大家是否思考过到底什么是敏捷开发?当前项目适合采用敏捷开发吗?目前是否使用的是正确的敏捷...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 37,560
精华内容 15,024
关键字:

如何提升敏捷能力