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  • 项目施工安全目标;项目施工环境保护目标与文明施工目标;项目生产人力资源与培训目标;项目生产组织管理目标;项目电力市场开发与竞争目标;项目水资源综合开发目标;项目环境保护与生态平衡目标;项目经营效益目标...
  • 【信息系统项目管理师】2017下半年系统集成项目管理工程师案例分析

    【信息系统项目管理师】2017下半年系统集成项目管理工程师案例分析

    NO考查领域具体考点得分心得
    试题一整体管理变更流程,配置管理,找错题16/20变更管理反复考了,但和配置一起考是头一回
    试题二计算题PERT,关键路径,六标时,自由浮动时差,总时差18/18送分题
    试题三整体管理收尾管理的工作内容,项目总结会,提交的文档10/17收尾管理案例考得频繁,需要注意一下
    试题四沟通关系人识别干系人,干系人权力利益方格,找错题15/20沟通干系人的经典考法,需要特别留意题型
    Total--59/75计算题本次比较顺利,发现了收尾管理和沟通干系人管理还是没有形成答题的体系

    2017下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题一 (20分)

    阅读下列说明,回答问题 1至问题 4,将解答填入答题纸的对应栏内。
    [说明]
    公司中标一个城市的智能交通建设项目,总投资 350万元,建设周期 1年。在项目管理计划发布之后,柳工作为本项目的项目经理,领导项目团队按照计划与任务分工开始实施。
    在项目初期,项目团队在确定了项目范围后,项目经理制定了项目变更流程:
    1、提出变更申请;
    2、针对影响不大的变更,可以直接修改;
    3、针对影响较大的变更,必须上报项目经理,由项目经理审批之后才能修改;
    4、修改后由项目经理确认,确认 无误后更新配置库,完成变更。
    在一次项目进度协调会上,项目经理柳工与项目成员李工发生了争执,原因如下:李工对于客户提出的需求,无论大小都给予解决,客户对此非常满意。但是,项目组其他成员并不知晓李工修改的内容,导致开发任务多次返工。目前,项目已经延期。
    [问题 1] (8 分)
    结合上述案例,请指出项目经理柳工制定的变更管理流程存在哪些问题。
    [问题2] (3 分)
    基于以上案例,请指出项目成员李工在变更过程中的不恰当之处。
    [问题3] (3 分)
    基于以上案例,请阐述变更过程中包含的配置管理活动。
    [问题4] (6分)
    请阐述变更管理的工作流程。

    【问题1我的解答】
    1.哪怕是影响不大的变更,也不可以直接修改
    2.变更是否修改应该由CCB决策,而不应该由项目经理决定
    3.没有对变更进行审核与论证
    4.变更实施作为项目经理需要去控制
    5.变更实施完需要对变更内容进行评估
    6.变更放入配置库后要通知干系人
    7.变更修改后只是由项目经理确认是不够的
    8.变更决策以后需要通知干系人
    【问题2我的解答】
    1.变更实施与否不应该只由李工决定
    2.李工对于变更没有实施变更管理流程,会导致范围的蔓延
    3.李工私自实施变更,没有通知项目经理和团队干系人
    【问题3我的解答】
    1.变更实施之前需要检查配置库的完整性,将需要变更的配置项Checkout出来
    2.变更完成后,需要将变更的内容提交至配置库
    【问题4我的解答】
    1.变更申请
    2.变更初审
    3.变更论证
    4.变更决策
    5.变更实施并通知干系人
    6.变更控制
    7.变更评估
    8.确定变更已纳入正轨
    【标准答案】

    • 【问题1】
      1、没有设置变更影响分析环节
      2、没有建立变更控制委员会来审核变更
      3、所有变更都必须走变更流程,而不是影响不大的就直接修改
      4、由变更控制委员会审核变更请求,而不是项目经理
      4、对变更没有进行记录
      6、缺少对变更实施过程的有效监控
      7、变更结束后要通知相关受影响人员,而不仅仅只项目经理确认
      8、没有做好配置管理和版本管理
    • 【问题2】
      1、李工对于客户提出的变更不能直接修改,而要走变更流程
      2、变更实施过程中要做好配置和版本管理
      3、变更结束后要通知相关受影响人员
    • 【问题3】
      1、配置项识别
      2、配置状态记录
      3、配置确认与审计
    • 【问题4】
      1、提出变更申请
      2、变更影响分析
      3、CCB审查批准
      4、实施变更
      5、监控变更实施
      6、结束变更

    【心得体会】

    • 此题考查的是变更管理,也是变更和配置一起考核的一道题。变更管理流程存在的问题,除了变更管理本身的问题之外,还应该有在变更管理中没有做好配置管理和版本管理
    • 配置管理过程一共有六个:制定配置管理计划,配置标识,配置审计,配置状态报告,配置控制,发布版本于与交付。其中配置标识,配置状态报告,配置审计与确认这三个活动与变更管理是相关的。
    • 此题16/20分,对于配置管理和变更管理组合考试,还是有点不太适应。

    2017下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题二 (18分)

    阅读下列说明,回答问题 1至问题 4,将解答填入答题纸的对应栏内。
    [说明]
    某信息系统项目包含如下 A、B、C、D、E,F,G、H
    八个活动。各活动的历时估算和活动间的逻辑关系如下表所示(其中活动 E 的历时空缺):
    在这里插入图片描述
    [问题1] (3分)
    假设活动 E 的最乐观时间为 1天,最可能时间为 4 天,最悲观时间为 7 天,请用三点估算法计算活动 E 的持续时间。
    [问题2](6 分)
    下图给出了该项目网络图的一部分(该图仅为方便考生答题,空缺部分不需要在试卷或者答题纸上回答)。
    在这里插入图片描述
    根据上图并结合基于问题 1的计算结果,请计算活动 C、D、E 的总浮动时间和自由浮动时间。
    [问题3] (4 分)
    基于问题 2的计算结果,请计算:
    (1)该项目的关键路径:
    (2) 该项目的总工期。
    [问题4] (5 分)
    请指出缩短项目工期的方法。

    【问题1我的解答】
    活动 E=(乐观+悲观+4倍的最可能)/ 6 = (1+7+ 4*4) / 6 = 4天
    【问题2我的解答】
    C在关键路径上,所以总浮动时间=0天;自由浮动时间=0天;
    D的总浮动时间=2天,自由浮动时间=2天
    E的总浮动时间=1天,自由浮动时间=1天
    总浮动时间是某活动延误但不会影响关键路径的时间;
    自由浮动时间是某活动延误但不会影响紧后活动最早开始时间。
    【问题3我的解答】
    关键路径=ACFGH=2+5+4+3+3=17天
    【问题4我的解答】
    赶工,快速跟进,在甲方同意的前提下缩小范围,提高质量减少返工,使用高技能资源,改进方法提高生产效率。
    【心得体会】
    送分题,全对。

    2017下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题三 (17分)

    阅读下列说明,回答问题 1至 问题 4 ,将解答填入答题纸的对应栏内。
    [说明]
    A公司是为保险行业提供全面的信息系统集成解决方案的系统集成企业。齐工是 A公司的项目经理,目前正在负责某保险公司P公司的客户管理系统开发项目,当前该 项目己经通过验收。 齐工将项目所涉及的文档都移交给了 P公司,认为项目收尾工作已经基本完成, 所以解散了项目团队,并组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。项目组成员小王提出"项目组有人没有参加总结会议,是否要求所有人员都要参加?",齐工解释 说"项目总结会议不需要全体人员参加,没有实质性的工作内容。
    [问题 1] (5 分)
    结合案例,项目经理齐工对小王提出的问题的解释是否恰当?请从项目总结会的 规范要求角度,说明理由。
    [问题2] (5分)
    结合案例,请简述项目总结会议一般讨论的内容。
    [问题3] (2 分)
    请将下面(1)-(2)处的答案填写在答题纸的对应栏内
    结合案例,你认为系统集成项目收尾管理工作通常包含
    [问题4] (5 分)
    结合案例,请简述系统文档验收所涉及的文档都有哪些。

    【问题1我的解答】
    不恰当
    项目总结会需要全员参与,共同检讨在项目实施过程中有哪些好的地方,以及有哪些不足之处。
    【问题2我的解答】
    项目总结会一般讨论的内容:
    项目实施过程中好的实践
    项目实施中出现的问题和不足之处
    项目的绩效情况
    项目的质量达成结果
    项目进度成本的结果
    项目范围变更管理,风险管理的情况
    【问题3我的解答】
    1.项目总结
    2.项目后评价
    【问题4我的解答】
    架构设计文档,详细设计文档,测试文档,需求定义文档(需求定义规格说明书),管理文档,系统规划可行性报告文档,培训手册,用户手册等。
    【标准答案】
    【问题1】
    不恰当
    项目总结会需要全体参与项目的成员都参加,并由全体讨论形成文件,同时项目总结会需要讨论项目绩效、项目经验教训等实质性内容,具有非常重要的意义。
    【问题2】
    1、项目绩效
    2、技术绩效
    3、成本绩效
    4、进度计划绩效
    5、项目的沟通
    6、识别问题和解决问题
    7、意见和建议
    【问题3】
    (1)项目验收工作
    (2)系统维护工作
    【问题4】
    1、系统集成项目介绍。
    2、系统集成项目最终报告。
    3、信息系统说明手册。
    4、信息系统维护手册。
    5、软硬件产品说明书、质量保证书等。
    【心得体会】

    • 此题考查的是项目的收尾管理。得分10/17分。
    • 问题1:项目总结会还需要讨论项目的绩效,是有实质性内容的,所以需要非常重视
    • 问题2:项目总结会讨论的内容主要还是围绕着绩效信息展开的,我的回答中虽然提到了绩效,但在标准答案中,对于绩效内容分得更加细(有项目绩效,进度成本绩效,技术绩效),还有三个的确没有想到:识别问题和问题解决情况,项目的沟通,意见和建议。
    • 问题3:收尾管理工作通常包含项目验收工作和系统维护工作。
    • 问题4:系统文档验收所涉及的文档,我这里是以生命周期为切入点列出了文档,但是标准答案中却是以集成系统产品的角度来说明有哪些文档的,如果以集成产品的角度来说有介绍文档,集成最终报告,说明手册,维护手册,软硬件产品说明书等。

    2017下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题四 (20分)

    阅读下列说明,回答问题 1至问题 4 ,将解答填入答题纸的对应栏内。
    [说明]
    A公司中标某客户数据中心建设项目,该项目涉及数据中心基础设施、网络、硬件、软件、信息安全建设等方面工作。经高层批准,任命小李担任项目经理。小李从相应的技术服务部门(网络服务部、硬件服务部、软件服务部、信息安全服务部)分别抽调了技术人员加入该项目。这些技术人员大部分时间投入本项目,小部分时间参与公司的其它项目。由于公司没有基础设施方面的技术能力,因此将本项目的基础设施建设工作外包给了 B 公司。
    小李认为,该项目工作内容复杂,涉及人员较多,人员沟通很关键,作为项目经理,自己应投入较大精力在人员沟通管理上。
    首先,小李经过分析,建立了干系人名册,主要人员包括客户方的 4 名技术人员、3 名中层管理人员、 2 名高管和项目团队人员以及 A 公司的2 名高管。
    接着,小李制定了沟通管理计划。在选择沟通渠道时,考虑到干系人较多,召开会议不方便,小李决定采用电子邮件方式:在沟通频率方面,为了让干系人能及时、全面地了解项目进展,小李决定采用项目日报的方式每日沟通:在沟通内容方面,小李制作了项目日报的模板,主要内容包括三部分
    一是项目成员每日主要工作内容汇总:
    二是项目的进度、成本、质量等方面的情况、汇总:
    三是每日发现的主要问题、工作建议等。
    项目实施过程中,项目成员严格按照要求,每天下班前发送日报给小李。第二天上午 9 点前,小李汇总所有成员的日报内容,发送给所有干系人。
    随着项目的实施,小李发现 B 公司的技术人员的工作质量经常不能满足要求,工作进度也有所延迟,当问及
    B公司的相关负责人时,他们表示对此并不知情。同时, A公司各技术服务部门的负责人也抱怨说,他们抽调了大量技术人员参与该项目,但却无法掌控他们的工作安排,也不知道他们的工作绩效。另外,A公司高层领导也向小李表示,客户管理层对该项目也有些不满,他们认为每天浪费了大量时间看了一些无用的信息,他们希望小李能当面汇报。
    [问题1](4分)
    下图为该项目干系人的权力/利益方格示意图:
    在这里插入图片描述
    结合案例中小李制定的干系人名册,请指出该项目需要"重点管理"的干系人有哪些?
    [问题2 (4分)
    请指出小李在项目沟通管理和干系人管理方面做的好的地方。
    [问题3] (8 分)
    在项目沟通管理和干系人管理方面:
    (1)小李的做法还存在哪些问题?
    (2) 针对存在的问题,请给出你的具体改进建议。
    [问题4] (4 分)
    判断下列选项的正误(填写在答题纸的对应栏内,正确的选项填写 “√”,错误的选项填写 “×” ): 一般沟通过程所采用的方式分为四类:推销方式(又称说明方式)、叙述方式、讨论方式、征询方式。
    (1)从控制程度来看,讨论方式的控制力最弱。( )
    (2)从参与程度来看,推销方式参与程度最弱。( )
    (3)沟通渠道的选择可以从即时性和表达方式两个维度进行考虑。表达方式可以 分为文字、语言、混合三种。与文字方式相比,语言方式更节约时间,因为语言速度。 ( )
    (4) 常用的沟通方法有交互式沟通、推式沟通、拉式沟通等。当信息量很大或受众很多时,应采用拉式沟通方式。 ( )

    【问题1我的解答】
    客户方两名高管
    客户方三名中层管理者
    A公司2名高管
    【问题2我的解答】
    1.小李在项目开始后就识别出项目的干系人
    2.小李在识别完干系人之后就制定了沟通管理计划
    3.小李在沟通管理计划中确定了沟通方式,沟通频率等信息
    4.小李在实施沟通过程中,给日报定义了统一的格式
    5.从项目一开始,小李就对沟通和干系人管理非常重视。
    【问题3我的解答】
    1.干系人识别不足,没有把B公司的技术人员,还有自己公司的技术服务部门的负责人
    2.没有对干系人进行分类和整理
    3.没有分析干系人对信息的需要需求,以及频率等。
    4.没有管理和控制好沟通,没有根据干系人对信息的需要进行调整
    解决:
    1.从项目开始,定期不断识别项目干系人,更新项目干系人登记册
    2.对项目主要干系人进行权利利益分析,分类干系人,对不同类别的干系人制订不同的干系人管理方式,做成干系人管理计划
    3.根据干系人对信息的需求,制订沟通管理计划
    4.根据沟通管理计划在项目中实施沟通,监督项目中沟通的状态和干系人的反馈,调整沟通的渠道和方式以满足干系人对于信息的需要
    【问题4我的解答】
    1.对
    2.对
    3.错
    4.对

    【标准答案】

    • 【问题1】
      需要重点管理的干系人包括:客户方的 4 名技术人员、3 名中层管理人员和A 公司的 2 名高管。
    • 【问题2】
      1、小李根据实际情况选择了相应的沟通渠道
      2、制定了相应的沟通模板
      3、严格沟通管理,保证每天将相关工作内容分发给各干系人
    • 【问题3】
      (1)
      1、沟通管理计划不能只小李一人制定
      2、小李制定的干系人名册没有涉及到B公司人员
      3、没有针对不同的干系人提交相应的项目信息
      4、缺乏对项目干系人沟通需求和沟通风格的分析
      5、没有对沟通情况进行记录
      6、控制沟通工作做得不好,没有对存在的沟通问题及时进行解决
      (2)
      1、组织相关干系人一起制定一个详细适合的沟通管理计划
      2、将所有项目干系人都纳入干系人登记册
      3、进行干系人沟通需求和沟通风格的分析,对不同的干系人要提交不同的项目信息
      4、进行沟通控制工作,通过项目例会等形式对沟通存在的问题及时进行解决。
    • 【问题4】
      (1)√
      (2)×
      (3)×
      (4)√

    【心得体会】

    • 此题是一道典型的沟通干系人管理的案例题。得分在15/20分。
    • A公司的四名技术人员也算权力高利益高?不过想想也有一定的道理,毕竟他们在甲方工作。这点没有考虑周全。
    • 缺乏对项目干系人沟通需求和沟通风格的分析,这句话归纳的比较好,只有分析了不同干系人了解了他们不同的沟通风格和沟通需求,就可以因人而异地制定相应的沟通计划,控制沟通工作也做得不好,没有对存在的沟通问题及时进行解决。
    • 最后对于沟通最好要实施记录过程。
    • 从参与程度来看,相比推销方式,应该是叙述方式参与程度最弱
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  • 【信息系统项目管理师】2019下半年系统集成项目管理工程师

    【信息系统项目管理师】2019下半年系统集成项目管理工程师案例分析

    NO考查领域具体考点得分心得
    试题一整体管理找错题,基础题,输入输出默写题12/17发现基础题还是有点薄弱
    试题二计算题PERT,挣值分析,单代号网络图,关键路径19/20送分题,但需要仔细
    试题三人力资源管理概念题,找错题18/20送分题
    试题四安全管理概念题,找错题12/18机房安全全靠蒙,但感觉也不那么难
    Total--61/75难度不太大,就是要熟悉一下知识点的考查方式

    2019下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题一

    阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
    [说明]
    系统集成A公司中标某市智能交通系统建设项目。李总负责此项目的启动工作,任命小王为项目经理。小王制定并发布了项目章程,其中明确建设周期为1年,于2018年6月开始。
    项目启动后,小王将团队分为了开发实施组与质量控制组,分工制定了范围管理计划、进度管理计划与质量管理计划。
    为了与客户保持良好沟通,并保证项目按要求尽快完成,小王带领开发团队进驻甲方现场开发。小王与客户经过几次会议沟通后,根据自己的经验形成一份需求文件。然后安排开发人员先按照这份文档来展开工作,具体需求细节后续再完善。
    开发过程中,客户不断提出新的需求,小王一边修改需求文件一边安排开发人员进行修改,开发工作多次反复。2019年2月,
    开发工作只完成了计划的50%,此时小王安排项目质量工程师进驻现场,发现很多质量问题。小王随即组织开发人员加班修改。由于项目组几个同事还承担其他项目的工作,工作时间没法得到保障,项目实施进度严重滞后。
    小王将项目进展情况向李总进行了汇报,李总对项目现状不满意,抽调公司两名有多年项目实施经验的员工到现场支援。经过努力项目最终还是延期四个月才完成。小王认为项目延期与客户有一定关系,与客户发生了争执,导致项目至今无法验收。
    [问题1] (7分)
    结合案例,从项目管理角度,简要分析项目所存在的问题。
    [问题2] (6分)
    结合案例,判断下列选项的正误(填写在答题纸对应栏内,正确的选项填写“√”,错误的选项填写"X")
    (1)制定项目管理计划采用从上到下的方法,先制定总体项目管理计划,再分解形成其他质量、进度等分项计划。
    (2)项目启动阶段不需要进行风险识别。
    (3)整体变更控制的依据有项目管理计划、工作绩效报告、变更请求和组织过程资产。()
    (4)项目收尾的成果包括最终产品、服务或成果移交。()
    (5)项目管理计划随着项目进展而逐渐明细。()
    (6)项目执行过程中,先执行范围、进度、成本等其他过程管理,然后项目整体管理汇总其他知识领域的执行情况再进行整体协调管理。
    [问题3] (4分)
    请简要叙述项目整体管理中监控项目工作的输出。

    【问题1我的解答】
    1.制定并发布了项目章程应该由项目发起人制定和发布,项目经理可以辅助制定
    2.与客户发生了争执说明项目干系人管理客户关系维系有问题
    3.只分工制定了范围、进度与质量管理计划,但没有其他领域的计划
    4.客户不断提出新的需求,但没有对需求变更实施有效的变更管理控制,导致了范围蔓延
    5.质量管理存在问题,在完成计划的50%才安排项目质量工程师进驻现场,导致前期质量问题没有发现
    6.项目至今无法验收,说明没有在制定项目范围管理时制定确认范围的标准,并于客户达成共识
    7.项目组几个同事还承担其他项目的工作,说明没有妥善进行项目的人力资源管理
    8.项目沟通管理有问题,因为进度严重滞后以后,小王才将项目进展情况向李总进行了汇报
    9.项目进度管理有问题,导致项目延期4个月
    【问题2我的解答】
    1.错
    2.错
    3.对
    4.对
    5.对
    6.对
    【问题3我的解答】
    整体管理中监控项目工作的输出有项目绩效信息,变更请求,
    组织过程资产的更新,项目文件的更新。
    【解题心得】

    • 问题1心得
      一共有7分,我可以得到6分。这是一题经典的找错题,从我的回答上看,缺少的问题点只有一点:计划没有经过评审
    • 问题2心得
      4和6答错了,分别是错的。所以此题目6分得4分。
      项目收尾的成果包括最终产品、服务或成果,不是最终产品、服务或成果的移交
      其他过程管理过程和项目整体管理互为输入,没有先后顺序
    • 问题3心得
      4分得2分,首先监控项目工作过程需要汇总其他领域得监控输出:工作绩效信息并将其转化为工作绩效报告,同时项目管理计划是需要更新的,而不是组织过程资产。

    2019下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题二

    阅读下列说明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。
    [说明]
    某公司中标了一个软件开发项目,项目经理根据以往的经验估算了开发过程中各项任务需要的工期及预算成本,如下表所示。
    到第13天晚上,项目经理检查了项目的进展情况和经费使用情况,发现A、B、C三项活动均已完工,D任务明天可以开工,E任务完成了一半,F尚未开工。
    在这里插入图片描述

    [问题1] (5分)
    请采用合适的方法估算各个任务的工期,并计算项目的总工期和关键路径。
    [问题2] (3分)
    分别给出CDE三项活动的总时差。
    [问题3] (7分)
    请计算并分析该项目第13天晚上时的执行绩效情况。
    [问题4] (5分)
    针对项目目前的绩效情况,项目经理应该采取哪些措施。

    【问题1我的解答】
    A最合适=(2+54+8)/6=5天
    B最合适=(3+5
    4+13)/6=6天
    C最合适=(3+34+3)/6=3天
    D最合适=(1+7+1
    4)/6=2天
    E最合适=(1+3+24)/6=2天
    F最合适=(1+5+3
    4)/6=3天
    关键路径是ABDF,因为它的最合适工期的总和是最大的
    ABDF的计划总工期=5+6+2+3=16

    【问题2我的解答】
    C活动总时差3
    D活动在关键路径上,总时差为0
    E活动最早开始8,最晚开始在11,所以总时差是3

    【问题3我的解答】
    项目第13天晚上ABC完了,D可以从第14天开始开工,
    第13天晚上的PV=PV(A)+PV(B)+PV©+PV(D)+PV(E)= 500+600+300+200+200+200=1800
    第13天晚上的AC=AC(A)+AC(B)+AC©+AC(E)=400+650+200+180=1430
    第13天晚上的EV=EV(A)+EV(B)+EV©+1/2*EV(E)=500+600+300+100=1500
    CPI=EV/AC=1500/1430=大于1(成本节约)
    SPI=EV/PV=1500/1800=小于1(进度落后)

    【问题4我的解答】
    进度落后需要挽回,可以采用赶工,快速跟进,采用高技能资源,改善工作流程加快生产效率,改善质量减少返工,可以投入更多的资源

    【解题心得】
    第一空考PERT,第二空考总时差,第三空考EVM,其中第一空最开始没有想到PERT所以就用了最可能时间来计算工期,险些全军覆没。幸好回头是岸。
    其他基本上计算题都算对了,进度压缩的方法漏了一个就是在甲方同意的前提下,缩减项目范围也可以实现进度压缩。所以20分拿19分应该OK。

    2019下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题三

    阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
    [说明]
    某公司承接了一个软件开发项目,客户要求4个月交付。鉴于系统功能不多且相对独立,公司项目管理办公室评估后,认为该项目可以作为敏捷方法的试点项目。公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队,任命小张为项目经理。
    项目团队刚组建时,大家对敏捷和项目目标都充满了信心,但工作开始没多久,项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。经过几轮讨论,双方都坚持己见,小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威,于是想办法把老王调离了项目团队,让项目组采用了他提出的技术路线。
    一个月以来,团队一直在紧张的赶工,还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。对于延迟的原因,团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅:项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯不好、对任务的理解不-致。团队出现了超出预想的困难,这很可能导致无法按时交付。
    [问题1] (6分)
    (1)请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点。
    (2)请说明案例中项目团队当前所处的阶段。
    [问题2] (4分)
    (1)请指出常用的冲突解决方法。
    (2)针对案例中发生的冲突,请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法,并说明其特点。
    [问题3] (10分)
    (1) 请简述成功的项目团队的特点。
    (2)对照成功项目团队的特点,指出案例中存在的问题,并写出改进措施。

    【问题1我的解答】
    五个阶段及其特点
    形成阶段:项目团队刚刚组建完毕,团队成员彼此互不了解
    震荡阶段:项目团队组建后不久,团队成员间还处于相互磨合期和适应项目期,有冲突发生无法高效率地开展工作
    稳定阶段:项目团队成员彼此有了相互了解,能够相互协作开展工作
    发挥阶段:项目团队团员各自发挥所长,相互协作,高效率完成工作。
    解散阶段:项目可交付成果移交,团队成员按计划离开项目团队
    案例中项目团队当前所处震荡阶段。

    【问题2我的解答】
    冲突解决方法:合作解决问题,强迫命令,缓和包容,撤退回避,妥协调解
    对案例中发生的冲突,目经理采用了强迫命令的方式,直接将意见不一致的成员老王调离了项目组,
    强迫命令方式的特点是输-赢,强调在冲突过程中只满足一方面要求而不考虑另一方面

    【问题3我的解答】
    成功团队的特点:组织结构清晰,分工职责明确,相互沟通顺畅,成员目标一致,协作解决问题,考核规则明确
    案例中存在的问题,并写出改进措施:
    1.团队成员之间发生冲突时,没有采用合作解决问题的方式去解决冲突。
    改进措施:改进项目冲突管理的方式
    2.对团队成员的考核规则不够明确,任务分配不合理
    改进措施:使用RACI矩阵,明确各个成员的任务分配,明确成员的绩效考核标准。
    3.团队成员和项目经理相互指责对方,相互沟通不顺畅
    改进措施:制定切实有效的沟通管理计划和团队的建设。
    【解题心得】

    • 问题1补充
      形成阶段:对未来目标往往有美好期待
      发挥阶段:团队成员会捍卫团队声誉
    • 问题2补充
      强制就是牺牲其他各方面为代价,强制采纳一方观点
    • 问题3补充
      • 成功团队特点补充:
        有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效
      • 指出案例中存在的问题,并写出改进措施
        1. 存在没有制定好计划的问题,解决措施就是制定成文的流程和方法
        2. 存在团队成员工作习惯不好等纪律问题,解决措施就是共同制定并遵守的组织纪律
        3. 存在工作分散沟通不顺畅的问题,解决措施就是集中办公,让大家协同工作
        4. 存在任务分配不合理的问题,解决措施就是制定成文的流程和方法
        5. 存在冲突管理问题,解决措施就是加强冲突管理学习
    • ★总结体会
      有成文的工作流程也是成功团队的特征之一,此大题考查人力资源管理,所以没有制定好计划的问题在这里没有想到,其他答题应该都有分,总分20分在这里应该可以拿下个18分。

    2019下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题四

    阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
    [说明]
    系统集成A公司承接了某市政府电子政务系统机房升级改造项目,任命小张为项目经理。升级改造工作实施前,小张安排工程师对机房进行了检查,形成如下14条记录:
    (1)机房有机架30组
    (2)机房内中各个区域温度保持在25度左右
    (3)机房铺设普通地板,配备普通办公家具
    (4)机房照明系统与机房设备统一供电, 配备了应急照明装置
    (5)机房配备了UPS,无稳压器
    (6)机房设置了避雷装置
    (7)机房安装了防盗报警装置
    (8)机房内配备了灭火器,但没有烟感报警装置
    (9)机房门口设立门禁系统,无人值守
    (10)进入机房人员需要佩戴相应证件
    (11)工作人员可以使用个人手机与外界联系
    (12)所有来访人员需经过正式批准,批准通过后可随意进入机房
    (13)来访人员可以携带笔记本电脑进入机房
    (14)机房内明确标示禁止吸烟和携带火种
    [问题1] (8分)
    根据以上检查记录,请指出该机房在信息安全管理方面存在的问题,并说明原因(将错误编号及原因填写在答题纸对应表格)。
    [问题2] (4分)
    信息系统安全的属性包括保密性、完整性、可用性和不可抵赖性。请说明各属性的含义。
    [问题3] (6分)
    请列举机房防静电的方式。

    【问题1我的解答】
    1.机房照明系统与机房设备最好分开供电
    2.机房配备了UPS,最好也要配备稳压器
    3.机房内需配备烟感报警装置
    4.机房门口需要人值守
    5.工作人员不可使用个人手机与外界联系
    6.所有来访人员需经过正式批准,批准通过后需要人员陪同下进入机房
    7.来访人员不可携带笔记本电脑进入机房
    8.机房铺设防潮防静电地板,无需配备普通办公家具
    【问题2我的解答】
    信息系统安全的属性包括
    保密性:相对发送和接收方之外,对于第三方来说,信息是保密的。
    完整性:发送方发送的信息和接收方接收的信息是一致的。
    可用性:发送和接收的信息是可以使用的。
    不可抵赖性:发送方某时间发送了某信息是可以追溯不可抵赖的
    【问题3我的解答】
    请列举机房防静电的方式:
    1.使用防静电地板家具
    2.进入机房穿防静电服装
    3.进入机房前放电
    4.不得带电子设备进入机房
    5.保证机房的温度与湿度,防止静电发生

    【解题心得】

    • 问题1补充
      1. 机房温度应该设置在22-24度左右
    • 问题2补充
      1. 保密性:信息不透露给未授权的个人,实体和过程或不被其使用的特征
      2. 完整性:未经授权不能进行改变的特征,保护资产的正确和完整的特征
      3. 可用性:需要时,授权实体可以访问和使用的特征
      4. 不可抵赖性:建立有效的责任机制,防止用户否认其行为
    • 问题3补充
      1. 设备接地
      2. 使用静电消除器
      3. 机房工作台面材料采用静电耗散材料
    • ★总结体会
      安全属性中的可用性是完全理解错了,法用户用合法的方式用到指定的资源。保密性和完整性都是相对未授权的个体来说,不得使用特征或者保护资产的正确和完整。此题18分中可以拿个12分。
    展开全文
  • 项目生命周期 项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历...项目设阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段

      接受项目管理培训至今已经有三年时间了,一直没有机会来整理一下自己在项目管理方面的学习历程和经验。好记性不如烂笔头,从今天开始就一步一步分享一下我在项目管理方面的学习历程以及一些在工作中累积的经验,希望可以帮助到从事项目管理的人!

      在前面的博文项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中我们说过 软件开发生命周期 ≠ 项目的开发周期。接下来就再进一步,站在整个项目的角度来了解一下软件项目管理。

    注意:

    1. 这部分仅仅是自己学习记录的一些总结,所以内容大多数都是来自互联网或者各种书籍。如果您发现对您构成了侵权,请随时联系我进行处理。
    2. 这部分内容都是一些理论,实际项目中往往与理论有所不同。例如,阶段划分更加详细,项目活动可裁剪等

    项目管理

      项目这个概念非常的广泛,项目管理同样是个范围很大的概念。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。所谓管理包含领导、组织、用人、计划及控制等五项主要工作。

    项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的临时性工作。临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期。独特意味着项目的最终结果不重复。

      作为一门学科,项目管理从土木施工、工程、重型国防等多个应用领域发展而来。20 世纪 50 年代项目管理被公认为具有工程模式的管理学科所产生的一门独特的学科。1969 年,项目管理研究所(PMI)在美国成立。PMI 于 1996 年出版了第一版《项目知识管理机构指南》(PMBOK 指南)。这本书是必看的!本文的有些内容就是来自这本指南。

    • PMBOK 每 4 年会更新一次,目前中国使用的官方教材为第六版
    • 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
    • PMBOK 指南为项目经理提供了指导方针和最佳实践,定义了从项目生命周期到项目管理策略和概念的一切内容。项目管理知识体系指南详细描述了在整个项目生命周期中相互作用和重叠的各种项目管理过程。

      项目管理方法可应用于任何类型的项目。它通常根据项目规模、性质、行业或部门为特定类型的项目量身定做。例如,以建筑、道路和桥梁等工程的交付为重点的建筑行业已经发展了自己的专业项目管理形式,称为建筑项目管理;我们软件行业则有我们的软件项目管理。

    接下来,我们来区分一下三个比较容易混淆的概念:项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期
    在这里插入图片描述

    项目生命周期

      项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。通常由 启动阶段、组织与准备阶段(规划阶段)、实施阶段、结束阶段 这四阶段个组成。每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证 QA / 质量测试 QC 人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审。
    在这里插入图片描述
      项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 阶段通常有先后的顺序(如瀑布型),也可以有阶段的交叠。不同行业,不同规模的项目,项目生命周期可以不同。

    项目活动 是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分,以便更好地管理和控制。

      项目规划阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段评审。由于项目有特定的目标,在产品生命周期中,一般产品完成后通过验收则项目生命周期即结束。

      项目阶段并没有严格的划分标准。这里所说的 4 个阶段仅仅是指的一般情况。一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目阶段。

    启动阶段

      启动阶段是整个项目生命周期的第一阶段。这一阶段的目标是确定项目,并获得批准。在此期间,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 需求调研
    • 进行可行性研究
    • 创建项目章程
    • 确定关键利益相关者
    • 选择合适的项目管理方法
    • 选择项目管理工具

    通常,从项目启动会议开始,项目经理向所有相关利益相关者概述项目目标。在会议召开之前,项目经理必须执行以下工作:

    1. 建立目标和可交付成果
    2. 识别团队成员并分配任务
    3. 制定项目计划草案
    4. 定义用于衡量项目成功的指标
    5. 识别和准备潜在的路障
    6. 建立团队沟通的物流和时间表
    7. 选择首选的项目管理方法
    8. 确保您的团队能够访问相关工具并了解相关工具
    9. 安排会议
    10. 设置议程并准备幻灯片

    启动会议议程可能如下所示:

    • 简介:谁是谁?
    • 项目背景:您为什么要进行这个项目? 目标是什么?
    • 项目范围:涉及哪种工作?
    • 项目计划:路线图是什么样的?
    • 角色:谁负责项目的哪些元素?
    • 交流:将使用哪种交流渠道? 您的团队应该期望什么样的会议或状态报告?
    • 工具:将使用哪些工具来完成项目,以及如何使用它们?
    • 后续步骤:需要完成哪些立即行动项目?
    • 问答(Q&A):现场答疑

    到此阶段结束时,项目经理应对项目的目的、目标、要求和风险有更深入的了解。

    规划阶段

      规划阶段对于创建整个团队可以遵循的项目路线图至关重要。为了满足组织提出的要求,所有的细节和目标都在这里列出。在此阶段,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 创建项目计划
    • 制定资源计划
    • 评估项目预算
    • 定义目标和绩效衡量指标
    • 向团队成员传达角色和责任
    • 构建工作流
    • 预测风险并制定应急计划
    • 制定沟通交流计划(可能是会议、交流工具)

    执行阶段

      这个阶段是项目投入时间最多的阶段。可交付品的构建是为了确保项目符合要求。这也是大多数时间、金钱和人被投入的阶段。

      在执行阶段必须时刻对项目进行控制和监测(严格来说,项目的每个阶段都可以控制和监测)。随着项目的推进,项目经理必须确保所有活动的部分都朝着正确的方向无缝地进行。如果由于不可预见的情况或方向的改变而需要对项目计划进行调整,则可能会在这里进行调整。在控制和监测中,项目经理(有可能是公司中专门的 QA 人员)可能需要做以下工作:

    • 管理资源
    • 监控项目性能
    • 风险管理
    • 质量管理
    • 成本管理
    • 变更管理(更新项目计划、修改项目计划)
    • 执行状态会议和报告
    • 协作、沟通

    项目关闭

      结束阶段是项目生命周期的关键一步。它标志着项目的正式结束,并为反思、总结和组织材料提供了一段时间。通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 盘点所有可交付成果
    • 处理好任何零碎的事情
    • 将项目移交给客户或负责项目日常运营的团队
    • 进行事后分析,讨论并记录从项目中学到的任何东西
    • 集中组织所有项目文件
    • 与利益相关者和主管沟通项目的成功
    • 庆祝项目完成并感谢团队成员

    阶段关口

    阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,这些文件包括 (但不限于):

    • 项目商业论证
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 效益管理计划

    根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便:

    • 进入下个阶段;
    • 整改后进入下个阶段;
    • 结束项目;
    • 停留在当前阶段;
    • 重复阶段或某个要素。

    在不同的组织、行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。

    项目管理生命周期

      项目管理生命周期是对项目目标的实现进行管理的过程。项目生命周期每个阶段都是通过一系列项目管理活动进行的。这些管理活动被称为项目管理过程。 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。

    项目生命周期的每个阶段都要执行项目管理生命周期
    项目管理的输出一般都是些项目标准文档

      项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

    • 启动过程组: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
    • 规划过程组: 明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
    • 执行过程组: 完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。
    • 监控过程组: 跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
    • 收尾过程组: 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

      但是,需要注意 阶段 ≠ 过程组。不同行业,不同规模项目的项目管理生命周期大致相同。项目管理生命周期的过程是 PMP(Project Management Professional​) 考试的主要考试范围。

    除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类,分为 10 个知识领域(其中始终关注的是范围、进度、成本和质量):

    • 项目整合管理: 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
    • 项目范围管理: 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
    • 项目进度管理: 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
    • 项目成本管理: 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
    • 项目质量管理: 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方的期望的各个过程。
    • 项目资源管理: 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
    • 项目沟通管理: 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
    • 项目风险管理: 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
    • 项目采购管理: 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
    • 项目相关方管理: 包括用于开展下列工作的各个过程:识别影响或受项目影响的人员、团队或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

    下图显示了管理过程朱与知识领域的对应关系以及在过程中需要的工作:
    在这里插入图片描述

    裁剪

      由于每个项目都是独特的,所以有必要对项目管理过程进行裁剪;并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

    产品生命周期

      产品生命周期管理的是产品,包括一系列产品阶段:市场调研、产品研发、试产、量产、运营、维护和退市。产品生命周期通常包含顺序排列且不互相交叉的一系列产品阶段。

    产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

      产品生命周期由一个或多个项目生命周期组成,也可能分为多个迭代周期来实现。 而项目生命周期也可开发一个或多个产品。一个项目生命周期通常只包含在一个产品生命周期中。在项目生命周期结束即项目完成后,而产品生命周期还需进行产品的运营、维护和退市等阶段。

      与产品生命周期相对应的成本概念是全生命周期成本,包括一次性的项目软硬件投入(一次性成本),以及 3 - 5 年运营或运维成本(持续成本)。

    三重关系

      三重约束,又称项目管理三角,是指适用于每个项目的时间、质量和成本界限。负责控制这些限制的项目管理流程包括进度管理、成本管理和质量管理。下图显示了软件项目的三个限制的关系。
    限制

    我在学习中发现,有部分文章中,质量 被替换为 范围,即:时间、范围和成本。

    软件项目管理

      到目前为止,仍然有很多人有疑问:软件开发项目到底能不能称为项目?这与对于软件工程能不能算是工程的疑问类似。在某些人的认识中,项目或者说工程更多的是指工业建筑中的专有名词。

      自 20 世纪 60 年代以来,软件制造商自行开发了几种专有的软件项目管理方法。今天,软件项目管理方法仍在不断发展,但是当前的趋势已从瀑布模型转移到了模仿软件开发过程的更具周期性的项目交付模型。

      软件项目管理(Software Project Management)就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。通常,可以将软件开发项目可以分为两大类:

    • 软件项目: 运行于已有通用硬件上的软件系统。例如,PC 上运行的软件,服务器上运行的网站。
    • 系统项目: 运行于特定硬件上的软件系统,除了要开发软件,还要开发对应的硬件。例如各种嵌入式设备。

    如果没有特殊说明,后文我们所说的软件项目管理均指这两种类型的统称。

      软件工程项目管理不同于传统的项目管理,因为软件项目具有独特的生命周期过程,需要多轮测试、更新和客户反馈。目前,大多数 IT 相关项目都以敏捷的风格进行管理,以跟上业务增长的步伐,并根据客户和利益相关者的反馈进行重复。

    过程方法

    2017 年的一项研究显示,任何项目的成功取决于四个关键方面,这些方面被称为 4P :

    1. 计划(Plan):指所有涉及规划和预测的活动。在这个阶段,项目或项目的要素尚未实现;
    2. 过程(Processes):项目管理知识体(PMBOK, Project Management Body of Knowledge)指南中记述,项目主要由一系列预定和结构良好的过程所组成;
    3. 人员(People):人员是项目动态的重要组成部分,一些研究表明,人员是某些项目特有问题的核心。所谓“可怕的结合”,特别是指规划不善和不适当人员的构成;
    4. 权责(Power):描述当局所有的权力与责任、决策者、组织图,执行政策和喜好。

      组织与完成项目活动有许多方法,包括:分阶段、精益、迭代和增量等;也有一些对项目规划的几个扩展,例如,针对结果(基于产品)或活动(基于流程)。不论采行何种方法论,必须精心缜密地考虑项目总体的目标,时程和成本,以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。

      对于软件开发项目,在博文 项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中介绍的各种过程模型,基本就是指导我们软件开发的方法。但是,由于项目具有独特性,因此标准的生命周期模型往往难以满足项目的特殊需要。通常项目在定义生命周期时,可首先选择一种标准的生命周期模型作为基础,然后指定出适合自己的方法。

    传统的顺序方法

    瀑布式管理方法

      规划项目的最常见方法是对导致最终交付的任务进行排序,并按顺序进行工作。这个过程也被称为瀑布方法——管理项目的传统方法,也是最容易理解的方法。

      这种方法的强大之处在于,每一步都是预先计划好的,并按照适当的顺序安排好。虽然这可能是最简单的最初实现方法,但涉众需求或优先级的任何更改都会破坏一系列任务,使其很难管理。这种方法在可预见性方面很出色,但缺乏灵活性。

    关键路径方法(CPM)

      关键路径方法(Critical Path Method)是在 20 世纪 50 年代开发的,其基础是,有些任务在完成上一个任务之前无法启动。当您从头到尾将这些依赖任务串在一起时,您会绘制出关键路径。

      确定并关注这一关键路径后,项目经理就可以确定优先级并分配资源,以完成最重要的工作,并重新安排可能会阻塞团队的所有低优先级任务。 这样,如果您需要更改项目进度表,则可以在不延迟结果的情况下优化团队的工作流程。

    关键链项目管理(CCPM)

      关键链项目管理(Critical Chain Project Management)将关键路径方法更进一步。CCPM 是一种方法,它侧重于通过在关键路径中增加资源可用性来完成项目任务所需的资源。它还在项目计划中围绕这些任务建立时间缓冲,确保项目满足其最后期限。

    敏捷家族

      由于竞争激烈的商业环境和不断创新,敏捷的项目管理方法越来越受欢迎。一般来说,敏捷方法优先考虑更短的迭期周期和灵活性。

    Scrum

      Scrum 是最受欢迎的敏捷发展框架,因为它的实现相对简单。它还解决了软件开发人员过去遇到的许多问题,例如复杂的开发周期、不灵活的项目计划以及更改生产计划。

    详细介绍见 项目管理 之二 敏捷开发方法 Scrum 最全指导 .

    看板

      看板是基于团队能力实施敏捷的另一个框架。它起源于 20 世纪 40 年代的丰田工厂。各部门使用可视化的卡片系统(“看板”)来表示他们的团队已经为更多的原材料做好准备,并拥有更多的生产能力。

    极限编程 (XP)

      极限编程 (Extreme Programming) 是敏捷的另一个分支。XP 是一种旨在提高软件质量(和简单性)和开发团队适应客户需求的能力的方法。与原始的敏捷开发非常类似,XP 具有工作冲刺短、迭代频繁以及与利益相关者不断协作的特点。变化可能发生在冲刺阶段。如果特定功能的工作尚未开始,则可以将其更换为类似任务。

    自适应项目框架(APF)

      自适应项目框架(Adaptive Project Framework)源于由于不确定和不断变化的需求而难以使用传统项目管理方法来管理大多数 IT 项目的情况。

      APF从需求分解结构(RBS)开始,以根据产品需求,功能,子功能和功能定义战略项目目标。 该项目分阶段进行,在每个步骤的最后,团队都会评估以前的结果以改善性能和实践。

    变更管理方法

    有些方法论用于管理项目,但更侧重于变更管理,尤其是风险规划和在变更发生时进行控制。

    事件链方法(ECM)

      事件链方法(Event Chain Methodology)背后的基本理念是,潜在风险往往不在项目范围之外。必须做好应对这些风险的准备,并计划您的应对措施,因为意外事件会影响您的项目的进度、交付成果以及潜在的成功。

    极限项目管理(XPM)

      极限项目管理 (Extreme Project Management) 与瀑布正好相反。它为您提供了一种管理大规模变革的方法,并且仍然朝着项目完成的方向前进。在 XPM 中,无论项目进展有多远,您都可以更改项目计划、预算,甚至最终交付,以满足不断变化的需求。

    基于过程的方法

    其中每种方法都侧重于将工作作为流程的集合。

    精 益

      精益(Lean)是一种专注于精简和减少浪费的方法(精益求精)。第一步是创建工作流程分解,以识别和消除瓶颈和延迟。目标是用更少的人力、更少的钱和更少的时间为客户提供价值。

    Six sigma

      Six Sigma 于20 世纪 80 年代中期由摩托罗拉的工程师介绍,通过识别项目中不起作用的内容来提高质量。

      Six Sigma 是一种基于统计的方法,旨在通过测量存在的缺陷并消除尽可能多的缺陷来提高过程质量。 如果 99.99966% 的最终产品(您的项目可交付成果)没有缺陷,则该过程可以达到 Six Sigma 等级。

    其他方法

    PRINCE2

      PRINCE2 代表受控环境中的项目。 这是一种用于管理英国政府使用的项目的方法,其特点是基于产品的计划方法。 在 PRINCE2 中,结构化的项目委员会负责高层活动,例如确定业务理由和资源分配。 项目经理负责日程安排等较低级别的日常活动。 这种方法使团队可以更好地控制资源并有效降低风险。

    PRiSM

      PRiSM 代表“集成可持续方法的项目”,旨在在将环境可持续性纳入其流程的同时管理变更。 PRiSM的目标是完成任务,同时减少公司对环境和社会的负面影响。 从字面上看,它是绿色项目管理。

    项目管理的角色

    项目经理

      项目经理密切监视开发过程,准备并执行各种计划,安排必要和充足的资源,保持所有团队成员之间的沟通,以解决成本,预算,资源,时间,质量和客户满意度方面的问题。

      正式的项目经理通常通过美国 PMI 或英国 PRINCE2 之类的机构进行认证。认证后,他们需要通过接受额外的培训来收集目标数量的 PDU(Professional Development Units)来维持其认证。

    1. PDU 代表专业发展单元,是 一种衡量正在进行的专业发展的方法。 为了保持作为项目管理专业人员(PMP)的认证,您将需要维护特定数量的 PDU,这些 PDU 可以通过参加活动或完成课程来获得。
    2. 美国项目管理协会(PMI)举办的项目管理专业人员(PMP)认证考试在全球180多个国家和地区推广,是目前项目管理领域含金量最高的认证。被全球项目管理界人士所认可!

      在实际的工作中,认证并不总是一个要求,它可以是在以后的职业生涯中获得的东西。大多数项目经理通常从工商管理学位开始,但实际中并非总是这样。经验往往比学位更响亮。

      通常,项目经理需要熟练使用 PERT 来对项目进行管理。

    Rrogram (or Project) Evaluation and Review Technique (PERT) 程序(或项目)评估和审查技术是用于项目管理的统计工具,旨在分析和表示完成给定项目所涉及的任务。它最初由美国海军于1958年开发,通常与1957年推出的临界路径方法(CPM)一起使用。

    软件项目经理

      软件项目经理是负责执行软件项目的人员,通常是 PMI 认证的项目管理专业人员 (PMP)。 软件项目经理完全了解软件将经历的 SDLC 的所有阶段。项目经理可能永远不会直接参与最终产品的生产,但他会控制和管理生产中涉及的活动。

    项目成员

    他们是负责完成项目一的人员。 团队成员是熟练的专业人员,他们致力于为项目目标做出贡献。

    客户

    项目产品的交付者。可能来自内部,也可能来自外部。

    利益相关者

    这是在项目中有既得利益的人或团体。它可能是一个组织的内部团体或机构,也可能是公共工程项目的公众。

    风险管理

      风险管理是对风险(在 ISO 31000 中定义为不确定性对目标的影响)的识别,评估和优先级划分,然后协调,经济地使用资源以最小化,监视和控制不幸事件的可能性或影响或最大化机会的实现。风险管理包括与识别、分析和为项目中的可预测和不可预测风险做准备相关的所有活动。

    风险评估

      软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。

      项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面。

    成本预算

    自上而下的预算方法(经验估计技术)

      自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断,对构成项目整体成本的子项目成本进行估计,并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员,在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计,然后继续向下一层传递他们的成本估计,直到传递到最低一层。

    该技术使用经验导出的公式进行估算。这些公式基于 LOC 或 FP。

    • Putnam 模型: 该模型由Lawrence H. Putnam制作,该模型基于Norden的频率分布(瑞利曲线)。 Putnam模型映射了软件大小所需的时间和精力。

      关于 Putnam 模型,详见 https://wiki.mbalib.com/zh-cn/Putnam%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    • COCOMO: COCOMO 是由 Barry W. Boehm 开发的建设性成本模型(COnstructive COst MOdel)的缩写。它将软件产品分为三类:有机软件、半分离软件和嵌入式软件。

    自下而上的预算方法(分解技术)

      自下而上方法要求运用 WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初,预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的,项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

    主要有两种模式:

    • 代码行: 依据软件产品中的代码行数进行估计。
    • 功能点: 依据软件产品中功能点的数量进行估算。

      自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务,更适用于项目的初期与中期,它能准备地评估项目的成本,与真实费用相差在 5% ~ 10% 之间。

    质量管理

      质量管理确保组织、产品或服务是一致的。它包括四个主要组成部分:质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。 质量管理不仅注重产品和服务质量,而且注重实现质量的手段。因此,质量管理利用对工艺和产品的质量保证和控制来实现更一致的质量。

    软件质量保证

      软件质量保证(SQA,Software Quality Insurance)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA 主要有基于非执行的测试(也称为评审)、基于执行的测试(即通常所说的测试)和程序正确性证明。

      软件评审是最为重要的 SQA 活动之一。它的作用是,在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。

    配置管理

      配置管理是根据产品的需求,设计,功能和开发来跟踪和控制软件更改的过程。IEEE 将其定义为:the process of identifying and defining the items in the system, controlling the change of these items throughout their life cycle, recording and reporting the status of items and change requests, and verifying the completeness and correctness of items。

      配置管理是组织管理的一门学科,它负责处理阶段性基础化后发生的任何变化(流程、要求、技术、战略等)。CM 会不断检查软件中所做的任何更改。

    软件配置管理

      软件配置管理(SCM,Software Configuration Management)是应用于整个软件过程中的保护性活动,它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。是配置管理这个更大的跨学科领域的一部分。

      软件配置管理包括版本控制和基线的建立。如果出现问题,SCM 可以确定更改了什么以及是谁更改了它。如果配置工作良好,SCM 可以决定如何在许多主机上复现它。

      软件配置由一组相互关联的对象组成,这些对象也称为软件配置项,它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外,用于开发软件的开发环境也可置于配置控制之下。一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审,它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。

    软件配置管理系统
      库是软件配置管理系统的根本。库是集中控制的文件库,并提供对库中所存储文件的版本控制。任何库中的文件都被视为在确定的软件配置管理之下。
      在项目实际工作中,可以用 SVN、Git 等工具来建立配置库。

    基线

      在配置管理中,基线是在某个时间点对产品属性达成的一致描述,可作为定义更改的基础。更改是从此基准状态到下一个状态的移动。 识别基线状态的重大变化是基线识别的主要目的。

      如果 SDLC 的一个阶段已经建立了基线,那么就假定它已经完成了,例如,基线是定义一个阶段完整性的度量。当与阶段有关的所有活动都已完成并得到良好的文档记录时,阶段就被确立为基线。如果它不是最后阶段,它的输出将用于下一个直接阶段。

    版本控制

      在软件工程中,版本控制(也称为修订控制,源代码控制或源代码管理)是一类负责管理对计算机程序,文档,大型网站或其他信息集合的更改的系统。 版本控制是软件配置管理的组成部分。

      在软件开发中,版本控制系统的使用是必不可少的。详细见博文 版本控制系统 之一 概念、分类、常见版本控制系统(CVS、SVN、BitKeeper、Git 等)

    变更管理

      变更管理(Change management)是对所有支持和帮助个人或团队进行组织变更的方法的集合术语。变更的驱动因素可能包括技术的不断演变、流程的内部审查、危机应对、客户需求变化、竞争压力、收购和兼并以及组织重组。 它包括重定向或重新定义资源使用、业务流程、预算分配或其他显著改变公司或组织运营模式的方法。

    变更控制

      变更控制(Change Control)是质量管理系统(QMS)和信息技术(IT)系统中的一个过程,用来确保以受控和协调的方式引入产品或系统的变更。它减少了在没有预先考虑的情况下对系统进行不必要的更改、在系统中引入错误或撤销其他软件用户所做的更改的可能性。变更控制过程的目标通常包括最小化对服务的干扰,减少回退活动,以及对实现变更所涉及的资源的低成本利用。

    不要与版本控制相混淆。

    项目管理工具

    见独立博文

    参考

    1. https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BD%AF%E4%BB%B6%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86
    2. http://learnfuture.com/PMP/902
    3. https://www.cnblogs.com/leslies2/archive/2012/06/29/2569765.html
    4. https://www.tutorialspoint.com/software_engineering/software_project_management.htm
    5. https://www.wrike.com/project-management-guide/project-lifecycle/
    6. https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies/
    7. https://en.wikipedia.org/wiki/Software_project_management
    8. https://www.projectmanager.com/project-management
    展开全文
  • 结合矿建企业综合项目管理信息系统建设案例,就系统建设对企业从数据管理到业务控制的过程提出几点思考,拟在对矿山建设企业从项目合同签订开始,如何通过项目进度、成本的管控,结合合同条款的约束以及安全、技术、质量...
  •       提取码:tju7  第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、实现项目目标的制约因素有...2、项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾过程组)...

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    第一章软件项目管理概述

    一、填空题

    1、实现项目目标的制约因素有(项目范围)、(成本)、(进度计划)、(客户满意度)等。

    2、项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾过程组)5个过程组。

    二、判断题

    1、搬家属于项目。(对)

    2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。(错)

    3、过程管理就是对过程进行管理,目的是要让过程能够被共享、复用,并得到持续的改进。(对)

    4、项目具有临时性的特征。(对)

    5、日常运作存在大量的变更管理,而项目基本保持连贯性的。(错)

    6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。(错)

    三、选择题

    1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是(C)

    A. 项目是以目标为导向的,日常运作是通过效率和有效性体现的。

    B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的,而日常运作是职能式的线性管理。

    C.项目需要有专业知识的人来完成,而日常运作的完成无需特定专业知识。

    D.项目是一次性的,日常运作是重复性的。  v                                                                                                                                                                                    

    2、下列选项中最能体现项目的特征(C)

    A.运用进度计划技巧

    B.整合范围与成本

    C.确定期限

    D.利用网络进行跟踪

    3、以下都是日常运作和项目的共同之处,除了(D)

    A.由人来做

    B.受限于有限的资源

    C.需要规划、执行和控制

    D.都是重复性工作

    4、项目经理的职责不包括(D)

    A.开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金

    5、下列选项中属于项目的是(C)

    A.上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁

    6、下列选项中正确的是(C)

    A.一个项目具有明确的目标而且周期不限
    B.一个项目一旦确定就不会发生变更

    C.每个项目都有自己的独特性

    D.项目都是一次性的并由项目经理独自完成

    7、(B)是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。

    A.过程 B.项目 C.项目群 D.组合

    8、(B)是一系列伴随着项目的进行而进行,目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。

    A.人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理

    9、下列活动中不是项目的是(C)

    A.野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统

    10、下列选项中不是项目的特征的是(C)

    A.项目具有明确的目标  B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性

    四、问答题

    1、项目管理知识体系(PMBOK)包括哪10个知识领域?

    答:项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理

     

    2、请简述项目管理的5个过程组及其关系。(可简答)

    答:(1)启动过程组:主要是确定一个项目或一个阶段可以开始了,并要求着手实行;定义和授权项目或者项目的某个阶段。(2)计划过程组:为完成项目所要达到的商业要求而进行的实际可行的工作计划的设计、维护,确保实现项目的既定商业目标。计划基准是后面跟踪和监控的基础。(3)执行过程组:根据前面制定的基准计划,协调人力和其他资源,去执行项目管理计划或相关子计划。(4)控制过程组:通过监控和检测过程确保项目达到目标,必要时采取一些修正措施。集成变更控制是一个重要的过程。(5)收尾过程组:取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。向客户提交相关产品,发布相关结束报告,并且更新组织过程资产并释放资源。

    关系:各个过程组通过其结果进行连接,一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。其中,计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。

     

    3、项目的特征是什么。

    答:目标性、相关性、临时性、独特性、资源约束性、不确定性

     

     

    第二章项目确立

    一、填空题

    1、项目立项之后,项目负责人会进行(自造-购买)决策,确定待开发产品的哪些部分应该采购、外包开发、自主研发等。

    2、项目经理的主要责任是(开发计划)、(组织实施)、(项目控制)。

    3、在(立项)阶段,应该明确项目的目标、时间表、使用的资源和经费,而且得到项目发起人的认可。

    4、在招投标阶段,甲方过程包括(招标书定义)、(供方选择)、(合同签署),乙方过程包括(项目分析)、(竞标)、(合同签署)。

    二、判断题

    1、项目初始阶段甲方为软件开发方,乙方为顾客。(错)

    2、项目招标对于一个项目的开发是必需的,即便项目是内部项目。(错)

    3、make or buy决策中的make指的只是自主开发。(对)

    4、项目建议书是项目计划阶段开发的文档。(错)

    5、项目立项需要获得项目经理的认可,但不需要项目发起人的认可。(错)

    6、项目章程是项目执行组织高层批准的确认项目存在的文件,其中不包括对项目经理的授权。(错)

    7、乙方即供方(有时也称卖方)是为顾客提供产品或服务的一方。(对)

    8、在软件项目合同中,甲方是需求放,乙方是供方。(对)

    三、选择题

    1、下列不是项目立项过程内容的是(B)

    A.项目的目标 B.项目的风险 C.项目的时间表 D.项目使用的资源和经费

    2、以下哪项不包括在项目章程中?(C)

    A.对项目的确认 B.对项目经理的授权 C.对项目风险的分析 D.项目目标的描述

    3、项目建议书是(C)阶段开发的文档

    A.项目执行 B.项目结尾 C.项目初始 D.项目计划

    4、下列不属于甲方招投标阶段任务的是?(A)

    A.编写建议书 B.招标书定义 C.供方选择  D.合同签署

    5、下列不属于乙方招投标阶段任务的是?(D)

    A.项目分析 B.竞标 C.合同签署 D.招标书定义

    四、问答题

    1、某公司希望开发一套软件产品,如果选择自己开发软件的策略,公司需要花费30000元,根据历史信息,维护这个软件每个月需要3500元。如果选择购买软件公司产品的策略,需要18000元,同时软件公司为每个安装的软件进行维护的费用是4200元/月。该公司该如何决策?

    答:自制方案:

    制造费 30000元维护费 3500元/月

    购买方案:

    购买费 18000元维护费 4200元/月

    制造差额:30000-18000=12000元

    服务差额:4200-3500=700元

    自制方案承受月份:12000/700=17.14

    如果产品在17个月以内可以选择购买方案,如果超过17个月选择自造方案。

     

    2、在项目招投标阶段,甲乙双方的主要任务分别是什么?

    答:甲方在招投标阶段的主要任务是:招标书定义、供方选择、合同签署

    乙方在招投标阶段的主要任务是:进行项目选择。

     

    3、什么是项目章程?

    答:项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件,包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。

     

    4、招标书主要包括那几部分内容?

    答:招标书主要包括三部分内容:技术说明、商务说明和投标说明。技术说明主要对采购的产品或者委托的项目进行详细的描述,商务说明主要包括合同条款。投标说明主要是对项目背景、标书的提交格式、内容、提交时间等做出规定。

     

     

     

    第三章生存期模型

    一、填空题

    1.瀑布模型生存期模型中,要求项目所有的活动都严格按照顺序进行,一个阶段的输入是下一个阶段的输入。

    2.敏捷开发通过迭代和快速用户反馈应对管理的不确定性和变更。

    3.每日站立会议是Scrum模型的敏捷开发实践。

    二、判断题

    1、瀑布模型不适合短期项目。(错)

    2、增量式模型可以避免一次性投资太多带来的风险。(对)

    3、V模型适合的项目类型是需求很明确、解决方案很明确,而且对系统的性能要求比较严格的项目。(对)

    4、燃尽图是Scrum模型中常用的米姐开发工程实践。(对)

    5、在瀑布生存期模型中,要求项目所有的活动都严格按照顺序执行,一个阶段的输出是下一个阶段的输入。(对)

     

    三、选择题

    1、对于某项目,甲方提供了详细、准确的需求文档。我们的解决方案也很明确。且安全性要求非常严格。此项目采用(C)成存期模型比较合适。

    A:瀑布模型    B:增量式模型    C:V模型    D:XP模型

    2、为避免一次性投资太多带来的风险,最好选择(A)生存期模型。

    A:增量式模型    B:快速原型模型    C:瀑布模型    D:V模型

    3、可以构建一部分额系统的模型,通过用户试用提出优缺点,最好选择(B)生存期模型。

    A:增量式模型    B:快速原型模型    C:瀑布模型    D:V模型

    4、XP模型的实践原则不包括以下哪一点?(D)

    A:快速反馈    B:假设简单    C:包容变化    D:详细设计

    5、在项目初期,一个项目需求不明确的情况下,应避免采用以下哪种生存期模型?(C)

    A:快速原型模型    B:增量式模型    C:V模型    D:Scrum模型

     

    四、问答题

    1、邪乎三种你熟悉的生存期模型,并说明这些模型适用于什么情况下的项目。

    (1)瀑布模型

    适用于软件需求很明确的软件项目,即一般适用于功能明确、完成、无重大变化的软件系统的开发,即:

    1. 在项目开始前,项目的需求已经被很好的理解、也很明确,而且项目经理很熟悉为实现这一模型所需要的过程。
    2. 解决方案在项目开始前也很明确。
    3. 短期项目可采用瀑布模型。

     

    (2)V模型

    适用于项目需求在项目开始前很明确、解决方案在项目开始前也很明确,项目对系统的安全很严格,如航天飞机控制系统、公司的财务系统等。

     (3)快速原型模型

    适用于项目的需求在项目开始前不明确,需要减少项目的不确定性的时候。

    2、敏捷开发的宣言是什么?

    个体和交互胜过过程和工具。

    可以工作的软件胜过面面俱到的文档。

    客户合作胜过合同谈判。

    响应变化胜过遵循计划。

     

    第四章软件项目范围计划需求管理

    一、填空题

    1.需求管理包括需求获取需求分析需求规格编写需求验证需求变更 5个过程。

    2.原型分析方法是其中一种需求建模方法。

     

     

    二、判断题

       1.需求规格说明可以包括系统的运行环境。(对)

       2.结构化分析方法是一种自下而上逐步求精的分析方法。(对)

    3.需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书。(错)

       4.需求是指用户对软件的功能和性能的要求,就是用户希望软件能做什么事,完成什么样的功能,达到什么性能。(对)

       5.用例分析方法采用一种面向过程的情景分析方法。(错)

       6.软件项目系统的响应时间属于功能性需求。(错)

    7.数据字典是由数据项、数据流以及操作指令组成的。(错)

     

    三、选择题

      1、下列不属于软件项目管理需求过程的是?(D)

    A:需求获取    B:需求分析    C:需求规格编写    D:需求更新

    2、下列不属于数据字典组成部分的是?(D)

    A:数据项    B:数据流    C:数据文件    D:数据库

    3、下列不属于UML需求视图的是?(A)

    A:甘特图    B:用例图    C:状态图    D:顺序图

    4、下列不是需求建模方法的是?(B)

    A:原型方法    B:结构化设计方法    C:面向对象的用例分析方法    D:功能列表方法

    5、(A)是软件项目的的一个突出特点,可以导致软件项目的蔓延。

    A:需求变更    B:暂时性    C:阶段性    C:约束性

    6、下列不属于结构化方法设计的是?(D)

    A:数据流图    B:数据字典    C:系统流程图    D:系统用例图

    7、下列不属于软件需求范畴的是?(A)

    A:软件项目采用什么样的实现技术

    B:用户需要软件能做什么样的事情

    C:用户需要软件完成什么样的功能

    D:用户需要软件达到什么样的性能

     

    四、问答题

      1.下图是SPM项目需求规格文档中的一个用例图,请根据图中信息判断参与者是什么角色?并写出至少三个用例,如登录、注册等。

    1)参与者是课务管理系统中的学生用户

    2)登录、注册、选课

     

     

      2.我们常常从哪些方面着手处理需求不明确的问题?

    1)让用户参与开发

    2)开发用户界面原型

    3)需求讨论会议

    4)强化需求分析和评审

     

    第五章软件项目范围计划任务分解

     

    一.填空题

    1.任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目,是项目变得更小、更易管理、更易操作。

    2. 一般来说,进行项目分解时,可以采用清单图表两种形式来表达任务分解的结果。

    3.WBS的全称是任务分解结构Work Breakdown Structure

    4.WBS最底层次课交付成果是工作包work package

    二.判断题

    1.WBS提供了项目范围基线。(√)

    2.一个工作包可以分配给另一个项目经理去完成。(√)

    原文:工作包应当由唯一主体负责,可以分配给另外一位项目经理通过子项目的方式完成。

    3.如果开发人员对项目比较熟悉或者对项目大局有把握,开发WBS时最好采用自底向上方法。(×)

    4.对于一个没有做过的项目,开发WBS时可以采用自底向上方法。(√)

    5.在任务分解结果中,最底层的要素必须是实现项目目标的充分必要条件。(√)

    6.任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目,是项目变得更小、更易管理和操作。(√)

    7.一个工作包应当由唯一主题负责。(√)

    8.WBS的最高层次的可交付成果是工作包。(×)

    9.对任务的分解只能是自上而下的。(×)

    10.WBS的最底层任务是能分配到一个人完成的任务。(√)

    原文:工作包应当由唯一主体负责,可以分配给另外一位项目经理通过子项目的方式完成。

    三.选择题。

    1.WBS非常重要,因为下列原因,除了(D)

    A.帮助组织工作B.防止遗漏工作C.为项目估算提供依据D.确定团队成员责任

    2.WBS中的每一个具体细目通常都指定唯一的(A)

    A.编码B.地点C.功能模块D.提交截至期限

    3.下列不是创建WBS的方法的是(C)

    A.自顶向下B.自底向上C.控制方法D.模板参照

    4.任务分解时,(D)方法从特殊到一般的方向进行,首先定义一些特殊的任务,然后将这些任务组织起来,形成更高级别的WBS层。

    A.模板参照B.自顶向下C.类比D.自底向上

    5.下列关于WBS的说法,不正确的是(D)

    A.WBS是任务分解的结果

    B.不包括再WBS中的任务就不是该项目的工作

    C.可以采用清单或者图表的形式标示WBS的结果

    D.如果项目是一个崭新的项目,最好采用自顶向下方法开发WBS

    6.检验WBS分解结果的标准不包括以下那一项?(B)

    A.最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件

    B.非叶节点是否包含两个以上的叶节点

    C.最底层元素是否有重复

    D.最底层要素是否有清晰完整定义

    7.WBS是对项目由粗到细的分解过程,它的结构是(B)

    A.分层的集合结构B.分级的树形结构C.分层的线性结构D.分级的图状结构

    8.任务分解时,(B)方法从一般到特殊的方向进行,从项目的大局着手,然后逐步分解子细目,将项目变为更细、更完善的部分。

    A.模板参照B.自顶向下C.类比D.自底向上

     

     

    四.问答题

    1.试写出任务分解的方法和步骤。

    答:任务分解的基本步骤:

    1. 确认并分解项目的组成要素(WBS编号)。
    2. 确定分解标准,按照项目实施管理的方法分解,而且分解的标准要统一。
    3. 确认分解是否详细,是否可以作为费用和时间估计的标准,明确责任。
    4. 确定项目交付成果(可以编制WBS字典)。
    5. 验证分解正确性。验证分解正确后,建立一套编号系统。

    任务分解方法:

    1. 模板参照方法
    2. 类比方法
    3. 自上而下

    4)自下而上

    2.当项目过于复杂是,可以对项目进行任务分解,这样做的好处是什么?

    答:将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目,使项目变得更小、更易管理、更易操作,这样可以提高估算成本、时间和资源的准确性,使工作变得更易操作,责任分工更加明确。

    3.检验任务分解结果的标准是什么?

    答:检验任务分解结果的标准有:

    1)最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件

    2)最底层要素是否有重复的

    3)每个要素是否清晰完整定义

    4)最底层要素是否有定义清晰的责任人

    5)是否可以进行成本估算和进度安排

     

    第六章项目成本计划

    一.填空题。

    1.软件项目成本包括直接成本和间接成本,一般而言,项目人力成本归属于直接成本。

    2.在项目初期,一般采用的成本估算方法是类比估算法

    3.功能点方法中5类功能组件的计数项是外部输入外部输出外部查询内部逻辑文件外部接口文件

    4.软件项目的主要成本是人的劳动的消耗所需要的代价

    5.用例点方法通过分析用例角色、场景和技术与环境因子等来进行软件估算。

    二.判断题

    1.软件项目规模就是软件项目工作量。(√)

    2.在软件项目估算中,估算结果是没有误差的。(×)

    3.人的劳动消耗所付出的代价是软件产品的主要成本。(√)

    4.功能点估算与项目所使用的语言和技术有关。(×)

    5.COCOMO81有3个等级的模型:有机型、嵌入型、半嵌入型。(×)

    6.经验对于估算来说不重要。(×)

    7.估算时既要考虑直接成本又要考虑间接成本。(√)

    8.在进行软件估算的时候,可以直接考虑参照其他企业的模型进行项目估算。(×)

    9间接成本是与一个具体项目相关的成本。(×)

    三.选择题

    1.下面关于估算的说法,错误的是(C)

    A.估算是有误差的B.估算时不要太迷信数学模型C.经验对于估算来说不重要D.历史数据对于估算来说非常重要

    2.(B)是成本的主要因素,是成本估算的基础。

    A.计划B.规模C.风险D.利润

    3.常见的成本估算方法不包括(D)

    A.代码行B.功能点C.类比法D.关键路径法

    4.下列不是UFC的功能计数项是(C)

    A.外部输出B.外部文件C.内部输出D.内部文件

    5.成本预算的目的是(A)

    A.生产成本基线B.编写报告书C.指导设计过程D.方便进度管理

    6.估算的基本方法不包括(D)

    A.代码行、功能点B.参数估算法C.专家估算法D.函数估算法

    7.在项目初期,进行竞标合同时,一般采用的成本估算方法是(B)

    A.参数估算法B.类比估算法C.专家估算法D.功能点估算法

    8.下列不是软件项目规模单位的是(D)

    A.源代码长度(LOC)B.功能点(FP)C.人天、人月、人年D.小时

    9.在成本管理过程中,每个时间段中等各个工作单元的成本是(B)

    A.估算B.预算C.直接成本D.间接成本

     

    四.计算题。

    1.项目经理正在进行一个图书馆信息查询系统的项目估算,他采用Delphi的专家估算方法,邀请了3位专家进行估算,第一位专家给出了2万元、7万元、12万元的估算值,第二位专家给出了4万元、6万元、8万元的估算值,第三位专家给出了2万元、6万元、10万元的估算值,试计算这个项目的成本估算值。

    答:专家一:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(2+4*7+12)/6=7

    专家二:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(4+4*6+8)/6=6

    专家三:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(2+4*6+10)/6=6

    Ei=(7+6+6)/3=6.33(万元)

    2.如果某软件公司正在进行一个项目,预计有50KLOC的代码量,项目是中等规模的半嵌入型的项目,采用中等COCOMO模型,项目属性中只有可靠性为很高级别(即取值为1.3),其他属性为正常(书上说,正常就是1),计算项目是多少人月的规模,如果是2万元/人月,则项目的费用是多少?

    答:Effort=a*(KLOC)b*F

    查表a=3,b=1.12,F=1

    Effort=3.0*501.12*1.3*1=311.82(人月)

    所以项目的费用为2* Effort=623.64万元

    3.已知某项目使用C语言完成,该项目共有85个功能点,请用IBM模型估算源代码行数、工作量

    项目持续时间、人员需要量以及文档数量。

    答:C语言代码行与功能点的关系近似为150LOC/FP,所以,85个功能点代码行数为L85*150=12750行=1.75KLOC,则:工作量估算E=5.2*L0.91=5.2*12.750.91≈52.725(人月)

    项目时间  D=4.1*L0.36=4.1*12.750.36≈10.25(月)

    人员需求量S=0.54*E0.6=0.54*52.7250.6≈5.829(人)

    文档数量  DOC=49*L1.01=49*12.751.01≈640.857(页)

     

    第七章软件项目进度计划

    • 填空题
    1. 关键路径决定了项目在给定的金钱关系和资源条件下完成项目所需的最短时间。
    2. 时间是一种特殊的资源,以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。
    3. 在ADM网络图中,箭线表示活动(任务)
    4. 应急法平行作业法都是时间压缩法。
    5. 任务(活动)之间的排序依据主要有强制性依赖关系软逻辑关系外部依赖关系等。
    6. 工程评估评审技术采用加权平均的公式是PERT历时=(O+P+4M)/6,其中O是乐观值,P是悲观值,M是最可能值。

     

    • 判断题
    1. 一个工作也可以通过多个活动完成。(
    2. 在项目进行过程中,关键路径是不变的。(×
    3. 在PDM网络图中,箭线表示的是任务之间的逻辑关系,节点表示的是活动。(
    4. 项目各项活动之间不存在相互联系与相互依赖关系。(×
    5. 在资源冲突问题中,过度分配也属于资源冲突。(
    6. 浮动是在不增加项目成本的条件下,一个活动可以延迟的时间量。(×
    7. 在使用应急法压缩时间时,不一定要在关键路径上选择活动来进行压缩。(×
    8. 时间是项目规划中灵活性最小的因素。(
    9. 外部依赖关系又称强制性依赖关系,指的是项目活动与非项目互动之间的依赖关系。(×
    10. 当估算某活动时间,存在很大不确定性时应采用CPM估计。(×

     

    • 选择题
    1. 下面说法中不正确的是(D

    A.EF=ES+duration B.  LS=LF-duration

    C.TF=LS-ES=LF-EF D.  EF=ES+lag

    1. “软件编码完成之后,我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系?(A

    A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑

    1. A)可以显示任务的基本信息,使用该类图能方便的查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。

    A.甘特图 B.网络图 C.里程碑图 D. 资源图

    1. C)是项目冲突的主要原因,尤其在项目后期。

    A.优先级问题 B.人力问题 C.进度问题 D. 费用问题

    1. 以下哪一项是项目计划中灵活性最小的因素?(A

    A.时间 B.人工成本 C.管理 D. 开发

    1. 以下哪一项不是编制进度的基本方法?(C

    A.关键路径法 B.时间压缩法 C.系统图法 D. 资源平衡方法

    1. 快速跟进是指(A

    A.采用并行执行任务,加速项目进展 B. 用一个任务取代另外的任务

    C.  如有可能,减少任务数量 D. 减轻项目风险

    1. 下面哪一项将延长项目的进度?(A

    A.lag B.lead C.赶工 D.快速跟进

    1. 下面哪一项可以决定进度的灵活性?(B

    A.PERT B.总浮动 C.ADM D. 赶工

     

    • 问答题
    1. 对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计用6天完成,B是悲观者,估计用24天完成,C是有经验者,认为最有可能用12天完成,那么这个任务的历时估算介于10天到16天的概率是多少?

    解:E=(6+24+4*12)/6=13, δ=(24-6)/6=3

    E-δ=10

    E+δ=16

    所以任务历时估算介于10——16天的概率为:68.3%

     

    1. 请将下图所示的PDM(优先图法)网络图改画为ADM(箭线法)网络图。

     

    解:上图对应的ADM图如下所示:

     

     

    1. 根据下面任务流程图和下表给出的项目历时估算值,采用PERT方法估算,求出项目在14.57天内完成的概率的近似值。

     

    解:

    E1=(2+6+4*3)/6=20/6,E2=(4+8+4*6)/6=6,E3=(3+6+4*4)/6=25/6

     

    任务方差、标准差分别为:

     

    标准差δ

    方差δ2

    任务1

    4/6

    16/36

    任务2

    4/6

    16/36

    任务3

    3/6

    9/36

    项目路径

    1.07

    41/36

     

    所以,E= E1+ E2+ E3=13.5天,δ=1.07

    E-δ=12.43,E+δ=14.57 [12.43,14.57]的概率为:68.3%

    E-2δ=11.36,E+2δ=15.64 [11.36,15.64]的概率为:95.5%

    E-3δ=10.29,E+3δ=16.71 [10.29,16.71]的概率为:99.7%

     

    所以,项目在14.57天内完成的概率为:50%+68.3%/2=84.15%

     

     

    第八章软件项目质量计划

    一、填空题

    1、(审计)是对过程或产品的一次独立质量评估。

    2、质量成本包括预防成本和(缺陷成本)。

    3、质量管理包括(软件质量计划)、(软件质量保证)、(软件质量控制)等过程。

    4、(软件质量)是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。

    5、McCall质量模型关注的3个方面是(产品运行)、(产品转移)、(产品修改)。

    6、质量管理总是围绕着质量保证和(质量控制)过程两个方面进行。

    7、质量保证的主要活动是(项目执行过程审计)和(项目产品审计)。

    二判断题

    1. 质量是满足要求的程度,包括符合规定的要求和客户隐含的需求。(对)

    (原文:质量是满足要求的程度,包括符合规定的要求和满足顾客隐含需求.)

    1. 软件质量是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。(对)
    2. 软件质量可以通过后期测试得以提高。(错)

    (原文:质量形成于产品或者服务的开发过程中,而不是事后的检查(测试)把关等。)

    1. 质量计划可以确定质量保证人员的特殊汇报渠道。(对)
    2. 软件质量是代码正确的程度。(错)

    三、选择题

    1、下列不属于质量管理过程的是(D)

    A 质量计划 B 质量保证 C 质量控制 D 质量优化

    2、项目质量管理的目标是满足(C)的需要

    A 老板 B 项目经理 C 项目 D 组织

    3、下列属于质量成本的是(A)

    A 预防成本 B 缺陷数量 C 预测成本 D 缺失成本

    4、下列不是质量计划方法的是(C)

    A 质量成本分析 B 因果分析图 C 抽样分析 D 基准对照

    5、下列不是软件质量模型的是(D)

    A Boehm质量模型 B McCall 质量模型 C ISO/IEC 9216质量模型 D Mark质量模型

    6、质量控制非常重要,但是进行质量控制也需要一定的成本,(B)可以降低质量控制的成本。

    A 进行过程分析 B 使用抽样统计 C 对全程进行监督 D 进行质量审计

    7、McCall 质量模型不包含(C)

    A 产品修改 B 产品转移 C 产品特点 D 产品运行

    四、问答题

    1. 质量计划中可以采用哪些方法?

    答:质量计划中可以采用以下几种方法:

    (1)试验设计:试验设计是一种统计学方法,确定哪些因素可能会对特定变量产生影响。

    (2)基准对照:是一种寻找最佳实践的方法,是利用其他项目的实施情况作为当前项目性能衡量的标准。

    (3)质量成本分析:质量计划必须进行质量成本的综合分析,以便决定质量活动。

    (4)流程图方法:可以显示系统的各种成分是相互的关系,帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题。

    (5)因果分析图:也称鱼刺图。描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响,将影响质量问题的“人员、设备、参考资料、方法、环境”等各方面的原因进行细致的分解,方便地在质量计划中制定相应的预防措施。

    1. 简述质量保证的主要活动,以及质量保证的要点。

    答:质量保证的主要活动是项目执行过程审计和项目产品审计。

    质量保证的要点是:对项目进行评价、推测能否达到质量指标、建立对项目的信心

    1. 简述质量保证与质量控制的关系。

    答:质量保证(QA)是通过评价项目整体绩效,建立对质量要求的信任,提供项目和产品可视化的管理报告。这个任务本身并不能提高产品的质量,但是通过质量保证的一系列工作可以间接地提高产品的质量。质量保证一般由质量保证部门人员实施。

    质量控制(QC)是确定项目结果与质量标准是否相符,同时,确定消除不符的原因和方法,它控制产品的质量,及时纠正缺陷。这个任务本身提高产品的质量,一般由开发人员实施。

    质量保证是后期质量活动,质量控制是前期质量活动。它们是有区别的:质质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段;实施质量保证是针对过程改进和审计的,强调的是过程改进和信心保证。实施质量控制是按照质量要求,检查具体可交付成果的质量,强调的是具体的可交付成果。

     

    第九章软件配置管理计划

    • 填空题
    1. 配置管理最终保证软件产品的(完整性)、(一致性)、(追溯性)、(可控性)。
    2. (完整性和可跟踪性)是软件配置管理的核心功能。
    3. (基线)标志开发过程中一个阶段的结束和里程碑。
    4. 基线变更控制包括(变更请求)、(变更控制)、(变更批准/拒绝)、(变更实现)等步骤。
    5. (版本管理)、(变更管理)是配置管理的主要功能。
    6. 基线变更时,需要经过(SCCB)授权。
    7. SCCB的全称是(软件配置控制委员会)。
    • 判断题
    1. 一个软件配置项可能有多个标识。(错)

    (这个题说的是一个软件有多个配置项,还是说一个软件中其中的一个配置项?)

    1. 在软件项目配置管理中最终应保证软件产品的完整性、一致性、有效性、机密性。(错)

    (最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可控性)

    1. 基线提供了软件开发阶段的一个特定点。(错)

    (基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点)

    1. 有效的项目管理能够控制变化,以最有效的手段应对变化,不断命中移动的目标。
    2. 一个(些)配置项形成并通过审核,即形成基线。(对)
    3. 软件配置项是项目需定义其受控于软件配置管理的款项,每个项目的配置项是相同的。(错)
    4. 基线的修改不需要每次都按照正式的程序执行。(错)
    5. 基线产品是不能修改的。(错)
    6. 基线修改应受到控制,但不一定要经SCCB授权。(错)
    7. 变更控制系统包括从项目变更申请、变更评估、变更审批到变更实施的文档化流程。(对)
    • 选择题
      1. 下列不属于SCCB的职责的是(D)

    A 评估变更 B 与项目管理层沟通 C 对变更进行反馈 D 提出变更申请

    2、为了更好地管理变更,需要定义项目基线,关于基线的描述,下列描述正确的是(B)

    A 不可变化

    B 可以变化,但是必须通过基线变更控制流程处理

    C 所以的项目必须定义基线

    D 基线发生变更时,必须修改需求

    3、软件配置管理无法确保以下哪种软件产品属性(A)

    A 正确性 B 完整性 C 一致性 D 可控性

    4、变更控制需要关注的是(B)

    A 阻止变更     B 标识变更,提出变更,管理变更

    C 管理SCCB    D 客户的想法

    4、以下哪项不是项目配置管理中可能遇到的问题?(B)

    A 找不到某个文件的历史版本

    B 甲方与乙方在资金调配上存在意见差异

    C 开发人员未经授权修改代码或文档

    D 因协同开发中,或者异地开发,版本变更混乱导致整个项目失败

     

    四、简答题

    1. 写出配置管理的基本过程。

    答:(1)配置项标识、跟踪;(2)配置管理环境建立;(3)基线变更管理;(4)配置管理审计;(5)配置状态统计;(6)配置管理计划。

    1. 说明软件配置控制委员会(SCCB)的基本职责。

    答:评估变更、批准变更申请、在生存期内规范变更申请流程、对变更进行反馈、与项目管理层沟通。

    1. 简述配置管理在软件开发中的作用,并列举至少两种配置管理工具。

    答:软件配置管理是软件项目管理的重要内容,也是保证软件质量的重要手段。它能够对软件开发过程进行有效管理和控制,从而实现软件产品的完整性、一致性、可控性,使产品极大程度地与用户需求相吻合。它能够控制、记录、追踪对软件的修改并形成规范文档,方便日后维护和升级,更重要的是能够保护代码资源,积累软件财富,提高软件重用率。

    (课本:软件配置管理在软件项目管理中有着重要的地位。软件配置管理工作是以正规软件流程的改进为目标,是为软件项目管理和软件工程的其他领域奠定基础,以便于稳步推进整个软件企业的能力成熟度。软件配置管理是软件项目管理中的一种非常有效和现实的技术,它能非常有效地适应软件开发需求。配置管理对软件产品质量和软件开发过程的顺利进行和可靠性有着重要的意义。配置管理相当于软件开发生产线中的仓库和调度。合理地实施配置管理,软件产品的质量得到了提高,开发团队能够工作在一个有助于提高整体工作效率的配置管理平台上。如果没有很好地进行配置管理,将会影响成本、进度和产品的规格。没有变更管理,项目就会无限放大。有效的配置管理可以不断命中移动的目标。配置管理是对工作成果的一种有效保护。)

    配置管理工具有:Harvest、Perforce、ClearCase、PVCS、CVS\SVN、VSS

    1. 写出几个常见的软件配置项。

    答:软件项目计划、需求分析结果、软件需求规格说明书、设计规格说明书、源代码清单、厕所规格说明书、测试计划、测试用例与实验结果、可执行程序、用户手册、维护文档。

     

     

    第十章软件项目人员与沟通计划

     

    一、填空

    1. 沟通管理的基本原则是及时性、准确性完整性可理解性
    2. 可以充分发挥部门资源优势集中的组织结构为职能型组织结构
    3. 沟通计划用于确定需要信息,需要什么信息,何时需要信息,以及如何将信息分发给他们。
    4. 组织结构的主要类型职能型项目型矩阵
    5. 会议形式沟通最有可能协助解决复杂的问题。
    6. 当项目中有20个人时,沟通渠道最多有190

    二、判断

    1、项目干系人是项目计划的一部分。(对)

    2、项目型的优点是可以资源共享。(错)

    3、应尽量多建立一些沟通渠道。(错)

    4、项目沟通的基本原则是及时性、准确性、完整性和可理解性(对)

    5、在IT项目中,成功的最大威胁是沟通的失败(对)

    6、责任分配矩阵是明确项目团队成员的角色与职责的有效工具(对)

    7、口头沟通不是项目沟通的方式(错)

    8、对于紧急的信息,应该通过口头的方式沟通;对于重要的信息,应采用书面的方式沟通(对)

    9、人员计划描述项目的团队人员时候,以及如何加入和离开团队(对)

    10、沟通计划包括确定谁需要信息,需要什么信息,何时需要信息,以及如何接收信息等(对)

    11、人员管理计划没有明确的具体体现形式,作为项目计划的一部分,其详细程度因项目而异(对)

    三、选择

    1、在项目管理的3种组织结构中,适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目组织结构是( C)

    A矩阵型组织结构  B项目型组织结构  C职能型组织结构  D都一样

    2、项目经理花在沟通上的时间是(B)

    A20%-40%  B 75%-90%  C60%  D 30%-60%

    3在  C   组织结构中,项目成员没有安全感

    A职能型B矩阵型C项目型D弱矩阵型

    4下列关于干系人的描述中,不正确的是   D

    A影响项目决策的个人、群体或者组织

    B影响项目活动的个人、群体或者组织

    C影响项目结果的个人、群体或者组织

    D所有项目人员

    5编制沟通计划的基础是( A)

    A沟通需求分析B项目范围说明书C项目管理计划D历史资料

    6在3种组织结构中,(C)组织结构是目前最普遍的项目组织形式,它是一个标准的金字塔型组织形式

    A矩阵型B项目型C职能型D都一样

    7项目团队原来有4个成员,现在人员扩充,又增加了4个成员这样沟通渠道增加了(A)

    A4.7倍B两倍C4条D无法确定

    8对于项目中比较重要的通知,最好采用(B)沟通方式

    A口头B书面C网络方式D电话

    9以下说法错误的是(B)

    A团队是一定数量的个体成员的集合

    B团队包括自己组织的人、供应商、分包商、客户

    C团队应注重个人发挥,应该将某项任务分工给擅长该技术的职员

    D团队的目的是开发出高质量的产品

    10、在一个高科技公司,项目经理正在为一个新的项目选择合适的组织结构,这个项目涉及多的领域和特性,他应该选择(A)组织结构

    A矩阵型B项目型C职能型D组织型

     

    三、简答题

    1. 写出5种以上项目沟通方式   P217

    沟通方式主要有书面沟通和口头沟通、语言沟通和非语言沟通、正式沟通和非正式沟通、单向沟通和双向沟通、网络沟通等

    1. 对于特别重要的内容,你认为一般采用哪些方式才能确保有效沟通  P220

    对于特别重要的内容,要采用多种方式进行有效沟通确保传达到位,除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达

    1. 写出干系人对项目可能的几种态度  P214

    完全不支持、反对者、不积极者、无所谓者,参与者、较积极者、内部支持者、首倡者、完全支持

    1. 矩阵型项目组织结构的优缺点是什么  P209

    优点是:1、专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起。

    2、多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中,人力资源得到了更有效的利用,减少了人员冗余。

    3、既有利于项目目标的实现,也有利于公司目标方针的贯彻

    4、项目成员的顾虑减少了,因为项目完成后,他们任然可以回到原来的职能部门,不用担心被解散,而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。

    缺点是1、容易引起职能经理和项目经理权利的冲突。

    2、资源共享可能引起项目之间的冲突

    3、项目成员有多位领导,即员工必须要接受双重领导,因此经常有焦虑与压力。

     

     

    第十一章软件项目风险计划

     

    • 填空题
    1. 风险评估的方法包括定性和定量风险分析。
    2. 决策树分析是一种形象化的图表分析方法。
    3. 项目风险的三要素是风险事件、风险事件发生的概率、风险造成的影响
    4. 回避风险是指尽可能地规避可能发生的风险,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案。
    5. 风险规划的主要策略是回避风险、转移风险、损失控制、自留风险
    6. 软件项目风险识别常采用德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险条目检查表、其他等方法。
    7. 定量风险评估主要包括访谈、盈亏平衡分析、决策树分析、模拟法、敏感性分析等方法。

     

    • 判断题
    1. 任何项目都是有风险的。(√)
    2. 风险是损失发生的不确定性,是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。(×)
    3. 风险识别、风险评估、风险规划、风险控制是风险管理的4个过程。(√)
    4. 应对风险的常见策略是回避风险、转移风险、损失控制和自留风险。(√)
    5. TOP风险清单中的条目越多越好。(×)
    6. 项目的风险几乎一样。(×)
    7. 当风险发生的概率极高、风险后果影响很严重时,才可以考虑采用回避风险策略。(×)

     

    • 选择题
    1. 下列不属于项目风险的三要素的是(B)。
    1. 一个事件  B.事件的产生原因  C.事件发生的概率  D.事件的影响
    1. 下列属于可预测风险的是(C)。

    A.不现实的交付时间  B.没有需求或软件范围的文档  C.人员调整  D.恶劣的开发环境

    1. 下列不是风险管理过程的是(D)

    A.风险评估  B.风险识别  C.风险规划  D.风险收集

    1. 下列说法错误的是(D)。
    1. 项目风险的3个要素是一个事件、事件发生的概率、事件的影响
    2. 风险规划的4个过程是风险识别、风险评估、风险规划、风险控制
    3. 风险规划的主要策略是回避风险、转移风险、损失控制、自留风险

    D.项目风险是由风险发生的可能性决定的

    1. 下列不属于项目风险的三要素的是(C)。

    A.一个事件  B.事件发生的概率  C.风险值  D.事件的影响

    1. 在一个项目的开发过程中采用了新的技术,为此,项目经理找来专家对项目组人员进行技术培训,这是什么风险应对策略?(B)。

    A.回避风险  B.损失控制  C.转移风险  D.自留风险

    1. 下列不属于风险评估方法的是(D)。

    A.盈亏平衡分析  B.模拟法  C.决策树分析  D.二叉树分析

     

     

    • 问答题
    1. 一个项目在进行规划的时候,碰到了一个风险问题,项目经理决定是否采用方案A。如果采用方法A需要使用一个新的开发工具,而能够掌握这个工具的概率是30%,通过使用这个工具可以获利5万元,如果采用方案A而不能掌握这个工具,将损失1万元。利用决策树分析技术说明这个项目经理是否应该采用这个方案A?(绘制决策树)

    成功掌握:P=30% outcome=50000   EMV=50000*30%=15000

     

    采用:EMV=8000

     

     

    不能掌握:P=70%outcome=-10000  EMV=-10000*70%=-7000

     

     

     

    不采用 EMV=0

    通过上面分析可知,应该采用方案A。

     

     

    1. 某企业在今年有甲乙两种产品方案可以选择,每种方案的状态、收益和概率如表11-11所示,绘制决策树时,判断哪种方案将有更大收益。

    表11-11 每种方案的状态、收益和概率

    状态

     

    甲方案

    乙方案

    滞销

    一般

    畅销

    滞销

    一般

    畅销

    概率

    0.2

    0.3

    0.5

    0.3

    0.2

    0.5

    收益/万元

    20

    70

    100

    10

    50

    160

     

     

    概率收益/万元   EMV/万元

    滞销: 0.2      20        0.2*20=4

     

    甲方案 一般: 0.3      70        0.3*70=21          

     

    畅销: 0.5      100       0.5*100=50

     

    滞销:   0.3       10       0.3*10=3

    一般:  0.2       50       0.2*50=10

    乙方案

    畅销:  0.5       160      0.5*160=80

     

    甲方案:EMV=4+21+50=75(万元)

    乙方案:EMV=3+10+80=93(万元)

    通过上面分析可知,选择乙方案将有更大收益

     

     

    第十二章软件项目合同计划

    • 填空
    1. 买房风险最高的合同类型:FFP(固定总价合同)
    2. 为执行项目而从项目团队外获取产品、服务或者成果的过程称为:采购
    3. 合同双方当事人承担不同角色,这些角色包括:甲方、乙方
    4. 一个CPFF合同类型,估计成本是10万元,固定费用是成本1.5万元,当成本提高至20万元是,合同金额为:21.5万元
    5. 软件外包的基本步骤:竞标邀请、评估候选乙方的综合能力、确定承包商
    6. 如果CPPC合同类型中成本百分比是10%,估计成本是10万元,当实际成本是20万元是,合同金额应该为:22万元
    7. 合同类型有:成本补偿类合同、固定价格类合同、单价类合同
    • 判断
    1. 合同类型有成本补偿合同、固定价格合同和单价合同(√)
    2. 选择合同类型时,应该屏蔽工作成果、供应商等因素,是选择更加精确(×)
    3. 软件项目外包的实质是软件开发过程从公司内部部分或者全部延伸到公司外部的过程(×)
    4. 招标书可以是合同计划的输出(√)
    5. 对于甲方来说,风险最高的是CPCC合同类型,风险最低的是FFP合同类型,乙方则相反(√)
    6. 如果一个项目的合同类型是固定价格(FFP),合同价格是100万元,实际花费是160万元,则项目结算金额为160万元(×)
    7. 成本加奖金(CPIF)合同居右激励机制(√)
    • 选择

     

    1. 下列与签署合同没有关系的是(A)

    A.设计模版  B.协议附件  C.招标文件  D.评估标准

    1. 可以在(B)阶段采用制造/购买决策分析。

    A.卖方选择  B.立项(采购计划编制)  C.合同管理  D.成本计划

    1. 下列合同类型中,卖方承担的风险最大的是(D)

    A.成本加成本百分比  B.成本加固定费  C.成本加奖金  D. 固定价格

    1. 某项目采用成本加奖金的成本补偿类合同,当预算成本为20万元,利润4万元,且奖励分配为80/20时,如果实际成本降至16万元,则项目总价为(C)。

    A.24万元  B.23.2万元   C.20.8万元  D.20万元

    1. 合同是需要靠(D)约束的。

    A.双方达成的共识  B.道德  C.责任  D.相关法律法规

    1. 下列合同类型中,买方承担的风险最大的是(A)

    A.CPPC成本加成本百分比   B.CPIF成本加奖金

    C.FPIF固定成本加奖金      D.FFP 固定价格

     

    • 问答
    1. 项目预计成本10万,成本百分比20%,如实际成本8万,则合同金额:8+20%*8=9.6万
    2. 成本加奖金合同,激励比80/20;估计成本12万,利润1万。如实际成本12万,则合同金额为:12+1=13万;如实际成本为11万,则合同金额为:11+1+(12-11)20%=12.2万

    第十三章项目集成计划

    • 填空
    1. 软件项目管理最终要的4个要素是:范围、质量、进度、成本
    2. 质量和成本成一定的正比关系
    3. 进度和成本成一定的反比关系
    • 判断
    1. 为了加快项目进度,可以适当见减低系那个亩过程过程中的质量标准。(√)
    2. 范围和成本成一定的正比关系(√)
    3. 进度和成本是关系最为密切的两个要素,几乎成对立关系,进度的缩短一定依靠成本增加实现,而成本的降低也一定已牺牲工期进度为代价(×)
    4. 项目管理过程是一个集成的过程,范围计划、进度、成本、质量、风险是相互联系的(×)
    5. 软件项目管理的最重要的四个要素是范围、质量、进度和风险(×)
    • 选择

     

    1. 下列不属于项目管理计划的是(C)

    A数据里程碑   B数据进度  C数据库设计  D风险清单

    1. 项目集成管理包括以下内容,除了(C)

    A.对计划的集成管理和项目跟踪控制的集成管理

    B.保证项目各要素协调

    C.软件设计文档

    D.在相互影响的项目目标和方案中做出权衡

    1. 设成本C是范围S、质量Q、进度T的一个函数C=F(S,Q,T),在成本或时间不充足的情况下,可以通过减小范围或者(C)来解决。

    A.提高质量    B.增加项目成员      C.降低质量     D.以上均不行

    1. 项目管理过程中的进度目标,成本目标,质量目标,范围目标等各个目标之间是(B)

    A.相互独立   B.相互关联和制约的    C.进度目标最重要   D.没有关系的

    1. 下列不属于软件项目管理要素的是(C)

    A.范围  B.质量  C.交互  D.成本

    1. 项目集成计划具有以下几个特点,除了(D)

    A.综合性   B.全局性   C.内外兼顾性   D.针对性

     

    第十四章项目集成计划执行控制

    1. 描述项目执行控制的基本步骤。(见P269)

    答:1)建立计划标准;2)观察项目的性能;3)测量和分析结果;4)采取必要措施;5)做好计划修订工作,控制反馈。

    1. 设计一个项目数据采集表格,根据表格中的数据绘制燃尽图。

    第十五章项目核心计划执行控制

    • 填空
    1. 软件项目中的软件开发成本是总成本的主要部分。
    2. 当SV=BCWP-BSWS<0时,表示项目进度落后
    3. 代码评审由一组人对程序进行阅读、讨论和争议,它是质量控制过程。
    4. 挣值分析法也称为已获取价值分析,是对项目的实施进度、成本状态进行绩效评估的有效方法。
    5. 一项任务正常进度是10周,成本是10万元,可以压缩到8周,成本变为12万元,那么压缩到9周时的成本是11
    6. 从质量控制图的控制上限和控制下线,可以知道可以接受的过程的偏差范围
    7. 范围控制的重点是避免需求的变更
    8. 一个任务原计划3个人全职工作2周完成,而实际上只有2个人参与这个任务,到第二周末完成了任务的50%,则CPI=75%
    • 判断题
    1. 记录反映当前项目状态的项目性能数据时控制项目的基础。(√)
    2. 项目进度成本控制的基本目标是在给定的限制条件下,用最短时间、最小成本、以最小风险完成项目工作。(√)
    3. 代码走查是在代码编写阶段,开发人员自己检查自己的代码。(√)
    4. 在使用应急法压缩进度时,不一定要在关键路径上选择活动来进行压缩。(X)
    5. 累计费用曲线中某时间点ACWP比BCWS高,意味着在这个时间点为止,实际的成本要比计划的高,二者之间的差值就是成本差异。(√)
    6. CPI=0.90说明目前的预期成本超出计划的90%。(X)
    7. 技术评审的目的是尽早发现工作成果中的缺陷,并帮助开发人员技师消除缺陷,从而有效的提高产品质量。(√)
    8. 软件测试的目的是证明软件没有错误。(X)
    • 选择题
    1. 在一个项目会议上,一个成员提出增加任务的要求,而这个要求超出了WBS确定的项目基线,这时项目经理提出项目团队应该集中精力完成而且仅完成原来定义的范围基线,这是一个(B)的例子。

    A、范围定义    B、范围管理   C、范围蔓延   D、范围变更请求

    1. 项目原来预计于2014.5.23完成1000元的工作,但到2014.5.23只完成850元工作,而为了这些工作花费900元,则成本偏差和进度偏差分别是(A)

    A、CV=50元,SV=-150元            B、CV=-50元,SV=-150元

    C、CV=-50元,SV=-50元            D、CV=-50元,SV=-150元

    1. 如果成本效能指标CPI=90%,他说明(B)

    A、目前项目成本超出90%            B、投入1元产生0.9元的效果

    C、项目完成的时候,将超支90%      D、项目已经完成计划90%

    1. 进度控制重要的一个组成部分是(A)

    A、确定进度偏差是否需要采取纠正措施  B、定义为项目的可交付成果所需要的活动

    C、评估WBS定义是否足以支持进度计划 D、确保项目队伍的士气高昂

    1. 资源平衡最好用于()活动。

    A、时间很紧的  B、按时的  C、非关键路径  D、关键路径

    1. 当项目进展到(B)左右时,CPI处于稳定。

    A、10%  B、20%  C、30%  D、40%

    1. 抽样统计的方法中,(B)

    A、应该选择更多的样品                B、以小批量的抽样为基准进行检验

    C、去定大量或批量产品质量的唯一方法  D、导致更高的成本

    1. 下面不是质量控制3个要点之一的是(A)

    A、确定人员分配是否合理                B、检查项目结果

    C、依据相关质量标准进行跟踪检查        D、去定消灭质量问题的措施

    • 问答题
    1. 某项目由1、2、3、4四个任务构成,该项目目前执行到第6周末,各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况下表所示:(图表见P310)

    1)根据提供的信息,计算截至第6周末该项目的BCWS、ACWP、BCWP

    BCWS=10+15+5+10+10+10+20+10+10+5+5 = 100

     ACWP=10+16+8+10+10+12+24+12+5+5=112

     BCWP=10+15+5+(10+10+10+20+10+10)/2+(5+5+25+5)/2=95

    2)计算第6周末的成本偏差CV、进度偏差SV,说明结果的实际意义

    CV=BCWP-ACWP= -17

     SV=BCWP-BCWS= -5

    3)按照目前情况,计算完成整个项目实际需要投入多少资金?写出计算公式。

    CPI=BCWP/ACWP=84%

     EAC=BAC/CPI=170/84% = 202

    2、某项目正在进行中,下表是项目当前运行状况的数据,任务1、2、3、4、5、6计划是按顺序执行的,表中也给出了计划完成时间和实际的执行情况。(表见P311)

    1)计算BAC

    BAC=5+25+120+40+60+80=330

    2)计算截至2014年4月1日的BCWP、BCWS、ACWP、SV、SPI、CV、CPI等指标。

    BCWP=5+25+40=70

      BCWS=10+20=30

      ACWP=10+20+50=80

      SV=BCWP-BCWS=40

      SPI=BCWP/BCWS=175%

     CV=BCWP-ACWP=-10

     CPI=BCWP/ACWP=87.5%

    3)通过上面的指标说明截至2014年4月1日项目的进度、成本如何。

    说明进度提前、成本上升。

    3、试述Pareto规则

    答:80%的问题是由20%的原因引起。

     

     

    第十六章项目辅助计划执行控制

    一、填空题

    1、项目周例会是一种正式沟通方式。

    2、在马斯洛的需求层次理论中,最高层需求是自我实现

     

    二、判断题

    1、麦克勒格的X理论是参与理论。(×)提示:Y理论属于参与理论

    2、产品提交之后,如果甲方提出修改一些功能,对于这个维护需求,我们应该及时给予维护。(×)

    3、风险管理是连续的过程。(√)

    4、管理干系人参与和控制干系人参与都是干系人管理的任务。(√)

    5、敏捷生存期模型中的每天站立会议是很有效的一种沟通方式。(√)

     

    三、选择题

    1、移情聆听需要理解他人的观点,为了展示移情聆听的技巧,项目经理应该(B)。

    A、检查阐述的内容是否正确B、重复他人的内容,并且有感情色彩

    C、评估内容并提出建议 D、重复

    2、对于冲突而言,下面哪个说法是正确的?(B)

    A、冲突是坏事情 B、冲突尝尝是有利的事情

    C、冲突是由捣乱分子制造的 D、应该避免冲突

    3、项目培训特点不包括(B)

    A、时间短 B、连续性 C、针对性强 D、见效快

    4、“为什么大家不能都让一步解决这个问题呢?”,这是哪种冲突解决方法的体现?(B)

    A、解决问题(confrontationorproblemsolving) B、妥协(compromise)

    C、强迫方式(forcingmode) D、撤退(withdrowal)

    5、项目中的小组成员要同时离开公司,项目经理首先应该(A)。

    A、实施风险计划 B、招募新员工

    C、与人力资源经理谈判 D、修订计划

     

    • 问答题
    1. 一个软件项目团队中一般有哪些人员角色?

    答:项目经理、架构分析师、系统分析师、DBA、程序开发人员、测试人员、系统工程师、质量管理人员

    1. 举例说明影响项目选择沟通方式方法的因素。

    答:项目执行过程中,沟通方式和方法非常重要,对于项目管理而言,绝大部分工作就是在进行与不同干系人之间的沟通来推进进度、解决问题,不同的场景可使用不同的沟通方式达到最佳效果。

    比如,在与用户进行项目进度的沟通,可以采用周例会等形式以正式的沟通方式来进行,这样效果较好且有较强的约束力;对于阶段性的交付成果,最好能够采用评审的方式来进行沟通确认,做到结果、问题、后续跟进等细节均较为明确;在与团队成员沟通,展开团队建设的或者解决团队成员冲突的时候,通常可以采用非正式沟通的方式,由于该种方式氛围一般较为轻松,反而能够取得更好的沟通效果。

     

    十七章项目结束过程

     

    • 填空题
    1. 项目目标已经成功实现,可交付成果已经出现;或者项目无法继续进行,这时项目可以  终止  了。
    2. 项目结束过程包括制定结束计划完成收尾工作项目最后评审
    3. 是否在预算成本内完成项目、是否实现目标、是否达到项目客户的期望等都是检验项目成功与失败的标准。
    • 判断题
    1. 有大量文件说明就能保证项目成功。(   X    )
    2. 项目验收过程是甲方对乙方交付的产品或服务进行验收检验,以保证它满足合同条款的要求。(    √   )
    3. 项目计划中确定的可交付成果已经出现,项目的目标已经成功实现时,可终止项目。(   √ )
    4. 项目没完成时,不能终止项目。(X)
    5. 一个项目的交付验收,意味着项目的结束。(√)
    6. 只有项目成功完成了,才说明项目结束了。(X )
    7. 项目经验教训总结是项目结束的一个重要输出。(X )
    8. 当一个项目的目标已经实现,或者明确看到目标已经不可能实现时,项目就应该终止。(√)
    9. 项目的最后评审是不必要的。(X)
    • 选择题
    1. 客户接受项目的交付结果之前,项目经理应该做什么?(A)
    1. 检查交付结果的质量
    2. 修改合同款项
    3. 开具项目完成的发票
    4. 给项目成员分配新的项目
    1. 不包括在项目验收过程中的是(D)。
    1. 完成项目收尾工作
    2. 项目成果评价
    3. 准备项目验收材料
    4. 项目总结
    1. 软件项目收尾工作应该做的事情不包括(A)。
    1. 人员角色选择
    2. 范围确认
    3. 质量验收和产品交付
    4. 费用决算和项目文档验收
    1. 下列除了哪项,其他都可以是项目终止的条件?(D)
    1. 项目计划中确定的可交付成果已经出现,项目的目标已经成功实现
    2. 项目已经不具备实用价值
    3. 项目由于各种原因而导致无限期拖长
    4. 项目需求发生了变化
    1. 下列不是项目成功与失败的标准是(D)。
    1. 是否实现目标
    2. 可交付成功如何
    3. 是否达到项目客户的期望
    4. 项目人数庞大
    1. 在项目的末期,与卖方的合同还有尚未解决的索赔,项目经理(D)。
    1. 可能将合同收尾工作转交给其他人员
    2. 通过审计来澄清索赔原因
    3. 不能进行收尾工作
    4. 进行合同收尾,合同收尾之后,可能采取法律行动
    1. 项目接近结束的时候,如果客户希望对项目范围进行大的变更,项目经理应该如何做?(B)
    1. 进行变更
    2. 告诉客户变更带来的影响
    3. 拒绝变更
    4. 不理会
    • 问答题
    1. 简述甲方合同的验收过程和合同终止过程。

    合同验收过程:

    最后验收过程是甲方对乙方交付的产品或服务进行最后的验收检验,以保证它满足合同条款的要求。甲方具体活动描述如下:

    1. 根据需求(采购)资料和合同文本制定验收清单。
    2. 组织有关人员对验收清单及验收标准进行评审。
    3. 根据验收清单及验收标准制定验收计划,并通过甲乙双方的确认。
    4. 甲乙双方执行验收计划。
    5. 处理验收计划执行中发生的问题。
    6. 编写验收报告。
    7. 双方确定验收问题处理计划,并下达给项目经理执行。
    8. 双方签字认可,完成验收。

    合同终止过程:

    当项目满足结束条件,合同管理者应该及时宣布项目结束,终止合同的执行,并通过合同终止过程告知各方企业合同终止。甲方具体活动描述如下:

    1. 按照企业文档管理规范将相关合同文档归档。
    2. 合同管理者向有关人员通知合同终止。
    3. 起草项目总结报告。

    在项目的末期,与乙方的合同如果还有尚未解决的索赔,项目经理可以在合同收尾之后,采取法律行动。

     

    1. 项目收尾时应该完成哪些任务?
    1. 范围确认 。项目接收前,重新审核项目成果,检验项目的各项工作范围是否完成,或者完成何种程度,最后双方确认签字。
    2. 质量验收。质量验收是控制项目最终质量的重要手段,依据质量计划和相关的质量标准进行验收,对不合格的不予接收。如果验收人员在审查与检测时发现工作成果存在缺陷,则应当视问题的严重性与开发商协商,找出合适的处理措施。如果工作成果存在严重缺陷,则退回给开发商。开发商应当给出纠正缺陷的措施,双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来了损失,应当按合同约定对承包商做出相应处罚。如果工作成果存在轻微缺陷,则开发商给出纠正措施后由双方协商是否需要第二次验收。项目质量验收看起来属于事后控制,但它的目的不是为了改变那些已经发生的事情,而是试图抓住项目质量合格和不合格的精髓,以使将来的项目质量管理能从中获益。项目质量验收不仅仅在项目完成后进行,还包括对项目实施中各个关键点的质量评估。
    3. 产品交付。当所有的工作成果都通过验收后,乙方向甲方提交最终产品,具体活动描述如下:

    ①乙方依据合同要求对提交的产品进行检查,检查内容包括产品名称、产品版本、产品提交介质、产品提交数量、产品提交形态等。

    ②乙方按照合同规定的产品提交方式将产品提交给用户。

    ③乙方负责完成《产品提交说明》中双方的签字,表明项目正式接收。正式接收文件是由项目发起人或客户签发的表明他们接受项目产品的文件。

    ④乙方将最终结果通知项目决策者、项目管理者及财务等有关人员。

    1. 费用决算。费用决算是指对从项目开始到项目结束全过程所支付的全部费用进行核算,并编制项目决算表的过程,财务人员负责支付合同余款。
    2. 项目文档验收。收尾阶段需要花时间来汇集项目的文件,检查项目过程中的所有文件是否齐全,然后进行归档以供将来使用,为企业提供一个项目准确的历史。
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  • 软件项目管理案例教程 第4版 课后习题答案

    万次阅读 多人点赞 2019-11-30 01:18:05
    软件项目管理案例教程 第4版 课后习题答案 第一章 一、填空题 1.敏捷模型包括(4)个核心价值,对应(12)个敏捷原则。 2.项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾...
  • 1、项目干系人: 每个项目的关键干系人除客户用户外,还包括如下一些人。 (1)项目经理:负责管理项目的人。...(7)项目管理办公室(Project Management Office,PMO) 2、PMO的一些关键特征: (1
  • 小任老师帮你梳理软考信息系统项目管理师考试重点、难点。2020年下半年成功预测案例分析三题中的二道题。 2019年下半年成功预测案例分析三题中的二道题,论文成功预测:沟通管理。  2018年下半年成功预测案例...
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  • ·电子政务概念:指政府机构在其管理和服务职能中运用现代化信息技术,实现政府组织结构工作流程的重组优化,超越时间。空间部门分割的制约,建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。 ·电子政务...
  • 【信息系统项目管理师】2019下半年信息系统项目管理师考试案例分析
  • 【信息系统项目管理师】2019上半年信息系统项目管理师考试案例分析
  • 【信息系统项目管理师】2014下半年信息系统项目管理师考试案例分析
  • 系统集成项目管理工程师

    千次阅读 2011-08-20 11:15:07
    系统集成项目管理工程师是信息产业部人事部举办的软考中新增开的一门考试。软考全称全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试,这门新开的系统集成项目管理工程师分属该考试“信息系统”专业
  • 一、项目背景 当今社会已步入了一个全新的信息时代, 人类的每个活动都“信息” 紧密的联系在一起,小至个人的 衣食住行,大及各个组织,单位之间的商务贸易,甚至国际间的交流, 合作都依于信息的传播与发 ...
  • 项目质量管理之持续改进

    千次阅读 2017-12-05 15:24:33
    持续改进(Continual improvement),也叫持续改善(Kaizen),最初是一个日本管理概念,指逐渐、连续地增加改善,是日本持续... 持续改进的关键因素是:质量、所有雇员的努力、介入,自愿改变沟通。提出持续改...
  • 一、上午场-系统集成项目管理基础知识 考试时间为150分钟,笔试,选择题 二、下午场-系统集成项目管理应用技术(案例分析) 考试时间为150分钟,笔试,问答题
  • 软件项目管理案例复习题

    万次阅读 2020-03-27 09:36:51
    项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾过程 5个过程组。 、搬家属于项目。(√) 、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。(×...
  • 系统集成项目管理工程师考试-项目管理部分大全 赵冲 系统集成项目管理工程师...
  • 项目管理师考试

    2018-11-30 10:20:08
    项目管理方面:项目整体管理、项目进度管理、项目质量管理 项目管理中的一般知识:项目立项、招投标、合同与采购管理、项目整体管理、项目范围管理、项目成本管理 项目进度管理、项目质量管理、项目人力资源管理、...

空空如也

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工程项目管理的质量和安全案例