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  • :打破了传统定岗定编定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬,KSF一般设计步骤: 1)岗位价值分析(根据岗位职责提炼岗位价值) 2)提取K指标(指标可以从BSC四个维度来提取,指标符合SMART/...

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    导读

    “在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。”--华为 任正非

    有一回,原国家证监会主席肖钢访问华为,当聊到IPD变革时,徐直军跟肖钢说,“老板懂什么管理,我们的变革IPD,他就知道那三个英文字母。”在座每个人都吃惊不小,有这么说自己老板的嘛!

    任正非:我不懂技术不懂财务不懂管理,但一样做成全球第一!

     

    任正非多次坦承,“在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。”“我个人既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报表,唯一的是,在大家共同研究好的文件上签上我的名……”

    任正非还吐槽说:“我在达沃斯讲话,说我自己‘不懂技术,也不懂管理,也不懂财务’,有人就说我装萌。但是后面我说‘提了桶浆糊,把华为十五万人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天华为这么强大’,他不看后面这句话,看不懂,因为他不懂儒家哲学,也不懂妥协、灰度这种文化。”

    总结:

    公司表面上是老板的,实则是大家的,其实公司不过是一个所有人追求成功的平台!如果通过机制将大家粘合在一起,将公司目标转化为员工目标;将企业要员工做到转化为员工自己要做到;将笼统的职责转化为清晰的价值;将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢;将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任。

    只有利益的趋同,才有思维的统一!企业该如何构建一套有效的机制模式,复制出像老板一样的员工呢?

    任正非:我不懂技术不懂财务不懂管理,但一样做成全球第一!

     

    KSF薪酬全绩效模式:基于贡献与价值的系统化激励方案(价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费)

    对于国内的大部分企业来说,我个人认为KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同,充分激发出员工的能力和潜能,使员工能站在老板的角度看问题,激发出员工的主人翁的精神,实现自动自发的工作

    价值分割

    根据岗位分析,价值提炼,提炼员工为公司创造的主要价值点(通常为6-8个),这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道,同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。

    薪酬分块

    薪酬将根据提炼的价值点进行融合,将薪酬分块至各个价值创造点。

    数据说话

    通过分析历史数据,为每个价值点设置一平衡点,平衡点一端连接企业的利益,一端连接员工的利益;当员工创造的价值超过平衡点时,自动获得激励!激励具有即时性和自动性。将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。

    任正非:我不懂技术不懂财务不懂管理,但一样做成全球第一!

     

    任正非:我不懂技术不懂财务不懂管理,但一样做成全球第一!

     

    总结:

    • KSF模式的价值点提炼和平衡点设置模式,将员工利益与企业利益高度协同,真正实现上下同欲。员工人人都成为企业前进道路上的发动机。
    • KSF模式即时反馈激励模式,极大提高员工行动的执行力。
    • KSF模式实现了员工自我加薪特性极大的激发出员工的潜能和创造力,让员工由被动的接受管理、公司要我做转变为积极主动创造价值,为自己而做。
    • 相比较传统的KPI薪酬模式,KSF模式更注重企业与员工的利益平衡与共赢,KPI是一种绩效管理评价工具,KSF不但具有考核的作用,更是一种价值分配工具。
    • KPI强调公司的需要,为公司而做,KSF强调员工的需要,员工为自己而做,是员工与企业共赢的桥梁,是企业力量的爆发点。

    KSF薪酬全绩效模式的实际应用

    有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外,还要考虑激励的丰富和多元化,需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求,如下图,以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案:

    任正非:我不懂技术不懂财务不懂管理,但一样做成全球第一!

     

    1)合伙人/小湿股:共享企业超额利润,激发员工的主人翁的精神,整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等,同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式!实现从打工者到经营者,逐步成为企业的所有者的一系列转变。

    2)PPV:解决二线操作类岗位绩效考核难点,可以通过此方案充分调动员工积极性,主动去发掘工作产值价值点,主动多干事,通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。

    3)积分式管理:全面衡量员工的表现与贡献,激励努力的过程,建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动

    任正非:我不懂技术不懂财务不懂管理,但一样做成全球第一!

     

    4) KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬,KSF一般设计步骤:

    1)岗位价值分析(根据岗位职责提炼岗位价值)

    2)提取K指标(指标可以从BSC四个维度来提取,指标符合SMART/IOP 原则)

    3)薪酬与K指标的融合(权重,激励方式等)

    4)分析历史数据 (事先建立企业的内部管理报表,同时理顺了企业内部管理流程)

    5)选定平衡点 (平衡点一端连着企业的利益,一端连着员工的利益)

    6)测算,套算 ()

    附:KSF案列参考模板:

    任正非:我不懂技术不懂财务不懂管理,但一样做成全球第一!

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  • 定编(含定员) ... ... ... 如果您是企业公司的HR,正在制作新员工入职培训PowerPoint,那么这份PPT能够给您很好的启发; 关键词:黑色、蓝色、绿色PPT背景,企业培训幻灯片免费下载,公司新员工入职培训PPT下载,....
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  • 2. 定岗\定编\定员流程 12 3. 人力资源规划流程 13 (二) 招聘选拔 14 1. 招聘计划流程 14 2. 外部招聘流程 15 3. 内部招聘流程 16 4. 招聘面试录用流程 17 5. 新员工入职流程 18 6. 新员工试用转正流程 19 7. 员工...
  • 通过对职能部门设置改革,对部门进行定岗定编定员,促进工作作风的转变。同时,预计今年下半年将出台考核体系的改革方案,充分发挥考核“指挥棒”的导向,构建市场化的薪酬考核激励机制,以充分调动分子公司和...

    1984年,一大批将在日后影响中国经济发展态势和商业潮流的公司在这一年诞生。海尔、联想、万科、健力宝、正泰等企业均创建于该年。如今,这些企业早已从当初的毫不起眼变成了人们日常谈资的成功案例。

    在这样一个充满暗示与骚动的年份,下海经商成为年轻一代追逐的潮流,中国的第一代企业家们纷纷上路。这一年,被人们称为中国现代公司的元年。

    也是在这一年,在广东省的一个小城市肇庆,日后将影响中国电子行业的企业就此创办,这就是广东风华高新科技股份有限公司(以下简称“风华高科”)的前身——广东肇庆风华电子厂。经过三十多年的发展,如今的风华高科不仅是肇庆市的第一大纳税大户,连续21年入选中国电子元件百强企业,中国最大的新型元器件、电子元器件及电子基础材料的科研、生产基地。

    2016年,风华高科董事会换届,原广东省广晟资产经营有限公司(以下简称“广晟公司”)经营管理部部长王金全被选举为风华高科总裁,全面接手风华高科的具体管理工作。去年,王金全刚满40岁,正是风华正茂的年龄。在新一轮领导班子的带领下,风华高科将如何实现新的稳步式发展和飞跃式增长?近日,慧聪电子网前往风华高科专访总裁王金全,对风华高科的未来发展进行深度剖析。

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    风华高科总裁王金全

    了解逐步深入,信心笃定向前冲

    广晟公司为风华高科第一大股东,王金全任职广晟公司期间,少不了对风华高科的接触。2008年,王金全还参与了广晟公司对风华高科的并购工作。据王金全表示,当时对风华高科的了解主要在初级层面,只知道这是一家全球第八的片式元器件制造商,国内元件行业的龙头企业。

    2014年,王金全调任广晟公司经营管理部,对风华高科的接触更加深入。“近几年风华高科的业绩时好时坏,尤其是我在进入经营管理部之后,对风华高科各方面的接触增多,发现近几年风华高科的发展速度有所放缓。”

    去年,正式进入风华高科后,王金全对风华高科更为熟悉,并意识到风华高科发展速度放缓的原因所在。“总体来说,经过30多年的发展,风华高科已经有了一个非常好的基础,包括科技创新能力、资本运作能力以及优秀的人才团队,在肇庆的影响力是非常不错的。”王金全继续说道:“这些年风华高科有点被边缘化的原因主要是内部管理上的一些不足,所以我们只要练好内功,就能迎头赶上。好的基础加上我们后续的改革创新,我们是有机会赶超比我们先进的企业的,对风华高科的未来我是充满信心的。”

    跨行不跨界,坚定风华高科改革方向

    在进入广晟公司和风华高科之前,王金全就在国企担任过管理层,具备丰富的管理经验。进入广晟公司后,虽然行业上有一定跨度,但总体上而言对企业的管理是大同小异、一脉相承的。“我没有具体从事过电子行业,在行业上存在一定差距,这些是可以通过学习克服的,加盟风华高科这是对自己的一次挑战,但这并不影响我对工作的开展。”

    王金全表示,从广晟公司调任至风华高科可以说是一次跨界,但具体上而言又不能看作是跨界,因为主要都在企业管理的范畴,“很多业务我在广晟公司也从事过,包括投资,再到运营管理和以及一些具体的专业性的事务管理等。”

    经过9个月的调研、了解和磨合,王金全已对风华高科有了比较到位的了解。此外,风华高科目前的领导班子和中层管理干部中很多都是“老风华人”。依托这些,王金全目前已经在风华高科进行了一些颇具成效的改革措施,且成果正在逐步体现出来。“这更加坚定了我下一步工作的信心,我推的这些改革措施主要来自于我的团队,总体上是符合公司发展要求的,也是符合公司绝大部分员工的利益的,能够得到大部分人的支持,总体上来说压力不是很大,甚至动力是大于压力的”王金全表示。据了解,在改革过程中,不仅要对风华高科内部进行分析,还要对同行内做得比较好的公司进行调研取经,通过学习发现、改善并缩小自身差距所在。

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    明确三大重点,瞄准靶心打

    据了解,面对经济发展进入新常态的宏观大环境,2016年风华高科在市场疲软期、募投项目投入期和结构调整期“三期”叠加的压力下,在产品平均单价下降7.45%的情况下,全年实现销售收入27.74亿元,同比增长43.04%;实现利润总额1.87亿元,同比增长112.18%;实现净利润1.46亿元,同比增长125.70%;实现税金1.79亿元,同比增长52.33%。

    发展向好的风华高科,在新领导班子的带领下,发展重点是否会有所不同呢?

    第一,进行结构调整,集中主要资源发展阻容感业务。

    “将公司的核心资源用于主业发展上,这对公司的发展更有把握,对风华的未来更好。如果是跨行业去做的话,我们没有团队,一旦出现风险,风华高科将面临生存问题。”王金全说道:“如果把我们的主要资源用在阻容感业务上,我们有优秀的团队和丰富的管理经验,在这方面我们是满怀信心的,而且这个行业的平均利润比较高,达到15%左右;再者,这个行业的门槛比较高,一般的民营资本无法进入。所以风华高科将坚定走主营业务的线路。”

    第二,抓好内部管理,从精细化管理和提升品质入手。

    正如前面所言,王金全进入风华高科后发现公司最主要的问题在于内部管理上,和同行相比,有些分子公司的发展差距还比较大。因此,王金全在风华高科内部管理方面制定了很多措施。

    精细化管理方面,风华高科内部把管理基础最好的端华分公司作为对标企业,由端华核心管理人员为主体成立精细化管理推进实施工作小组,按轻重缓急分别对10多家系统内主要分子公司走访一遍,发现、诊断并分析这些公司的问题所在,然后提出整改方案,努力做到“一企一策”整改,一步一步提升。

    提升品质方面,目前风华高科的每一款主打产品都对标全球顶尖产品,分析自身差距所在,力争2-3年内将公司产品的品质向日本同行靠拢,重塑市场新形象。“下一步,我们还将在原材料的进口替代上下功夫,目前我们用的尖端材料主要来自国外,成本高,吞噬了企业不少利润,风华高科要有大的突破和质的飞跃的话,在原材料替代进口上是有很大提升空间的。”

    在科技改革方面,风华高科积极转变思路,集中资源进行阻容感技术研究,着力服务于主业技术水平的提升,使技术成果转化为生产力,不断增加企业核心竞争力。王金全表示,下一步的改革要瞄准靶心,不能因为哪里有新兴产业就往哪里投,要做自己有积累的产业。

    第三,推行企业改革。

    首先要通过“一企一策”实现对亏损企业的扭亏,“要止住我们的出血口”。风华高科旗下子公司芯电公司为例,上月开始即实现当月转亏为盈,今年总体上将实现赢利,虽然离目标还存在一定差距,但已经取得了一个良好开端。“把出血口堵住,对业绩贡献就不会有阻碍,不会吃掉主营业务的利润。”王金全表示。

    其次是对分子公司的整合。对属下中小企业通过关停并转、引入战投、员工持股、承包经营、改制上市等方式,进一步整合经营单位,激发企业活力。关停无前景、年年亏损的企业;对于做得比较好的企业进一步做大,如重点扶持近年来发展迅速的国华公司,争取尽早实现申请IPO上市。

    再者是实施分子公司管控模式调整以及职能部门调整。这两块的调整要齐头并进。通过对职能部门设置改革,对部门进行定岗、定编、定员,促进工作作风的转变。同时,预计今年下半年将出台考核体系的改革方案,充分发挥考核“指挥棒”的导向,构建市场化的薪酬考核激励机制,以充分调动分子公司和职能部门的积极性。

    “双轮驱动”,助力风华做强做优做大

    据了解,风华高科制定了“十三五”期间“双百亿”的发展目标,主要包括净资产规模达到100亿和销售收入达到100亿。王金全告诉记者,要实现这一目标,一方面是从内部发展,在固有的主业上进行拓展;另一方面则是通过并购来实现。

    去年,风华高科分别对奈电软性科技电子(珠海)有限公司(以下简称“珠海奈电”)和台湾上市企业光颉科技股份有限公司(以下简称“光颉科技”)实施了并购,为公司创造了新的经济增长点。据了解,珠海奈电2016年实现利润总额6391万元,完成全年利润目标任务109.34%,成为公司的创利大户;光颉科技2016年实现营收3.6亿元,净利润2100万,开拓欧美市场取得实质性成效。

    “下一步的并购基本集中在阻容感业务上,要通过资本运营和产业投资来发展壮大风华高科。”王金全强调。

    采访最后,王金全还表示,预计风华高科在2020年销售收入超100亿、净资产规模超100亿、总资产规模超200亿元、净资产收益率要超6%;主打产品规模在细分行业进入全球前三名,五年内将片阻培养成全球第二大生产制造商。“这个行业是有市场的,主要靠我们把握机会、积极进取,但也不能一口吃成一个大胖子,要一步步的改革,逐步推进。”王金全强调道。

    记者采访感想:在未见到王总之前,他给我的第一印象是时间观念很强,不仅准时达到约定地点,连采访时间都控制得几乎分秒不差。通过与王总近一个小时的对话,王总给我的印象可用一个词概括:“雷厉风行”,全程的对话中,“改革”一词出现的频率最高,这也是王总去年进入风华高科后的工作重点。风华高科作为老牌电子企业,经过三十多年的发展,或多或少存在着“冗杂”,上任伊始,王总就展开对风华高科的内部改革,极具魄力与毅力,相信在王总和他的领导班子带领下,风华高科即将踏出新的征途,谱写出新的发展篇章。





    本文出处:畅享网
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  • SAP HR的使用心得

    千次阅读 2016-03-16 10:45:52
    这里进行了一些模型化工作,对机构定员按照不同的员工类别进行控制,这是一个亮点。 以上是初步对SAP HR的一些看法。 SAP HR在中国的发展经历过了很长时间,前后有很多业内重量级的人物对它进行过...

        关于SAP HR。由于很多朋友一直在做SAP的关系,心中始终对他们充满了一份敬畏。


      最近总算有机会完整的看完了SAP的操作手册,登陆了正式的SAP HR系统。对他们传说中的很多功能进行了仔细的研究。


    总体说来,既有很高兴的地方,也有很多很多的失望。


    一、关于SAP HR的组织管理、人事信息和人事活动管理


    关于这两个模块,我想SAP是很成熟的。人力资源信息对于中国报表的支持已经达到了超出我意料的程度,这次中石油的实施,不过中组部和人事部的年报还是不能够支持。就这样代价也很昂贵,ABAP和报表和Bw的开发人员达到12人。目前用BW做的分析能力实际上很弱。


    刚开始时候用的时候最大的惊喜就是事务代码的输入,使用非常方便。比如直接在输入框输入PA30\PA40就分别进入人员信息维护和人事活动模块。


    SAP对人事范围和人事子范围、员工组和员工子组、薪资范围、税务范围、考勤范围的处理体现了SAP的简单易用的原理。但是在处理矩阵组织的时候,这样和Peoplesoft的SETID的处理相比,还是有缺陷的。因为SETID是可以任意划分的,可以使一个虚拟的东西,比如对于新政组织按照地域划分的组织来说,人事范围一般在SAP系统里必须按照地理范围来设计,但是对于另外一个纬度上比如业务(典型的是零售业,比如有综超、大卖场、便超)这样的组织的时候,职位的信息需要人事范围这样的标记,来区分同一个职位在不同的业务上的区别的时候,SAP就比较难了。一般在Peoplesoft里,将SetID和Job Code结合起来,SetID划分了综超、大卖场、便超,对于同样的职位,就可以使用SetID来区分。


    人力资源信息方面,SAP采用信息类型的管理,整体结构性很好,尤其在薪资信息的管理上,对不同的薪酬类型直接进行了细分,比如经常性支付、偶然性支付、单次奖金发放、社保易用性不太好,至少比国内已经很成熟的左边菜单树(包括机构和职位)的模式,SAP也能支持,不过需要的奠基次数太多。他们采用每个信息类型放在一个下拉框的列表里,国内产品一般放在Tab页里。


    SAP对工作履历的支持采用有参照(代码)的工作履历,这样处理值得商榷,因为这样只能记载HR系统内的工作履历,对SAP系统有信息之前的工作履历无法记载。国内的处理一般是无参照(代码)的工作履历。SAP对合同信息的处理非常好,处理了不同的合同类型,并且对合同信息处理的同时,有一个自动带出任务监控的功能。


    SAP支持对HR信息的批量修改和批量导入,这方面的功能作的比较易用。最大的亮点就是SAP能自己生成标准化的导入EXCEL表,这样解决了顾问在做导入EXCEL表的时候的偶然性错误。往往发生这种错误的话,在数据库里要找出错误的纪录和字段非常困难。

     

    SAP在时间域对HR信息的方面历史信息和期间信息和当前信息集成在一个界面,值得借鉴。


    SAP在组织机构的访问方式上提供了4种浏览方式,一种是机构下面包含机构的方式,第二种是包含机构下面职位的机构浏览方式,第三种是机构下面不包含职位但是包含人员的机构浏览方式,还有一种是带有工作中心的浏览方式。


    SAP对机构、职位和人事时间都提供了计划和生效的版本,这非常好,解决很业务人员将业务计划和操作执行分开的问题,且在进行组织模拟的时候能够将原来组织机构和新版本组织机构进行对比,将不同的地方用红色标记出来。这样的功能目前国内产品中只有嘉扬进行了支持,但是不是很全面。并且SAP支持对机构和职位的新建进行审批,这在国内的产品里很少看到,在peoplesoft里也是一个常见功能。


    SAP对机构和职位的合并(原有组织消失并成一个新组织)、并转(组织并入另外一个组织)虽然也支持,但是做的很不好,实际上就是原有功能的手工操作。不支持批量的处理。


    SAP对多分配的管理做的不是很好,至少没有看到象Peoplesoft那样的专门处理。多分配在国内叫做多职位,一个人具有多份工作,一般提供三个字段进行支持,一个是就业记录号(EmployeeID),还有一个是生效日期,还有就是生效顺序号(SequenceID),在多个分配同一天放生的时候,生效顺序号是有必要的。SAP系统里没有生效顺序号的原因是他们的工作分配表(Job Assignment)和人事事件表(Action/Reason)b是分开的。


    SAP对人事活动的处理我认为是做得相当好的。SAP在这块的处理最大的好处就是标准化和业务集成。


    将人事活动进行标准化,在软件公司里一直是产品经理争议的地方。在Peoplesoft、Oracle和国内产品比如用友等产品里,他们呢都是灵活的,灵活的优势是什么都可以做,但是最后的结果是:


    1)无法做标准化的报表,这在薪酬里薪资类别不进行标准化的恶果是一样的,在标准版里看不到很多管理的东西,需要实施顾问根据自己的水平进行设计,这样造成不同的顾问实施效果很不一样。


    2)实施顾问的工作量很大,大量的二次开发,用户在这里的到的好处并不时太多,一般需要对人事活动的单据字段进行设计,单据的流程进行配置。


    3)无法对操作进行标准化,在这里对操作进行标准非常好,尤其是关于薪酬、社保、住房公积金方面的人事活动。


    SAP大概的标准人事事件分为两类,一类是和薪酬无关的人事活动,有:新增员工、调入、调出、岗位变动、减册、离岗、外派、重新录用。当然SAP也是允许扩展的,比如:专业技术职务聘任、专还有一类是和薪酬有关的人事活动:入职定薪、入职定薪(社保公积金处理)、员工晋档、工资制度完善(即工资标准变化)、工资处理(即一般岗位调动、职务变动产生薪资调整)、社保公积金调整、减册(社保公积金处理)。

     

      SAP将人事事件的进行了标准化的集成。即在进行一项人事事件操作时,对人事事件本身及相关的很多操作进行了处理,比如在进行入职定薪的时候,涉及到:工资核算范围的设定、工作时间(即考勤日程)的设置、基本工资设置(即级别、档次的设置)、个人银行账户信息、经常性支付、个人所得税(包括范围、税率、计税方式)、以及工资总额方面的设置。


    SAP也支持对用工总量的控制。这里进行了一些模型化工作,对机构定员按照不同的员工类别进行控制,这是一个亮点。


    以上是初步对SAP HR的一些看法。


    SAP HR在中国的发展经历过了很长时间,前后有很多业内重量级的人物对它进行过系统的改造,确实在整体上超出了国内外很多产品的水准,在这里对SAPHR中国版表示尊敬。包括对其中作出过重要贡献的聂宜军先生以及我不认识的其他产品经理。这是一个国内eHR专家(基本上我还自认为算得上)的粗浅看法

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  • “木桶定律”新论

    千次阅读 2006-09-24 16:42:00
     在企业管理制度的总体设计上,我们要做到定岗定员定编,做到因岗用人和择人,但对于储备未来关键人才,有时要灵活采取因人设岗(这里仅仅只适合于极少数特例,而决不是提倡将企业办成养老院)。    如当年的联想...
    作者:伍建乔 来源:《世界商业评论》 http://www.csai.cn 2006年9月11日

    主要观点:
      
    1、削长补短,尤如削足适履;
    2、简单抽出几板短板,企业效益明显提高;
    3、长板与短板不断分化组合成新桶,企业利润水平提高,并且形成良性的阶梯式成长结构;
    4、板与板之间的缝隙弥合,我们应看到文化整合的重要性;
    5、关于桶底基础问题,积沙成塔效应很好,但这种塔是极不牢固的。
      
        最早我得知“木桶”理论的时候,据本人大脑蕊片的记忆准确记载为1996年。当年,我尚是刚出学校的毛小伙,对这种由世界某著名管理大师推出著名的“木桶定律”,不禁感到异常兴奋,尤其是拿这个理论与当时国内企业运作对比时,确实发现其理论的先验性和先进性。当时,我周围那些稍懂企业管理的同事朋友纷纷给予高度评价,那架势确实可以用“一片哗然”来形容,而我仅仅只能限于对管理领域的敬畏,也就是只有接受的份,至于怀疑其理论的正确性或者全面适用性,则连想的份儿都压根没有。
      
        数年之后,我基于兴趣而在管理领域学习方面悄然花费了八九年时间,从最初的发自原始理解的领悟(实际是不懂,即不专业),到逐渐的一知半解,到后来小范围的管理实践,再到今天开始形成自己独立的思考,对原有权威管理理论敢于怀疑,走过了较为复杂的过程,而我的目标显然是能够推陈出新,或者是由自己的理解、观察和实务而进一步完善管理理论。
      
        在阐述我的理解和怀疑之前,我们还是先来熟悉和回顾一下著名的“木桶理论”:“一只沿口不齐的木桶,盛水的多少,不在于木桶上最长的那块木板,而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量,不是去加长最长的那块木板,而是要下功夫依次补齐最短的木板;此外,一只木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的长度,还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,或者缝隙很大,同样无法装满水,甚至一滴水都没有。”从这个理论的经典论述中,我们可以发现一种明显的思维特点,即对于企业管理的改进,是保持一种守势,而且是从弥补的角度出发。
      
      在我看来,木桶理论还是缺乏一种纵横驰骋的气度,有点古代绣花匠的味道,当然在中国许多企业里绣花匠的角色和绣花的功夫还是很需要,也不容忽视。但是,在经济全球化的时代,中国企业不可能在各个方面都保持均衡发展,或者说保持均衡发展的基础还不成熟,没有围绕核心竞争力来构筑企业的生存基础,这样的管理思路就很容易导致平庸企业的不断产生,容易导致“小而全”中国式企业轮回出现,往往导致效率低下和效益普遍不高。而高科技和高效益型企业,往往是在某几个方面有突出的竞争优势,其短板在通过外部优势资源的整合和引进来予以解决。
      
      因此,从总体上来说,根据各自企业的优势和特点进行分工和合作,是国际企业的一种大发展趋势。如世界著名的波音飞机就是由全世界几万家配套厂商的协作来完成,关键部件和最后整装流程则在美国本土完成,有的企业如耐克公司则只抓住设计和销售环节,制造则全面分工给发展中国家,如在中国大陆生产,还有其它大型国际企业的分工情况也与此相类似。
      
      放眼世界,居于主宰地位的主导型企业毕竟只是少数,而其它企业则围绕它进行配套,在某一个小部件上做到世界最大规模,如中国某些企业就是做配套,做到世界第一,同样也可以活得很滋润。
      
      对于个人来说,如果肤浅地强调均衡发展,如中国教育的“德、智、体、美、劳”全面发展,实际上只能是一种理想,也就是培养健全人格的人。但是,在实际操作上,往往都不现实,不能适应于现代社会分工的需要。除了极少数的复合型高级管理人才(也可以称之为通才,但这种人才的核心能力也在系统资源的整合方面,在于对于专业知识的掌握和精通。了解专业知识,不过是为了使决策更加合理,以把握好产业发展方向,使其决策尽可能符合或者引导产业的发展)之外,其它人才都只是专业人才和专长型人才。
      
      又譬如一个公司的业务部门会有人事、生产、营销、技术、质量、工艺等诸多部门,我们是否可以在各个职能部门都能做到最好呢?显然也是不现实的。
      
      同类现象中,还有就是同一个公司有不同的产品群,是否每一个产品群都能做到最优秀呢?除了美国GE公司的数一数二战略比较成功之外,要其它所有多元化的公司的所有产品都做到数一数二,可能吗?同样也是否定的。
      
      那么,我们该到底是怎样来理解和实践“木桶定律”呢?
      
      1、削长补短,尤如削足适履
      
      在前面的木桶理论经典论述中,强调了补齐短板的重要性。但是,我们中国企业执行起来往往理解成“削长补短”,这样就导致削足适履问题的出现。有很多企业间的并购或者企业内部间部门的合并,往往并没有产生应有的效果,反而导致原有的优势丧失,企业竞争力因此而不再突出。
      
      目前,我们的问题不是长板优势已经很明显了,而是长板优势非常不明显,而且木桶理论误导我们让拥有一点长板优势的部分去屈就短板的需要,从而导致企业整体效率日益低下,破坏了企业发展的火车头或者发动机。
      
      为了解决这个问题,作为管理者,我们就要在在企业里找到具有火车头或者发动机作用的部门,而到每一个具体的部门,我们就要找到具有火车头或者发动机作用的具有强势发展后劲和爆发力的创新型人才。
      
      2、简单抽出几板短板,企业效益明显提高
      
      国有企业的管理体制一直为管理专家们所诟病。可是很多企业收购那些效益低下的国企之后,往往都没有投入太多资源,就让老树焕发新枝。而究其原因,除了所有者缺位问题外,一个关键是高素质、高激情、高能力的高级管理人才的欠缺,换了几个人之后迅速就走出了低谷。
      
      在这样的案例里面,就不是简单地把企业原有制度往下来适应管理者(注:国有企业管理制度往往非常规范健全),也不是对决定执行效果的管理者这块短板进行修修补补或者关系平衡,而是将之抽出来。
      
      3、长板与短板不断分化组合成新桶,企业利润水平提高,并且形成良性的阶梯式成长结构
      
      其实,企业里长板和短板总是存在的,被动的企业长短析或者是固定不变的,或者是随着企业或者部门领导人是否强势而发生变化,而不是随着市场需求而发生变化。
      
      我认为,基于市场竞争需要而形成的企业长短板变化,在企业整体人力资源安排里,我们要将原来的桶打破分拆,高层管理者圈子形成一个桶,这是一个长板的高桶,能够产生强有力的号召力和影响力,具有示范性质,是企业愿景的核心;中层管理者圈子应形成一个中桶,这是一个中板的桶,关系着企业运营是否管理有序,是企业成长的中坚;基层和执行层形成一个底面非常大的巨形低桶。
      
      当我们看清楚上述三个桶之后,但千万不要以为他是固定不变了。高桶、中桶和巨形低桶的某些长板会因为市场部分和企业发展的需要产生变化,有的更长,有的则掉队,有的短板则不断拉长。因此,在健康的企业里,其人力资源是活动变化的,不断重新组合的。掉队的必须往下一层次的桶里组合,拉长了的短板则必须向上一层次的桶靠拢。
      
      真正懂得市场需求的企业,其决策层会主导这种板的合理组合。譬如某些掉队的长板,他又不愿到下一层次的桶去配合,或者到了那里反而影响下一层次的桶的运作,那么怎么办?肯定是淘汰出去,清理朽木也是高层主管和人力资源部门的重要工作。只有这样,其高中低桶之间的梯队才是合理的,才是良性的,这样的企业才有发展的前途。
      
      4、板与板之间的缝隙弥合,我们应看到文化整合的重要性
      
      在木桶理论里,也讲到了板与板之间缝隙的弥合问题,而这一部分往往被我们忽视。我们只关注了木桶理论的长短板问题,这是木桶理论的焦点所在。
      
      可是,在现实的企业管理当中,团队建设或者团队凝聚力工作确是非常重要而不可忽视的,“细节决定成功”就是在这样一种背景下提出来的。
      
      在这里,我们应该看到文化整合的力量,也就是如何将文化力转换为现实生产力的问题。很多企业及其各部门都喜欢讲企业文化,但往往当作一种时髦来理解,忽视了文化力的影响本身就需要一个潜移默化的过程。一阵风式的重视企业文化都是虚的,只停留在企业文件制度里的企业文化条文也是虚的。
      
      因此,我们要让企业文化变成企业的一种生产力,就要让企业文化在每一位干部员工的脑海里生根,坚信这种信念,坚信在这个企业或者这个团队可以实现自己,创造价值,并可以共同分享企业成功带来的收益。企业这条大河满,一条也要让小河里溪水长流长青,有一种幸福的家的归宿的感觉。
      
      另外,在关于板与板之间的问题上,我们不能忽视长短板各自的成长规律。在团队建设方面,不能学政府行政那一套搞扶贫式的“拉郎配”,而是要尽可能考虑自愿组合或者互补式组合。不要因不合适的长短板组合在一起,导致形成超短板的局面。
      
      5、关于桶底基础问题,积沙成塔效应很好,但这种塔是极不牢固的
      
      在木桶理论里,其论述到了长短板和板与板之间的系统配合问题,但忽视了桶底的作用。
      
      在我看来,企业的基础管理是决定企业成败的关键,至少他是决定企业是否能够生存下去的关键。我们要打造一个能装更多水的桶,必须要加强企业制度化管理和建设工作。譬如要加强人才薪酬提升制度、科学合理的绩效考核制度、福利制度等。
      
      在企业管理制度的总体设计上,我们要做到定岗定员定编,做到因岗用人和择人,但对于储备未来关键人才,有时要灵活采取因人设岗(这里仅仅只适合于极少数特例,而决不是提倡将企业办成养老院)。
      
      如当年的联想,其总裁柳传志培养杨元庆和郭为一样,为了留住关键人才,减少未来可能要遭遇的强势对手,采取了分拆经营的方式,至今其运营的成功还是中国民族企业里面的一面旗帜。
      
      国内很多失败的企业案例里,如三株、飞龙、爱多、巨人、乐华等一系列企业,或许它们失败的原因有很多,但其桶底基础问题没解决却是最根本的问题。它们成功时只是某一个局部非常强势,但对于企业基于利益的分配和管理的制度形同虚设,所以虽然在某个时候把沙成了塔,但这种塔却是极不牢固的。
      
      只有企业管理的基础建设做好了,企业的高层管理者才不会整天忙于具体文件的审批,不必要事必亲躬,面面俱到,他们才能真正掌控企业发展方向和宏观层面的计划安排,这才是他们核心的工作。管理基础不到位的企业,其领导者由于缺乏可执行的制度,从而缺乏可信任的人。因此,大事小事都要自己过问,又如何来做企业的科学规划和系统资源的全面整合。
      
      在这样的企业,下面的(或下级)都习惯于把问题往上交,仿佛是对直接领导的尊重,实际上却导致高管身心俱惫,如何来提升企业的整体效率和效益呢?
      
      我觉得在这一点上,余世维先生讲得对,主管要让下面的人动起来,要让他们累出病来,而不是让主管自己累出病来(或许有点缺少人性的味道,实际上这是最人性的管理,因为只有工作饱和,每一个人才能够有机会成长,能够感觉到自己工作的重要性,同时而获得自己很重要的体验,而这是人一生追求的生存目的之一)。
      
      当我们国内很多年轻的企业管理精英早逝时,大家都在讨论“不能承受之重”,并给予了巨大的同情。实际上,诸葛亮式的管理往往是管理失败的根源,因为一个人的能力可能是有很大突破空间的,但一个人的精力却是绝对有限的,也就是每个人一天都只能拥有24小时。因此我不愿意给予那些因工作压力压垮的企业管理精英们同情,只为之感到悲哀和可惜。
      
      关注桶底,关注企业管理的基础建设,我们对于木桶理论的理解和运用才是全面的。
      
      本篇后记:
      
      对于企业管理的理解,从不同的角度可能会得出不同的结论,但我们不能由此得出缺乏普遍意义和与实际有较大差距且明显不公正的观点。
      
      木桶理论是一个非常形象且具有代表性的理论,值得我们多方思考,并从中得出自己的管理观点。

     
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空空如也

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