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  • 采购流程

    2011-12-26 22:29:00
    采购流程 采购流程 目录 采购的流程及相关的单据名称: 采购相关: 采购面试问题大全 采购主管的工作职责主要有: 采购工程师的职责主要有: 采购员的工作职责主要有: 以下为采购员的基本素质要求: 战略...

    采购流程

    采购流程

    目录

    采购的流程及相关的单据名称:

    采购相关:

    采购面试问题大全

    采购主管的工作职责主要有:

    采购工程师的职责主要有:

    采购员的工作职责主要有:

    以下为采购员的基本素质要求:

    战略成本核算流程

    采购流程的优化方法

    采购流程的有效控制

    采购的流程及相关的单据名称:

    采购相关:

    采购面试问题大全

    采购主管的工作职责主要有:

    采购工程师的职责主要有:

    采购员的工作职责主要有:

    以下为采购员的基本素质要求:

    战略成本核算流程

     采购流程的优化方法

     采购流程的有效控制

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      采购流程:收集信息,询价,比价、议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货检收,整理付款。 

    编辑本段采购的流程及相关的单据名称:

      接收采购计划-询比议价-决定-下PO-审核-跟催-收货-付款-退货。相关的单据有:请购单、采购单、询价单,采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等等。 

     

    采购流程图

    相关的ERP单据有:请购单、采购单、采购暂收单、采购入库单、采购退出、采购异常退出等等。   采购相关: 采购(purchasing):是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。   采购实践可分为战略采购sourcing)和日常采购(procurement)两部分。   战略采购是采购人员(commodity manager)根据企业的经营战略需求,制定和执行采购企业的物料获得的规划,通过内部客户需求分析,外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析,在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划,并通过行动的实施寻找到合适的供应资源,满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。   战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道,建立何种关系,如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体,日常采购执行与合同如何确立等等。   日常采购是采购人员报考采购师联系方式用户名既是联系方式(buyer)根据确定的供应协议和条款,以及企业的物料需求时间计划,以采购订单的形式向供应方发出需求信息,并安排和跟踪整个物流过程,确保物料按时到达企业,以支持企业的正常运营的过程。   采购的对象分为直接物料(BOM material)和间接物料(MRO material),直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分,间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。   采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。   采购的基本原则 成本效益原则质量原则 进度配合原则 公平竞争原则   什么是采购:是指通过交换获取物料和服务的购买行为,为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。   采购员必备能力:成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。   什么样才是好的采购员:采购员必备能力外,要有合理的采购计划,遵守5R原则,选择合适的供应商,并加于管理,不断提高。在不影响企业正常生产下,降低采购成本。   采购员须承担的责任:采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。   采购流程:收集信息,询价,比价、议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货检收,整理付款。   采购数量计算:本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量   怎样合理降低采购成本:事先制定合理的采购计划,查询当前市场行情,掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价,制作底价或预算,运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约,利用数量或现金折扣。   采购价格构成:供应商成本的高低,规格与品质,采购物料的供需关系,生产季节和采购时机,交货条件,付款条件。   采购商品成本构成:工程或制造的方法,所需的特殊工具、设备,直接及间接材料成本,直接及间接人工成本,制造费用或外包费用,营销费及税捐、利润。   什么是合适的价格:采购价格应以达到适当价格为最高目标,采购员必须以采购要求,根据市场行情,分析物料的质量状况和价格变动情况,选择物美价廉的物料进行购买。   怎么样判断采购价格是否合理:进行成本分析,价格分析,市场调研,多家厂商报价。   怎样找供应商:利用现有的资料,公开征求的方式,通过同业介绍,阅读专业刊物,协会或采购专业顾问公司,参加产品展示会。   供应商分类:原材料供应商,小额服务性供应商,临时性供应商。   合格供应商的标准:优秀的企业领导人,高素质的管理人员,稳定的员工群体,良好的机器设备,良好的技术,良好的管理制度。   怎样对供应商进行分析:价格,品质,服务,位置,存货政策,柔性。   专业知识.判断力.责任感.时间观.口才. 

    编辑本段采购相关:

      采购(purchasing):是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。   采购实践可分为战略采购(sourcing)和日常采购(procurement)两部分。   战略采购是采购人员(commodity manager)根据企业的经营战略需求,制定和执行采购企业的物料获得的规划,通过内部客户需求分析,外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析,在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划,并通过行动的实施寻找到合适的供应资源,满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。   战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道,建立何种关系,如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体,日常采购执行与合同如何确立等等。   日常采购是采购人员(buyer)根据确定的供应协议和条款,以及企业的物料需求时间计划,以采购订单的形式向供应方发出需求信息,并安排和跟踪整个物流过程,确保物料按时到达企业,以支持企业的正常运营的过程。   采购的对象分为直接物料(BOM material)和间接物料(MRO material),直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分,间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。   采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。   采购的基本原则 成本效益原则质量原则 进度配合原则 公平竞争原则   什么是采购:是指通过交换获取物料和服务的购买行为,为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。   采购员必备能力:成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。   什么样才是好的采购员:采购员必备能力外,要有合理的采购计划,遵守5R原则,选择合适的供应商,并加于管理,不断提高。在不影响企业正常生产下,降低采购成本。   采购员须承担的责任:采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。   采购流程:收集信息,询价,比价、议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货检收,整理付款。   采购数量计算:本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量   怎样合理降低采购成本:事先制定合理的采购计划,查询当前市场行情,掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价,制作底价或预算,运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约,利用数量或现金折扣。   采购价格构成:供应商成本的高低,规格与品质,采购物料的供需关系,生产季节和采购时机,交货条件,付款条件。   采购商品成本构成:工程或制造的方法,所需的特殊工具、设备,直接及间接材料成本,直接及间接人工成本,制造费用或外包费用,营销费及税捐、利润。   什么是合适的价格:采购价格应以达到适当价格为最高目标,采购员必须以采购要求,根据市场行情,分析物料的质量状况和价格变动情况,选择物美价廉的物料进行购买。   怎么样判断采购价格是否合理:进行成本分析,价格分析,市场调研,多家厂商报价。   怎样找供应商:利用现有的资料,公开征求的方式,通过同业介绍,阅读专业刊物,协会或采购专业顾问公司,参加产品展示会。   供应商分类:原材料供应商,小额服务性供应商,临时性供应商。   合格供应商的标准:优秀的企业领导人,高素质的管理人员,稳定的员工群体,良好的机器设备,良好的技术,良好的管理制度。   怎样对供应商进行分析:价格,品质,服务,位置,存货政策,柔性。   专业知识.判断力.责任感.时间观.口才. 

    编辑本段采购面试问题大全

      通常我们在面试采购员时,会遇到各种各样的问题。现在我们把采购面试所要遇到的问题做了一个总结与归纳,希望这些分析能够帮到更多的朋友!   1、有一批物料你已经下订单通知供应商生产,但接到通知说因为客户已取消此订单,但公司其它的产品又不可能用到。请问你该如何解决,而且要有3个解决方案?   答:这个问题太笼统,不过碰到这种情况时,首先得了解供应商对你所下订单的完成状况,同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。A.若供应商还未进行订单的正式生产,可与供应商协调取消此单,请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。B.若供应商已进行了生产,要求供应商提供准确的生产数量,再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用?若将来有用,只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用,应该向客户索取已生产物料的赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由,不做任何赔偿时,应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清,并考虑物料报废后是否有利用价值?尽可能将损失降到最低。   2、为什么选择做采购?   答:A可以熟悉商品市场,增长见识。B、可以接触不同的人,提高语言交流能力,增强个人魅力。C、其次要做好采购是不容易的,个人发挥空间比较大,对个人发展很有帮助。采购的压力-如何以成本结构为导向,保证商品采购为最低成本。   3、采购员的价值体现在哪里?谈谈你对采购的认识?   答:采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货,这就是采购员的价值,作为采购就是按照公司的需求,生产产品的需要,从公司利益出发买到所需的物品,即符合产品要求,又是公司可以接受的价钱,那么你算一个合格的采购。   4、采购员应该怎样去开发新的供应商?   答:开发供应商每个公司都有自己的流程,大体是先收集供应商信息(网上,展览会,朋友介绍,供应商自荐等)进行供应商问卷调查 实施调查 评估 供应商送样 合格 -列入合格供应商;不合格则重新找。   5IC/电容/电阻/晶振有哪些封装?   答:IC,电容,电阻大多是盘状的料带封装,IC也有盒装的,晶振要经过无尘车间封装,成品是用盒装的每层之间都隔有海绵   6、电子料的市场价格怎样?   答:这个不好说,变动很大,自己查查最近的价格。   7、客户突然取消定单,而物料又回到工厂了,供应商不同意退货(不能向客户索赔)   答:通常这种情况,在采购行业中比较少发生,因为你跟客户有签定一系列的合同,跟你的供应商也有签定一系列的合同,当客户突然取消订单的时候,并不是说客户只是说把订单取消,而不给予任何处理方式,一般来讲,客户肯定会给予你一些处理的方式,例如说:为这批货找新的买家,需要一定的时间,所以,这时候,一般来讲,口头上客户是说要找新买家,可是时间不等,你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户,同时适当的跟供应商沟通,如果此款产品是行业中通用了,也就是说是标准件,可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去,用双方合作的诚信关系,试着去说服供应商,如果供应商不帮忙,不同意退货的话,只能跟老板或是跟客户商量,把这批货收下来,然后试着找这个产品的同行,或是寻找一些相关信息,看能否把这批货卖出去!因为采购商都有跟供应商签定合同,不是供应商问题的时候,采购商不可以轻易的作退货处理;   8、公司产品的成本呢   答:原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等管理费用+税收+利润+运输   9、如何让公司同供应商共同发展?谈谈你对采购战略的看法?   答:这个问题比较大,但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑,共同进步。   采购需要的是最好有专业知识,有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解,实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤,解决前期存在的不良现象,提出往后的发展目标及战略目标,让供货商有一个明确思想,全力配合我司的一个开发过程。   10、如何维持旧供应商关系系?   答:供应商关系的维护:因为供应商不是客户,没有必要经常主动打电话去联络感情,有必要时才进行联络,一般供应商都会主动打电话给采购,公事公办,如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了  11、介绍一下工作经历,说说以前的采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司是谁?部门人员分工情况介绍?   答: <1>开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系   <2>询价,比价,议价,且适时,适量,适质。适价购进公司所需材料   <3>供应商日常评鉴及考核管理   <4>依据用料需求发出订单及交期跟催   <5>与供应商协商如何处理来料异常   <6>配合采购经理达成部门目标   <7>提供快速准确的报价给客户   <8>提供最新的市场行情并参与采购决策   <9>提供物料代用品并分析替代的可行性以降低采购成本   <10>以最快速度处理品质异常   <11>每日订货追踪日报表之制定   <12>跟催当日及明后两日物料状况   <13>依据SQ下达PO单   <14>新供应商开发及新机种物料的询价,议价,比价   12、如何判定供应商报价的真实?   <1>通过多家比价   <2>通过成本分析   <3>通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定   13、老供应商每次报价都略高于新供应商,但沟通后又同意适当降低,应如何处理对这种情况   答:分开走货,从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题,还有规格,外形,使用寿命、交期等等一些方面,我必须小批量试样后才能做出最后决定。   另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开,谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现,有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高,那么我会从新的买大头,但是仍然会维持与老供应商的供求关系,一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头,保留新供应商的供货资格。   14、供应商请吃喝时怎么处理?   答:我说原则上都拒绝,无法拒绝的就邀上其它同事赴约。老板不怎么满意他说应邀请上司去就可以了,不能叫其他人去!这点以后要注意了   15、供应商物料有问题时如何处理?   答:如果货款还没有全额付完的话,扣部分货款,以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话,提供检验报告以及有问题的样本给客户,向客户告状,另外考虑开发同类产品的供应商,避免守制于该供应商!   16、有款物料采购额约30W/月,要选多少家供应商较合理?   答:个人认为还是要视情况而定。如果供应商有实力,有品质,服务好,一个厂家供应也未尝不可。30万的货款数目也不是很大。(当然后备厂家也是必须要有的)。两家厂供应,我认为是最好不过的。相互之间有个比较,而且还能相互制约。厂商太多,效果可能反而不好。货款相应少了,厂商的积极性也不会太高。相应的后遗症可能还比较多。如退货,到底是那家厂的,可能到时还会令你头痛。   17、你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗?谈谈你们是如何实现或达到的;   答:每一个正规公司都有这样的计划,在市场没有大的变化下,是按原计划进行的,对于最后比原计划还要低的成本下,公司高层给予了差价的10%的奖励。降价一就是多寻厂商报价,再就是找可替代的新材料替代来降价,货源最好从生产商拿货减少中间商的差价,还有付款方面可以缩短或加长,再就是做好计划对常用物料统购,量大单价可以再优惠,找几每月货款较多的供应商商量谈价,告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈,让供应商看到以后的希望,自然他就同意降了。   18、如果你被本公司录取,你将如何开展你的工作?   答:首先听取领导的指示和要求,然后就有关情况进行了解和熟悉,接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准,最后根据计划开展工作。”   19、如果有一家供应商的货,品管说是供应商的来料不良,而供应商说是他只能做出这种程度,身为采购会怎么办?   答:有两种可能:1、如果公司还可以用这种料,就申请特采,同时修改进料检验标准,在可用范围内,修改一个上下限,如果以后再来料,品质按照新修改的检验标准验货,这种货就可以用了。2、如果这种料确实有品质问题,公司根本没办法用,在对方无法改善的情况下,建议更换新的供应商。   20、如果供应商交期无法达成,采购应怎么办?   答:如果供应商的交期无法达成,先发改善通知书,强烈要求对方改善,可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度,给予扣款或延迟付款,以督导并强制对方改善,若对方无法改善,建议更换新的供应商!毕竟,品质和交期对一个公司的正常运作来说,非常的重要  21、采购的定义   答:运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务,也就是说以资金来建立资源(物品+服务),此资源透过管理的运用产生最大附加价值的资产,从而为公司创造利润。   22、对于一款新产品,你如何评估供应商的报价是否合理?顺便谈谈你通常是如何估算产品成本!   答:对于一款新产品,如果你要评估供应商的报价是否合理,在新产品评估价格前,首先你要知道新产品的零件BOM表,这样,你可以通过对各款零件的认识,去大概做一个市场的调查,各款零件的调查结果统筹做成表格,再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料,可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准,而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹,这样,当供应商报价给你的时候,你就可以大概的算出供应商的报价是否合理;而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本;如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴,一般就需要公司的工程技术人员从旁协助,以其达到最好的谈判效果。   23、如何管理供应商   答:供应商的管理:将所有的供应商列在一张表上,定期对供应商的品质,交期,配合度进行评审,并列入评审资料中,根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换,如果表现特别好的供应商,可视其情况,多下订单!   24、我们为什么要雇请你呢?   答:回答因为我一直想在这里工作很糟糕,我真的很需要一份工作就更糟。雇主希望听到你能为公司付出什么,而不是他们如何帮你解决生计问题。适当地谈谈自己如何解决了一个难题、缩减了公司开支,可以在回答中提到先前的成功事例、你掌握的知识或技能。   25、你认为自己最大的弱点是什么?   答:现在他们是在鸡蛋里面挑骨头,这是面试中自我保护的一招。要利用这个机会,让对方找不到任何理由淘汰你,太多诚实的求职者就是因为过于坦白而犯下大错。我们不是要你说谎,但一定要小心说话!比如说,即使你真的非常拖沓,或做事条理性很差,千万别承认。如果你面试的职位要求团队精神,那就不要承认自己总不合群。   以下保险的回答会让你顺利过关:   (1)有时候对那些水平不如自己的人,我会缺乏耐性。   (2)有时我会过于敏感,太在意别人的想法。   (3)有时候我找不到时间放松自己。   (4)有时为了做成一桩交易,我会有些激进。   按照以上的说法,其实你是暗示自己不赞成偷懒、并不冷漠、自己是一个工作狂,或是一名顽强的销售人员。作为员工来说那其实不是缺点!   26、最能概括你自己的三个词是什么?   答:适应能力强,有责任心和做事有始终,结合具体例子向主考官解释,使他们觉得你具有发展潜力。   27、你对我们公司有什么认识?   答:要向对方摆明自己通过调查掌握了不少公司资料,当然只谈公司的正面消息很重要。   28、你是怎么知道我们招聘这个职位呢?   答:如果你是从公司内部某人处打听回来的消息,记得提及他的名字,公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。   29、不错的发展和有利的发展你会选择哪一项呢?除了工资,还有什么福利最吸引你?   答:有利的发展吧,因为人生在世,本来就要有自己的理想,和自己的抱负,一个好的发展空间有利于实现自己的理想和抱负,趁年轻的时候可以多学点东西,赚钱并不是最重要的。定期培训以及好的发展空间就是给我最好的福利了。(尽可能诚实,如果你做足了功课,你就知道他们会提供什么,回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得自己该得到更多,也可以多要一点。)   30、你参加过什么业余活动?   答:既然最好是让人觉得你处事不乏手腕,那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活动。   31、你参加过义务活动吗?   答:现在就着手做一些义务活动,不仅仅是那些对社会有贡献的,还要是你的雇主会在意的,如果他们还没有一个这样的员工,那么你会成为很好的公关资源。   32、你心目中的英雄是谁?   答:最好的答案是你的朋友或者家人,尽量避免说及名人。   33、你有什么问题吗?   答:一定要提问。   34、你过去的上级是个怎么样的人?   答:正确的回答只有一种:说好话。即使你很想借此机会,好好痛骂一顿那个让你无法忍受的人,可千万别这么做。不要攻击以前的老板,那会让你前功尽弃。即使他是一个笨蛋或一无是处,你也不应该过分批评。如果实在说不出好话,就给一些中肯的评价。   35、你为什么还没找到合适的职位呢?   答:别怕告诉他们你可能会有的聘请,千万不要说我上一次面试弄得一塌糊涂……”。指出这是你第一次面试。   36、你的业余爱好是什么?   答:找一些富于团体合作精神的,这里有一个真实的故事:有人被否决掉,因为他的爱好是深海潜水。主考官说:因为这是一项单人活动,我不敢肯定他能否适应团体工作。   37、你怎么看待要向比你年轻的人/女性汇报呢?   答:我从不根据年龄性别划分别人,只要他们是凭借自己能力到达该职务的,那绝对没有问题。”   38、有想过创业吗?   答:这个问题可以显示你的冲劲,但如果你的回答是的话,千万小心,下一个问题可能就是那么为什么你不这样做呢?”   39、你为什么辞去原来采购的工作.   答:我离职是因为这家公司倒闭;我在公司工作了三年多,有较深的感情;从去年始,由于市场形势突变,公司的局面急转直下;到眼下这一步我觉得很遗憾,但还要面对现实,重新寻找能发挥我能力的舞台。   40、你为什么要应聘采购职位.觉得这个职位与其它职位有什么区别.   答:我花费了很多时间考虑各种职业的可能性,我认为这方面的工作最适合我,原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的。举例来说,   41、你要求的薪金是多少.   答:回答样板1:如果你尚未彻底表现自我价值,面试者就提此问题考你,你不妨参考以下答案:   钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献,如果您允许的话。” “我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会,所以只要条件公平,我则不会计较太多。”   回答样板2:如果你已经阐明该职位的重要性,可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最好的。您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬;阐明你将如何通过努力缩减公司的开支;说明在工作中你得自我承担哪些费用等,以证明你对公司的价值,和表明你要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。但是如果对方不愿妥协,在你未得到肯定的工作答复之前,不要使雇主排除对你的考虑。你可以问:你们决定雇用我了吗?如果答案是肯定的,报酬却使你不愿接受,你可以这样拒绝:   谢谢你给我提供工作机会。这个职位我很想得到,但是,工资比我想要的低,这是我无法接受这份工作的原因之一。也许你会重新考虑,或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。”   42、某供应商对其所供应的某一物料价格提出上涨,而且上涨的幅度符合市场行情,做为采购员应从哪些方面进行价格分析?采购员应该怎么处理?   答:做一个完整的市场调查,核实价格,了解行情,原料上涨浮度,请厂商重新列出成本分析表,合理商议,作出相应的价格调整;并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价,另从长远角度看是否在涨价期间少定量,如果一直处于上涨趋式,要多寻找可替代的新材料降低成本,请工程协助   43、假如你们公司需要一种海外采购的物料,但交期太长,为了保证生产,在国内能买到代理的同种物料,可价格很高,请问在这种情况下,你如何应对?   答:首先我会试着去跟供理商去谈,取得代理商的最低价格,然后把这类物料的海外价格,及国内供应商代理价格(与供理商谈定好的价格),作成一份正式的表格提供给销售部,让销售部去和客人沟通,如果是要价格低的话,我们会让客人考虑是否可以延迟交期,以达到满足的物料采购,及生产交货日期,如果客人选择价格高,交期准的话,我们就可以按客人的方式去做,这样一来可以保障自己的利益,而且还可能通过这样的方式,可以让公司不受亏损!   44、采购人员日常工作的重点?   答:开发、维护并评价供应商;采购合同谈判;价格评估;制定并不断改进采购流程;采购物质的质量要求和规格书 管理等很多方面。采购工作重点?适时适质适价购买公司所需物品  45、采购中怎样维护你的数据库?   答:供应商和商品的相关信息要及时更新。如采购单价,最小订货批量,交货方式,供应商的帐号、地址电话联系 人等信息变更要及时更改,另修改数据前一定要经过领导确认   46、采购的流程及相关的单据名称?   答:接收采购计划-询比议价-下PO-审核-跟催-收货-付款-退货。相关的单据有:请购单、采购单、询价单,进货单等等。   47、采购合同的主要因素是什么?   答:数量、单价、付款方式(包括税金点数)、交货地点和运输方式、交货期、验货标准、签章审核   48、评价一个供应商应该具备的素质?   答:提供合适的品质、充分的数量及准时交货,合理的价格以及热情的服务。   49、对于供应商的评估有哪些项目?   答:A、一般经营状况 B、制造能力 C、技术能力 D、管理能力之绩效 E、品质能力。   50、你在做采购时的困惑?   答:产品的价格,供应商到底还有多少利润  51、什么是采购5R管理?   答:合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量   52、如一个批次的货很急,上面要3天交货,但是供应商那里却要7天,该怎么做?   答:A、如果真的是很紧急而且很重要的定单,以前我的上司是这样做的,他直接跟进供应商生产工厂审核并协助厂商在纳期内完成生产。   B、跟供应商协调长期合作的关系,尽量让其满足公司。同时对相对应的物料进行成本分析,如果是因为市场行情变更,那是没有办法,必须向客户提出涨价要求,因为不管哪个公司都不会赔本做生意。如果是非原材料长涨,那么供应商肯定有协商余地,在协商不了的情况下,先满足生产,同时寻找新供应商。一般供应商不会这样做。另外,最好这种情况不要发生,一个部品尽量保持在两个供应商以上,一个主要一个次要。   C、首先要避免,在纳期的前两天就要跟催物料。如果因为外界因素已经发生了这种情况,马上联络PMC,确认客户纳期,在不影响客户纳期的情况是跟生产部门协商能否调整生产线,推迟生产。如果客户纳期紧急,确认代用物料并向相关部门提出申请,造成损失供应商承担。如果没有代用物料,采购第二个,到生产工厂现场长跟踪。   D、首先,联络确认供应商库存。确认能否换货。   其次,确认是全部NG,还是部分NG,如果是部分,马上安排选别,产生人工费用,报给供应商。   再次,向相关部门申请特采,在不影响品质的,客户同意的情况,特别采用。   如果以上办法都不行,联络供应商马上生产。   如以上物料均为通用,以上步骤可同步进行。 

    编辑本段采购主管的工作职责主要有:

      1.新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。   2.对新供应商品质体系状况(产能、设备、交期、技术、品质等)的评估及认证,以保证供应商的优良性。   3.与供应商的比价、议价谈判工作。   4.对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作,以确定原供应商的稳定供货能力。   5.及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况,以期提升产品品质及降低采购成本。   6.采购计划编排.物料之订购及交期控制。   7.部门员工的管理培训T作。   8.与供应商以及其他部门的沟通协调等。 

    编辑本段采购工程师的职责主要有:

      1.主要原材料的估价。   2.供应商材料样板的品质初步确认。   3.材料样办的初期制作与更改。   4.替代材料的搜寻。   5.采购部门有关技术、品质文件的拟制。   6.与技术、品质部门有关技术、品质问题的沟通与协调。   7.与供应商有关技术、品质问题的沟通与协调。 

    编辑本段采购员的工作职责主要有:

      1.订购单的下达。   2.物料交期的控制。   3.材料市场行情的调查。   4.查证进料的品质和数量。   5.进料品质和数量异常的处理。   6.与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。 

    编辑本段以下为采购员的基本素质要求:

      a. 较强的工作能力   采购是一项相当复杂,而且要求很高的工作,采购员应具备的基本工作能力也相当的多样化。采购人员必须具备较高的分析能力、预测能力、表达能力和专业知识水平。   a-1分析能力   由于采购员常常面临许多不同策略的选择与制定,例如物料规格、品种的购买决策、何者为企业所能接受的价格、物料如何运输与储存、如何管理才能得到消费者的回应。因此,采购员应具备使用分析工具的技巧,并能针对分析结果制定有效的决策。   首先,采购支出是构成企业制造成本的主要部分,因此采购员必须具有成本意识,精打细算,锱铢必争,不可大而化之。其次,必须具有成本效益观念,所谓:一分钱一分货,不可花一分冤枉钱,买品质不好或不具有使用价值的物品。随时将投入(成本)与回报告(使用状况、时效、损耗、维修次数等)加以比较。   此外,对报价单的内容,应有分析的技巧,不可以总价比较,必须在相同的基础上,逐项(包括原料、人工、工具、税费、利润、交货时间、付款条件等)加以剖析判断。   a-2预测能力   在现代动态经济环境下,物料的采购价格与供应数量是经常调整变动的。采购员应能依据各种产销资料,判断货源是否充裕;通过与供应商的接触,从其销售的态度,揣摩物料可能供应的情况;从物料价格的涨跌,推断采购成本受影响的幅度有多大。总之,采购员必须开阔视野,具备察言观色的能力,对物料将来供应的趋势能预谋对策。   a-3表达能力   采购员无论是用语言还是用文字与供应商沟通,都必须能正确、清晰表达采购的各种条件,例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等,避免语意含混,滋生误解。面对忙碌的采购工作,必须使采购人员具备长话短说,言简意赅的表达能力,以免浪费时间。晓之以理,动之以情来争取采购条件,更是采购人员必须锻炼的表达技巧。   b. 一定的知识与经验   采购员特别是管理人员至少应具备专科以上的学历,因为接受过正式专科以下教育训练的学生,其所具备的专业知识与技巧较能符合采购工作的需求。除此之外,采购员最好具有商学知识,如企业管理、流通业管理、流行商品或行销等科系,并以曾修过商品资讯、统计、行销、业务人员管理的人员尢佳。   b-1. 产品知识   无论是采购哪一种物料,都必须要对其所欲采购的标的物有基本的认识。我们很清楚,一个学化工机械并从事多年化工机械采购的人员因工作需而转向电子元器件采购,尽管他从事采购已多年,但他仍会感到有些力不从心,如果他想尽快适应新角色就必须及时补充有关电子元器件方面的知识,补充的途径很多,如自学、参加相关专业培训班等。一些采购员认为,采购员不是搞研究开发的,而且往往有本企业工程技术人员及品管人员的协助,故不需掌握太多的专业知识,持有这种观点的采购员必须认识到那些可以支持你的工程及品管人员并不是时时刻刻在你的左右,况且有时他们因各种原因未必能帮你。对于零售企业采购员来说,对商品的了解要比其他行业的采购员还要深入,因为其必须担负起销售业绩的相关责任。以流行服饰的采购员来说;以家电用品的采购员而言,必须了解产品的功能、技术层次、原料、制程、保修期限等。   不过,由于采购员采购的范围大小不一,物料种类为数甚多,更何况流行科学技术发展极为迅速,采购员要如何持续性的拥有产品知识呢?基本上,有几种方式可以供采购人员参考:大学的课程、贸易性期刊、流行杂志、展览或工作参观、与供应商保持联络等。   b-2客观理智   采购员在选择商品或商品组合时绝对不能凭自我的感觉,必须要利用科学的方法针对消费者需求与市场流行趋势进行合理的分析,并将分析结果客观地呈现出来,选择最有利益的商品,不因主观的偏见而左右了采购策略的拟定。   b-3专注投入   对于采购员来说,专注投入相当重要,因为,采购员必须要利用更多的时间去了解市场趋势与发掘更多的供应商,必须常常加班,尢其是生产的旺季,加班到深夜时有所见。除此之外,采购员还必须协助高层主管规划采购策略,因此在年度或每年开始时都会特别的忙碌,采购员必须毫无怨言地投入其中。   c. 良好的品德   采购员必须具备如下良好的品德:   c-1廉洁   采购员所处理的订单钞票并无太大的差异,因此难免被唯利是图的供应商所包围。无论是威迫(透过人际关系)还是利诱(回扣或红包),采购员都必须廉洁,维持平常心不动心,否则以牺牲公司权益,图利他人或自己,终将误人误已。重利忘义的人,是难以胜任采购工作的。   c-2敬业精神   缺货或断货实为采购人员最大的失职。固然造成短缺的原因很多,若采购人员能有舍我其谁的态度,高度负责采购所需的物料,则企业的损失将会大大减少。   c-3虚心与耐心   采购员虽然在买卖方面较占有上风,但对供应商的态度,必须公平互惠,甚至不耻下问、虚心求教,不可趾高气扬、傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程,可能相当艰辛与复杂,采购员更需有忍耐、等待的修养,才能欲擒故纵,气定神闲地进行工作。居于劣势时,亦能忍让求全,不愠不火,克已奉公。   c-4遵守纪律   采购员是外出执行采购的人员,他们的一言一行都代表着企业与外界打交道,他们的工作好坏不仅影响企业的效益,而且影响企业的声誉,因此,企业对采购员规定了若干纪律,采购员必须自觉遵守,严格执行。 

    编辑本段战略成本核算流程

      战略成本核算流程由四个步骤组成:估计供应商的产品或服务成本;估计竞争对手的产品或服务成本;设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域;确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。   使用这四步骤有助于回答下面的问题:我的企业应该扩大生产能力吗?竞争对手的长处和弱点是什么?什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人?这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响?   1.估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施,观察并适当提问获得许多有用的数据,以估计供应商的成本。记住,要估计供应商的成本,你必须了解产品的用料,制造该产品的操作人员数量,以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。   组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人,其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前,小组成员应先碰头,确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因,即物料、 总投资和人工之一,并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一,并就该动因收集尽可能多的信息。   由于工程部人员可能对设备最为熟悉,通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。而生产部人员则通常去数人头,他必须了解生产流程以及人员配置。   估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后,你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做?跟供应商一起降低比重最大的成本,从而降低本企业的材料成本,提高底线收益。   要始终争取双赢的局面。这就是说,要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系,就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时,你也不能让自己过多地让步。   2.计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息,使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位,并最终使其保持盈利性,长久地生存下来。   竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究,并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得,但它们能使你作出可靠的商业决策,保持企业的竞争力,成为群雄之首。   专利中包含有丰富的信息。从专利资料中,你通常可以获得两条主要信息:所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息,加上对制造流程的了解,你公司的工程人员就能编写流程图,并对制造设备的重置投资作出估计。   细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志(尤其是其年刊),你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料,就可以计算竞争对手产品和服务的成本。   3.设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。在你着手发现需要注意的领域,并实施改善成本面貌前,你须先估计竞争对手的成本,将其与你公司的实际成本相比较。   比如说,竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分,在劳务方面做到每磅40美分,管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效,或者你不相信企业能大大降低这些成本,那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。   如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面,这对你又意味着什么?这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。   战略成本核算要求你发现需要改进的领域,分析实现这些目标(投资和时间)所需付出的努力,并计算实现这些改进给企业带来的价值。   4.确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响,可以看现金流。现金流比单单的净利润更能让你看到全局。   现金对企业,就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量,企业就不会健康,甚至可能死亡。现金缺血在小企业当中尤为常见,它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度,并制定财务计划。   现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。   通过计算年度实际或预测的现金流入和流出,你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流,你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。   这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列,降低成本,了解竞争对手情况,并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策,才能赢得持久的繁荣。 

    编辑本段采购流程的优化方法

      1、发现问题:此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么,而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。   2项目可行性研究:这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报,客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。   3、项目立项:这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。   4、确定采购的技术标准:在这一阶段,是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求,再把需求转化成采购标准。   5、招标:采购标准制定好以后,客户将以标书的形式发布出来,准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了。此时,不管销售人员如何推荐本产品的优点,客户一般不会改动采购方案,除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说,采购方案的改动是牵一发而动全身的,成本很高。   6、项目评标:客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈,以便进行评估和比较,得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。   7、合同审核:这一阶段客户会通过商务谈判,努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。   8、签订协议:本阶段是签订合同,交付产品,实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺,准时交货,按进度完成。了解客户内部采购流程,是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。 

    编辑本段采购流程的有效控制

      估计供应商的产品或服务成本;   估计竞争对手的产品或服务成本;   设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域;   确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。

     

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  • 求关注项目采购管理第十二章 项目采购管理项目采购管理的三个过程三个过程1、规划采购管理:做出采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方、准备获取建议;2、实施采购:获取卖方应答、选择卖方、授予...

    求关注

    项目采购管理

    第十二章 项目采购管理

    项目采购管理的三个过程

    展开全文
  •  对A类备品备件采用定期订货法进行控制,对B、C类原材料采用定量订货法进行控制。  建立科学合理的采购人员业绩考核评估指标体系,采取层次分析法进行考核。 第二个问题:规划后的业务流程 采购管理系统包括:...
  • 需求预测的方法有很多,按照形式上的不同,需求预测的方法可以分为定性预测和定量预测,定性预测备件需求就是以人为观察的方法来确定备件未来需求量,而定量预测备件需求就是采用数学统计的方法科学分析备件需求量。...

    备件采购的前提是对需求量的确定。需求预测的方法有很多,按照形式上的不同,需求预测的方法可以分为定性预测和定量预测,定性预测备件需求就是以人为观察的方法来确定备件未来需求量,而定量预测备件需求就是采用数学统计的方法科学分析备件需求量。

    备件的消耗除了日常的定期检修更换以外,还有计划外的设备损坏维修更换,因此备件的需求预测除了连续性的预测之外,也需要间断性的预测。目前,备件采购可用的间断性需求预测方法不多,只有Croston法、Bootstrap法和IFM法等几种。

    1、备件需求预测 Croston法

    备件需求预测采用Croston法的条件是,备件的需求量服从正态分布、需求间隔比较稳定。Croston法对备件需求量和需求间隔的估计是分开的,而后以平均的需求率来预测未来备件的需求情况。若备件的需求不具有正态分布特点,则不适用以Croston法预测需求量。

    2、备件需求预测 Bootstrap法

    备件需求预测要采用Bootstrap法,必须要有较多的需求样本和前期统计资料,来保证预测的准确性。Bootstrap法能根据历史数据来了解需求发生的概率,及前后需求发生之间的相关性,它更适用于需求序列中有大量的零、提前期固定的情况。

    备件需求预测时,若采用Bootstrap法,历史数据的特性对结果影响较大,但若实际备件需求受到影响因素的干扰,则预测的结果准确性不高。另外,以Bootstrap法预测备件需求,还可能低估前期需求变异。

    3、备件需求预测 IFM法

    备件实际需求水平受日常检修和定期维修等因素影响时,可以采用IFM法进行需求预测。这种预测方法可将影响因素作为条件反映为备件需求预测结果,因此在外界影响因素较多的条件下,对备件需求预测的准确性要高于Bootstrap法。

    备件需求预测所使用的具体方法,要根据备件本身的需求特点来确定,使备件的需求能满足预测方法的使用范围,避免备件需求预测不准。

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    Google: 备件库存 croston
    间断需求预测方法综述
     
     
    国外备件库存管理新趋势
    来源:互联网 作者:徐远 日期:2009年10月31日 访问次数:

    [摘要]备件是保障设备处于良好状态的主要因素。有效的备件库存管理,既可保证设备维护活动的及时进行,又可以减少库存资金占用,提高企业经济效益。国外备件库存管理研究较早。本文通过分析国外有关备件库存管理研究成果,揭示国外备件库存管理研究进展及趋势,为我国备件库存管理的研究与实践提供参考。

      [关键词]备件;库存管理;备件库存
       
      现代生产方式,如精益生产、敏捷制造,要求企业能够快速响应市场需求,而快速响应用户不断变化的需求需要强有力的后勤保障与支持。备件是设备正常维护检修和应急处理的保障性物资,是保障设备处于良好状态的重要因素。企业在使用设备过程中,为了保证设备的正常运转,需要对备件的采购和储备进行决策。很多企业都有这种经历,备件存储很多,有的很少使用,甚至不用;但一旦维修时,所需的备件没有,又需现定制,供应商需要收取额外费用,这使维修成本急剧升高。如何保障企业以最少资金保证备件的及时供应成为企业日益关注的课题。国外备件库存管理研究较早,近几年成果显著,研究的发展方向主要体现在备件分类、预测、库存控制与管理几方面。
      
      一、综合考虑备件影响因素所进行的备件分类
      
      早在20世纪60年代,Allen等就提出必须考虑备件的可维修特性,将备件分成可维修和不可维修两类,这是较粗略的分类。之后,为制定科学合理的备件库存策略,从不同角度对备件进行详细分类。如Peter等人(1988)将备件分为不需要储备的备件和必需储备的关键备件;Cohen(1992)将需求分为两类:紧急需求和普通需求;Moore(1996)提出备件分类需考虑机器故障、备件过去使用的情况、提前期、供应商可靠性、缺货水平和库存周转期等因素;Dekker等人(1998)将备件需求分为关键和非关键需求;Braglia等人(2004)考虑备件的库存约束、停机成本、安全和环境目标、所采取的维修战略以及物流等因素对备件的分类。综合考虑备件的影响因素进行备件分类已成为备件分类研究趋势。
      
      二、间断需求或慢速流动的备件需求预测
      
      在制定备件库存策略、构建库存模型中,需求预测十分重要。但由于多数备件的需求具有不确定性,增加了需求分析与预测难度。备件需求预测常采用的方法是回归技术。如Flint曾利用备件库存回归分析方法,在1995年估计美国航空行业存储备件的价值450亿美元。
      而备件需求预测难度最大的是间断需求,即历史需求数据中含有大量零值,对这类备件也称慢速流动备件或不常用备件。这类备件需求利用一般的统计技术预测往往误差很大。而实际上这类备件价值往往很高,一旦缺货,设备停机损失又很大,所以对这类备件的需求预测也是企业关注的焦点。2000年以后的文献,对此类问题研究也较多。对这类备件的需求预测有Bayesian方法,如Kamath(2002)提出了需求不服从任何分布情况下,采用Bayesian方法预测备件需求。还有Croston模型(1972)的修正,如Eaves1等为英联邦皇家空军的飞机备件需求预测提出的修正Croston模型(2004)。此外,Willemain等人(2004)采用一种新的时间序列方法——Bootstrap方法,预测固定提前期的累计分布,认为Bootstrap方法比指数平滑和Croston方法对间断需求预测精度更高。而Regattieria等人(2005)利用意大利航空公司的历史数据,检验20种预测技术的精度,结果表明加权移动平均、Cros-ton方法和指数加权平均法较好。
      
      三、低需求的备件多级库存模型及算法
      
      对于低需求备件采取多级库存,有利于降低库存,提高备件服务水平。对此,Muckstadt(1980)和Hausman(1994)进行过讨论。对于多级备件库存研究的基础是Sherbrooke提出的METRIC(Multi-EchelonTechniqueforRecoverableItemControl)模型(1968)。Sherbrooke提出的模型是针对低需求的备件多级库存。之后对该模型的不同条件研究,得出了不同库存模型。具有代表的是Muckstadt对METRIC模型做了进一步的扩展,给出了多备件、多订单情况下的MOD-METRIC系统模型(1973)。Graves提出补给站的延迟订货的两参数近似解的VARI-MET-RIC模型(1985)。目前的研究也是围绕这些问题,如Sleptchenko等人(2005)提出了考虑修理优先权的VARI-METRIC模型的扩展模型。
      对这类库存模型的算法也引起研究者的关注,如Cohen等(1986)使用分支定界法获得最优存储策略,Hopp(1999)等人得到了更有效、更易实施的使持有库存成本最小的启发式算法,Caglar(2004)采用有效的遗传算法求解。
      
      四、备件报废(Obsolescence)问题
      
      如果备件储备过多或不适当可能出现备件过长时间存在仓库中而未使用,或备件在使用之前已报废,对备件供应产生影响,这涉及备件的报废问题。备件报废问题在企业是一个普遍现象。赵嵩正(1999)在对某企业调查发现,企业总库存品种有1.5万余项,总库存资金达2500多万元,但其中有7000多项、价值近1000万元(约占总库存资金2/5)的备件属于设备已经报废或者长达3年半时间未领用过的。
      对备件报废问题研究主要始于20世纪90年代,学者们研究了产生报废的原因——由于在备件库存模型中没有考虑设备报废以及设备利用率对备件需求的影响。Bridgman和Mount-Campbell(1993)则指出很多模型假定需要备件的设备连续不断运行,但实际一些设备并不是连续使用的,它们有闲置时间(IdlePeriods),这降低了对备件需求,致使报废问题存在。Walker(1996)认为备件报废问题主要存在于“保险”类型的备件,或者是在系统寿命周期中几乎不会需要的备件,对这类备件建立了一个模型来求解需求的最小值。Cobbaert和Qudheusden(1996)建立了EOQ改进模型,分析了备件库存未预料的突然报废风险问题,讨论了不允许缺货的情况下、以及允许部分缺货情况下的备件报废成本的影响。Kennedya(2002)认为备件库存水平应该取决于获得备件延迟带来的停机风险和成本,与维持库存成本以及备件在使用前报废的风险之间权衡,这样的库存模型才能真正实现备件库存的优化。
      

      五、备件库存管理的信息化
      
      随着计算机技术在企业管理中的普遍应用,备件库存管理的信息化也成为备件库存管理的发展趋势之一。在这方面研究,最具有代表性的系统是Petrovic等人(1990)开发的基于微型计算机的专家系统Sparta(SparePartsAdvisor),用于备件库存系统的存储建议,是基于规则的专家系统,由知识基础和推断机理构成,采用了标准编程环境和PCPlus作为人工智能工具,是一种有效而简单的微型计算机应用软件。Petrovic等人(1992)又提出了SPARTAII系统,结合可靠性与排队论的因果知识和实践者的表面知识,实现知识基础的浓缩设计(CondensedDesign),是一种备件决策支持的有效软件。近几年,以计算机为手段实现了备件复杂库存模型的实际应用,如Marcelo等人(2000)开发了一个仿真模型(ARENA仿真语言),研究提高航空备件库存管理。也有一些软件公司专门开发了一些备件管理软件,实现备件需求预测与库存决策,如SmartSofftware可进行备件需求预测与计划,已有成功案例。
     六、基于供应链的备件库存管理
      
      供应链管理是21世纪管理领域的新宠,成为企业竞争的主要模式。有效的备件库存供应链管理,有利于提高备件库存管理绩效。如Remises(1993)提出了多级备件供应链库存管理一体化系统,说明了管理方案与供应链结构一致可以提高运作绩效,同时提供了不同行业的解决方案;Selen等人(2002)介绍在NCR公司运用业务过程流(BusinessProcessFlow)方法改进维修备件物流,减少备件的存储;Matteo(2003)等针对供应链的各级库存分散控制引起需求的不确定型进行研究,将不确定的需求分为两个部分:稳定的和不规则,对于稳定的需求可采用指数平滑法或Whybark法预测,对于不规则需求采用Croston方法预测,两部分需求预测结果加和得到总需求;Thomas和Marcus(2003)基于Internet的信息与沟通平台,运用系统动力学,开发了闭环供应链信息管理和备件管理工具,评价在整个生命服务周期满足电子设备备件需求的可能战略;Hartanto等人(2005,2006)研究了可修备件协作库存问题,包括追求总成本最低的总库存水平、库存成本分配问题以及无运输和延迟的备件库存调拨模型。备件供应链管理从多级库存结构向协作式的、扁平化库存结构发展,这与供应链管理发展趋势有关。
      
      七、结束语
      
      备件库存管理在国外研究历史较早,在实践中,作为设备管理与库存管理的交叉领域,不断吸取库存管理与设备管理发展的新成果,逐渐成为一门独立的研究领域。分析国外备件库存管理研究进展及趋势,为我们国内备件库存管理的研究与实践提供参考,以提高管理水平,增强企业竞争能力。
      
      参考文献:
      [1]Kamath K.Rajashree,T.P.M.Pakkala.AB ayesian approach to a dynamic inventory model under an unknown demand distribution[J].Computers& Operations Research,2002,29:403-422.
      [2]AHCEaves1,BG Kingsman.Forecasting for the ordering and stock-holding of spare parts[J].Journal of the Operational Research Society,2004,55:431-437.
      [3]Thomas R.Willemain,Charles N.Smart,Hen-ry F.Schwarz.A new approach to forecasting intermittent demand for service parts inventories[J].International Journal of Forecasting,2004,20:375-387.
      [4]Sleptchenko,A.,Vander Heijden.M.C.,VanHarten,A..Using repair priorities to reduce stock investment in spare part networks[J].European Joumal of Operational Research,2005,163(3):733-75.
      [5]Marcelo B.Rodrigues,Mario Karpowicz,Keebom Kang.Areadinessanalysis for the argentineair for ceand the Brazilian navy a-4 fleet via consolidated logistics support.Proceedings of the 2000 Winter Simulation Conference.
     

    企业备件库存改进的技巧

    发表于 2009-04-27 19:12 类别:生产运营 点击:

        1、备件库存管理存在的问题
        1)备件需求缺乏有效的预测与分析机制。
    备件需求与多种因素有关,需求带有很强的随机性。在进行备件管理时,众多企业的备件需求都是靠生产作业人员依据经验制定需求计划,普遍缺乏有效的需求预测及分析机制。
        2)备件管理存在"牛鞭效应"。
        由于备件需求的不确定性,生产作业部门为了保障设备正常运行,上报的需求计划往往是放大了的计划,而供应部门进行采购时,根据上报的需求计划与经验进行判断,需求可能进一步放大,造成大量的备件库存积压,库存周转慢。
        3.缺乏有效的备件库存管理方法
        现有的库存管理方法以经验管理为主导,没有合理地设定安全库存、订购点、订购批量等参数,缺乏有效的备件管理措施。因而,企业需要建立一套科学完整的备件库存管理系统,在科学预测的基础上,既能保证供应,又不会沉淀大量的流动资金负担沉重的库存维持费用。
       
        2、改进备件库存管理体系方法
        1)从需求预测的角度对备件进行分类,然后针对分类备件进行需求预测,最后结合需求预测的结果进行库存管理。需求预测方法有很多种,一般而言,按照预测方法的特征,可分为定性预测和定量预测两类。定性预测主要依靠人的观察分析能力进行预测的方法;定量预测主要依靠历史统计数据,运用数学方法建立数学模型进行预测,如指数平滑、加权移动平均、Croston、 Bootstrap和IFM法等(Croston、 Bootstrap和IFM法见附件)。企业可根据实际备件管理情况选择合适的预测方法。
        2)建立科学的备件分类。
        多数生产企业一般依据设备备件的功能、物理特征或性能参数对备件进行分类,但更科学的体系是应结合备件库存的需求预测。从备件需求预测的角度看,分类是将有相同或相似的需求规律的备件放在一类,研究这一类备件的需求规律,建立需求预测和库存管理模型,直接克服了部分备件需求历史数据少而难以估计订购提前期的困难。

    附件:
        Croston法是用来预测间断需求的常用方法,适用于需求量服从正态分布、需求间隔比较稳定(如服从泊松分布)的需求序列。该方法是在指数平滑的基础上发展起来的,主要针对指数平滑预测周期性的间断需求时过高估计需求的情况发展的一种算法。该方法采用对需求间隔和需求量进行分开估计,然后采用平均需求率来预测未来的需求。JohnstonFR则采用多种算例,说明了只要需求间隔大于1.25,Croston法就比指数加权移动平均法有优势。但该方法对于非正态分布的需求,间隔变化大的情况不适用。
        Bootstrap法是2004年由Willemain提出的间断需求预测方法,主要针对需求序列中有大量的零、提前期固定的需求序列。 Willemain用了9个工业数据库来计算,发现Bootstrap法比Croston法和指数平滑法更精确。该方法是根据需求历史数据统计需求发生的概率和前后需求发生与否的相关性,然后利用需求发生的概率结合需求量随机抽样的方法来产生未来需求的预测,重复多次能够得到预测的提前期需求分布。该方法不能考虑需求的影响因素预测,且可能过低估计提前期需求变异,尤其是当需求样本比较少时,准确性不高。
        IFM法将多种影响备件需求发生的因素考虑进备件需求预测中,如装置检修安排、设备大修安排等(这些因素中很多是可以提前预测的),并且同时考虑需求自身数据的特点(如相关性)来预测,相对于只考虑需求数据自身特性的Bootstrap法相比,在预测专用或者通用性不强的物资需求规律时,预测的准确性要高很多。用IFM法预测通用类物资以及与影响因素关系不显著的物资需求时,预测的准确性不高。

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  • 第十二章 项目采购管理 3 个过程: 1、规划采购管理:做出采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方、准备获取建议; 2、实施采购:获取卖方应答、选择卖方、授予合同; 3、控制采购:管理采购关系、监督合同执行...

    第十二章 项目采购管理

    3 个过程:

    1、规划采购管理:做出采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方、准备获取建议;
    2、实施采购:获取卖方应答、选择卖方、授予合同;
    3、控制采购:管理采购关系、监督合同执行情况、根据需要变更和采取纠正措施;
    注意:
    采购章节,我们是站在甲方的角度
    其他章节,我们是站在乙方的角度

     


    规划采购管理:
    1、定义:记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。

     

    2、规划采购管理的输入:组织过程资产(合同类型)
    1)总价合同:适用于范围定义清楚、对采购工作很熟悉;
    2)成本补偿合同:范围在开始时无法准确定义,而需要在以后进行调整,或者项目工
    作存在较高的风险,就可以采用成本补偿合同,使项目具有较大的灵活性。
    3)工料合同:范围相对明确,但工程量不易确定,规模不大,比较简单,又需要快速
    签合同的项目。
    3、规划采购管理的工具:自制或外购分析
    一个重要工具,是考虑团队自行开发,还是向外部购买
    4、规划采购管理的工具:供方选择分析
    应该在采购文件中写明评估方法,让投标人了解将被如何评估。
    常用的选择方法:
    最低成本:适用于标准化或常规化采购
    仅凭资质:适用于采购价值小,不值得花费精力
    基于质量或技术方案得分
    基于质量和成本
    唯一来源:只选择特定卖方
    固定预算:在成本固定的基础上做选择
    5、规划采购管理的输出:采购管理计划
    是否需要编制独立估算,以及是否应将其作为评价标准;
    风险管理事项,包括对履约保函或保险合同的要求,以减轻某些项目风险;
    拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。
    6、规划采购管理的输出:采购工作说明书 SOW
    根据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书,对将要包含在合同中的那一部分项目
    范围 进行定义。采购工作说明书应该详细描述采购的产品、服务或成果,以便让潜在的卖
    方确定他们是否有能力提供。
    7、规划采购管理的输出:招标文件
    用于征求潜在卖方的建议书。买方拟定的采购文件应便于潜在卖方做出准确、完整的应
    答,还要便于对卖方应答进行评价。
    不同类型的采购文件有不同的常用名称:信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书等等。
    8、规划采购管理的输出:供方选择标准
    是招标文件的一部分,为了对卖方建议书进行评级打分。简单的采购局限于价格,复杂
    的采购有其他选择标准:能力、成本、交付日期、技术专长、相关经验、员工资质、财务稳
    健、管理经验、知识转移等。
    9、规划采购管理的输出:独立估算
    对于大型的采购,买方可以自行编制独立估算,或者邀请外部专业估算师做出成本估算,
    并将此作为标杆,用来与潜在卖方的应答作比较。如果两者之间存在明显差异:

    采购工作说明书存在缺陷或模糊;
    潜在卖方误解或未能完全响应采购工作说明书

     


    实施采购:
    1、定义:获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。实际上就是招标、投标、评标、定
    标的过程

    2、实施采购的工具:投标人会议
    又称承包商会议、供货商会议、投标前会议。在投标书或建议书提交之前,在买方或所
    有潜在卖方之间召开的会议。会议目的是保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理
    解,保证没有任何人会得到特别优待。
    为公平起见,买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以
    及买方所做出的每一个回答。要把对问题的回答,以修正案的形式纳入采购文件。
    3、实施采购的工具:建议书评估
    针对复杂的采购,应该根据买方的采购政策,规定一个正式的建议书评审流程。比如:
    专家判断、加权系统、筛选系统、卖方评级系统等等。
    1)加权系统:定量的方法。用于对不同的评估因素设置权重,并求得加权总得分。
    比如:30%财务方面,70%技术方面
    A 供应商 财务方面 60 分,技术方面 80 分
    B 供应商 财务方面 74 分,技术方面 78 分
    问:该选择哪个供应商
    这是计算题,这就是使用了加权系统,权重*得分,累计相加求出总得分,然后选择供应商
    A:30%*60+70%*80
    B:30%*74+70%*78

    看看哪个得分高,谁高就定谁
    2)筛选系统:用于对某些评估因素设置最低的门槛。
    4、实施采购的工具:采购谈判
    是指在合同签署前,对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清,取得一致意见;谈判
    以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束;
    项目经理可以不是采购谈判的主谈人,项目经理和项目管理团队的其他人员可出席谈判
    会议,必要时提供协助。
    5、实施采购的输出:协议

    协议文件的主要内容有:工作说明书和可交付成果描述、进度计划、合同终止条款和替
    代争议解决、检查和验收标准、变更请求处理等。

     


    控制采购:
    1、过程定义:管理采购关系、监督合同执行情况,并根据需要实施变更和采取纠正措施,
    以及关闭合同的过程。

    2、控制采购的输入:合同变更控制系统
    规定了修改合同的过程,包括了文书工作、跟踪系统、争议解决程序、以及各种变更所
    需的审批层次。
    3、控制采购的工具:检查
    通过检查,可以验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度。
    4、控制采购的工具:绩效审查
    目标在于发现供应商履约情况的好坏
    对照协议,对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析以审查合同工作的绩
    效。确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算,以及是否存在资源或质量问题。
    5、控制采购的工具:索赔管理
    根据合同规定对索赔进行记录、处理;如果无法自行解决,则按照合同中规定的替代争
    议解决;
    6、控制采购的工具:审计
    要定期或不定期的开展审计,总结合同履行方面的经验教训,提出相应的变更。
    7、控制采购的输出:采购关闭
    买方通过其授权的采购管理员,向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。

     

      练习题
    1、供应商签约完成某个可交付成果,合同规定买方将支付卖方的成本,并且卖方每提前一
    天完成,买方还将支付1%的费用。 与供应商签订的合同属于什么类型?
    A. 时间与材料合同
    B. 总价加经济价格调整合同
    C. 成本加激励费用合同
    D. 成本加奖励费用合同
    答案:C。量化就是激励,奖励是不能量化的。
    2、项目经理向一家施工公司招标。该公司要求获得有关做什么,什么时候做以及由谁做等
    详细内容。项目经理应该向供应商提供下列哪一份文件?
    A. 采购工作说明书
    B. 项目章程
    C. 项目管理计划
    D. 采购管理计划
    答案:A。采购工作说明书详细描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定他们是
    否有能力提供这些产品、服务或成果。
    3、项目需求已经充分定义;然而,执行组织没有资源来开发项目,希望使用一家提供所有
    管理服务的提供商。
    项目经理指的是哪种合同类型?
    A. 固定价格合同
    B. 成本补偿合同
    C. 工料合同
    D. 成本加奖励合同
    答案:A。范围确定,使用总价合同

    1、公司拥有一个大型项目,希望进行正式招标。项目经理签发了一份建议邀请书(RFP),
    但未收到任何建议书。 项目经理下一步应该怎么做?
    A. 审查强制性要求
    B. 将RFP发送给别的供应商
    C. 建议终止项目
    D. 邀请供应商另行讨论
    答案:D。实施采购的工具:召开投标人会议。进入了实施采购的过程。无人应答,应该和
    潜在投标人开会讨论,问题出在哪里,而不是先假设邀请书的强制性要求有问题。
    2、在下列哪一个过程中,项目团队将收到标书并根据预先定义的标准审查卖方资格?
    A. 实施采购
    B. 计划采购管理
    C. 控制采购
    D. 授予采购合同
    答案:A。实施采购过程将选择供应商
    3、一个项目涉及来自一个知名供应商的硬件。在项目的中间阶段,项目经理注意到硬件的
    质量下降。一名团队成员希望立即开展质量检查。
    哪一份文件中包含检查规定?
    A. 质量测量指标
    B. 风险登记册
    C. 绩效报告
    D. 采购合同
    答案:D。控制采购输入
    4.有一部分项目工作将从外部资源采购。项目团队制订采购计划,并向多个供应商发出建议
    邀请书。团队从潜在供应商那里获得关于工作的询问。
    为向潜在供应商提供响应,项目团队应该怎么做?
    A. 向每一供应商发送单独回复
    B. 在项目团队中为每一供应商指定单个联系人来处理问题
    C. 修订建议邀请书,将对所有问题的回复包含在内,并分发给所有供应商
    D. 召开投标人会议,澄清所有供应商的全部问题
    答案:D。建议,回复,修订的再好。也不如面对面开会来的直接。
    5、一个由金融机构提供资金的项目,收到四家投标方的技术和财务报价评估基于质量和成
    本,其中80%技术质量方面,20%放在成本方面(财务评分)。技术质量的最低合格分数为75。
    投标方所获得的分数如下所示。

    哪家投标方将会获得合同?
    A.投标方A
    B.投标方B
    C.投标方C
    D.投标方D
    答案:B。投标方B:79*0.8+14*0.2=66,投标方c:76*0.8+16*0.2=64,投标方A和D不合格。
    因此选择得分最高的投标方B。
    6、项目经理被要求执行一次复杂的采购,为完成项目的最后阶段。 项目经理应该使用什么
    工具来开始采购以及选择合适的卖方?
    A. 建议书评价技术
    B. 互联网搜索
    C. 专家判断
    D. 采购谈判
    答案:A。对于复杂的采购,如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方,则应
    该根据买方的采购政策,规定一个正式的建议书评审流程
    7、项目经理开始一个新项目,获得一份报告,该报告显示在上一个项目中发生的采购相关失
    败情况 。应如何纠正这个问题?
    A. 采购审计
    B. 记录管理系统
    C. 归档合同
    D. 协商解决
    答案:A。本题特别强调了相关“失败”情况,采购审计要指出合同准备或管理方面的成功
    经验和失败教训。
    第一,记录管理系统第六版已删除。
    第二,记录管理系统用来存档采购合同、文档,并不能显示相关失败情况,失败情况是通过
    “采购审计”找出来的。
    审计的作用,找出违规做法、差距、不足,总结经验教训。
    经验教训,是通过审计找出的,并不是记录管理系统
    8、在客户验收最终可交付成果后,项目经理分发最终项目报告,收集项目文件用于存档,
    并与团队开展经验教训会议。还需要完成什么活动?
    A.收集工作绩效信息
    B.更新问题日志

    C.衡量并记录客户满意度
    D.记录纠正措施
    参考答案:C。选项C是收尾时做的,衡量客户满意度进行阶段末评价。
    9、项目经理对无效率的团队周会感到失望。一些发言更为积极的团队成员都将会议转向他
    们认为有问题的领域进入长时间的讨论。若要提高会议的效率,项目经理应该怎么做?
    A.增加会议时间。
    B.不让发言更为积极的团队成员参加会议。
    C.确保没有团队成员感觉受到伤害。
    D.设定明确的议程,为每个事项限制具体的时间。
    参考答案:D。 解析:会前,应该做好准备工作,包括确定会议议程、目的、目标和期限;
    会后,要形成书面的会议纪要和行动方案。
    10、收到供应商建议书后,项目经理应使用什么来确保最低报价在当前市场范围内?
    A.独立估算
    B.建议书评价技术
    C.专家判断
    D.分析技术
    参考答案:A。
    解析:对于大型的采购,采购组织可以自行准备独立估算,或聘用外部专业估算师做出成本
    估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准
    11、项目经理承担一家公司的一个项目管理,但该公司正在进行组织变更且即将重组。若要
    确保该项目与该公司的目的和目标保持一致,项目经理应该怎么做?
    A.获得项目章程的批准。
    B.在项目启动大会上达成协议。
    C.按照商业论证进行差距分析。
    D.按照该公司的使命、愿景和价值观分析该项目。
    参考答案:A。解析:PMBOK 77页:通过编制项目章程,来确认项目符合组织战略和日常运营
    的需要。
    D看似高端大气上档次,但这是你认为的做法,在pmbok中并没有这样的描述。要确保与公司
    目标一致,那就给项目编制章程。排除d
    12、征求建议邀请书(RFP)答复时,投标人会议的目的是什么?
    A.允许供应商提供初步概念性设计
    B.确保潜在供应商对采购过程达成共识
    C.允许买方取消供应商参与投标过程的资格
    D.提供一个论坛,与潜在供应商谈判
    答案:B。会议目的是保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解,保证没有任何
    人会得到特别优待。

    13、通过利用各种属性的公式,项目经理从量化项目属性的组合,估算了一个新项目的成本
    和工期。项目经理使用的是下列哪一项估算计划?
    A. 参数估算
    B. 类比估算
    C. 储备估算
    D. 专家判断
    答案:A。用到了计算公式
    14、在为一个大型项目开展风险分析时,项目团队创建了一个用于模拟的项目模型。计算与
    成本估算和活动工期等输入值迭代。然后从这些迭代中计算出概率分布。这属于哪一项技术
    的描述?
    A. 趋势分析
    B. 赫茨伯格的模拟方法
    C. 德尔菲技术
    D. 蒙特卡洛分析
    答案:D。蒙特卡洛的定义.多点估算。估算出每个活动的可能持续时间概率分布,然后计算
    出整个项目的可能工期概率分布。
    15、项目经理被要求估算项目成本。成本和时间估算必须准确,要求详细说明每个工作包的
    成本。下列哪项技术应该被使用?
    A. 自上而下估算
    B. 量级估算
    C. 自下而上估算
    D. 参数估算
    答案:C。四个选项相对最准确的是自下而上估算。
    16、公司管理层正在削减预算;因此必须作出如何削减某个关键、持续项目预算的决定。 项
    目经理首先应该怎么做?
    A. 提交能够减少成本的更新进度计划,并减少最终可交付成果的范围。
    B. 解散某些分配的资源并延长项目时间线。
    C. 减少管理储备以保持项目进行。
    D. 使用敏感性分析评估不同风险。
    参考答案:D。
    解析:敏感性分析,确定某个决定对项目具有最大影响
    17、项目经理被任命管理一个现有项目,需要了解项目可交付成果。项目经理应该参考 下列
    哪一份文件?
    A. 项目章程
    B. 项目需求规范
    C. 项目范围说明书
    D. 项目进度表
    参考答案:C。 解析:项目范围说明书包括了产品范围描述、验收标准、可交付成果、除外责
    任。

     

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定期定量采购